Ledtidsreducering för hydraulmotortyp Compact CA vid Hägglunds Drives AB

Transkript

1 2004:087 CIV EXAMENSARBETE Ledtidsreducering för hydraulmotortyp Compact CA vid Hägglunds Drives AB NICLAS SOLBERGER CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell logistik 2004:087 CIV ISSN: ISRN: LTU - EX / SE

2 EXAMENSARBETE Ledtidsreducering för hydraulmotor Compact CA vid Hägglunds Drives AB Utfört av Niclas Solberger Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell logistik Januari 2004

3 Förord Detta examensarbete utgörs av kursen IET101 vid Luleå tekniska universitet och har genomförts på cirka 20 veckor under sommaren och hösten 2003 vid Hägglunds Drives AB i Mellansel, Ångermanland. Examensarbetet omfattar 20 poäng och är det slutliga arbetet för att erhålla examen inom examensinriktningen industriell logistik för civilingenjörsprogrammen industriell ekonomi och maskinteknik. Ett stort tack riktas till all personal på Hägglunds Drives AB som bistått med värdefull hjälp och insikt under examensarbetets gång. För fullständig lista över dessa personer, se referensförteckningen. Ett tack riktas också till handledare Torbjörn Wiberg vid Avdelningen för Industriell logistik samt Charlotta Johansson, doktorand vid Avdelningen för Produktionsutveckling, båda vid Luleå tekniska universitet. Niclas Solberger, Mellansel

4 Abstract The purpose of the logistical production analysis of Hägglunds Drives manufacturing facility in Mellansel, Sweden, was to find methods and solutions for minimizing the current lead time for motor type Compact CA. The goal was to examine what requirements and conditions within the production system that needed to be fulfilled and changed in order to achieve an overall lead time reduction from four weeks to nine days for all different variants of motors. Economical calculations have been made pertaining to the different changes imposed on the production system. The techniques that were used to gather information and also evaluate the processes consisted of interviews and literature studies. Since the work was primarily done at the production facility in Mellansel a close and thorough knowledge about the status and capacity of all the internal processes was achieved. For simulation of certain production areas the software Extend v.6 was utilized. For all other calculations Microsoft Excel was extensively used. There has been a conscientious focus on six main articles included in each motor that Hägglunds Drives manufacture themselves. Basic theories used involve Quick Response Manufacturing, QRM for short, as well as theories for managing inventory and production planning. The analysis shows that the major potential for improvement is found in how planning and production of the six main articles is constructed. The planning system must be able to break down yesterdays orders of motors into specific groups per article and machine. The changes within the production system that should be enforced are: Each machine producing an article needs to have an individual planning horizon based on its capacity and employment. Each machine should produce the articles according to predetermined sequences. Installment of intermediate buffers within each production line with a specified quantity of the produced articles. If the above principles are met, a lead time for a Compact CA-motor should be no more than five days.

5 Sammanfattning Detta examensarbete har som syfte att föreslå förändringar för att minimera den totala ledtiden för hydraulmotor Compact CA. Arbetet har baserats på en analys över hur produktionen och orderhanteringen måste förändras för att en ledtidsreducering från fyra veckor till nio dagar skall vara möjlig. Vissa ekonomiska kalkyler har genomförts för att påvisa de skillnader i kapitalbindning som uppstår i samband med föreslagna förändringar. De metoder som användes för att inhämta information samt kartlägga och utvärdera processerna vid Hägglunds Drives omfattade intervjuer med sakkunnig personal, personliga observationer av produktionsflöden samt litteraturstudier. Programvaran som använts vid gjorda simuleringar av enskilda produktionsavsnitt var Extend v.6. För övriga beräkningar har Microsoft Excel använts. De grundläggande teorier som utnyttjats i arbetet handlar om lagerstyrning och beläggning av maskiner. Viktiga tankar om produktionsstyrning tas framförallt upp med hjälp av QRM som är förkortning för Quick Response Manufacturing. Den gjorda analysen visar att den stora förbättringspotentialen ligger i planering och styrning av tillverkningen av de sex huvuddetaljer som ingår i varje motor. Affärssystemet måste klara av att bryta ner gårdagens orderingång till detaljgruppsnivå. De förändringar som föreslås införas är: Alla maskiner får en individualiserad planeringshorisont baserad på deras kapacitet och beläggning. Alla maskiner skall sekvensiera inkommande detaljer enligt bestämda metoder. Produktionssystemet dimensioneras med kvantifierade mellanlager av varje enskild detalj. Under förutsättning att ovanstående punkter infrias är en ledtid på fem dagar fullt möjlig.

6 Innehållsförteckning 1 INLEDNING BAKGRUND SYFTE OCH MÅL AVGRÄNSNINGAR METOD FORSKNINGSANSATS OCH VAL AV METOD TILLVÄGAGÅNGSSÄTT LITTERATURSÖKNING DATAINSAMLING OCH INTERVJUMATERIAL RELIABILITET OCH VALIDITET FÖRETAGSBESKRIVNING ALLMÄN BESKRIVNING PRODUKTSORTIMENT MARKNADSSITUATION ORGANISATIONSSTRUKTUR NULÄGESBESKRIVNING ORDERHANTERING OCH PRODUKTIONSPLANERING TILLVERKNING Huvuddetaljer PRODUKTIONSFLÖDEN Cylinder- och anslutningsblock Kamringar och gavlar Planslid Kolv Möjligheter och problemområden i produktionen INKÖP TEORI DEFINITIONER AV BEGREPP Kapacitet Ledtid och planeringshorisont Kapitalbindning GENERELL TEORI JIT med beordringssystem Kanban TOC - Theory of constraints (flaskhalsanalys) QRM - QUICK RESPONSE MANUFACTURING Ledtidsproblematiken QRM-principer Kapacitet och partistorleksutformning Material- och produktionsplanering

7 5.3.5 Relationer till kund och leverantör LAGERTEORIER Normalfördelning av behov Servicegrad och risknivå ABC-analys TID- OCH BELÄGGNINGSPLANERING Sekvensiering SIMULERING Simuleringsverktyget Extend v BERÄKNINGAR OCH FRAMTAGNING AV STATISTIK BEHOV SLUTDETALJER ABC-analys över slutdetaljer BEHOV RÅÄMNEN ABC-analys över råämnen EKONOMISKA NYCKELTAL I NULÄGET KANBAN-BERÄKNINGAR FÖR ANTALET VISUELLA PALLAR KAPACITET- OCH BELÄGGNINGSANALYS UPPRÄTTANDE AV KAPACITETSARK ANSKAFFNINGS- OCH BELÄGGNINGSDIAGRAM SIMULERING AV PRODUKTIONSAVSNITT MODELLEN SIMULERING UTIFRÅN BERÄKNADE BEHOVSVÄRDEN RESULTAT ANSKAFFNINGSDIAGRAM BELÄGGNINGSDIAGRAM SIMULERING KAPITALBINDNING VID VISUELL KANBAN PÅ GAVEL OCH PLANSLID ANALYS INKÖP ORDERHANTERING OCH PRODUKTIONSPLANERING TILLVERKNING OCH BEHOV AV DETALJER Beläggningsdiagram SIMULERING AV HÄRDNINGSAVSNITT Ställtidens påverkan på planeringshorisonten ANALYS KRING ÅTGÅNG AV SLUTDETALJER KÄNSLIGHETSANALYS KAPACITETSPLANERING FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG GENERELL BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG INKÖP ORDERHANTERING MED ETT NYTT INFORMATIONSFLÖDE

8 11.4 TILLVERKNING Val av planeringshorisont och sekvensieringsmetod Hur skall härdningen styras? Dimensionering av lagernivåer Ekonomiska nyckeltal utifrån dimensioneringen Utlägg av styrkort Styrkortens utformning Prioritering vid ankomstkontroll och montering DISKUSSION OCH SLUTSATSER PLANERINGSHORISONTPROBLEMATIKEN MAXIMAL STÄLLTIDSREDUCERING I HAUSER ACCEPTABEL LEDTID MED NY PLANERING? KUNDORDER MED FRAMSKJUTET LEVERANSDATUM PLANERINGSÅTGÄRDER VID KASSATION VAD HAR INTE BEAKTATS I ARBETET? REFERENS- OCH LITTERATURFÖRTECKNING BILAGEFÖRTECKNING

9 1 Inledning Detta avsnitt avser att ge en kort introduktion till problemområdet, samt att beskriva projektets syfte och avgränsningar. 1.1 Bakgrund Hägglunds Drives tillverkar ett antal olika typer av hydraulmotorer vid sin produktionsenhet i Mellansel, Ångermanland. En av dessa motortyper går under beteckningen Compact CA. Ledtiden på en motor från Compact CA-sortimentet är fyra veckor. Strävan efter kortare ledtider har sin grund i att ett flertal seriekunder uttryckt en vilja att se leveranstiderna reducerade på flertalet av motorerna inom Compact CA-sortimentet. En minskad ledtid på motorer kan därmed påverka försäljningen positivt på nya marknader. Nackdelen med dagens långa ledtider är att det är svårt att överblicka vad som gått fel i tillverkningen. Inställningen från Hägglunds Drives sida med detta ledtidsreduceringsarbete är att vara först på marknaden med att uppnå kraftigt reducerade ledtider på hydraulmotorer. 1.2 Syfte och mål Syftet med detta examensarbete är att utföra en övergripande analys av produktionsflödet för Compact CA med fokus mot aktiviteterna inköp, orderhantering samt tillverkning. Denna analys skall rendera i en rad kvalificerade förändringsåtgärder formulerade i ett konkret insatsprogram med mål att infria kraven för en ledtidsreducering. Målsättningen med examensjobbet är att finna och beskriva möjligheter för en ledtid på nio dagar. Samtidigt som en ledtidsreducering kommer till stånd skall kapitalbindningen inom det totala produktionsflödet för motortypen reduceras med ungefär 5 procent. Tanken är att Hägglunds Drives AB, utifrån den utförda analysen, har möjlighet att inom en snar framtid införa diverse omdaningar i produktionsflödet och informationshantering och därigenom öka lönsamheten. 1.3 Avgränsningar Analysen har omfattat hydraulmotortyp Compact CA som i dagsläget står för cirka 40 procent av den totala försäljningen av företagets alla hydraulmotortyper. Efter förslag från produktionsenheten gjordes en avgränsning till att fokusera analysen av produktionen till de sex stora huvuddetaljer som ingår i varje motor. Alla dessa bearbetas från råämne till monteringsbart skick vid anläggningen i Mellansel. Maskin- och konstruktionstekniska frågor avseende sätt att bearbeta material på ingående detaljer utelämnades. Inget beaktande har tagits till möjliga kapacitetskrav på arbetsstyrkan som finns inom produktionen då endast maskinernas tidsmässiga kapacitet har tagits med i beräkningarna. Vidare har ingen hänsyn tagits till övriga detaljers kapacitetsutnyttjande i maskiner som tillverkar huvuddetaljer. Kassationsstatistik på råämnen och slutdetaljer har heller ej använts som en påverkande faktor i beräkningarna

10 2 Metod I detta kapitel behandlas de metoder som använts för insamlandet av information och för genomförandet av examensarbetet. Reliabiliteten och validiteten av projektets resultat och den information som införskaffats utreds också. 2.1 Forskningsansats och val av metod Det finns två ansatser att utgå ifrån vid definition av en forskningsansats: deduktiv och induktiv. En induktiv ansats refererar till att skapa vetenskap utifrån att betrakta verkliga företeelser. Den deduktiva ansatsen syftar istället till att använda allmängiltig teori för att sedan testa denna empiriskt och därefter dra slutsatser om dess funktionalitet. (Eriksson, Wiedersheim-Paul, 1997) Ansatsen som valts för detta examensarbete är deduktiv då författaren till rapporten utgått ifrån en teoretisk referensram utifrån vilken sedan modeller har byggts upp och tester genomförts med målsättningen av få till stånd en praktisk tillämpning av lösningarna. Metodvalet kan antingen vara kvantitativt eller kvalitativt. En kvalitativ metodanvändning innebär att helheten beaktas utifrån insamlandet av information vilken sedan tolkas analytiskt. Till detta hör exempelvis intervjuer. Kvantitativa metoder innebär att mätningar och beräkningar genomförs för enskilda variabler och kan utgöras av exempelvis statistiska analyser. (Holme, Solvang 1997) För detta examensarbete gäller både ett kvalitativt och ett kvantitativt metodarbete. Den kvalitativa aspekten kommer in vid den övergripande analysen av produktionssystemet medan den kvantitativa delen används för att dimensionera produktionssystemet samt beräkna ett optimalt upplägg av tillverkningen. Verktyg för detta kvantitativa metodarbete har uteslutande varit Microsoft Excel samt simuleringsprogramvaran Extend v Tillvägagångssätt En processkartläggning av inköp, order samt tillverkning har genomförts utifrån tre informationskällor: intervjuer, statistisk faktainsamling samt fysiska observationer av produktionsflöden. De teorier som tillämpats har valts utifrån syftes- samt nulägesbeskrivningen, se kapitel 1 respektive 4. Modifieringar på vissa av dessa teorier har utförts för att bättre passa tillverkningsmiljön vid Hägglunds Drives AB. Med nulägesbeskrivningen som utgångspunkt har kapacitetsberäkningsmodeller för varje maskin och detalj tagits fram. Vidare har arbete utförts kring hur planering av orderhantering, produktion och materialhantering skall organiseras. En simulering av ett produktionsavsnitt genomfördes också. En analys på resultatet för ovanstående områden följde med inriktning mot att dimensionera produktionssystemet med interna mellanlager. Förbättringsförslagen är en konkretiserad samt beskrivande - 5 -

11 samling av de åtgärder som författaren ser som nödvändiga för att en ledtidsreducering skall erhållas. 2.3 Litteratursökning Med syftet som utgångspunkt valdes sökord som lead time reduction, ledtidsreducering, JIT, Kanban etcetera. Majoriteten av den litteratur som använts har sitt ursprung från kurser vid Luleå tekniska universitet inom områden som produktionsstyrning, logistik och ekonomi. Som sökmotor för litteraturen på Internet användes bland annat Google samt Luleå tekniska universitets egna sökmotor Lucia. 2.4 Datainsamling och intervjumaterial För att lösa examensarbetets uppgift var det nödvändigt att insamla intern statistik kring tillverkningsflöden, åtgång på material samt andra produktionsrelaterade verksamheter vid Hägglunds Drives. Inskaffandet av aktuell maskindata och övrig statistik skedde kontinuerligt vid behovsbasis och togs ur affärssystemet Movex. De intervjuer som genomförts har alla utgått ifrån i förväg uppspaltade frågor som gett samtalen en halvstrukturerad och informell karaktär. Syftet med användandet av öppna frågor är att få möjlighet att få igång en kreativ diskussion. Majoriteten av intervjuerna har genomförts enskilt och anteckningar har tagits vid varje session. Bandspelare har inte använts. De personer som tillhandahållit information under examensarbetets gång finns listade i referensförteckningen under muntliga referenser. 2.5 Reliabilitet och validitet Reliabilitet står för tillförlitlighet och stabila mätresultat, medan validitet tar hänsyn till om mätinstrumentet mäter det som ska mätas (Winter, 1992). Begreppen står i ett sådant förhållande till varandra att forskaren inte bara kan beakta det ena och strunta i det andra, se figur 1. Hög validitet i kombination med hög reliabilitet gör att man träffar målet med stor säkerhet och liten spridning, vilket eftersträvades i detta examensarbete. Hög validitet Låg reliabilitet Låg validitet Hög reliabilitet Hög validitet Hög reliabilitet Figur 1 Samband mellan validitet och reliabilitet - 6 -

12 En kontinuerlig delrapportering till Production Manager Nicklas Boström vid Hägglunds Drives säkerställde att målsättning och framtagning av lösningar höll sig inom vad som överenskommits. Det material som använts i litteraturstudien kommer uteslutande från tillförlitliga källor. De data som uthämtats från affärssystemet för att sedan statistiskt bearbetas har tagits fram av personal med god kännedom om systemets noggrannhet. Bearbetningstider och andra parametrar vid tillverkningen som använts vid beräkningar har kontrollerats och godkänts av personal vid Hägglunds Drives. Den framtagna simuleringsmodellen har av produktionstekniker bedömts vara av hög validitet och reliabilitet

13 3 Företagsbeskrivning Här beskrivs företaget Hägglunds Drives AB och dess hydraulmotorer i generella termer. 3.1 Allmän beskrivning Hägglunds Drives AB fick sitt nuvarande namn 1993 och är lokaliserat i Mellansel, Ångermanland. Företaget har dock tillverkat och sålt hydraulmotorer sedan början av 1960-talet. Sedan starten har över motorer levererats från Mellansel till kunder över hela världen. Dagens motorer säljs i huvudsak inom marina och industriella arbetsområden. Omsättningen ligger runt 1 miljard SEK per år. Hägglunds Drives AB tillhör Arcorous-gruppen som är en grupp företag med gemensamt fokus mot tillverkning av högkvalitativa hydraulmotorer och kompletta drivsystem för dessa. Vid tillverkningsenheten i Mellansel används affärssystemet Movex. 3.2 Produktsortiment Det finns tre huvudsortiment av hydraulmotorer från Hägglunds Drives. Dessa är Viking, Marathon samt Compact CA. I Compact CA-sortimentet finns det fem standardvarianter av hydraulmotorer som sedan i sin tur kan modifieras till ett stort antal olika varianter. Dessa fem huvudvarianter av motorer har beteckningarna CA50, CA70, CA100, CA140 samt CA210. Totalt sett finns det cirka 1300 olika varianter av Compact CA-motorer att tillgå. 3.3 Marknadssituation Marknadssituationen för Hägglunds Drives produkter betecknas som mycket god. Det finns marknader, främst i Östra Asien, där Hägglunds Drives produkter ännu har stor försäljningspotential. I och med en ledtidsreducering av Compact CA-motorer kommer denna marknad lättare penetreras. Enligt uppgift från tillverkningschefen finns det ett flertal seriekunder som efterfrågar kortare leveranstider. Hägglunds Drives affärsidé ger en liten förevisning om den inriktning företaget har. Affärsidén lyder enligt följande: Hägglunds Drives shall be the leading supplier of drive systems, in giving the customer increased productivity by using the performance in our hydraulic drive systems. Hägglunds Drives shall globally provide complete hydraulic drive systems, separate hydraulic motors and customer support services, related to systems and motors delivered by Hägglunds Drives or other suppliers. The focus shall be on specific industrial, marine and mobile applications where our company has deep competence and can provide improved productivity and the best life time economy for the user. ( ) - 8 -

14 3.4 Organisationsstruktur Planering och styrning av tillverkningen kan beskådas i nedanstående organisationsschema. PRODUKTIONS- CHEF TILLVERKNINGS- CHEF (D65) HUVUD- PLANERARE TILLVERKNINGS- CHEF (D64) D65-PLANERARE D64-PLANERARE D65-VERKSTAD D64-VERKSTAD Figur 2 Översiktligt organisationsschema för planering och tillverkning Verkstaden D65 tillverkar motorer för Compact CA medan D64 tillverkar för övriga hydraulmotortyper. Vissa detaljer för dessa motorer tillverkas vid behov i maskiner utanför den egna verkstaden. Handledaren för detta examensarbete vid Hägglunds Drives AB är tillverkningschef för D

15 4 Nulägesbeskrivning Detta avsnitt beskriver Hägglunds Drives produktionsflöden med avseende på hydraulmotortyp Compact CA och dess huvuddetaljer. Vidare beskrivs huvudprocesserna inom inköp, orderhantering och tillverkning. Informationen nedan kommer i huvudsak från intervjuer med personal anknutna till respektive område. 4.1 Orderhantering och produktionsplanering Order på motorer läggs via Drives säljbolag vanligtvis genom fax eller . Orderregistreringen sker löpande i affärssystemet Movex. För att kontrollera att en order med fyra veckors ledtid kan läggas in i Movex används ett egenutvecklat Microsoft Excel-program kallat "BOKA". Detta program visar när en order kan levereras. Programmet räknar på två huvudsakliga faktorer - tillgängligt material samt kapacitet i tillverkningen. Det är möjligt för planerare att manuellt gå in och ändra på olika kapacitetsmått när systemet flaggar för att ingen order kan läggas när det i verkligheten faktiskt ser annorlunda ut. Uppskattningsvis tar det 1-2 dagar innan en order registreras i affärssystemet. Den administrativa ledtiden är mycket beroende av hur många specialdetaljer som ingår i motorn. Vidare uppskattas antalet order med förändringar som inkommer uppåt en vecka efter själva huvudordern lades till mellan tre och fem procent av det totala antalet inkomna order. Svårigheten, och det som kan betecknas som orderregistreringens mest påtagliga flaskhals, är när det tillkommer just specialdetaljer till ordern. Som affärssystemet är uppbyggt nu har inte alla detaljer unika artikelnummer utan avarterna är i de flesta fall standarddetaljer med speciella noteringar. Kommunikationen mellan orderregistrering och planeringsavdelningen består vanligtvis av telefon och muntliga samtal. Det rör sig oftast om förfrågningar kring möjligheten att lägga in en order när BOKA-systemet signalerar för svårigheter med kapacitet eller materialtillgång. När så en kundorder inkommer i affärssystemet registreras denna manuellt av huvudplaneraren till en tillverkningsorder. En tillverkningsorder erhåller automatiskt status 10 vilket talar om att ordern endast är preliminär. Vid status 20 är ordern aktiv och denna status registreras också fram manuellt av planeraren. Vid status 10 har ingen materialanskaffning bokats genom MPS-systemet. Det är först vid status 30 som material blir tilldelat till en viss order. Den högsta status som kan tillskrivas en order är vilket innebär att den är helt klar och därmed bokförd som avslutad. Detta sker när alla delrapporteringar av arbetsoperationer utefter produktionsflödet är utförda. Vissa ämnesmaterial som inte upptas i MPS-systemet frammatas manuellt av orderhanteraren och en enklare kontroll görs så att maxtak för material och tillgänglig kapacitet inte överskrids med avseende på den inlagda tillverkningsordern. Detta görs genom det tidigare beskrivna BOKA-programmet. Behovsberäkningen av nödvändigt material som måste anskaffas körs varje dag i affärssystemet Movex och denna beräknas utifrån prognosbasis. Denna prognosfunktion redovisar varje månads förväntade försäljning från vilken sedan behovet beräknas. Den interna statistiken kan sedan jämföras med varje försäljningsområdes prognosstatistik. Bearbetning av vissa

16 råämnen kontrolleras inte av MPS-systemet utan körs istället med Kanban-system direkt på fabriksgolvet. Till detta förfarande hör i dagsläget endast kolvbearbetningen. Det finns tankar att i framtiden lägga upp tillverkningen för planslid enligt ett liknande system. Planerings- och satsförslag för tillverkning av detaljer som styrs mot kundorder och lager utarbetas vanligtvis en gång i veckan och då framförallt i slutet av veckan för att ha uppsikt över nästkommande veckas arbete. Detta arbete görs manuellt av planeraren. Denna tillverkning planeras och utdelas i skriftlig format genom att planeraren skriver för hand ut behovet för två veckor som sedan ges till operatörerna. Utlägget av detta sker vanligtvis varje måndag - varje vecka blir således beräknad två gånger. Ingen direkt hänsyn tas till den momentana kapacitet som vid utläggstillfället finns tillgängligt i produktionsflödets maskiner. Informationen som finns med är artikelnummer med tillhörande index, antal som skall köras, senast färdigdatum etcetera. Med denna tillverkningsplanering skrivs det också ut så kallade produktionskort vilket sker vid status 30. Dessa är plock-, följe-, arbets- samt lagringskort. När allt material finns för att montera kan planeraren skriva ut monteringskort. Det nuvarande order, planerings- och tillverkningsflödet kan ses i bilaga 1. Planeringsfunktionen anser att möjligheter finns att reducera den administrativa ledtiden med fyra till fem dagar. Detta baserat på att orderhanteringen får både nya rutiner och frångår vissa av dagens operationer. Det gäller att de rätta förutsättningarna finns för att allt ska flöda så smidigt som möjligt utan att planerarna får tillämpa "gå-och-jaga"-mentaliteten ute på produktionsgolvet. Att ledtiden blir kraftigt reducerad kommer att innebära annorlunda prioriteringar på vad som skall vara möjligt att ändra - framförallt på möjligheten att ändra ordern efter att en order registrerats som skarp i systemet. Eftersom ekonomiska nyckeltal som PIA, lageromsättningshastighet samt andra mått beräknas vid inrapportering av färdiga operationer i produktionen finns det goda möjligheter att utveckla mer "verkstadsnära" metoder att lösa beläggningsmässiga frågor. Varje inrapportering av klargjorda operationer sker i dagsläget med en sekvenskod beroende på operationssteget. Det finns, enkelt uttryckt, ingen anledning att tro att MPS-systemet skulle fallera eller räkna fel om nya effektiva manuella metoder för att styra planeringen och produktionen skulle användas. Ett svårt problem i dagsläget, som dock inte uppstår ofta, är när en order inkommer på en specialgjord motor som ej har ett specifikt artikelnummer. Exempelvis när rostfria slitringar skall ingå som är beställningsvara med en nuvarande leverantörsledtid på 62 dagar. Detta innebär komplikationer för planeringsavdelningen eftersom det i artikelnumret verkar vara en standardvariant med normal ledtid på fyra veckor. I fall som detta kan det innebära att det egna säkerhetslagret av rostfria slitringar åderlåts och det uppstår ett materialbehov som innebär att de utlovade fyra veckorna ej kan hållas

17 4.2 Tillverkning Ute i fabriken är det mycket viktigt med rätt maskinkunskap för att snabbt kunna avhjälpa stopp och fel i produktionen. Ett incitament till skapandet av fler flexibla operatörer finns i lönesystemet som har ett inbyggt bonussystem desto fler maskingrupper en operatör arbetar med under en tidsperiod. Skiftgången ute i produktionen är på maximalt tre skift. Tidsmässigt är upplägget i princip som följer: skift nummer ett 22:00 till 06:00, skift nummer två 06:00-14:00 och skift nummer tre 14:00 till 22:00. Personalengagemanget för minskade ledtider varierar och det upplevs att personalresurserna är snåla i förhållande till vad som behövs. I arbetsstyrkan uppskattas 50 procent av de kollektivanställda vara positiva till att vilja lära sig nya saker och förkovra sig kring en ny arbetssituation i händelse av förändringar som skall rendera i en ledtidsreducering. Den allmänna uppfattningen kring inrapportering av färdiga operationer är att den sköts någorlunda väl av gemene operatör. Att förenkla denna procedur på sikt är något som skulle kunna vara till fördel arbetsmässigt. Kapacitetsutnyttjandet på de flesta maskiner upplevs som hög och den generella åsikten kring nio dagars ledtid är att det kommer bli svårt att producera allt som krävs utan att samtidigt öka maskinoch personalkapaciteten. Under en längre tidsperiod har andelen "heta jobb det vill säga jobb som får förtur i tillverkningen, varit låg och det är heller inget som upplevs som besvärande bland operatörer när det väl inträffar. Kontroll av råmaterial görs enligt en FIFO-princip och inleveranser av råmaterial till alla olika motortyper delar på samma kapacitet. Vid tillfällen när brist riskerar att inträffa för material som skall till tillverkning kan planerare eller tillverkningschefer för de olika motorerna gå ner och personligen påverka ordningen på råämneskontrollen. Montering av motorer går till så att detaljerna först tvättas varefter det är montering samt provning. Det sista momentet brukar vanligtvis vara att motorn målas efter kundens önskemål

18 4.2.1 Huvuddetaljer Figur 3 Enkelt produktstrukturdiagram för en hydraulmotor Figur 3 ovan ger en enkel schematisk bild av hur många råämnen respektive slutvarianter som finns för varje slutdetalj. Figuren visar också hur många av varje huvuddetalj som kan ingå i en hydraulmotor. Bilaga 2 visar namn och artikelnummer på alla dessa råämnen och slutdetaljer. 4.3 Produktionsflöden Det är fyra stycken produktionsflöden som tillverkar de sex huvuddetaljerna. För nedanstående beskrivningar bör bilaga 3 beskådas där alla flöden illustreras. Alla beskrivningar startar med att detaljen ligger i råvarulager Cylinder- och anslutningsblock Cylinderblock svarvas först i Howa med stämpling av gjutdata. De cylinderblock som skall ha splines i blocket går vidare mot maskin Raven som där hyvlar materialet. Alla varianter skall sedan in i FMS för borrning, arborrning, fräsning, gängning och gradning. Därefter är detaljen klar för leverans till monteringslager. Anslutningsblock går utefter samma produktionsflöde som cylinderblock - den enda skillnaden är att inget anslutningsblock behöver bearbetas i Raven. Först svarvas blocken i Howa för att sedan fräsas och få plugg monterad i FMS. FMS är förkortning för Flexible Manufacturing System och innebär att maskinen inte har några ställtider mellan olika detaljer. Både Raven och Howa har ställtider att beakta vid val av produktionsupplägg. Cylinder- och anslutningsblock tillverkas direkt mot kundorder och tillverkningsplaneringen för FMS-gruppen där Howa och Raven inkluderas, tilldelas operatörerna vanligtvis varje måndag. Planeringshorisonten för gruppen ligger därmed i dagsläget på ungefär fem dagar. Ibland upplevs det dock att denna planeringslista inte alltid är på plats vid utsatt tid. Ett irritationsmoment uppgavs vara vid stunder då det är osäkert vad som ska köras och planeraren inte går att få tag på. Att få snabbt svar på vad som skall igenom är

19 något som alltid uppskattas. Önskemål om att få en tillverkningslista även på fredag finns också - detta skulle underlätta för skiftpersonal på söndag kväll och måndag morgon att snabbt sätta igång med vad som ska produceras. Den generella uppfattningen om konstruktionen av dagens planeringslista är att den är bra utformad eftersom det innan denna användes var fullständigt omöjligt att veta vilken prioritetsordning detaljerna hade. Som systemet är upplagt i dag skall det inte finnas något lager mellan Howa/Raven och FMS men operatörerna kör i egen regi mot ett upparbetat lager dem emellan. Denna lagernivå är satt utifrån deras egen erfarenhet vad avser åtgång av de olika varianterna. Till sin hjälp för att styra detta har de en white-board tavla där lagernivåerna bokförs. På detta sätt finns det alltid material för FMS att bearbeta och de arbetskort som kommer in bockas rätt av när dessa lager töms för vidare transport in till FMS för att sedan återfyllas. Systemet har fungerat mycket väl sedan det infördes för lite drygt två och ett halvt år sedan. Bilaga 4 visar hur tillverkningsupplägget för en motor ser ut med kundorderstyrd tillverkning för cylinder- och anslutningsblock Kamringar och gavlar Kamringar fräses först i APC för att sedan gå vidare till härdningen. Anlöpningsugnen tar 14 stycken kamringar som mest och det tar ungefär två timmar att härda dessa. Efter härdningen går detaljen tillbaka till APC för ytterligare fräsning och borrning. Därefter tar Hauser över och slipar och putsar detaljen. Efter Hauser mäts detaljernas slipning innan de skickas vidare till monteringslagret. APC är precis som FMS en maskin utan ställtider mellan olika detaljer. Maskin Hauser har däremot ställtider att ta hänsyn till. Härdningen i sig själv har också ställtid vilket är själva härdprovet som görs på första ringen i varje batch som ska köras. Detta härdprov tar cirka fyra timmar. I detta arbete förutsätts det att härdningsprocessen är felfri och att varje härdprov tar exakt fyra timmar. Operatören för härdningen skriver ut en plocklista vanligtvis varje måndag på vilken han ser veckans behov av kamringar. Ibland tas listan ut även fredagar. Kapacitetsutnyttjandet på härdningen bedöms som god då de flesta kamringstyperna har körts in under en längre tid vilket borgar för låg sprickbenägenhet per härdat antal. Det största problemområdet för effektiv kontroll är avståndet mellan APC och härdningen. De problem som uppkommer tas dock snabbt upp mellan operatörerna på informell basis. Hela batchen måste inte ligga på plats när härdningen av de första 14 kamringarna startar. Batchstorlekarna som används i dag är 30 stycken enheter för de två med störst åtgång medan övriga sju kamringar använder 20 stycken som batchstorlek. Ibland härdas multiplar av detta. Tillverkningen med härdning planeras i dag så att när MPS-systemet flaggar för att lagernivån är för låg på grund av ett uppkommande behov för en viss kamring tillverkas hela batchen i alla produktionssteg. Detta innebär således att exempelvis 30 stycken enheter först bearbetas i APC för att sedan härdas och efter det tillbaka till APC. Sist körs hela

20 batchen i Hauser. Eftersom Hauser slipar kamringarna tas ett prov av denna bearbetning på den första och sista kamringen i varje batch. I dagsläget skickas ingen av kamringarna in till monteringslagret innan dessa tester visar att material faller inom godkända värden för livslängd och andra kvalitetsmått. Gavlar delar APC med kamringar. Först svarvas dock gavlarna i maskin ST 18 varefter de borras och gradas i APC. Materialet är därefter klart för transport till monteringslager. ST18 har ställtider att beakta. Gavlar tillverkas liksom kamringar mot lager och körs helt efter initiativ av planeraren. Gavlar anses dock vara en lågkostnadsdetalj och funderingar finns att införa Kanban på detaljen i framtiden. Undertecknad skall undersöka möjligheterna för ett införande av detta slag. I APC tillverkas förutom de två ovanstående detaljerna även andra komponenter till övriga hydraulmotortyper Planslid Planslid bearbetas i en maskin benämnd Index/Traub. Där sker svarvning, borrning, fräsning samt läppning. Detaljen är sedan klar för monteringslagret. För plansliden är ett visuellt Kanban-system i planeringsstadiet och författaren till detta arbete har åtagit sig att beräkna och analysera ifall detta är tillämpligt eller ifall det finns bättre sätt att planera tillverkningen. Index/Traub har ställtider mellan olika detaljer. Plansliden tillverkas mot lager och delar för närvarande kapacitet på Index/Traub med flertalet andra detaljer tillhörande övriga hydraulmotortyper Kolv Kolvar har en maskingrupp att gå igenom utan mellanliggande lager. Kolvar svarvas, härdas, läppas och trumlas innan de skickas vidare till monteringslager. Detta produktionsflöde styrs genom ett visuellt Kanban-system bestående av ett antal pallplatser som alltid skall vara fyllda. Är en pallplats tom indikerar detta att tillverkning måste starta Möjligheter och problemområden i produktionen Som tidigare nämnts är kamringstillverkningen komplex planeringsmässigt. Främst på grund av hur härdningen påverkar flödet före och efter. Som det är i dag körs hela batchstorleken av en kamringstyp igenom alla steg i produktionsflödet vilket givetvis påverkar möjligheten att tillverka andra kamringstyper som faktiskt behövs i monteringen. För de kundorderstyrda detaljerna cylinder- och anslutningsblock kan det i värsta fall bli så att en order får en ledtid på över fem veckor under förutsättning att registrering av order och planering av tillverkning missar varandra. Att få informationen om vad som skall tillverkas till att gå mer rätt ut i tillverkningen är något som bör eftersträvas. Att höja vetskapen hos operatörer kring de orsaker som gett upphov till fel och leveransförseningar är ett område som bör förbättras. Själva ledtidsproblematiken med att tillverka så nära slutkundens behov som möjligt utan att

21 dra på sig alltför stor kapitalbindning är enligt författaren till denna rapport själva huvudfrågan inom planerings- och tillverkningssidan. De största maskinella flaskhalsarna i dagsläget avseende en expanderad efterfråga bedöms vara kolv- samt kamringstillverkningen. I dagsläget finns det relativt väl med utrymme för att nya maskiner skall få plats. Möjligheten till att omstrukturera nuvarande produktionsutrustning finns - ett förslag som legat uppe är att installera tvättar efter sista maskinen i varje enskilt flöde så monteringen slipper detta steg. Problemet som då kan uppstå är att detaljerna ligger för länge innan montering vilket kan ge upphov till rost. 4.4 Inköp Inköpsavtalen är vanligtvis lagda på årsbasis med leverantörerna. I dessa avtal står beskrivet hur många enheter av en viss artikel som kan förväntas levereras varje specifik tidsperiod. Eftersom det är produktionen som styr efterfrågan på delkomponenter handhar MPS-systemet all beställning på råmaterial till produktionen. Behovet styrs således av produktionsavdelningen. Materialbehovet för tillverkningen ges tillkänna genom att ett fax varje vecka skickas till leverantören med information kring det kommande behovet. Ledtiden mellan inleveranser brukar därför vanligtvis vara en vecka. Ledtiden för att kunna ändra partistorleken på inkommande material är mycket längre. För ledtider per råämne se bilaga 5. Delkomponenter som endast köps in till produktionen kan däremot ha ledtider på fyra till fem dagar. I dagsläget emottas de flesta inleveranser med fulla pallar även fast det reella behovet inte är lika stort. Vad gäller kassation på mottaget gods finns fullödig statistik att tillgå. Enligt uppgift bedriver Hägglunds Drives ett aktivt arbete för att kontrollera och analysera de felaktigheter som uppstår i ankomna leveranser. I arbetet för att reducera den totala genomloppstiden för Compact CA kommer denna kassationsstatistik dock att bortses som en påverkande faktor på produktionsflödet. Den svåraste uppgiften att lösa utifrån ett inköpsperspektiv har att göra med de kundspecifika artiklarna som beställs in - när de är av otjänlig kvalitet genererar detta genast brist och leveransprecisionen får svårt att uppnå satta krav. En annan ledtidsslukande aktivitet är kontrollen av ankommet gods som i dagsläget ges fyra dagars ledtid. Denna tid är i vissa fall också svår att understiga. Det borde finnas möjligheter att i detta fall utveckla och implementera en prioriteringslista baserad på reell prognos- och försäljningsstatistik vilket skulle underlätta att rätt material kontrolleras i rätt tid. Antal leverantörer för råämnen till huvuddetaljer för Compact CA är som följer: Kolv - en leverantör Kamring - en leverantör Anslutningsblock - en leverantör från Tyskland Cylinderblock - två leverantörer från Norge och Tyskland Gavel - två leverantörer från Sverige och Tyskland Planslid - en leverantör från Sverige

22 Hägglunds Drives är i många fall en liten köpare av råämnen hos dessa leverantörer och känslan finns att det kan bli svårt att påverka ledtider just på grund av detta. Totalt sett kan antalet leverantörer för övriga delkomponenter approximeras till att vara mellan 25 och 30 stycken. Relationer till dagens leverantörer betecknas som goda och under den senaste tioårsperioden har arbetet med inköp förändrats från att vara regelrätta så kallade prispressförhandlingar till att kännetecknas av ett totalmässigt synsätt på både pris, ledtider, service, kvalitet, partiformning etcetera. Inköpsprocessen tar således hänsyn till mer komplexa delar utav helheten. Därmed inkluderas i helhetssynen inte bara specifika ordersärkostnader som uppstår i samband upprättandet av avtal men även faktorer som rimligheten i att ankomstkontrollen tar emot likartat gods i alltför hög frekvens. I dagsläget betecknas möjligheterna att förbättra inköpsprocessens ingående delar som goda vad avser övergripande förutsättningar för en förestående ledtidsreduktion

23 5 Teori De delar som beskrivs nedan har valts utifrån nulägesbeskrivningen. Urvalet av och fördjupningen i - enskilda teoridelar baserades på möjligheten att direkt tillämpa teorin vid produktionsenheten i Mellansel. 5.1 Definitioner av begrepp Här beskrivs de begrepp som arbetet i stora drag bygger på. Förståelse av dessa koncept innebär att det blir lättare att följa den efterföljande analysen av uppställda beräkningar Kapacitet Kapacitet är den maximala produktionstakten för en resurs. Resursen kan vara en arbetsstation eller en hel organisation. Maxkapacitet kan enbart upprätthållas under en kortare tidsperiod, såsom några timmar om dagen eller några dagar i månaden. För att göra detta krävs att företaget använder vissa metoder, som kan vara övertid, extra skift, tillfälligt nedsatt underhållsverksamhet med mera. Dessa metoder är dock inte ekonomiskt hållbara under en längre tid. Den maximala produktionstakt som en process eller resurs kan ha, med ekonomisk hållbarhet i högsäte, kallas under normala förhållanden effektiv kapacitet. Kapacitet kan således definieras som den högsta produktionstakt som ett företag rimligen kan upprätthålla vid användande av en realistisk arbetsschemaläggning med befintlig utrustning. (Krajewski, Ritzman, 1999) En flaskhals är en operation som har den lägsta effektiva kapaciteten av alla operationer och begränsar därför systemets produktionstakt. En ökning av en anläggnings kapacitet kan endast ske genom att öka flaskhalsens kapacitet. Utnyttjandegraden talar om till vilken grad maskinerna eller personalen används, uttryckt i procent. För att räkna ut vilken kapacitetsreserv som finns tar man således hundra minus utnyttjandegraden i procent. Detta mått visar på hur stora möjligheter ett företag har att hantera plötsliga efterfrågeökningar eller plötsliga nedgångar i produktionstakten. Ett annat begrepp är kapacitetsgap och det är differensen mellan den beräknade efterfrågan och den nuvarande kapaciteten. (Krajewski, Ritzman, 1999) Ledtid och planeringshorisont Summan av administrativ tid, anskaffningstid för material och genomloppstid i tillverkning anger den totala ledtiden för att få fram en produkt. En reducering av total ledtid ger möjligheter att konkurrera med kortare leveranstider vilket också gör företaget mindre beroende av prognoser över väntad försäljning. En extrem reducering av ledtid kan innebära att tillverkning fullständigt fokuseras mot kundernas verkliga behov vilket i sin tur gör att säkerhetslager inom produktionskedjan minimeras. (Andersson et al, 1992)

24 Den totala ledtiden består således bland annat av aktiviteter som orderregistrering, orderhantering, produktionsplanering, materialhantering samt tillverkning. Figur 4 nedan illustrerar hur flödet med tillhörande aktiviteter kan se ut för en fiktiv produkt. EXEMPEL LEDTID FÖR PRODUKT AKTIVITETER TID I DAGAR ORDERHANTERING PRODUKTIONSPLANERING TILLVERKNING MONTERING PROVNING LEVERANS Figur 4 Exempel på aktiviteter som bildar en produkts ledtid I detta examensarbete definieras två typer av ledtider. En ledtid som handlar om den tid som tas i anspråk från att en order är registrerad fram tills att detaljerna för ordern är inlevererade till monteringslagret. Den andra ledtiden är den tid som det tar från att ordern är registrerad tills att en motor är leveransklar. Vilken ledtid som åsyftas förklaras där så är nödvändigt. Begreppet planeringshorisont i detta arbete syftar på den tid som förflutit under vilken order har emottagits och registrerats i affärssystemet. Det är således den tid som förgått fram till att ny tillverkning planeras och initieras Kapitalbindning För att ett företag skall kunna fungera effektivt och uppvisa lönsamhet i verksamheten krävs det att organisationen mäter resultaten av sina åtaganden på ett adekvat sätt. För detta ändamål är ekonomiska nyckeltal användbara. Det viktiga med dessa tal är att de avspeglar väl det som skall mätas och att talen ger information om förändringar som uppstår. (Andersson et al, 1992) Kapitalbindning är ett av dessa ekonomiska beräkningstal som används för att ha översikt på kostnader inom produktionen. Kapitalbindning definieras som det kapital som binds upp i produktionen genom att produkter ligger i lager eller tillverkas. Desto lägre kapitalbindning i produktionen desto större avkastning får företaget på avsatt kapital. (Andersson et al, 1992) I detta arbete har tre områden för kapitalbindning beräknats. Dessa är för råvarulager, PIA (Produkter I Arbete) samt för färdigvarulager. Kapitalbindningen för lager kan

25 beräknas som ett snitt över en viss tidsperiod och kan även tas momentant i tiden. PIA-värdet fluktuerar ständigt beroende på var produkterna ligger i flödet. Eftersom varje bearbetningssteg innebär en kostnad lagd på detaljen betyder detta intuitivt att desto fler produkter som ligger långt fram i kedjan desto större kapitalbindning erhålles i produktionen. Kapitalbindningen för en detalj råvarulager beräknas enligt formeln: K R = C X R, där K R = kapitalbindningen i råvarulager C = inköpskostnaden för detaljen per styck X R = antalet av detaljer som ligger i råvarulager Kapitalbindningen för en detalj färdigvarulager beräknas enligt formeln: K F = T X F, där K F = kapitalbindningen i färdigvarulager T = den totala tillverkningskostnaden för detaljen per styck X F = antalet av detaljer som ligger i färdigvarulager PIA beräknas för varje detalj samt operationssteg och ges enligt: K P = TP X P, där K P = kapitalbindningen för detaljen i det specifika mellanlagret T P = tillverkningskostnaden per styck fram till mellanlagret för detaljen X P = antalet av detaljer som ligger i mellanlagret. (Andersson et al, 1992) 5.2 Generell teori I följande delkapitel beskrivs de mer generella teorier som varit av relevans för arbetet. De flesta gjorda modifieringar på valda teorier utfördes allteftersom nulägesbeskrivningen växte fram JIT med beordringssystem Kanban Just in Time (JIT) är ett samlingsbegrepp för metoder inom planering och tillverkning som har sitt ursprung i den japanska bilindustrin. Den grundläggande filosofin bakom är att allt som inte tillför produkten förädlingsvärde är slöseri. JIT-filosofin fungerar bäst i produktionsmiljöer som kännetecknas av följande faktorer: Relativt stor åtgång av detaljer. Återkommande arbeten. Relativt jämn förbrukning av detaljer. Relativt väl förutsägbar åtgång av detaljer per tidsenhet. Korta ledtider. (Andersson et al, 1992) För att till fullo implementera JIT i en produktionsmiljö finns ett materialförsörjningssystem vid namn Kanban. Metoden är ett beordringssystem som

26 har till uppgift att "suga fram" materialet genom tillverkningen. Utgångspunkten är att en kundorder skall styra produktionen och inte någon prognos långt fram i tiden. Kanbanmetoden innebär att antalet produkter som kan cirkulera i verkstaden av en viss detalj bestäms genom antalet Kanbans som kan utgöras i form av kort, pallar eller annat förvaringsutrymme. Grundtanken är att dessa Kanbans visar när produktionen måste sätta igång för att hela tiden ha material i nästa station. Vid sidan av reduktion av ledtider, och därmed kapitalbindningen, ger metoden en förenklad administration. (Andersson et al, 1992) Antalet nödvändiga Kanbanpallar för tillverkning av en viss detalj beräknas med följande formel: d( w + p)(1 + α) k = där k N c k = antalet nödvändiga Kanbanpallar d = förväntat behov av detaljen över planeringshorisonten w = genomsnittlig väntetid under produktionsprocessen + tid för materialhantering av en Kanbanpall i enheter av dagar p = genomsnittlig processtid per Kanbanpall i enheter av dagar c = antal detaljer som får plats i en Kanbanpall α = policyvariabel som reflekterar effektiviteten på arbetsstationen som producerar detaljen Vanligtvis brukar variabeln a sättas till runt tio procent. Värdet på c samt effektivitetsfaktorn α är variabler som kan ändras för att finjustera flödet av detaljer och lagernivån i tillverkningen. Förändring av c ger förändrad partiutformning medan värdet på a reglerar nivån på säkerhetslagret. (Krajewski, Ritzman, 1999) TOC - Theory of constraints (flaskhalsanalys) Denna metod har till uppgift att fokusera på att maximera flödet genom flaskhalsar i produktionssystemet. Teorin bakom metoden har i grunden synsättet att hela systemets kapacitet bestäms av hur systemets flaskhalsar planeras och schemaläggs i detta arbete maskiner och produktionsceller. Implementering av TOC involverar några grundläggande steg som beskrivs nedan. 1. Identifiera systemets flaskhalsar. 2. Hitta sätt att utnyttja flaskhalsarna maximalt. 3. Icke-flaskhalsar skall schemaläggas efter flaskhalsarnas kapacitet. 4. Om inget annat hjälper öka kapaciteten på systemets flaskhalsar. 5. Undersök systemet kontinuerligt för nya flaskhalsar. (Krajewski, Ritzman, 1999)

27 5.3 QRM - Quick Response Manufacturing QRM står för Quick Response Manufacturing och är en teori utvecklad för att inom tillverkande företag förkorta ledtider i företagets alla processer. I huvuddrag kan nedanstående punkter beteckna QRM och dess grundläggande filosofi: Fokus ligger i huvudsak mot tillverkning. Utnyttjande av fundamentala principer i dynamiken hos tillverkningssystem för att effektivt omorganisera för snabb respons på uppstått behov. Utarbetade specifika principer för att styrning av tillverkningsprocesser. Utvecklandet av nya metoder för styrning och kontroll av material. (Suri, 1998) Ledtidsproblematiken I varje tillverkande företag finns bakomliggande orsaker till varför ledtider ökar. I QRM beskrivs detta utifrån begreppet "response time spiral" som är ett fenomen som uppstår när tillverkningen förlitar sig på skal- och kostbaserade strategier. Denna tidsspiral är något som förlänger ledtiderna på lång sikt. De faktorer som i huvudsak har betydelse för hur denna ledtidsförlängning utvecklar sig ges enligt nedan: Tillverkning sker aldrig under en uppsatt minsta batchstorlek vilket innebär att fastän ordern är på exempelvis fem enheter så produceras tio enheter. Detta genererar lagerpåfyllnad av fem enheter som än så länge inte har någon adresserad kund. Tillverka mot lager utifrån en förväntad försäljningsökning. Liknar ovanstående förklaring men med skillnaden att den utlösande faktorn är minimering av ställtid utifrån ett förväntat behov. Ren tillverkning mot prognos. Tillverka för att hålla maskiner och personal sysselsatta inom uppsatta mål för utnyttjandegrad med mera. Tillverkning mot kundens prognostiserade behov. Ovanstående punkter leder till längre ledtider eftersom de iscensätter användning av kapacitet och resurser i förväntan om framtida behov. (Suri, 1998) QRM-principer För att till fullo implementera QRM-strategin inom ett företag krävs förståelse för några enkla principer som kommer att föra företaget bort från det kostbaserade perspektivet. Det handlar främst om att hitta nya sätt att utföra uppgifter på. Målsättningen skall vara att få en mer produktorienterad inställning i alla företagets operationer. För detta krävs en platt organisation med kunniga arbetare inom flera områden med en hög utbildningsförmåga. Ägandeskapet av de olika processerna inom företaget måste vara väldefinierade. Planering och schemaläggning skall gå från den tunga, komplexa centraliserade planeringsideologin till enklare, lokalt anpassade