Processer i kommunala Kon- taktcenter Interna Processer och Processer mellan Kontaktcenter och Förvaltningar Gunnar Mosnik, Per Flensburg

Transkript

1 Processer i kommunala Kon- taktcenter Interna Processer och Processer mellan Kontaktcenter och Förvaltningar Gunnar Mosnik, Per Flensburg

2 Innehållsförteckning 1 Introduktion Kontaktcenter (KC) Förvaltning Ansvarsfördelning mellan KC och förvaltningarna Målet och Syfte med KC Uppgiftsbeskrivning Problem Metodologin Jönköpings Kommun Kontaktcenter Metod Genomfört Arbete Resultat Lärdomar Andra Kommuners Tillvägagångssätt Möjligheter till Analys och Design av Processer Analys och Diskussion Förslag till Tillvägagångssätt för Etablering av Processer Etablering av Processer inom ett Kontaktcenter Vad ska göras?... Error! Bookmark not defined Vem ska göra?... Error! Bookmark not defined Hur ska det göras? Etablering av Processer mellan Kontaktcenter och Förvaltningar Vad ska göras? Vem ska göra? Hur ska det göras? Semantiska Datamodeller Vad ska göras?... Error! Bookmark not defined Vem ska göra?... Error! Bookmark not defined Hur ska det göras?... Error! Bookmark not defined. 8 Översättning mellan Ontologier Vad är Ontologier Hur kan man dra nytta av Ontologier Vad är en bra Metod för att ta fram Ontologier... 28

3 8.4 Förslag till Framtagning av Ontologier för Kommuner Slutsatser Fortsatt Forskning Referenser... 31

4 1 Om denna rapport I projekt Innoveta har vi funnit att en av de absolut viktigaste framgångsfaktorerna vid etablerande av kundcenter är ett gott samarbete med fackförvaltningarna. En viktig del i detta samarbete är kartlägg- ning av de processer som behövs för att behandla ett ärende. I denna rapport redovisas, med utgångs- punkt i en konkret kartläggning i Jönköpings kommun I december 2009 och januari 2010, hur en sådan kartläggning kan gå till. Målet med denna rapport är att ge en översikt över vilka tillvägagångssätt kan väljas vid processkart- läggning för kommuner med kontaktcenter. Denna ska visa på styrkor och svagheter vid användning av olika metoder. Rapporten avslutas med att ge ett metodstöd för processetablering på kontaktcenter, vare det en nyetablering eller befintligt, samt ett metodstöd för processetablering mellan kontaktcenter och förvaltningar. De analyserade processerna ska främja samarbetet, vilket ska stödjas med en beskrivning för framtagning av semantiska datamodeller och översättning mellan ontologier. I detta första kapitel presenteras och förklaras grundläggande begrepp, med fokus på Jönköpings kommuns processkartläggning. Vidare beskrivs uppgiften och problemet som ska lösas i detalj så som metodologin för denna rapport. 1.1 Kontaktcenter (KC) En enhet som svarar på kontakter som kommer på alla inkommande kanaler, såsom internet, e- post, chat, telefon eller fax. Idag kommer ca 80% av kontakterna till kommunen via telefon., (Flensburg 2010) Ett kontaktcenter är kommunens ansikte utåt. Målet är att kunden (medborgare, företag) ska ha en kontaktpunkt då de vill ta kontakt med kommunens förvaltningar. Syftet är att kunden ska kontakta KC för att få hjälp i form av information och rådgivning utan att behöva leta rätt förvaltning och ansvarig för ärendet. KC ska i vissa fall (t.ex. en förfrågning som bara ansvarig på förvaltning kan/får svara på) ta fram namn på ansvarig och koppla samtalet vidare till ansvarig. Alternativt ska, i icke- akuta ärenden, ett meddelande (mail eller sms) skickas till ansvarig grupp eller person. Terminologin är ofta förvirrande och olika kommuner kallar samma enhet för kontaktcenter, kund- tjänst, servicekontor, kommunexpedition, medborgarkontor och kundcenter. I tabellen nedan ger vi den terminologi som används i denna rapport. Beteckning Call centre Telefonväxel Kontaktcenter Kundtjänst Medborgarkon- tor Kundcenter Beskrivning Används mest i samband med stora kommersiella företag som har behov av att ge service åt kunder. Det ligger ofta i ett låglöneland, som Indien eller Bangla- desh. Ett call- centre tar emot frågor av standardtyp och svarar genom att strikt följa ett talmanus. En enhet som kopplar inkommande samtal vidare till lämplig person En enhet som svarar på kontakter som kommer på alla inkommande kanaler, såsom internet, e- post, chat, telefon eller fax. Idag kommer ca 80% av kontakterna till kommunen via telefon. Detsamma som ett kontaktcenter, men man tar även emot personliga besök. Ett ställe där kontakten sker genom personligt besök. Är vanligt i invandrartäta områden. Sammanfattande benämning på enheterna ovan. Förkortas KC. Formell definit- ion: En kommunal enhet dit medborgarna kan vända sig och få svar på frågor och få sina ärenden behandlade. I procent av fallen får de svar direkt, i övriga fall krävs ytterligare handläggning från fackförvaltningarna

5 1.2 Förvaltning Förvaltningarna är de enheter i kommunen som utför de serviceåtaganden kommunen har. Det finns ingen given indelning i förvaltningar utan det varierar från kommun till kommun. I Figur 1 ser vi ett exempel på hur en kommun kan organisera sina förvaltningar. Man brukar skilja på hårda och mjuka för- valtningar. I figuren är de hårda blåfärgade medan de mjuka är röda. Fyrkanter betyder kommunala förvaltningar medan ovaler är kommunala bolag eller motsvarande. Ofta är själva genomförandet outsourcat till privata entreprenörer och de kommunala enheterna tjänar som beställningsenheter. Energi Gator och vägar Miljö Byggnad Hårda förvaltningar Räddnigstjänst Återvinningscentral Parkförvaltning Kommunkontoret Utbildning Socialtjänst Äldreomsorg Social Omsorg Mjuka förvaltningar Simhall Kultur & Fritid Bibliotek Figur 1 Exempel på kommunal förvaltningsorganisation Det finns en övergripande förvaltningsenhet som här kallas kommunkontoret. Den är förvaltning åt kommunstyrelsen, som man kan säga är kommunfullmäktiges verkställande organ. Ovanstående är ett exempel, det finna många andra sätt att organisera sig på. KC är ett serviceorgan till i princip samtliga förvaltningar. KC kan hjälpa med att svara på standardfrågor och i vissa fall påbörja ärenden åt förvaltningarna. Dessa ska därmed kunna koncentrera sig på sina mer komplexa ärenden så att kunden får hjälp så snabbt som möjligt. En exakt uppdelning av ansvaret för varje enskilt ärende mellan den enskilda förvaltningen och KC beskrivs i särskilda dokument, leverans- överenskommelserna (LÖKarna).

6 1.3 Ansvarsfördelning mellan KC och förvaltningarna I dagsläget finns tre olika former av stöd som KC kan erbjuda förvaltningarna. Den första är att KC ger information/rådgivning vid standardfrågor. Den andra är att KC påbörjar ett ärende åt förvaltningen och skickar ärendet vidare till ansvarig på förvaltningen. Den tredje formen är att KC har möjlighet att kon- trollera status på ett ärende, efter ärendet är inlagd, så att medborgaren (kunden) kan få information om status på sitt ärende är (t.ex. ärendet inlämnat, bearbetning påbörjat, ärendet är avslutat och beslut har fattats) då kund ringer till KC för uppföljning. I tredje fallet, att KC har insyn i status, är frågan om KC ska bara se den eller också t.ex. vad som har gjorts till en viss tidpunkt och vilket beslut som har fattats på förvaltningen. 1.4 Målet och Syfte med KC Målet är att kunden ska ha bättre tillgång till kommunens tjänster och lättare ska få tag i ansvarig på förvaltningarna utan att behöva bli kopplad flera gånger mellan olika personer vilket stödjer servicetan- ken. Kunden har tillgång till kommunens tjänster varje vardag mellan kl. 8 och 17 och får inom denna tid snabbt svar på frågor. KC är en central funktion i kommunen. En funktion som ska stödjas är statistikfunktionen. Man ska kunna se vilka ärenden på vilken förvaltning kunden vill ha behandlad. Syftet med statistikfunktionen är först och främst att förbättra servicen kring dessa ärenden. Ett annat syfte är att se hur mycket stöd varje förvaltning får så att fakturering från KC kan ske exakt. 1.5 Uppgiftsbeskrivning Uppgiften är att komma fram till förslag för en metod att etablera processer, både för KC och för samarbete mellan KC och förvaltningar. Då det gäller etablering av processer finns det tre led som ska beak- tas, 1) kund, 2) KC och 3) förvaltning. Det är viktigt att informationen som lämnas av kund till KC är minst den informationen som krävs av förvaltningen för att kunna slutföra ett ärende. Utöver detta kan det vara nödvändigt att KC får information som krävs för att KC ska kunna hantera ärendet. Det finns två typer av ärenden som kommer in till KC. Den första är ett ärende som KC kan hjälpa till med genast. I detta fall får kunden direkt svar av KC. Detta medför en avlastning för förvaltningarna eftersom de inte behöver ta itu med ärendet själva. Denna typ av ärende förekommer i 70-80% av fallen. Den andra typen är ärenden som måste genomföras av förvaltningen. I detta fall är det viktigt att informationen som krävs för förvaltningen för att kunna slutföra ett ärende matas in i ett ärendehante- ringssystem så att förvaltningen kan arbeta vidare med ärendet. 1.6 Problem Problemet är att exakt den informationen som krävs av en handläggare för att kunna slutföra ett ärende ska tas upp i ett ärendesystem. Om för lite information matas in så måste handläggaren åter- koppla till kund för att få ytterligare information. Om det är för mycket information så kan både kund och handläggare irriteras och processen blir ineffektiv. Där det finns gränssnitt handlar det om kommunikation. Ett problem som alltid finns vid kommunikation är att säkerställa överföringen, inte bara på syntaktisk och semantisk nivå men också pragmatisk nivå. Förenklad sagt så måste det som tas upp i systemet förstås av alla handläggare som ska arbeta med ärendet. Koncentrationen måste således ligga på de två gränssnitten mellan kund och KC samt KC och förvaltning. Delproblem är att identifiera innehållet som ska överföras, och samtidigt att innehållet har en mening för handläggarna. Det finns många exempel där medborgarens vardagliga språkbruk tolkas annorlunda av den kommunale tjänstemannen. T.ex. är soptipp inte detsamma som återvin-

7 ningscentral, vilket många medborgare tror. Däremot är dagis och förskola samma sak för den kommunale tjänstemannen, vilket det inte är för många medborgare. Ett praktfullt exempel är parke- ringsplats som på kommunalspråk heter disponibel infrastrukturyta! Ett ytterligare problem är att skilja på struktur av ett system och dess innehåll. Tidigare forskning, t.ex. (Mosnik 2010), visar att det är meningsfullt att skilja på struktur av ett system och dess innehåll. Fram- förallt då det gäller ontologier i system så måste dessa anpassas individuellt till enskild organisation de används inom. I vissa fall kan det bli nödvändigt att anpassa ontologin till enskild medarbetare. Ett följdproblem är, inom kommunal förvaltning, att de olika förvaltningarna har en egen kultur och ett eget språkbruk, alltså en helt egen ontologi, som måste tillgodoses vid etablering av processer mellan KC och förvaltning. 1.7 Metodologin Metodologin består av ett antal metoder som ska leda till önskat resultat, i denna rapport etablering av processer i ett KC och mellan ett KC och en förvaltning. Möjligheter till etablering av processer ska visas, mynnande i en metodbeskrivning för kommuner att etablera de önskade processerna. Första delen av rapporten består av ett fall tagen från Jönköpings kommun, där processframtagning påbörjades i syftet att anpassa prototypen av deras ärendehanteringssystem. Metoden som användes var holistic Business Process Management som beskriven i (Gappmaier, Hopkins et al. 2001). En utförlig beskrivning av denna metod finns i kapitel 2.1. Andra delen av rapporten är en litteraturstudie som undersöker olika tillvägagångssätt för processkart- läggning för etablering av kontaktcenter på andra kommuner. Litteraturstudien ska visa vilka andra möjligheter till processkartläggning användes och med vilka resultat. Denna litteraturstudie mynnar i en analys och diskussion av tillvägagångssättet på Jönköpings kommun i jämförelse med de andra identifi- erade tillvägagångssätten. Detta är utgångspunkten till en deduktiv ansats för metodbeskrivningen av etablering av processer, både för ett KC och för samarbetet mellan ett KC och förvaltningar. 2 Jönköpings Kommun Kontaktcenter En viktig del av arbetet vid processkartläggningen är att förstå arbetssättet vid kontaktcenter och för- valtningar. Denna förståelse krävs för att kunna beskriva processer och uppdelningen av ansvaret mellan kontaktcenter och förvaltningarna. För att säkerställa kommunikationen vid gränssnitten mellan kontaktcenter och förvaltningarna läggs stor vikt vid ansvarsfördelningen. Detta leder till tre huvudfrå- gor vid undersökningen av samarbetet mellan kontaktcenter och förvaltningarna, 1) vad är förvaltningens uppgifter, 2) vad förväntas kontaktcenter göra åt förvaltningen 3) vad vill förvaltningen göra själv. Fråga 2 medför att gränssnitten mellan kontaktcenter och förvaltningarna definieras och en analys av ärendeöverföring kan göras. Detta görs med hjälp av en ontologisk analys, vilket betyder att ärenden som ska överlämnas innehåller vissa signalord för att underlätta för förvaltningarna då de får in ett ärende. Detta ska bidra till en bättre kommunikation och en minskning av missförstånd, som t.ex. att en handläggare på förvaltningen ska kunna se direkt om ett ärende tillhör handläggarens ansvarsområde, med målet att ärenden inte blir liggandes. Dessa signalord struktureras i en hierarki, som har i sin tur syftet att underlätta för handläggaren på kontaktcenter att placera ett ärende i ett ärendehanteringssystem. Därmed behöver handläggaren inte

8 längre känna till detaljer, som t.ex. att parkeringstillstånd för funktionshindrade ligger under stadsbygg- nadskontoret och inte under tekniska kontoret som andra parkeringsärenden. Denna struktur av signalord möjliggör också en automatisk vidarebefordring av ärenden till korrekt förvaltning och ibland även till den grupp på en förvaltning som ansvarar för en viss typ av ärenden. 2.1 Metod Metoden som användes var holistic Business Process Management (hbpm) av Gappmaier et al. (2001), framförallt reconnaissance learning. Participatory Process Prototyping, som föreslagen av Gappmaier et al. (2001) är en mycket tidskrävande metod. Fördelen med denna metod är dock att användarnas syn på processer avbildas, deras språk analyseras, med målet att bygga ett system som är så nära använ- darnas arbetssätt som möjligt. Under arbetets gång kan och ska processer som inte fungerar tillfreds- ställande analyseras med syftet att kunna göra förbättringar, helst med hjälp av användarna eftersom de är experterna och oftast själv redan har förslag om hur processen kan förbättras. Reconnaissance learning inom Participatory Process Prototyping betyder att den som analyserar anser sig vara en slags lärling, och de som ska analyseras är experterna. Syftet är att den som analyserar för- söker att förstå verksamheten bättre genom att vilja lära sig hur den fungerar. Andra syftet är att den som analyseras blir lärare, och ser verksamheten ur en lärares perspektiv, och börjar tänka på varför saker görs som de görs. Analysen startade med att observera medarbetare på KC för att se hur de arbetar för att förstå arbetsflödet. Viktigt är att få helhetsintrycket (också att se arbetsplatsen, mjukvaran som används, etc) för att förstå verksamheten innan en kartläggning kan göras. Det är också viktigt att vara medveten om att medarbetarna är experterna och deras syn på processerna och arbetsflöden är det som ska avbildas. För att få en helhetsbild har också olika medarbetare som innehar olika roller på KC intervjuats. Egentligen ska, också enligt kommunens riktlinjer, processerna kartläggas som de är. Problemet består i att KCs verksamhet är ny och att det inte ännu finns EN process för KC, om hur arbetet genomförs. Arbetet blir således att observera hur arbetsflödena genomförs idag och sedan gås igenom för att komma till en önskad process respektive där arbetsflödena inte är enhetliga i dagsläget ska en ideal process, enligt medarbetarna, beskrivas. Arbetsflödena, alltså konkreta fall, observeras för att förstå verksamheten och sedan kunna generalisera och kartlägga abstrakta processer. 2.2 Genomfört Arbete I första steget analyserades och kartlagdes processer som kan förekomma inom KC. Vi började med att titta på ett antal processer för att se mönster i dem och för att kunna generalisera. En stor del av da- gens processer faller in i denna kategori då KC i de flesta ärenden i dagsläget ska informera/ge råd. Efter intervjuer med förvaltningarna kan det sägas att KCs verksamhet ses som mycket positivt, och att för- valtningarna oftast önskar att utvidga detta samarbete. Oftast finns system på förvaltningarna som fackhandläggarna på förvaltningarna tycker att KCs handläggare ska ha tillgång till. En följd av detta blir att KC lättare kan ge svar på frågor där svaren finns i förvaltningarnas system utan att behöva fråga på förvaltningarna. En förvaltning föreslog dessutom att KC kunde ha en slags elektronisk anslagstavla där pågående arbeten meddelas varje morgon så att alla KCs handläggare alltid har den nyaste informationen. I nästa steg analyserade en del av kontaktytorna mellan KC och förvaltningarna, för att kunna stödja hela kedjan. Hittills har barnomsorgsärenden, färdtjänstärenden, miljökontorets radonärenden, TK 1 Gatas ärenden och TK Vattens ärenden analyserats. Stor vikt lades på att se vad exakt varje förvaltning behöver för information för deras ärenden. Detta gäller ärenden där KC ska informera respektive på- 1 TK betyder Tekniska Kontoret

9 börja ett ärende och ska ha insyn i ärenden. Vidare fastställdes det vilka (del)ärenden förvaltningarna själv vill genomföra. Det finns olika möjligheter att åstadkomma detta samarbete (också tekniskt) som ska diskuteras framöver. Öppna frågor är hur detta ska lösas. En möjlighet är att förvaltningarna till- handahåller formulär som guide som KC har tillgång till samt att KC har tillgång till förvaltningarnas system för att ha den mest aktuella informationen från förvaltningarna. En följdfråga blir vilka system KC ska ha tillgång till och om KCs tillgång till systemen bara är i informationssyfte eller om KC får gå in och ändra i förvaltningarnas system. Nästa steg var att analysera delar av förvaltningen. Syftet var att se vad dessa delar i förvaltningarna behöver för information från medborgaren för att kunna genomföra ett ärende. Detta steg handlar mycket om att försöka att se mönster för att kunna göra det framtida systemet så generellt som möj- ligt. T.ex. vill alla myndigheter ha namn, adress och telefonnummer av medborgaren som ringer in ett ärende för eventuell återkoppling. Barnomsorgen t.ex. jobbar ofta med personnummer, på föräldrarna och barnen, som i barnomsorgsärenden blir standardinformation. Då det gäller radonärenden är fastig- hetsbetäckningen viktig för att kunna få fram informationen om fastigheten och för att således kunna genomföra ärendet. Sedan finns det specialärenden, som t.ex. oljeläckage som anmäls som akut ärende till TK Gata. Oljeläckageärenden behöver förorsakaren som information, genom t.ex. företagsnamn på fordonet, registreringsnummer på fordonet eller annan identifikation lika väl som exakt ortsangivelse där oljan finns på gatan, t.ex. mellan Preem macken och kommunen på Åsenvägen alternativt om det finns exakt adressangivelse, t.ex. Åsenvägen 1 till 9. Det är viktigt att sådana specialfall tas fram, eftersom de behöver behandlas annat än standardärenden. Detta ska återspeglas i systemet, framförallt eftersom ärenden som oljeläckage dessutom är akuta ärenden och fel i hanteringen kan ha förödande konsekvenser. 2.3 Resultat Alla ärenden kan, hittills, indelas i funktion, ärendetyp och etikett. Detta kan avbildas i en trädstruktur, och visar hur funktion, ärendetyp och etikett hänger samman. Ett exempel för tekniska kontoret (TK) ses i Figur 2. Trädet visar två funktioner på TK, Avfall och Gata/Park. Under funktionerna finns ärendetyperna Abon- nemang, Sophämtning och Sortergård. Funktionen har ärendetypen Abonnemang, ärendeypen Sop- hämtning har etiketten Utebliven och ärendetypen Sortergård har etiketten Öppettider. Gata/Park har i exemplet ärendetyperna Snöröjning och Oljeläckage med etiketterna Information och Felanmälan respektive Felanmälan. Vissa etiketter visar att information/ge råd kommer att vara KCs uppgift, som t.ex. etiketterna Informat- ion och Öppettider indikerar. Andra etiketter, som Utebliven (sophämtning) och Felanmälan kräver en åtgärd. Detta är fallen där KC ska ha mandat till att påbörja ett nytt ärende och i vissa fall också ha mandat att se hur statusen på åtgärden är. I en del kommuner kan också KC själva handlägga ärendet om det är en helt regelstyrd process. Mönster som hittades i samarbete mellan KC och de hittills analyserade förvaltningarna är att de till viss del vill ha samma information. Standardinformation som förvaltningarna vill ha är namn, adress och telefonnummer på medborgaren, för att kunna få ytterligare information om det krävs för ärendet samt att det gynnar tanken att medborgaren ska få återkoppling om så önskas. Sedan kan det finnas mönster i vad enstaka förvaltningar behöver för att klara av ett ärende. Ett sådant exempel är personnummer, som t.ex. krävs för att kunna genomföra ett ärende på barnomsorgen, och troligtvis också behövs för andra ärenden inom socialförvaltningen. En tredje sorts information som faller utanför mönstret är sådan information som behövs för ett speciellt ärende, och bara där. Ett exempel på det är ärendety- pen oljeläckage på TK Gata. Som beskrivit innan krävs det för denna ärendetyp information som vem som är orsak och exakta platsen där oljeläckaget finns.

10 Funktion Ärendetyp Etikett Abonnemang Information Avfall Sophämtning Utebliven Sortergård Öppettider Gata/Park Snöröjning Information Felanmälan Oljeläckage Felanmälan Figur 2: Kategorisering av ärenden De undersökta ärendetyperna på förvaltningarna har dokumenterats i separata dokument. Detta dokument ger en översikt och beskriver arbetssättet samt analyser av de undersökningar som gjordes på förvaltningarna. 2.4 Lärdomar Analysen av funktioner, ärendetyper och etiketter måste påbörjas av KC, men ska i nästa steg göras i samarbete med förvaltningarna. KC kan ha en syn på vad som är ärendetyper och etiketter, medan för- valtningarna kan ha en annan syn. Därför görs en avstämning i möten med förvaltningarna där deras ärenden analyseras. Hittills har analysdokument byggts upp i tre delar, en kort beskrivning av hur för- valtningen jobbar med ärenden och vad de behöver för information för att kunna genomföra ärendet, vad de vill att KC ska göra åt dem och vilka ärenden de vill genomföra själv. Syftet är att få en bild av vad de jobbar med och hur, samt att hitta en avgränsning vilka ärenden som kan genomföras av KC respektive påbörjas av KC och vilka ärenden som ska gå direkt till förvaltningen. Detta motverkar senare konflikter då det gäller kompetenser. Det är också fördelaktigt om det går att få reda på vilken roll i förvaltningen som ska ta över ett ärende. Syftet är att ärenden hamnar hos en grupp istället för en spe- cifik person. Det motverkar problem som jag är inte ansvarig och ärenden skickas runt till olika personer vilket dröjer ut på tiden. Vidare löser det problemet att ett ärende blir liggande om mottagaren är sjuk eller på annat sätt inte fysiskt närvarande. En annan lärdom är att inte ta för många ärenden på en funktion på en gång vid ett möte, det kan bli väldigt mycket information och i slutändan lite rörigt. Förslaget är att ta maximalt tre ärenden vid ett tillfälle. Fördelen är att ärenden kan beskrivas i detalj och det säkerställs att informationen som behövs för ett ärende verkligen förmedlas av förvaltningen. Ju mer detaljer om informationen som behövs för att genomföra ett ärende kan analyseras, ju lättare blir det att se mönster och skillnader i de olika ärendena.

11 3 Andra kommuners tillvägagångssätt I detta kapitel beskrivs andra kommuners tillvägagångssätt för etablering av processer, främst vid infö- randet av kontaktcenter. Men också allmänna tillvägagångssätt för etablering av processer i kommuner beskrivs i detta kapitel. Begränsningen som görs är att analysera tillvägagångssätt på svenska kommuner. Motivationen är att många faktorer, som till exempel förvaltningens struktur, kultur, språkbruket samt lagar och andra bestämmelser är unika för Sverige, och därför en generalisering till andra geogra- fiska områden inte är meningsfullt. Fokus i denna rapport är att i första hand undersöka hur kommuner kan gå till väga då de vill etablera ett kundcenter. För det krävs svar på två huvudfrågor, 1) hur vill kommunen organisera kontaktcentret och 2) hur ska kontaktcentret samarbeta med de andra förvaltningarna i kommunen. Första steget för att åstadkomma en beskrivning till en metod ska befintliga ansatser beskrivas, för att i nästa steg kunna analysera de olika ansatserna, dess styrkor, svagheter, mojligheter och hinder (en SWOT- analys). Så första steget är att se vad svenska kommuner har utvecklad för metoder för kartläggning av processer och vad svenska kommuner har utvecklad för metoder för karläggning av processer för införandet av kontaktcenter. Detta leder i sin tur till en beskrivning av befintliga processutvecklingsmetoder på svenska kommuner, med utgångspunkt i metoder för processkartläggning. En sökning på Google på metod, processkartläggning och kommun ger ett stort antal träffar, vilket visar att intresset är mycket stort i Sverige och att kommunerna vill jobba processorienterad. Ett mycket bra exempel är en rapport från Skellefteå kommun, (Mattsson 2009), som visar på intresset att riva ner väggar och införa processer med kund som utgångspunkt. Målet är att främja samarbetet mellan de olika delarna i kommunen genom att införa processer och samtidigt gå ifrån uppdelningen i funktioner. Sökningen på Google på metod, processkartläggning, kommun och kontaktcenter gav bara ett få antal träffar, för att vara exakt var det 18 träffar. Detta kan bero på ett antal faktorer, som till exempel att många kommuner inte har börjat med införandet av kontaktcenter, att de inte gör det med en fokus på processorientering eller helt enkelt att det inte har utvecklats en metod för det ännu. Det är en erfa- renhet som också (Karlsson and Hedström 2010) gjorde i deras rapport då de sökte efter vetenskapliga processutvecklingsmetoder för förvaltningar. Anledningarna till att det är ett vetenskapligt outforskat fält kan vara många, men behovet av att implementera ett kontaktcenter systematiskt kvarstår. Tri- vector LogiQ AB 2007 till exempel föreslår en processutveckling i fem steg, 1) förbered, 2) förstå, 3)förbättra, 4) förverkliga och 5) förvalta. Detta är dock bara allmänna råd som hjälper med processutveckling, behov i kommunens förvaltningar är dock specifika (Karlsson and Hedström 2010). Framförallt samarbetet mellan förvaltningar kan vara full av hinder, som Skellefteå kommuns rapport, (Mattsson 2009), visar. Samarbetet mellan förvaltningarna kan till och med ses som ett samarbete mellan olika organisationer, vilket betyder att specifika metoder krävs för att främja samarbetet. 4 Möjligheter till analys och design av processer Att se de olika förvaltningarna som olika organisationer innebär att vara medvetenheten om att varje förvaltning har en egen kultur och ett eget språkbruk, med andra ord en egen ontologi. Inom organisat- ionslära finns medvetenheten om kulturella skillnader redan sedan längre tillbaka, som till exempel beskrivet i (Morgan 1997). Kulturella skillnader kan förekomma på olika plan, mellan länder, mellan företag, mellan avdelningar men också mellan olika yrkesgrupper. Dessa skillnader ska tas i akt när processer utvecklas och framförallt då de integreras med andra processer. Detta måste tas hänsyn till då processer och framförallt samarbetet mellan förvaltningarna ska utvecklas. Ett exempel på detta är slutrapporten för projektet E- tjänster för Sambruk skriven av (Goldkuhl, Sjöström et al. 2008). Där undersöktes olika delar av fyra förvaltningar, och resultatet visar att dessa fyra förvaltningar jobbar på olika sätt och har olika problem för att kunna genomföra ett ärende. Dessa

12 problem kan exempelvis vara kontaktytor till andra myndigheter som försäkringskassan och integration av deras system eller lagar som är specifika för en förvaltning. Då det gäller forskningsrelaterat material för processutveckling på svenska kommuner är det förening- en Sambruk som är mycket aktiv att ge kommunerna stöd med hjälp av forskare. Vidare fanns det en forskningsgrupp med namn VITS som producerade en hel del resultat som är relaterade till denna rapport, som till exempel (Cronholm and Bruno 2009) och (Taxén 2007). Framförallt artikeln skriven av (Taxén 2007) är mycket intressant eftersom han beskriver communal meaning. Han anser att en gemensam begreppsvärld undviker problem inom kommunikationen i processer. Detta är också ansatsen beskriven i avhandlingen av (Mosnik 2010), som anser att ontologier måste synliggöras för att arbets- flöden ska fungera felfria. (Karlsson and Hedström 2010) säger att systemutvecklingen inom e- förvaltningen baserar på metodkomponenter. En metodkomponent består av fem delar: begrepp, no- tation, arbetssätt, artefakt och roll. Relationen mellan dessa metodkomponenter beskrivs i ett ramverk. Varje problem kräver att det ses ur ett unikt perspektiv, som sedan bestämmer ramverket och fokus på de olika delarna i de enstaka metodkomponenterna. (Becker, Pfeiffer et al. 2007) är inne på samma spår och ger ett förslag till en processanalysmetod de kallar för PICTURE - metoden. Metoden själv är mycket restriktiv, med målet att bli kapabel att få grepp om komplexa processer inom förvaltningar. Ett kännetecken av PICTURE - metoden är att de koncentrerar sig bland annat på domain vocabulary, alltså språkbruket inom de förvaltningarna som undersöks. En kritikpunkt från min sida är dock att de vill ha ett och samma ord med en och samma betydelse genom hela processen. I (Mosnik 2010) finns en allmän beskrivning om hur en organisation kan gå tillväga då de analyserar processer, framförallt metoden för en ontology driven architecture. (Flensburg, Mosnik et al. 2010) beskriver problem och möjligheter för processmodellering för nyinrättade kontaktcentra. Fokus i (Flensburg, Mosnik et al. 2010) är problemet att många nya kanaler etableras då kommuner inför e- förvaltningen, och förvaltningarna inte alltid är kapabla att handskas med alla nya kanaler. Kanaler som är påtänkta idag är telefon, mail, chat, sms och brev. Detta för med sig att ett kontaktcenter kan etableras som ansikte utåt, som tar emot kundens förfrågningar och försöker att svara på så många förfråg- ningar som möjligt direkt. I de resterande fallen så omvandlas de genom de olika kanalerna inkomna ärenden så att de blir hanterbara för förvaltningen. 4.1 ROSA- klassifikationen Ett vanligt sätt att analysera förvaltningarnas arbete och service är att använda sig av ROSA metoden (Rationell Organisation av Service Administration, modell utvecklad av Runge konsult AB). Enligt denna modell kan kommunens ärenden delas in i sex olika ärendegrupper: 1. Information och upplysning 2. Vägledning och rådgivning 3. Administrativa förberedelser 4. Rutinmässig och regelstyrd handläggning och beslut 5. Verksamhetsspecifika förberedelser (utredningar) 6. Värderande handläggning Två de kommuner vi studerat i kartläggningen har använt sig av denna klassificering och den ger vid handen att nivå 1-4 lämpar sig för hantering på KC medan nivå 5 och 6 ska hanteras på förvaltningarna. Men det är inte alltid förvaltningarna vill lämna ifrån sig ens enkla ärenden. Detta behandlas mera i evalueringsdelen av projektet.

13 5 Analys och Diskussion Bland kommunerna pratar man mycket on kanalstrategi. Kanal betyder här sätt att kontakta kommunen. Det finns tre olika huvudkanaler: Besök, telefon och webb. Telefon innefattar även e- mail och fax. Grundprincipen är att det ska vara lika lätt att kontakta kommunen oavsett vilken kanal man väl- jer Men kostnaden för dem är olika (Figur 3). Det ska dock betonas att Figur 3 endast ger en indikation, oss veterligt finns ingen ordentlig beräkning på detta Besök Telefon Webb Figur 3. Kostnaden för olika kommunikationskanaler Det har visat sig att ungefär 80% av alla kontakter sker via telefon. I invandrartäta områden sker det fler kontakter via personligt besök än i andra områden. Det lanseras alltfler e- tjänster i kommunerna, men de används uppenbarligen inte speciellt mycket. En förklaring kan vara att endast ungefär hälften av svenskarna använder internet (Findahl 2010). De kommunala hemsidorna är stort sett utan undantag strukturerade efter förvaltningar, medan medborgarna inte är intresserade av kultur- och fritidsförvalt- ningen, de vill veta när biblioteket är öppet. Det gör att det kan vara svårt att hitta uppgifterna på hemsidorna och speciellt om man inte är van att använda internet. Enklare är då att ringa. Detta innebär att utan kontaktcenter skulle de olika förvaltningarna i framtiden behöva bli specialister inom informationshantering som kommer in via olika kanaler, som kan ses i Figur 4. Problemet i ett sådant fall är att en stor del av förvaltningarnas resurser kommer att gå åt till att svara i telefon på trivi- ala frågor istället för att hantera ärenden, vilket de är specialister på och som ska vara deras huvudupp- gift. Förvaltning 1 Förvaltning 2... Förvaltning n Figur 4: Förvaltningarna som informationshanterare (Flensburg, Mosnik et al. 2010) Ett kontaktcenter ska avlasta förvaltningarna genom att ta hand om de enkla frågorna och endast skicka de mer komplexa ärendena vidare. KC blir ingången till kommunen och den enhet som har hand om kontakten med medborgarna (Figur 5)

14 KC Förvaltning 1 Förvaltning 2... Förvaltning n Figur 5: Kontaktcentrets funktion som informationsförsörjare (Flensburg, Mosnik et al. 2010) Fördelen med ett kontaktcenter är således att de samlar all information och upparbetar den så att för- valtningarna får dem i en form som gör det enkelt för dem att hantera ett ärende. Kontaktcentret blir en informationsförsörjare som levererar exakt den information som förvaltningarna behöver, enligt principerna som gäller inom informationslogistiken. Dessa principer är att leverera rätt information vid rätt tidpunkt till rätt person till rätt kostnad (Deiters and Lienemann 2001). Informationshanteringen blir därmed en central funktion av ett kontaktcenter och processerna inom kontaktcentret ska ta hänsyn till de informationslogistiska principerna. En central funktion är att informationen som kommer in från kunden blir upparbetad så att den blir specialanpassad till den eller de förvaltningarna som ska jobba vidare med ärendet. Likaväl ska kontaktcentret vara specialister på att veta vem som är mottagaren av ärendet, vilket är en förutsättning för upparbetningen av informationen som kommer in. Samtidigt måste medarbetarna på kontaktcentret ha kompetensen att förstå för- valtningarnas system och uppgifterna i systemen ifall de ska påbörja ett ärende och i bästa fall kunna ge rätt information till kunden omedelbart. Denna information som ges till kunden ska vara lätt förståelig för kunden, vilket i sig kräver en specialistkompetens att förenkla svårförståeliga sakförhållanden. Många vetenskapliga arbeten (Becker, Pfeiffer et al. 2007; Taxén 2007; Flensburg, Mosnik et al. 2010; Karlsson and Hedström 2010) framhäver viktigheten av rätt språkbruk/vokabulär vid analys och model- lering av processer inom förvaltningen. Detta språkbruk/vokabulär innebär att det ska vara definierad vad ett ord innebär. Bara att ta ordet personnummer visade sig på Jönköpings kommun ha olika ut- formningar, beroende vilken förvaltning författaren pratade med. Gällde det barnomsorgsärenden till exempel så ville de ha personnumret med 10 siffror medan färdtjänstärenden absolut inte skulle ha de fyra sista, det vill säga de ville bara ha de första 6 siffrorna. Nu kan det kännas väldigt enkelt, men vad händer om dessa två förvaltningar ska samarbeta via ett ärendehanteringssystem? Vad händer om kontaktcentret ska samarbeta med förvaltningarna via ett ärendehanteringssystem? Vi har vid tidigare tillfälle (Mosnik 2010) använt oss av Socrates metoden (Flensburg 1984) med stora framgångar. Socrates metoden baseras på 8 frågor: 1. Vem utför aktiviteten? (Subjektet) 2. Vilken <aktivitet> <vem>? (Direkt objekt) 3. För/Åt <aktivitet> <vem> <vad>? (Indirekt objekt) 4. Hur <aktvitet> <vem>? 5. Vart <aktivitet> <vem>? 6. När <aktvitet> <vem>? 7. Vad triggar <aktivitet>? 8. Vad händer efter <aktivitet>? Detta dokumenteras i ett formulär. Ett exempel på ett formulär som användes i (Mosnik 2010) ses i Figur 6. I detta fall (Mosnik 2010), tagen från bilindustrin, användes Socrates i huvudsak för att analy-

15 sera dokument, det utvecklades dock främst för att analysera intervjuer. En idé för framtida användning är att personerna vars process analyseras ska fylla i formuläret själva. Fördelen är att steg för steg i processen analyseras utifrån kontaktcentrets och förvaltningarnas uppfattning. Detta medför att exakt deras vokabulär dokumenteras i formulären. Specialister för processmodellering och Socrates ska finnas tillgänglig vid frågor; ska dock ingripa så lite som möjligt för att inte påverka medarbetaren för mycket. Målet med Socrates analysen är att få medarbetarnas syn och vokabulär för varje steg i processen. Detta synliggör glapp i användandet av vokabulär och innebörden av vissa ord mellan medarbetare samt mellan kontaktcenter och förvaltningen och sinsemellan förvaltningarna. Avsnitt Dokument Från sida Till sida Utförd av Datum Granskad av Datum Super system Subsystem Aktivitet Vem? Vad? För vem/vad? Hur? Var? När? Vad triggar? Vad händer sedan? Informationsobjekt Attribut Värde Figur 6: Formulär för SOCRATES- analysen (Mosnik 2010) En idé för framtida användandet av Socrates är, med hänsyn till (Becker, Pfeiffer et al. 2007), att utöka Socrates med frågan om vilket/vilka system som används för att kunna koppla behovet av system till arbetsstegen. Denna analys kommer att behövas i steget efter processanalysen då en analys av system- integration i ett ärendehanteringssystem ska göras. Detta visade sig också vid analysen på Jönköpings Kommun, då vid intervjuerna med fackhandläggarna alltid nämndes vilka system de använder sig av då de genomför sitt arbete. Liksom med PICTURE - metoden som beskrivs i (Becker, Pfeiffer et al. 2007) är Socrates- analysen tidskrävande. Detta tidskrav kan dock fördelas med hjälp av Socrates metoden på många medarbetare med ganska liten individuell insats. Det som är tidskrävande är för designern att sammanställa resultaten och visualisera dem. Vi tror dock att dessa två metoder kan samspela mycket väl, eftersom Socrates är en analysmetod medan PICTURE är en struktureringsmetod. Dock menar vi att PICTURE - metoden är för strikt och stel i hur processerna ska designas. Vi menar också att vokabulär och dess mening inta

16 kan tvingas på medarbetare och måste förbli individuella. Detta kräver att lösningar för översättning av vokabulär och meningsinnehållet hittas, som de påbörjades i (Mosnik 2010). 6 Förslag till tillvägagångssätt för etablering av processer Då det gäller tillvägagångssätt för etablering av processer bör tre frågor fokuseras; 1) Vad ska göras? 2) vem ska göra? 3) Hur ska det göras? Förslagen i detta kapitel baseras på litteraturstudien och på empi- rin från Jönköpings Kommun. Fokus ligger på processetablering för kontaktcenter och mellan kontaktcenter och förvaltningarna, vilket dock inte utesluter att de föreslagna metoderna inte kan användas för processer på förvaltningar och mellan förvaltningar. Det empiriska underlaget kommer huvudsakligen från Jönköpings kommuns kontaktcenter, men i projektet har vi fått stor inblick i hur andra kontaktcenter fungerar. Deras arbetssätt och uppgifter är väldigt snarlika de på Jönköpings Kommuns kontaktcenter, bara den organisatoriska uppbyggnaden varierar. 6.1 Etablering av processer inom ett kontaktcenter Detta kapitel ger förslag om hur det går att etablera processer i ett kontaktcenter. Dessa förslag gäller för en nyuppbyggnad av kontaktcenter men också för att kartlägga processerna på befintliga kontaktcentra. I Jönköpings fall var det så att kontaktcentret etablerades genom att noga välja ut handläggarna för kontaktcentret, varav varje handläggare skulle komma från olika delar i förvaltningen. Detta skulle ge en bred kompetens inom kontaktcentret. Vidare fick handläggarna en sex veckors utbildning på de olika förvaltningarna för att förstå hur varenda förvaltning arbetar. Utöver detta är det kontinuerliga vidare- utbildningar för att klara av de varierande uppgifterna som kommer in från kunden till kontaktcentret. Det verkade som fokus låg på hur organisationen inom kontaktcentret ska vara uppbyggd för att klara av de varierande uppgifterna, att planera sättet handläggarna skulle arbeta på glömdes dock bort initi- alt. Det visade sig, då de införde prototypen av deras nya ärendehanteringssystem, att handläggarna utförde uppgifterna på olika sätt. Stora problem var att till exempel att innehållet i fritextfält inte var definierad från början. Detta resulterade i att ärenden klassificerades olika från handläggare till hand- läggare eftersom det blev en bedömningssak. Det uppstod också problemet att en del ärenden ham- nade i fel kategorier, vilket var lite allvarligare eftersom ärendet tillordnades fel förvaltning. (Becker, Pfeiffer et al. 2007) hänvisar i deras forskning redan att för lösa kategoriseringar var ett problem i Tyskland. Detta ger indikationer på att det är ett allmänt problem i förvaltningar, inte bara på Jönkö- pings Kommun Informationsbehovet Inledningsvis krävs en erfaren kartläggare, helst med bakgrund inom organisationslära. Det är också, som i alla projekt, viktigt att ha med sig de som bestämmer. Kartläggaren är den som har metodkun- skapen och kan välja vilken metodologi som passar för undersökningen och därmed vilken metod som krävs för varje delmoment av undersökningen. Till exempel kan kartläggaren avgöra om det är mer lämpligt i en fas av undersökningen att göra en enkätundersökning eller göra intervjuer samt vilka medarbetare på kommunen som kan hjälpa i vilken fas. Det är dock viktigt att vara medveten om att bara de som jobbar på kontaktcentret har kunskapen som krävs för att lyckas med en kartläggning. Första steget är bestämma vad som ska kartläggas. Det gäller att ta reda på omfattningen, vad som önskas och vad som inte önskas. Ett exempel kan vara att kommunen bara vill ha en kartläggning av processerna på kontaktcentret och inte processerna mellan kontaktcentret och förvaltningarna. Det kan också gälla sättet man kartlägger på. I vissa fall kan det finnas lokala föreskrifter på kommunen om hur en process ska kartläggas. Enligt våra erfarenheter är dessa föreskrifter dock mycket generella, som till

17 exempel en analys av processer måste göras för att förbättra den nuvarande processen eller att resultatet ska dokumenteras i Visio. Efter att mål och omfattningen av kartläggningen är fastställd gäller det att komponera rätt metodologi, det vill säga rätt set av metoder som tar hänsyn framförallt till målet. Utifrån den fastställda metodologin börjar arbetet. Eftersom en del av metodologin var holistic Business Process Management 2 i Jönkö- pings Kommuns fall, så blev det snabbt klart att rätt personer ska väljas ut på kontaktcentret. Det gällde att hitta den personen som har bäst förmåga att kunna gå in i rollen som lärare och lära undersökaren, i detta fall en av författarna, om hur handläggarna på kontaktcentret jobbar i dagsläget. Svårigheten som kan dyka upp är att handläggare jobbar olika eftersom inga entydiga processer finns ännu. Det är ju målet med kartläggningen att hitta en gemensam process för alla handläggare. Nästa svårighet är att ett kontaktcenter hanterar många olika typer av ärenden som tillhör de olika förvalt- ningarna, så EN generell process finns inte. Man kan dock försöka hitta mönster i processerna som är generella samt ärenden som är udda. Udda ärenden hanteras helt olikt ett generellt ärende. Ett exempel på ett udda ärende är hantering av oljeläckage. Där krävs det omedelbar handling och informationen som behövs är olik de från alla andra ärenden. I Jönköping började vi med att kartlägga vilka ärenden över huvudtaget kan förekomma respektive vilka ärenden har redan förekommit. Här var loggarna till stor hjälp. Dessa ärenden kategoriserades som beskrivs i Figur 2. Sedan kunde vi se vilken information som krävs för ett ärende, och utifrån detta var målet att se mönster. Oftast är det information som är generell för en förvaltning, som till exempel namn, personnummer och adress. Utöver detta fanns det ofta en eller två informationsmängder specifika för ett ärende, som till exempel en position där ett dött djur finns. Således finns det två kategorier av information, den generella, och den ärendespecifika. Framförallt den ärendespecifika ska en handläggare få hjälp med. Idén i ärendehanteringssystemet, var att inte använda sig av mallar men av guider. Det kan till och med tänkas att dessa guider kan anpassas till handlägga- rens erfarenhetsnivå. Denna önskan är faktiskt inte helt ovanlig, författaren stötte på det i andra under- sökningar i bilindustrin. Målet är att handläggaren inte ska glömma information som krävs för att på- börja och avsluta ett ärende. En bra modell när det gäller att ta reda på vilken information som behövs beskrivs i Error! Reference source not found.. Den ärendespecifika informationen är vad vi vanligen kallar input medan den generella kan var både vanlig input, men även styrinformation, som beskriver hur processen ska utföras samt information om vilka resurser som behövs. Styrinformation Input Process Output Resurser Figur 7: Krav på en process (Flensburg, Mosnik et al. 2010) 2 Detaljer se kapitel 2.1

18 Eftersom det i denna fas av kartläggningen handlar om en en- stegs- process så är koncentrationen på arbetsstegen hos kontaktcentrets handläggare. Det får dock inte glömmas att den är styrd från två kunder, dels kunden som ringer in och vill ha hjälp, och dels kunden på förvaltningen, fackhandläggaren. Också om fackhandläggaren på förvaltningen inte direkt är involverad så måste ärendet ändå avslutas av kontaktcentrets handläggare till kundens belåtenhet. Är kunden som ringer in inte nöjd med servicen så kommer denna ringa till fackhandläggaren på förvaltningen nästa gång och kontaktcentrets mål att avlasta förvaltningarna är inte uppfyllt. Sammanfattningsvis är det följande steg som vi föreslår vid en kartläggning av processerna för ett kundcenter: 1) prata med ansvariga för att fastställa omfattningen av undersökningen och hitta rätt metodologi, 2) välj en eller några handläggare på kontaktcentret som vill lära kartläggaren hur verksamheten fungerar, 3) gör tillsammans med handläggarna en kategorisering av ärendena, 4) undersöka vilken information och eventuella resurser av vilken typ som krävs för vilket ärende. Här kan man ta hjälp av både KC- handläggare och personal på fackförvaltning, 5) sammanfatta ärende för ärende, vilken information som krävs för kontaktcentrets handläggare för att slutföra ett ärende. Fas 5 är kartläggarens uppgift, att sammanfatta resultaten. Också för detta steg finns olika metoder för kartläggningen, som till exempel beskrivet i (Brain, Seltsikas et al. 2005). Viktigt är att det sammanfattas på ett sätt som är lätt förståeligt för alla inblandade parter och resultatet verifieras av de ansvariga. Sammanfattningsvis kan det sägas att många av stegen ska genomföras av handläggarna själva, som också Becker, Pfeiffer et al. (2007) föreslår i deras kartläggningsmetodologi. Anledningen är att hand- läggarna är de enda som har kunskapen. Kartläggarens uppgift är dock att strukturera och vara medveten om att dolda kunskaper finns samt att se till att ingen information som krävs saknas. En öppen fråga är om det redan i analysfasen ska fastställas vilka informationssystem krävs, med vilka rättigheter, för att få fram all den nödvändiga informationen, eller om det är en uppgift som ska genomföras efter kartläggningen Hur ska det göras? Att föreslå exakt hur det ska göras är svårt eftersom det är kartläggarens uppgift att hitta en metodologi som passar situationen. Det vi kan beskriva är hur vi gick tillväga i Jönköpings Kommuns fall. Första steget, fas 1, som är lika i alla fall, är att få en översikt över situationen. För detta krävs det att kartläggaren har djupa samtal med de ansvariga, i vårt fall med projektledaren och arbetsledaren för kontaktcentret. Ett tips är att ta sig tid för dessa samtal, och inte rusa framåt för snabbt. Det är fasen då det gäller att fråga, fråga och fråga ännu mer. Det gäller att få de ansvarigas syn och samtidigt att greppa problemet. I Jönköpings Kommuns fall så hade de inrättat ett kontaktcenter och lagt väldigt mycket tanke på organisationsstrukturen, dock glömt bort lite hur handläggarna ska arbeta. Lite efter devisen de är bra på det de gör och klarar av det galant. Handläggarna klarar sig också galant, men det visade sig snabbt att de arbetar på olika vis. Det i sig är inte ett större problem, men att resultaten de producerar är varierande, det är ett problem. Första stegen i analysen, fas 2 och 3, var att se hur handläggarna arbetar, för att sedan som slutmål fastställa att resultatet av deras arbete ska vara homogent. Ett första steg var att kategorisera ärenden, som till exempel kan ses i Figur 2. I Jönköpings Kommuns fall använde vi oss av loggar från deras ären- dehanteringssystemsprototyp. Det gällde att gå igenom loggarna, rad för rad, för att se vilka ärenden som har förekommit och hur de blev indelade av handläggarna. Det visade sig snabbt att handläggarnas kategorisering inte var homogen, det vill säga att indelningen kunde vara olika i vissa fall. Det förekom

19 till och med i ett fåtal ärenden att de tilldelades fel förvaltning. Detta visade att det var viktigt att på- börja och hitta en fungerande kategorisering innan arbetet kan gå vidare. Det gällde att gå igenom rad för rad, titta vilka förvaltningar som har vilken typ av ärende samt vilka ärenden som kan ha vilka etiketter. Målet är att få en trädstruktur som visar alla ärenden och dess tillhörande etiketter. Det gäller, som kartläggare, att sätta in sig i handläggarnas situation och förstå hur de tänker och varför de producerar de resultat de gör. Det är också nödvändigt att skilja på resultat som är användbara, ur organisationens perspektiv. Anledningen är att kvalitén på det producerade resultatet ska motsvara kundens förväntningar. I första delen av undersökningen definierades kund som den som ringer in och vill ha ett problem löst. I nästa fas, då det gäller processerna mellan kontaktcentret och förvaltningarna, som beskrivs i kapitel 6.2, definieras kund som fackhandläggaren på förvaltningen. I hela undersökningen, men framförallt fas 4, gäller det att ha ärendet som ska uträttas i mittpunkten. För att kunna påbörja och avsluta ett ärende är det väsentligt att definiera vilken information som krävs som input, vilken information som är output och vilka regler som finns, vilket kan ses i Figur 7. Eftersom varje handläggare på kontaktcentret arbetar på sitt eget sätt är det viktigt att framförallt definiera outputen, för att hålla en jämn kvalité på resultaten. I Jönköping betydde det att handläggarna använde sig av olika input, kontrollinformation och resurser. En handläggare kunde ringa ansvarig på fackförvalt- ningen för att få reda på information medan en annan använde sig av internet och en tredje visste hur man kunde använda sig av fackförvaltningens system. Detta exempel visar att input och processen, inklusive kontrollinformationen och resurserna, kunde vara olika från ärende till ärende, även om det var samma typ av ärende. En del av processkartläggning är att hitta förbättringspotentialen, det vill säga att hitta en lösning som motsvarar kraven på kvalité, som är flexibel lika väl som den är tids- och kostnadseffektiv. Utifrån dessa krav kommer undersökningen visa att vissa lösningar faller bort eftersom de inte uppfyller kraven. Hur kraven på kvalité, flexibilitet, tid och kostnad definieras ligger i beställarens hand, likaväl som hur de är rankade. Ett av målen är således att definiera vad ett ärende ska innehålla för information. Därmed finns det två kriterier, dels innehållet i ett ärende, baserad på typen av ärende, och dels hur ett ärende behandlas. För att åstadkomma dessa mål krävs hjälp av handläggarna som har både processinformation och vad ett ärende ska innehålla. Det är därmed i fas 4 som detta ska definieras. I fas 5 gäller det att sammanfatta resultaten. Det gäller att hitta en struktur för ärendena men också hur dessa ska se ut innehållsmässigt och vad outputen av processen är. I vissa fall gick det också att säga vilket system som krävs för att kunna påbörja och avsluta ett ärende, som till exempel WinSam då det gällde abonnenthantering för sopfrågor. Att kunna definiera vilka system som krävs har stor förbätt- ringspotential eftersom andra sökvägar som att ringa upp fackhandläggare eller leta på hemsidan faller bort. Fas 5 är också fasen då resultaten dokumenteras i ett enhetligt format. I Jönköpings Kommuns fall var det en textuell beskrivning av ärendet och ett flödesdiagram. Beskrivningen av ärendet var förankrad med fackhandläggare för att verifiera dess korrekthet. I diagrammen visades vägen från kund som ringer in tills återkoppling till kund och alla dess arbetssteg emellan. Arbetsstegen i diagrammet tilldelades informationen som är input och som är output. Vad som inte gjordes ännu, men är ett förslag, är att tilldela arbetsstegen de resurser, till exempel informationssystem, som krävs för att få informationen som krävs för input och output. 6.2 Etablering av Processer mellan Kontaktcenter och Förvaltningar I detta kapitel beskrivs möjligheter för etablering av processer mellan kontaktcenter och förvaltningar. Målet i Jönköpings kommun var att kartlägga processer på kontaktcentret, på förvaltningarna och sinsemellan. Det visade sig snabbt att förvaltningarna var intresserade av ett bra samarbete med kontaktcentret, men inte ville att deras processer skulle förändras utifrån. Möjligheten som kvarstod var

20 att analysera vilken input förvaltningarna behöver från kontaktcentret och vilken output de kan ge kontaktcentret ifall kontaktcentret ska återkoppla till kund. Detta kapitel visar alltså vilka möjligheter det finns för att främja samarbetet mellan kontaktcenter och förvaltningar med fokus på gränssnitten däremellan. Gränssnitt ska förstås som övergång från en work- flow till en annan mellan organisationsdelar, och ska inte förväxlas med gränssnitt av mjukvara. Att undersöka gränssnitten ger fördelen att processerna kan förbli som de är i dagsläget medan samarbetet mellan kontaktcentret och förvaltningarna ska fungera stort sett felfritt Vad ska göras? Främsta målet är att främja ett felfritt samarbete mellan kontaktcentret och förvaltningarna. Som kan ses i Figur 7 så har varje process input och output. Ska man sammanlänka processer så gäller det att försäkra sig om att outputen från ena processen stämmer överens med inputen för den efterföljande processen. För att åstadkomma detta mål så krävs det att jämföra outputen från ena processen med inputen från den följande processen. Tyvärr kommer i de flesta fallen output och input inte vara 100 % samstäm- miga. Andra fall som att outputen av en process är inputen till flera efterföljande eller outputen av flera processer är inputen till en eller fler efterföljande, gör att dessa nät av processer kan bli komplexa. Hu- vuduppgiften är i ett sådant fall att hitta en mappning mellan output och input. Denna kartläggning medför automatiskt att det kan ses om processer producerar optimal output. Levererar en process mer output än nödvändigt för inputen av efterföljande process(er) så överproducerar denna process. Leve- rerar en process mindre output än nödvändigt för inputen av efterföljande process(er) så underprodu- cerar denna process. Detta kan ske iterativt, först med den övergripande processen mellan förvaltning- ar och kontaktcentret, sedan mellan organisatoriska enheter i en förvaltning och sist tills ett arbetssteg kan likställas med en process. En möjlighet att kartlägga och analysera output och input är att använda sig av semantiska datamodeller, som beskrivs närmare i kapitel 7. Vårt förslag är att börja på övergripande nivå och göra semantiska datamodeller för processerna som ska länkas tillsamman. I nästa steg produceras semantiska datamodeller för varje delprocess i kedjan och till slut kartläggs arbetsstegen i processen med hjälp av semantiska datamodeller. Fördelen är att det iterativa tillvägagångssättet, top- down, först mappar län- karna mellan de olika förvaltningarna och kontaktcentret och snabba resultat kan ses. Först i en andra fas optimeras sedan förvaltningarnas processer, processerna inom organisationsenheterna i förvalt- ningen och de enstaka arbetsstegen. Det medför också att mycket av arbetet kan göras parallellt eftersom gränssnitten definieras i föregående fas och det är bekant vilken output och input som krävs för att den ovanliggande processen ska fungera. Fördelen med detta tillvägagångssätt är att förvalt- ningarna och organisationsenheterna i förvaltningarna kan göra mycket av kartläggningen själva och därmed borde acceptansen för eventuella förändringar bli högre eftersom de själva kom fram till vilka förändringar som krävs för att förbättra samarbetet med andra organisationsenheter inom förvaltning- en och mellan förvaltningarna. I Jönköping påbörjades arbetet med att intervjua de delar av förvaltningarna som har mest samarbete med kontaktcentret i dagsläget. Författaren ställde tre enkla frågor; 1) vad är förvaltningens uppgifter, 2) vad förväntas kontaktcenter göra åt förvaltningen och 3) vad vill förvaltningen göra själv. Målet med fråga 1 var att få en översikt vad förvaltningen jobbar med och vad de behöver för information som input för ett ärende. Fråga 2 skulle visa vad kontaktcentret ska göra åt förvaltningen, och vilken input kontaktcentret behöver av kunden för att kunna besvara kundens fråga enligt förvaltningarnas kvali- tetskriterier. Svaren till fråga 2 tillhör egentligen mer kapitel 6.1, den behövs för processkartläggningen för kontaktcentret. Fråga 3 hade målet att definiera vilka (del)processer som ska kartläggas och senare mappas mellan kontaktcentret och förvaltningen.

Visa mer