Korta och stabila genomloppstider

Transkript

1 2003:256 CIV EXAMENSARBETE Korta och stabila genomloppstider En studie gjord på PW2000TEC vid Volvo Aero Corporation ANNA ELFGREN CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell logistik 2003:256 CIV ISSN: ISRN: LTU - EX / SE

2 Förord Förord Höstterminen 1997 började jag mina universitetsstudier vid Luleå Tekniska Universitet. Därefter har jag studerat i Spanien, lärt mig tyska i Hamburg, rest runt jorden samt bott och studerat drygt tre år i Luleå. Jag har äntligen nått slutet av min civilingenjörsutbildning inom maskinteknik och har avslutat examensarbetet inom ämnesområdet logistik vilket omfattar 20 poäng. Arbetet har pågått från mars till augusti Examensarbetet är utfört på Volvo Aero i Trollhättan och målet med examensarbetet var att studera ett produktionsflöde och ge förslag på åtgärder för halvering av ledtiden för en specifik detalj. Genom logistikstudier i Luleå och Spanien har jag lärt mig mycket men under dessa månader på Volvo Aero har jag fått en djupare förståelse för logistik. Jag har dessutom haft väldigt roligt och alla jag kommit i kontakt med har varit mycket tillmötesgående och hjälpsamma. Jag vill tacka alla som på ett eller annat sätt hjälpt mig under arbetets gång. Speciellt skulle jag vilja tacka följande: David Landgren, verksamhetsutvecklare och handledare på Volvo Aero, som lagt ner mycket tid och engagemang runt examensarbetet, alltid funnits till hands samt lärt mig mycket om logistik. Rolf Forsberg, handledare vid Luleå Tekniska Universitet, som speciellt hjälp mig med det vetenskapliga angreppssättet men även kommit med andra värdefulla tips och åsikter. Roger Grindeland, Lena Purjé, Jan-Olav Ahlsén och Christian Holmgren på Volvo Aero. Dessa har bidragit med värdefull information genom frekventa möten. Alla som tagit sig tid för intervjuer och brainstorming övningar. Till dessa hör operatörer i avdelning 9852 samt andra som jobbar inom flödet. Linda Svensson, produktplanerare, som korrekturläst rapporten, gett mig information om logistik på företaget, varit ett ständigt bollplank och dessutom blivit en nära vän. Lena Waern som hjälpt till med alla typer av praktiska problem. Andreas de Haan som alltid funnits till hands för diskussioner, kommit med bra idéer samt korrekturläst rapporten. Alla övriga som på ett eller annat sätt hjälpt mig med arbetet eller bidragit till att halvåret på Volvo Aero blev mycket trevligt! Trollhättan Anna Elfgren

3 Sammanfattning Sammanfattning Företag har under senare år förstått vikten av att ha en fungerande logistikfunktion. Logistik är ett mycket vitt begrepp och innefattar många ämnesområden av vilka ledtid (genomloppstid) är ett. Detta är ett begrepp som blivit aktuellt och det finns förståelse för att det går att spara mycket pengar genom att korta ledtiden och på så sätt minska antalet produkter i arbete (PIA). Detta examensarbete har utförts vid svetsavdelningen, avdelning 9852, vid Volvo Aero Corporation i Trollhättan och behandlar ledtiden för detaljen Svetskomplett PW2000TEC. Fokus har satts på att korta och stabilisera väntetiden då denna utgör den allra största delen av den totala ledtiden. Syftet med examensarbetet var att minska kapitalbindningen genom att minska PIA. Målet var att analysera produktionsflödet för detaljen och komma med förslag på åtgärder för att halvera ledtiden från 54 dagar till 27 dagar. För att komma fram till var i flödet de långa väntetiderna fanns har undersökningar i affärssystemet SAP/R3 gjorts. Genom dessa har det framgått var i flödet de långa väntetiderna finns. Genom intervjuer, brainstormingövningar och iakttagelser har sedan orsaker till de långa väntetiderna kartlagts. Det finns generella orsaker som gäller för hela flödet, men även orsaker som bara gäller väntetiden före specifika operationer. Svetskomplettens flöde är mycket komplext och detaljen lämnar den egna avdelningen ett flertal gånger. Dessutom konkurrerar den i många arbetsstationer med andra produkter. Det är därför mycket viktigt att planeringen fungerar och kommuniceras på ett bättre sätt än i dagsläget. Detta anses vara en av de störst bidragande orsakerna till långa ledtider. För många ordrar startas upp och på så sätt finns det för många produkter i arbete. Under examensarbetets gång har PIA minskats och väntetiderna har på så sätt kortats. De huvudsakliga förslag på åtgärder som ges är att bryta ner planeringen i mindre delar och ge operatörerna i avdelningen ansvar för delar av planeringen. Dessutom ges förslag på hur planeringstavlan skulle kunna se ut för att öka informationen och förbättra planeringen. Därutöver framhävs vikten av att alla är delaktiga i ett förbättringsarbete för att uppnå en framgångsrik förändring.

4 Abstract Abstract During the last years companies have realized the importance of working with logistics. Logistics is a wide subject that includes a great number of different areas. One of them is lead time. There is a lot of money to be saved if the lead time is reduced and the number of work in process (WIP) is decreased. This master thesis is carried out at the weld division, division 9852, at Volvo Aero Corporation in Trollhättan and considers the lead time for the product PW2000TEC. The work was focussed on reducing and stabilize the waiting time because it constitutes the majority of the total lead time. The purpose of the master thesis is to decrease the WIP (work in process) and in that way release capital. The goal is to analyse the flow for the detail and give suggestions that could reduce the lead time from 54 to 27 days. To find out where in the flow the long waiting times are, surveys in SAP/R3 has been done. Through those it has been established before which operations there is a long waiting time. Through interviews, brainstorming exercises and observations the causes to the long lead time was mapped. There are reasons that concern the whole flow but there are also reasons only regarding specific operations. The flow of PW2000TEC is very complex and the detail leaves the weld department a number of times. Furthermore it competes with other products in other work centres. Therefore it is very important that the planning works and is communicated in a better way then it is today. This seems to be one of the largest reasons to the long lead times. Too many orders are put in the flow and the WIP is too many. During the time of this master thesis the WIP has been decreased an in that way the lead times has shortened. The main suggestions that have been given are to divide the planning into smaller areas and give the operators responsibility for parts of the planning. Moreover suggestions are given regarding changing the layout of the planning board to increase the information and improve the planning. In addition, the importance of all being a part of the changing process is highlighted.

5 Innehållsförteckning Innehållsförteckning 1 INLEDNING BAKGRUND OCH PROBLEMBESKRIVNING Ledtid, väntetid, operationstid och ställtid SYFTE MÅL AVGRÄNSNINGAR METOD FORSKNINGSANSATS KVALITATIV OCH KVANTITATIV FORSKNING SEX SIGMA METODER FÖR DATAINSAMLING Metoder som används i Sex Sigma Intervjuer Brainstorming Benchmarking Övriga datainsamlingsmetoder RELIABILITET OCH VALIDITET TEORI LOGISTIK Materialadministration Produkter i arbete, PIA Planering och styrning Produktionssystem (layout) Batcher Flaskhalsar LEDTID Tid som styr- och konkurrensmedel Samband mellan produktivitet och kvalitet Flexibilitet LOGISTIKFILOSOFIER Just In Time (JIT) Lean Produktion OFFENSIV KVALITETSUTVECKLING Låt alla vara delaktiga Skapa helhetsbild ATT ARBETA MED FÖRÄNDRINGSARBETE THE VOLVO WAY VERKSAMHETSBESKRIVNING VOLVO AERO CORPORATION (VAC) TILLVERKNING AV TEC (TEC-FLÖDET) Produkter Planering Beställning av ingående material Kunder och lager AVDELNING 9852, SVETSEN Produkter Planering Operationslistan Kvalitetsproblem Maskiner och arbetsstationer ANDRA AVDELNINGAR I SVETSFLÖDET Gemensamma resurser Övriga påverkande avdelningar EMPIRI... 36

6 Innehållsförteckning 5.1 DATA FRÅN UNDERSÖKNINGAR I SAP/R Undersökningar i SAP/R Data från första undersökningen Data från andra undersökningen Data från tredje undersökningen Sammanslaget resultat från hela undersökningsperioden FLÖDESVANDRING OCH PROCESSFLÖDESANALYS INTERVJUER Operatörer och kontrollanter i avdelning Personer från andra avdelningar i svetsflödet Planerare i 9852 samt övergripande produktplanerare BRAINSTORMING BENCHMARKING Intern benchmarking Extern benchmarking ANALYS GENERELLA ORSAKER TILL LÅNGA VÄNTETIDER Planering Inställning Materialbrist Taktning Kvalitetsproblem Flexibilitet Prioritering Batchning SPECIFIKA ORSAKER PER OPERATION TILL LÅNGA VÄNTETIDER PROCESSFLÖDESANALYS ATT ARBETA MED FÖRBÄTTRINGSARBETE LOGISTIKFILOSOFIERNA JIT OCH LEAN PRODUKTION SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER REKOMMENDATIONER TILL SVETSAVDELNINGEN Nedbruten planering Layout av planeringstavlan Samplanering Sluta batcha och jobba med ställtidsreduktion Kommunikation, delaktighet och inställning Förändring i operationslistan Skapa avtal med påverkande avdelningar i svetsflödet Rekommendationer för enskilda operationer IAKTTAGELSER OCH REKOMMENDATIONER GÄLLANDE HELA TEC-FLÖDET Skiftformer Skapa helhetssyn Inrapportering i SAP R/ RESULTAT AV REKOMMENDATIONER REDAN PLANERADE ÅTGÄRDER I AVDELNING FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING DISKUSSION VALIDITET OCH RELIABILITET REFERENSER... 79

7 Kapitel 1 Inledning 1 Inledning Detta kapitel beskriver projektets bakgrund, syfte och mål samt ger en sammanfattning av problembeskrivningen. Dessutom anges vilka avgränsningar som finns. 1.1 Bakgrund och problembeskrivning Ämnet logistik är ett relativt nytt begrepp inom industrin. På Volvo Aero Corporation är det först under de 15 till 20 åren som fokus har satts på att förenkla flöden, minska PIA (produkter i arbete) samt korta ledtiderna. Flygindustrin befinner sig just nu i en lågkonjunktur som följd av terrordåden i New York, kriget i Irak samt SARS-smittan. Detta innebär att företaget måste spara pengar. Detta har gjort att ytterligare fokus satts på att arbeta med logistikfrågor. Pengar kan framför allt sparas genom att minska ledtiderna och på sätt även minska PIA. Det övergripande målet för produktionen på Volvo Aero är att få en 30 % effektivare produktionsapparat år 2006 jämfört med år En viktig del för att nå detta är att skapa kortare ledtider. Strategiskt fokus för fabricerade strukturer och TEC 1 -produktionen (en del av produktionen på Volvo Aero) är för de närmaste åren att sänka genomloppstider, ha en hög leveransprecision och sänka förädlingskostnaden. Som ett led i detta arbete startades ett förbättringsuppdrag: Produktionsstyrning TEC med syfte att analysera flödet och införa åtgärder i TECflödet för att i första hand sänka genomloppstiderna. Ett av förbättringsområdena som identifierades i förbättringsuppdraget var genomloppstider för Svetskomplett PW2000TEC med detaljnummer och det är denna detalj 2 examensarbetet behandlar. Detta är en del i en flygmotor. Tiderna för detaljen var långa och varierade kraftigt. Den genomsnittliga genomloppstiden för Svetskompletten var vid examensarbetets början 54 dagar. Genomloppstiden för hela PW2000TEC var vid samma tidpunkt 110 dagar. De långsiktiga målen som ska var uppnådda år 2006 är en ledtid på 46 dagar för hela PW2000TEC och 16 dagar för Svetskompletten. Under våren har det tillverkats två stycken PW2000TEC i veckan. Det är alltså en relativt låg produktion men tillverkningen är mycket komplex. Detaljen lämnar avdelningen vid ett flertal gånger och det är oerhört höga kvalitetskrav Ledtid, väntetid, operationstid och ställtid Figur 1:1 visar hur ledtid, väntetid, ställtid och operationstid hänger ihop. Varje operation i svetsflödet består av väntetid, ställtid och operationstid. Med väntetid menas i de flesta fall den tiden från att en operation avslutas till tiden då nästa operation påbörjas. Det kan även finnas väntetid efter det att operationen påbörjats men ännu inte avslutats. Ställtiden är den tid det tar att ställa om för en ny operation, till exempel byte av fixtur. Operationstiden är 1 TEC = Turbine Exhaust Case. Detta är en motorkomponent. 2 I detta arbete avses produkt och detalj vara detsamma. 1

8 Kapitel 1 Inledning den tid det tar att utföra operationen. Detta examensarbete fokuserar på väntetider eftersom väntetiden står för en mycket stor del av den totala ledtiden. Figur 1:1 Sambandet mellan väntetid ställtid och operationstid. 1.2 Syfte Syftet med arbetet är att spara pengar genom att minska PIA. Genom att halvera ledtiden för svetskompletten kommer 2 miljoner kronor att sparas i minskat PIA. 1.3 Mål Analysera produktionsflödet för Svetskomplett PW2000TEC och ge förslag på åtgärder som syftar till att halvera genomloppstiden (från 54 till 27 dagar). I den mån det är möjligt skall förbättringspotentialen till förkortad genomloppstid för respektive förslag framgå. Målet har satts i samråd mellan examensarbetare och handledare på Volvo Aero. 1.4 Avgränsningar Endast detaljen Svetskomplett PW2000TEC med detaljnummer kommer att undersökas. Vikten läggs på att ge förslag till reducerade väntetider och kötider, inte operationstider. 2

9 Kapitel 2 Metod 2 Metod Detta kapitel ska ge läsaren en uppfattning om de metoder som valts för att uppfylla målet. 2.1 Forskningsansats Induktiv och deduktiv ansats beskriver två alternativa arbetssätt som teoriproduktionen kan bedrivas på. Om forskaren arbetar deduktivt kan sägas att bevisandets väg följs. Ett deduktivt arbetssätt kännetecknas av att forskaren utifrån allmänt vedertagna principer och befintliga teorier drar slutsatser om enskilda företeelser. Ur den redan befintliga teorin härleds hypoteser som sedan empiriskt prövas i det aktuella fallet. (Patel och Davidson, 1994) Det omvända förhållandet gäller om forskaren arbetar induktivt. Forskaren kan då studera forskningsobjektet, utan att först ha förankrat undersökningen i en tidigare vedertagen teori, och utifrån den insamlade informationen, empirin, formulera en teori. Risken är att forskaren egentligen inte vet något om teorins generalitet, eftersom den baserar sig på ett empiriskt underlag som är specifikt för en speciell situation. (ibid) Detta arbete kan sägas ha en deduktiv ansats eftersom allmänt vedertagna principer och befintliga teorier inom bland annat logistik har använts för att dra slutsatser om hur ledtiden kan halveras vid tillverkning av PW2000TEC på svetsavdelningen 9852, Volvo Aero. 2.2 Kvalitativ och kvantitativ forskning Beteckningarna kvalitativ och kvantitativ syftar på hur informationen bearbetas. Vid kvantitativ forskning används statistiska bearbetnings- och analysmetoder. Vid kvalitativ forskning används verbala analysmetoder. De båda inriktningarna framställs ofta som om de är helt oförenliga vilket knappast är fallet i praktiskt forskningsarbete. (Patel och Davidson, 1994) Kvalitativa metoder innefattar insamling av data från skriven text och verbal information, till exempel litteraturstudier och intervjuer. Dessa metoder kännetecknas av flexibilitet och deras styrka är att de kan ge en helhetsbild av ett problemområde samt att sammanhang inom området kan klargöras och tolkas. Nackdelen är att det för tolkningen inte finns ett givet facit, olika personer kan dra olika slutsatser från samma datamaterial. (Holme och Solvang, 1997) De kvantitativa metoderna samlar in data i form av siffror eller andra graderbara variabler, till exempel insamling för statistisk databehandling. Dessa metoder är ofta på förhand strukturerade och standardiserade. Styrkan är att få tolkningsmöjligheter ges till insamlat material. Svagheten är att materialet genom sin styrda insamlingsform blir av översiktlig karaktär och inte alltid kommer åt de verkliga problemområdena. (ibid) I detta arbete har både kvalitativa och kvantitativa metoder använts. Intervjuerna och litteraturstudien samt brainstormingen har varit av kvalitativ art medan mätningen av ledtiderna i SAP/R3 och analysen av dessa data varit av kvantitativ art. 3

10 Kapitel 2 Metod 2.3 Sex Sigma På Volvo Aero används Sex Sigma metodiken vid förbättringsarbeten och även detta examensarbete har följt denna metodik. Nedan följer en presentation av Sex Sigma. Begreppet Sex Sigma introducerades vid Motorola under 1980-talet som namn på deras förbättringsprogram med fokus på reduktion av oönskad variation. Det finns åtskilliga exempel på där företag tagit ett strategiskt initiativ för att skapa förbättrad lönsamhet genom att reducera variationer i organisationens processer genom att driva Sex Sigma program. Oönskad variation är en mycket stor källa till kostnader och missnöjda kunder. Genom att eliminera, eller åtminstone minska variationen i parametrar som påverkar egenskaper som är viktiga för kunden kan resultatförbättringar åstadkommas. (Bergman och Klefsjö, 2001) Sigma står för standardavvikelsen och Sex Sigma innebär att det bara görs misstag vid ytterst enstaka tillfällen. (3,4 misstag per en million tillfällen). (Chowdhury, 2003) Sex Sigma är inte förbättring för förbättringens skull, utan ekonomisk vinst för företaget. Sex Sigma bör användas i processer för att reducera problem, vilket kan vara viktigt för att lyckas med Lean Produktion 3 (beskrivs i kapitel 3). (Breyfogle et al, 2001) Målet för Sex Sigma är en mätbar reduktion av oönskad variation, som innebär en kostnadsreduktion eller förbättrad kundtillfredsställelse. Reduktion av variation kan också leda till förbättrad leveranssäkerhet. Sex Sigma är ett angreppssätt som koncentrerar sig på att reducera ledtider och reducera defekter. Förbättring inom dessa områden medför ofta kostnadsreduktioner. (Pande och Holpp, 2002) och (Bergman och Klefsjö, 2001) För att uppnå Sex Sigma krävs förändringar inom företaget. Det krävs att ledningen är engagerad i Sex Sigma arbetet och att det genomsyrar hela verksamheten. Eftersom Sex Sigma påverkar det sätt saker görs i företaget måste en kulturell förändring göras. Som när det gäller alla typer av förbättringsprogram är det av stor vikt att alla medarbetare är delaktiga även i ett Sex Sigma arbete. Det är viktigt att nyckelpersoner inom företaget får leda Sex Sigma uppdrag.(bergman och Klefsjö, 2001), (Brue, 2002) och (George, 2002) Det är viktigt att veta att Sex Sigma fokuserar på en viktig del av kvalitetsförbättring men det finns områden som inte tas med. Sex Sigma är bara en del av kvalitetsutvecklingen. (Bergman och Klefsjö, 2001) 3 Lean Production innebär att företagets resurser ska användas så effektivt som möjligt. 4

11 Kapitel 2 Metod DMAIC Med målet fastlagt ger Sex Sigma ett systematiskt arbetssätt att åstadkomma de nödvändiga förbättringarna. Kärnan utgörs av en arbetsgång för förbättringsarbete: 1. Definiera problemet Define 2. Mäta Measure 3. Analysera Analyse 4. Förbättra Improve 5. Styra Control Namnet DMAIC kommer från de engelska ordens initialer. (Bergman och Klefsjö, 2001) I den första fasen, identifiera problemet, klargörs målen. I följande fas, mäta, samlas data. Verktyg som processkartläggning och paretodiagram används. I analysfasen, den tredje fasen, undersöks insamlad data och möjliga problem undersöks. I fasen förbättra elimineras problemen och i styrfasen låses fördelarna. (George, 2002) Till fördelarna med DMAIC hör att mätningar måste göras. Det kan inte antas att problemet förstås, utan allt måste bevisas med fakta. Dessutom måste alltid roten till problemet verifieras med hjälp av faktaunderlag. Ofta måste gamla vanor brytas och kreativa lösningar genereras. (Pande och Holpp, 2002) Till denna arbetsgång är olika arbetssätt och verktyg knutna. De verktyg som använts i detta arbete är: Processflödesanalys Paretodiagram Datainsamling Fiskbensdiagram Sambandsdiagram Styrdiagram I kapitel 2.4 finns en kort beskrivning av dessa sex verktyg. För mer information om dessa, se Breyfogle et al (2001), Bergman och Klefsjö (2001) och Magnusson et al (2000). På Volvo Aero följs arbetsgången DMAIC. För mer information om Sex Sigma på Volvo Aero se (Volvo Aero, Dmaic Improvement Process, Internt material, VAC) Sex Sigma i det här arbetet Det här arbetet följer Sex Sigma metodiken. Alla faser kommer inte att genomföras på grund av att det inte fanns tid till detta. Arbetet kommer att fortlöpa som ett VU-uppdrag 4 efter det att examensarbete avslutats. Examensarbetet innehåller faserna definiera, mäta, analysera och den första delen av fasen förbättra, det vill säga förbättringsförslag ges men inga åtgär- 4 VU = Verksamhetsutveckling. Detta innebär att ett förbättringslag på VAC kommer att slutföra arbetet. 5

12 Kapitel 2 Metod der kommer att införas. Examensarbetaren har under hela perioden jobbat tillsammans med de personer som kommer att slutföra fasen förbättra. Efter faserna mäta och analysera görs presentationer där uppdragsgivare och andra intressenter lyssnar och kommer med idéer och synpunkter. 2.4 Metoder för datainsamling Nedan följer en beskrivning av de metoder som använts för insamlandet av data Metoder som används i Sex Sigma Här följer en kort beskrivning av processflödesanalys, paretodiagram, fiskbensdiagram, sambandsdiagram datainsamling och styrdiagram. Flödesvandring och Processflödesanalys För att få en uppfattning om flödet av PW2000TEC inom svetsflödet görs en flödesvandring. Detta innebär en vandring samma väg som en detalj går. Detta ger en mycket god inblick i flödet och är användbart då en processflödesanalys ska göras. Processflödesanalys är en metod för att dokumentera aktiviteter detaljerat, kompakt och grafiskt som underlag för att bättre förstå processen och för att tydliggöra potentiella processförbättringar. För att beskriva och analysera processer och verksamheter används olika slags scheman och diagram. Följande symboler används vid en processflödesanalys: Operation Transport Kontroll Lagring Uppehåll Figur 2:1. Förklaring av symboler som används i processflödesanalysen. Med en operation avses en processaktivitet som på ett eller annat sätt förädlar ett insatsmaterial. Transport innebär att objektet förflyttas mellan olika platser. Kontrollaktiviteten undersöker och verifierar resultatet av någon annan aktivitet. Lagring innebär att produkten ligger i lager eller förråd i väntan på en operation eller kontrollaktivitet. Uppehåll avser den tid då produkten väntar före eller efter en operation, den så kallade väntetiden. (Olhager, 2000) Processflödesanalysen görs för att få en klar bild över flödet. Den togs fram genom flödesvandring, samtal med produktionstekniker och planerare i avdelningen samt studie av operationslistan 5. 5 En lista på operationsföljden samt ingående komponenter, operationstider samt workcenter. 6

13 Kapitel 2 Metod Paretodiagram Detta diagram är till stor hjälp för att se i vilken ordning problemen skall angripas. Ofta visar paretodiagrammen att ett mycket litet antal feltyper svaras för en stor del av det totala kostnaden för kvalitetsbrister. (Bergman och Klefsjö, 2001) Fiskbensdiagram Denna typ av diagram används för att bena ut orsakerna till problemet. I diagrammet beskrivs först grovt vilka typer av orsaker som kan tänkas ge det observerade problemet. Därefter arbetas koncentrerat med en av dessa grovt beskrivna orsaker och undersöker denna mer detaljerat. (Bergman och Klefsjö, 2001) I det här arbetet användes fiskbensdiagram för att strukturera upp alla information som genererats. Sambandsdiagram Detta visar hur en faktor varierar beroendet på värdet av en viss variabel. Ofta är det många parametrar som påverkar den intressanta egenskapen och i dessa fall bör en hel serie av sambandsdiagram ritas. (Bergman och Klefsjö, 2001) Datainsamling Insamling av data, faktaunderlag är ett av de viktigaste stegen i ett program för kvalitetsförbättringar. Det är viktigt att ha ett ordentligt beslutsunderlag som belyser den aktuella frågan. Det är viktigt att syftet med datainsamlingen är klart. (Bergman och Klefsjö, 2001) Styrdiagram Det är viktigt att illustrera data grafiskt. Ofta förenklas då tolkningen av resultatet. Ett av de mest användbara presentationssätten då är styrdiagram, som visar förändringen eller utfaller som funktion av tiden. (Bergman och Klefsjö, 2001) Intervjuer Intervjuer bör användas när det inte föreligger svarsalternativ utan det finns många möjliga sätt att svara på, och ämnet är av sådant slag att det är att det är lämpligt att följa upp svaren med ytterligare frågor. Metoden är också bra när känsliga frågor tas upp. Sådana frågor fordrar förtroende mellan intervjuaren och uppgiftslämnare, vilket är svårare att åstadkomma vid en skriftlig undersökning. (Andersen och Scwencke, 1998) En bra intervju utmärks bland annat av att intervjuaren ställer enkla och raka frågor och får innehållsrika svar. Om det är intressant att försöka förstå människors sätt att resonera eller reagera, eller av att särskilja eller urskilja varierande handlingsmönster, så är en kvalitativ studie rimlig. (Trost, 1997) För att undvika att en fråga missuppfattas av alla intervjuade kan en pilotintervju göras. Detta innebär att efter den första intervjun gås frågorna igenom igen för att vara säker på att de inte kommer att missuppfattas. (Holme och Solvang, 1997) 7

14 Kapitel 2 Metod Några åhörare ska inte finnas vid intervjutillfället, miljön ska vara så ostörd som möjligt. Dessutom ska den intervjuade känna sig trygg i miljön. De flesta platser har både för- och nackdelar. Oavsett var intervjun sker så är det viktigt att det i anslutning till analys av materialet resoneras kring vilken inverkan lokalen kan ha haft på trovärdigheten hos data. (Trost, 1997) Vilka individer som ska medverka i undersökningen avgörs i första hand av det preciserade problemet. Handlar det preciserade problemet om en specifik grupp individer måste naturligtvis dessa ingå i undersökningen. De intervjuade måste informeras om undersökningens syfte och vad deras medverkan kommer att innebära. (Patel och Davidson, 1994) Intervjuare bör sträva efter att ställa direkta, enkla och raka frågor. Detta blir lättare om den som intervjuar är väl förberedd och har tänkt igenom vad som är intressant att fråga om. (Trost, 1997) Brainstorming För att en organisation ska bli framgångsrik gäller bland annat att på ett effektivt sätt ta vara på den kreativitet som finns i organisationen bland medarbetarna. Ett arbetssätt som stimulerar kreativitet är brainstorming. Arbetssättet är speciellt användbart i följande situationer: Vid idétorka. En lösning på ett problem kan inte logiskt resoneras fram. Information och kunskap om ett problem är spridda på flera personer. (Klefsjö et al, 1999) Brainstorming innebär att idéer arbetas fram gemensamt, genom fri association. Det är viktigt med en accepterande miljö i gruppen, alla är lika viktiga. Varje enskild gruppmedlem måste få tillfälle att komma fram med sina synpunkter. Det får inte förekomma negativa kommentarer till idéerna. Ingen får känna att en idé är dum, alla idéer är viktiga. (Andersen och Schwencke, 1998) Tanken med brainstorming är att gruppmedlemmarna ska inspirera varandra och att en persons idé inspirerar de andra gruppmedlemmarna till fler idéer. Det är bra att ha en handledare för arbetet som inte själv deltar med idéer, utan har till uppgift att se till att gruppmedlemmarna håller sig till ämnet. Det kan även vara värdefullt med en sekreterare som enbart har till uppgift att skriva ner idéerna. (Klefsjö et al, 1999) Arbetsgång: Skapa en grupp på förslagsvis fyra till åtta personer. Det är bra om gruppen innehåller personer vars kunskap är varierande. Skapa en bra arbetsplats där alla kan se vita tavlan. Utse en arbetsledare och en sekreterare. Starta med en klar och tydlig problemformulering. Under arbetsgång ska handledaren se till att följande regler följs: 8

15 Kapitel 2 Metod Ingen kritik eller debatt ska förekomma. Det finns inga gränser, ovanliga förslag är bra. Få fram så många idéer som möjligt. Spinn vidare på varandras förslag. Börja bidra med idéer. Gå gärna laget runt så att alla får delta. När idéerna föreslås skriver sekreteraren ner idéerna på vita tavlan. När kreativiteten ebbat ut stoppar arbetsledare arbetet och förslagen diskuteras. (Klefsjö et al, 1999) Benchmarking För att jämföra verksamhet i det egna företaget med verksamhet från andra företag kan benchmarking användas. Detta görs för att ta till sig sådant ett annat företag gör på ett bra sätt och använda det i den egna verksamheten. Benchmarking kan vara både intern och extern. Intern benchmarking innebär benchmarking inom samma organisation medan extern benchmarking innebär att en jämförelse med ett annat företag görs. Benchmarking används för att för att få nya idéer som kan användas inom den egna organisationen. (Slack et al, 1998) Övriga datainsamlingsmetoder Även andra, mindre formella metoder, har använts för att samla relevanta data. Dessa beskrivs nedan. Undersökningar i SAP/R3 För att ta reda på hur långa ledtiderna är samt vid vilka operationer ledtiderna är som längst har affärssystemet SAP/R3 använts. Frekventa möten med förbättringslag TEC Hösten 2002 startades ett förbättringslag upp som jobbar med att reducera ledtiden samt förbättra leveransprecisionen för hela TEC-flödet. För att bli integrerad med arbetet som bedrivits i det förbättringslaget samt få en helhetssyn av hela flödet och förbättringsarbetet inom detta har medverkan på dessa möten skett samt deltagande i brainstorming i detta forum. Frekventa möten med förbättringslag Svetskompletter 6 Genom direktiv från ovan beskrivna förbättringslag har ett underliggande förbättringslag bildats. Detta förbättringslag jobbar med ledtidssänkning av Svetskompletten. Med detta team, bestående av operatörer, planerare, produktionstekniker samt examensarbetare, har mycket data tagits fram och flödet har analyserats. Medverkan på tavelmöten Under exjobbets gång infördes tavelmöten i avdelning 9852, svetsavdelningen. Mötet sker vid planeringstavlan och äger rum då ett nytt skift börjar och har till uppgift att informera medarbetarna om hur avdelningen ligger till tillverkningsmässigt, vad som har hänt under 6 Produkten det arbetas på i avdelning 9852 kallas svetskomplett. 9

16 Kapitel 2 Metod förra skiftet, om någon operation är speciellt viktig, om en person ska jobba med någon speciell operation med mera. Dessa möten leds av planeraren i avdelningen. Dessutom har det under examensarbetets gång dokumenterats var de olika ordrarna befunnit sig i flödet samt varför en order väntat länge före en viss operation. Se bilaga Reliabilitet och Validitet Med reliabilitet menas att en mätning är stabil och inte utsatt för slumpinflytelser. En mätning vid en viss tidpunkt bör ge samma resultat vid en förnyad mätning. (Trost, 1997) Validitet innebär att undersökningen mäter det den är avsedd att mäta. Det handlar alltså om överensstämmelsen mellan det som avses att mäta och det som i verkligheten mäts. (Patel och Davidson, 1994) Om en fråga vid en intervju inte är reliabel saknar den också validitet men bara för att reliabiliteten är hög behöver inte validiteten vara hög. En fråga kan ge samma svar vid olika tillfällen men ändå inte mäta det den är till för att mäta. (Bell, 1999) Olika åtgärder har vidtagits för att öka validiteten och reliabiliteten i detta arbete. För att öka reliabiliteten vid mätningar i SAP/R3 har jämförelser gjorts med verkstadsordrarna och det visade sig att de tider som anges i SAP/R3 stämmer överens med tiden rapporterad på verkstadsordern (den dokumentation som följer ordern genom flödet). Dessutom har de angivna operationstiderna på operationslistan jämförts med de verkliga operationstiderna för att se om dessa stämmer väl överens. Det finns små variationer men dessa anses försumbara i sammanhanget. För att öka validiteten har två veckor tagits bort för de ordrar som väntade under julledigheten. Dessa två veckor har tagits bort på den operation där ordern stod och väntade. Detta för att få en rättvisande bild över situationen. För att öka reliabiliteten vid intervjuerna användes för jämförbara intervjuer samma intervjuguide. För att öka validiteten vid intervjuerna prövades frågorna på mer insatta personer. Dessutom gjordes en pilotintervju. Vid de mer omfattande intervjuerna fick den intervjuade läsa igenom materialet för att se att allt var korrekt uppfattat. 10

17 Kapitel 3 Teori 3 Teori Kapitlet beskriver den teoretiska utgångspunkt som använts för att uppnå målet med arbetet. 3.1 Logistik What in the world isn t logistics? (George, 2002) Logistik är läran om effektiva materialflöden. (Björnland et al, 2003) Logistik är ett mycket brett område. Följande ämnesområden kan innefattas i begreppet logistik: Prognoser Lagerstyrning Materialadministration Order processen Paketering Transport Lagerlokaler Kvalitet (George, 2002) Nedan följer en genomgång av, för detta arbete, relevanta områden inom logistiken. I kapitel 3.3 beskrivs de japanska logistikfilosofierna Just In Time (JIT) och Lean Produktion Materialadministration Materialadministration är ett synsätt för att tillgodose behovet av integrerad och effektiv administration av material- och produktionsflödet från råvaruleverantör via samtliga led till slutlig konsument av den färdiga produkten. (Storhagen, 2000) Materialadministration omfattar en mängd olika materialstyrningsaktiviteter. Materialadministration är ofta ett effektivt hjälpmedel för att sänka totalkostnader, öka intäkter, frigöra kapital, samt skapa flexibilitet, det vill säga för att bidra till att öka företagets avkastning. Detta görs genom en mängd olika materialstyrningsaktiviteter. (ibid) Produkter i arbete, PIA Produkter i arbete, PIA är benämningen på material och produkter som befinner sig mellan råvaru- och färdigvarulager. Detta omfattar de artiklar som är under bearbetning samt artiklar som ligger som halvfabrikat mellan olika arbetsstationer. Så länge dessa produkter verkligen är i arbete och så länge rätt produkt produceras i förhållande till efterfrågan förorsakar de inga problem. Brister i produktionsstyrning och samordning får däremot snabbt negativa konsekvenser för kapitalbindningen såväl inom produktionen som i färdigvarulagren. Dessutom bidrar det till en dålig leveransservice gentemot företagets kunder. Normalt sker vidareförädling inom produktionen etappvis vid olika maskiner. För att utjämna kapacitetsvaria- 11

18 Kapitel 3 Teori tioner mellan olika maskiner eller för att tillåta kortare stopp kan det finnas buffertlager mellan arbetsstationerna. Ofta är den här typen av lager nödvändiga för att produktionen ska flyta effektivt och smidigt. Det finns dock nackdelar med buffertlager. Även om buffertlagren inte är speciellt stora så kan summan av samtliga sådana lager bli stor. Lagerlös produktion är därför högt prioriterat. (Olhager, 2000) och (Storhagen, 2000) Produkten binder mer och mer kapital ju längre den kommit i flödet och binder som mest kapital då den står som slutprodukt i lager. Kostnaden för kapitalbindning i PIA beror först och främst på kapitalkostnaden. I övrigt finns kostnader för lageryta, materialhanteringsutrustning, personal, försäkring för lagerförda varor med mera. (Olhager, 2000) Planering och styrning Ledtidsreduktion påverkas mycket positivt av planering och styrning. Den övergripande planeringen för varje produkt kallas MPS (Master Production Schedule). Detta används som input för att räkna ner veckobehovet för varje komponent genom att använda ett antal procedurer. Detta kallas Material Requirement Planning (MRP). I detta system beskrivs tiden i veckointervaller. (Browne et al, 1996), (Krajewski och Ritzman, 1999) och (Wedel, 1996) På avdelningsnivå kan en mer detaljerad planering göras. Dessa görs på kortare sikt och fokuserar på hur kapaciteten kan utnyttjas på bästa sätt. Ofta måste operationer göras vid flera olika arbetsstationer. Vid komplexa flöden måste ledningen skapa en planering som ger ett effektivt flöde. (Krajewski och Ritzman, 1999) Ett verktyg för den här typen av planering är Gantt schemat. Detta visar var i flödet varje order befinner sig, det vill säga statusen på jobbet relativt datumet då ordern ska vara klar. Nedan finns ett exempel på hur ett Gantt schema kan se ut. (ibid) Order 17/4 17/4 19/4 20/4 21/4 22/4 23/ Figur 3:1. Exempel på ett Gantt Schema. Fritt från (Krajewski och Ritzman, 1999) Låt oss säga att dagens datum är 19/4. Den lila markeringen indikerar när ordrarna ska tillverkas. Den svarta pilen visar hur långt varje order kommit. Detta visar att order ligger efter planeringen, order ligger precis som den ska och order har inte börjats tillverka ännu. 12

19 Kapitel 3 Teori Utifrån detta schema kan mätningar på prestationen göras. Nedan följer exempel på olika mätningar som kan göras. Tiden ordern befunnit sig i flödet. Antal jobb som har missat leveransdatum. Detta kan anges i antal eller i procent. Det kan också anges med hur många dagar leveransdatumet missades. PIA = Produkter i arbete. Det totala antal produkter som befinner sig i flödet. (Krajewski och Ritzman, 1999) Planeringstavlor i Japan I Japan finns det alltid planeringstavlor i produktionshallarna. Tavlorna kan innehålla följande information: Planerat antal producerade enheter för det aktuella skiftet. Så många enheter som borde ha producerats vi det aktuella skiftet. Så många enheter som faktiskt har producerats vid den aktuella tidpunkten. Differensen mellan antalet enheter som producerats och antalet enheter som borde producerats. I vissa fall redovisas även kvalitetsutfallet. Allt detta ger en signal på om ett bra arbete gjorts. Dessutom förklarar det varför eventuellt övertidsarbete behövs. (Storhagen, 1993) Det är mycket viktigt att inte släppa ut ordrar i högre takt än det finns tillgänglig kapacitet därför att det leder till ökade produkter i arbete. Detta gäller både detaljplanering och huvudplanering. Det är även mycket viktigt att inte släppa ut jobb för att skapa arbete i ett operationsställe. Jobb ska släppas ut för att undvika en eventuell framtida materialbrist som beror på att kunden efterfrågar produkten. Jobb som släpps för att skapa sysselsättning leder till onödig hög kapitalbindning. (Segerstedt, 1999) Prioriteringsregler Om den uppgjorda planeringen inte kan hållas, behövs regler för hur köer som uppstått ska avverkas. Nedan följer några vanliga prioriteringsregler: Prioritering enligt tidsplan: Denna regel fungerar bra så länge som tidsplanens produktionsförutsättningar inte förändras. Först in, först ut: Den order som först kommer till arbetsstationen avverkas först. Kortaste operationstid först: Här avses operationstiden i den aktuella resursen. Minsta orderslack: Slacket motsvarar tillgänglig produktionstid fram till leveranstidpunkt, orderns återstående operationstid. Tidigast färdigdatum. Detta kan avse den aktuella operationen eller hela orderns leveransdatum. (Olhager, 2000) 13

20 Kapitel 3 Teori Planering och styrning i Japan I Japan är planeringen alltid viktig och genomarbetad. På den högsta planeringsnivån arbetas med konjunkturförändringar, marknadsbedömningar med mera. Den planeringen bryts sedan ner. Månadens planerade produktion fördelas så att det tillverkas lika många produkter varje dag. I princip ändras inte månadsprogrammet och definitivt inte dagsprogrammet. (Storhagen, 1993) Det är högt prioriterat att tillverka det antal bilar som är planerat, om det behövs tas övertid ut. I princip är det alltid två skift i Japan. Mellan skiften finns ett glapp för att ge utrymme för underhållsarbete samt ge möjlighet till övertid mellan skiften. (ibid) I Japan väntas det med att ta beslut till så sent som möjligt och när ett beslut tagits görs allt för att genomföra planen. Varje skift inleds med ett möte där dagens program fastställs. Programmet arbetas fram på ett blädderblock i produktionshallen med detaljerad information om hållpunkter för dagen. Dessutom diskuteras produktionsplanen och målen för det aktuella skiftet preciseras. Detta är mycket viktigt för att alla ska hålla sig informerade och känna sig involverade. Om en person varit med och fattat beslut om vad som ska göras under dagen är det mer troligt att han/hon känner sig medansvarig till att det ska uppnås och känner mer ansvar. Även om det inte är möjligt att i detalj påverka produktionsplaneringen så är det informationsutbyte som sker vid dessa möten mycket värdefulla för att samtliga ska inse sin roll och känna sig involverade i företagets verksamhet. Dessutom kan alla vara överens innan beslutet fattas. (ibid) Produktionssystem (layout) Ett sätt att uppnå högt kapacitetsutnyttjande och hög flexibilitet är att utforma produktionssystemet på rätt sätt. Eventuell överkapacitet ska helst placeras i slutet av produktionskedjan för att skapa ett sug genom verkstaden. På så sätt kan ledtiden minska ju längre i flödet produkten kommit och ju högre kapitalbindningen är. Produktionssystemets påverkan på kapitalbindning i material gäller främst produkter i arbete, PIA. En kort ledtid innebär få order på gång samtidigt i produktionen det vill säga liten mängd PIA. Detta åstadkoms genom att skapa så enkla materialflöden som möjligt. Utformningen av produktionssystemet är vanligen anpassad till de produkter som skall produceras. (Olhager, 2000) Batcher En batch 7 är en grupp av flera detaljer. Vilken batchstorlek som är lämplig beror på flexibiliteten i arbetsstationen. Ju kortare ställtiden är, det vill säga ju snabbare en arbetsstation kan byta för att tillverka en annan detalj ju mindre batcher fordras och ju snabbare blir produktionshastigheten. Korta ställtider gör det möjligt att tillverka i kortare serier och att ha en utjämnad tillverkning. Små batcher innebär att buffertarna i förråd, produkter i arbete och lager kan minskas och att flexibiliteten kan ökas. (George, 2002) och (Storhagen, 1993) 7 Batch i detta arbete betyder att flera produkter av samma typ körs efter varandra för att slippa omställningar. Dessa går inte igenom operationen samtidigt. Anledningen till att inte ordet sats använts är för att ordet ska förstås på rätt sätt på Volvo Aero. 14

21 Kapitel 3 Teori Flaskhalsar En flaskhals är en resurs i en produktionskedja som har hög beläggning och är en begränsande resurs. En flaskhals kan vara en maskin vars kapacitet begränsar en hel fabriks produktion. Det kan även vara en specialiserad operatör eller ett verktyg. Beläggningen i en icke-flaskhals bestäms inte av dess egen kapacitet utan av flaskhalsens kapacitet och en förlorad timme i en flaskhals är en förlorad timme i hela systemet. Däremot påverkas inte systemet av en sparad timme i en icke-flaskhals. Flaskhalsarna styr både lagernivåerna och genomströmningen i systemet. (Browne et al, 1996) och (Olhager, 2000) Som tidigare nämnts är det en fördel om flaskhalsarna i produktionssystemet befinner sig tidigt i produktionskedjan och om det finns överkapacitet i den senare delen. På så sätt blir det ett sug genom verkstaden, vilket gör att en order som bearbetas i en operation snabbt kan tas om hand i nästa eftersom nästa resurs har högre kapacitet. För att upprätthålla ett jämnt materialflöde och för att ta upp produktionsstörningar kan det vara bra att använda buffertar. (Olhager, 2000) 3.2 Ledtid Ledtid är ett tidsbegrepp som i olika sammanhang ges delvis olika innebörd. Några generella definitioner är: Den tid som förlöper från det att behovet av en aktivitet eller grupp av aktiviteter uppstår till dess man har vetskap om att aktiviteten eller aktiviteterna har utförts. (Olhager, 2000) Ledtid är den totala tid som förlöper från den tidpunkt när beställningen har gjorts till den tidpunkt när det beställda materialet anländer till mottagaren. (Storhagen, 1995) Ledtiden (=genomloppstiden) för en artikel är från start till färdigtidpunkt av artikeln i fråga, från en strukturnivå till nästa. Ledtiden inkluderar utplock av komponenter, bearbetningstid, kötid etc. (Segerstedt, 1999) Enligt Olhager, 2000 kan ledtiden delas upp i följande tre olika delar. Förråds- eller inköpsledtid vilket är den tiden då ingående material och komponenter ligger i förråd. Produktionsledtid, vilket är tiden från förrådsuttag till inleverans i färdigvarulager eller leverans till kund. Denna del av genomloppstiden omfattar alla produktionsaktiviteter samt även den tid material befinner sig i mellanlager det vill säga den omfattar alla artiklar där bearbetning har påbörjats men där slutprodukten ännu inte är framställd. De produkter som befinner sig i detta stadium benämns vanligen produkter i arbete, PIA. Lagertid, vilket är tiden då slutprodukten befinner sig i ett färdigvarulager före leverans till kund. (Olhager, 2000) Produktionsledtiden kan i sin tur delas in i ett antal steg, där varje produktionssteg har sin egen ledtid. Produktionsledtiden behöver inte vara summan av alla produktionsstegs indivi- 15

22 Kapitel 3 Teori duella ledtider, då produktionssteg ibland kan utföras parallellt och samtidigt. (Olhager, 2000) I detta arbete har valts att definiera ledtiden som den totala tiden från det att den första operationen av Svetskomplett PW2000TEC startas till det att den sista operationen avslutas. Ledtiden innefattar all tid där emellan (operationstid, ställtid och väntetid) Tid som styr- och konkurrensmedel Under beteckningen Time Based Management har tid växt fram som ett mer centralt begrepp. Det gäller att utnyttja tiden på bästa möjliga sätt. Det har visat sig att den icke värdeskapande tiden (väntetiden) ofta står för 95 % av den totala tiden. Det gäller att produktutveckla och lansera i rätt tid för att vinna marknadsandelar. Det gäller att korta bearbetningsoch ställtiderna för att uppnå flexibilitet. Det gäller att leverera snabbt. Finns inte produkten tillgänglig vid den tidpunkt kunden förväntar sig, är alla andra resurser bortkastade. Genom att öka tidseffektiviteten kan lönsamheten öka. Görs något på en kortare tid, behövs resursinsatser för en kortare tid, bland annat minskas kapitalbindningen. Kortare tider innebär en ökad flexibilitet och ökad kvalitet. Det finns inte tid att göra fel utan det måste bli rätt första gången. Det innebär även att prognoserna blir säkrare och detta medför ökad precision mot kunden samt att de egna resurserna kan utnyttjas på ett bättre sätt. (Storhagen, 2000) Tid är dessutom ett tacksamt begrepp att använda vid styrning och planering. Alla vet vad tid är, alla berörs av tid och det är lätt att mäta tid. Företag som utnyttjar tiden effektivt fungerar ofta i övrigt bra eftersom det ställer kravet på organisationen att alla känner till ansvar och befogenheter. Det ställer dessutom krav på att allt blir rätt första gången samt på goda relationer till företagets omgivning, speciellt leverantörerna. (ibid) Fördelar med att jobba med tidseffektivitet Tid är viktigt för kunden. Tid är enkelt att kommunicera och förstå. Tid är lätt att översätta till pengar. Tidseffektivitet omfattar alla inom företaget. Att arbeta med tidseffektivitet tvingar fram samverkan. Tidseffektivitet tvingar fram mångkunnighet och lagarbete. De anställda tvingas lära sig varandras uppgifter och helhetsbild skapas. Tidseffektivitet synliggör olika former av slöseri. Inte bara slöseri med tid utan även i form av onödiga transporter, rörelser, kontroller och metoder. Variationen i ledtid minskar då ledtiden är kortare. Tidseffektivitet gör det möjligt att svara snabbare på förändringar i kundernas efterfrågan. Flexibiliteten ökar. Kortare genomloppstider minskar kapitalbindningen. Kortare genomloppstider exponerar problemen. Felaktigheter eller slöseri som annars skulle döljas i stora lager blottas. Kortare genomloppstider ökar motivationen. Alla människor vill ha snabb feedback på arbetet. Ökat ansvarstagande skapas. Slarv och brist på engagemang kan inte gömmas i buffertlager eller en stor tidsrymd. 16

23 Kapitel 3 Teori Tidseffektivitet ökar både kvalitet och produktivitet. Kvalitetsförbättringar kan ske snabbare. (George 2002), (Jirby, 1992), (Olhager, 2000) och (Storhagen, 1993) Nackdelar med att använda tid som vapen Det finns även några nackdelar med tidseffektivitet, till exempel kan stressen bli för hög. Rimliga prestationskrav är prestationshöjande medan alltför höga krav kan vara farligt för hälsan och minskar motivationen. (Jirby, 1992) Samband mellan produktivitet och kvalitet Produktivitet handlar förenklat uttryckt om att göra saker snabbt och billigt och är ett mått som anger förhållandet mellan åstadkommen produktion i form av produkter, och insatser i form av produktionsfaktorer. Den allmänt vedertagna definitionen är: Output Produktivitet= Input Detta mått tillåter produktivitetspåverkan från både input och output. (Olhager, 2000) och (Jirby, 1992) Japan Productivity Center har länge menat att produktivitet handlar om personlig inställning. Det handlar om att alla ska ha en övertygelse om att det går att göra saker bättre än det görs idag. Här menas att det är en använt sig av följande definition av produktivitet. (Helling, 1993) Kvalitet är vad kunden vill ha och är villig att betala för. Bra kvalitet är viktigt både vad gäller produkter och produktion. (Olhager, 2000) Många undersökningar visar att sambanden mellan produktivitet, kvalitet och lönsamhet är mycket starka. Ju längre tid det tar att till exempel montera en bil, ju fler fel uppstår. Tidigare sågs ofta ett motsatsförhållande mellan produktivitet och kvalitet. Kvalitet kunde endast åstadkommas på bekostnad av produktiviteten. I ett modernt kvalitetsarbete undviks ett sådant synsätt. Det har gjorts undersökningar på vilket samband produktivitet och kvalitet har i bilindustrin. Ur detta framgår att ju fler timmar det tar att tillverka ett fordon, ju fler kvalitetsfel uppstår. (Bergman och Klefsjö, 2001) och (Jirby, 1992) Flexibilitet Flexibilitet handlar om anpassningsbarhet till ändrade förhållanden. På lång sikt innebär det förmågan att snabbt utveckla nya produkter och produktionssystem. Ett flexibelt system måste kunna svara mot ändrade kundönskemål i form av antal och typ av produkt. För att ett företag ska kunna vara flexibelt måste det ha mångkunnig personal det vill säga personalen ska kunna utföra olika moment. Dessutom krävs att företaget har korta omställningstider. Med detta menas tider som krävs för att ändra maskiner, verktyg och rutiner vid byte av produkt. (Olhager, 2000) 17