- en fallstudie på Holmen AB

Transkript

1 Organisatoriska och finansiella förutsättningar för ett gemensamt affärssystem - en fallstudie på Holmen AB Företagsekonomi, FEK Internationella Ekonomprogrammet med fransk inriktning, magisteruppsats Linköpings universitet Höstterminen 2010 Michel Kongolo, Emilia Larsson

2 Sammanfattning IT-satsningar utgör en stor del av ett företags investeringar. Inköp av ett affärssystem är en omfattande process både vad det gäller arbetsinsatsen av företaget och kostnaden. Införandet av ett affärssystem har sina fördelar liksom sina nackdelar. Ett affärssystemsprojekt är inte endast ett IT-projekt, utan det krävs även ett verksamhetsperspektiv. Den här studien syftar till att beskriva vilka organisatoriska och finansiella förutsättningar som krävs för att införa ett gemensamt affärssystem, samt vilken nytta detta ger organisationen. För att kunna svara på detta har vi valt att studera Holmen AB och HELIOSprojektet. Rapporten utgår från teorier om affärssystem och dess betydelse för en organisation, samt organisations- och finansieringsteorier för att kunna svara på vilka organisatoriska och finansiella förutsättningar som krävs för ett gemensamt affärssystem, och vilken nytta ett gemensamt affärssystem kan ge en organisation. Empirin beskriver en kvalitativ fallstudie som har genomförts hos den svenska skogsindustrikoncernen Holmen AB. Med den analys vi har gjort av empiri och teori har vi kommit fram till att de förutsättningar som blir viktiga för ett gemensamt affärssystem är att ett förändrings- och verksamhetsperspektiv tas med, då ett gemensamt affärssystem kräver gemensamma arbetsprocesser. Det krävs att verksamheten och organisationerna kommer överens om ett gemensamt arbetssätt. Vidare krävs det att investeringskalkylen görs ur ett IT- och verksamhetsperspektiv. 2

3 FÖRORD Det är åtta veckors arbete som ligger till grund för denna studie och det finns självklart delar som vi känner att vi skulle vilja lägga till eller omarbeta. Det har varit en intensiv, utmanande och mycket lärorik tid. Vi vill först och främst tacka vår handledare på fallföretaget Holmen AB som har trott på oss och låtit oss göra det här arbetet. Vi är mycket tacksamma att vi har fått besöka både Iggesund Paperboard och Holmen Paper. Vi skulle vilja tacka alla intervjupersoner som har ställt upp och bidragit med värdefull data. Det har inte varit något problem att få personer att ställa upp och era synpunkter har varit till stor hjälp i vårt arbete. Vidare vill vi tacka vår handledare Ulf Melin för ett stort och inspirerande engagemang, samt god vägledning under hela vår uppsatsprocess. Slutligen skulle vi vilja rikta ett speciellt tack till våra föräldrar och vänner, inte endast för det stöd de har gett oss under arbetet med denna studie, utan även för det stöd de har gett oss under hela vår utbildning. Linköping, 10 januari 2011 Michel Kongolo och Emilia Larsson 3

4 Innehåll Sammanfattning... 2 FÖRORD... 3 Innehåll Inledning Bakgrund Problemdiskussion Syfte och frågeställning Metod Tillvägagångssätt Kvalitativ och kvantitativ metod Fallstudie Undersökningsansats Datainsamling Urval Intervjuer Intervjuform Analys av data Metodkritik Teori Affärssystem exempel på informationssystem Möjligheter med affärssystem Affärsnytta med affärssystem Bedömning av affärsnytta Komparativ fördel Synergier, 1+1= Utmaningar med affärssystem Affärssystemets betydelse i organisationen Organisationer Organisatoriska förutsättningar för lyckat affärssystemsprojekt Organisationsförändring Modeller för organisationsförändring

5 Motstånd Investeringsbeslut Orsaker till IT-investering Investeringsmodeller Investeringsbedömning Att styra projekt Sammanfattning Empiri Fallföretaget Holmen AB Iggesund Paperboard Holmen Paper HELIOS-projektet Orsak till projektet Förstudier Projektets omfattning Riskanalys av HELIOS-projektet Orsak till HELIOS-projektet Förutsättningar för gemensamt affärssystem Syn på HELIOS-projektet Likheter och olikheter mellan de två affärsområdena Organisatoriska förändringar för gemensamt affärssystem Skogsindustrin en konservativ bransch Rutiner hos respektive affärsområde Business alignment-projektet har stött på problem Insäljningsproblem, otydliga mål, bristfällig styrning och grupp-sammansättning Ett problem är motstånd till projektet Investeringskalkylerna Val av investeringsmodell Finansiering av projektet Riskbedömning Brist på engagemang - en risk Hönan och Ägget Nyttan med ett gemensamt affärssystem Synergieffekter Komparativa fördelar

6 Involveringen från koncernnivå HELIOS-projektet idag och i framtiden Analys Orsak till HELIOS-projekt Förutsättningar för ett gemensamt affärssystem Syn på HELIOS-projekt Organisatoriska förändringar för ett gemensamt affärssystem Insäljningsproblem, otydliga mål, bristfällig styrning och grupp-sammansättning Motstånd till projekt Hönan och ägget Investeringskalkyler Investeringsmodell Riskbedömning och finansiering av projekt Nytta med ett gemensamt affärssystem Slutsats Diskussion Vidare forskning Referenser Bilagor

7 1. Inledning Detta kapitel inleds med en bakgrund till ämnet för studien samt en presentation av fallstudien vid Holmen AB och HELIOS-projektet. Ämnet problematiseras sedan och mynnar ut i ett syfte samt frågeställningar. 1.1 Bakgrund Idag är välutvecklade och avancerade affärssystem, så kallade ERP-system (enterprise resource planning systems) bland de mest betydande mjukvaruinvesteringar hos företag (Beard och Sumner, 2004). Tyska Stahlwill, en av Europas ledande verktygstillverkare har integrerat IFS ApplicationsTM inom hela koncernen för att effektivisera affärsprocesserna. De vill ha ett koncernövergripande affärssystem och utökar nuvarande ekonomisystem för att även innehålla konstruktion, produktion, underhåll, försäljning, distribution och personalhantering för hela koncernen ( Melin (2009) ger exempel på ett verkstadsföretags syfte att använda affärssysystem: Verkstadsföretaget använder sitt affärssystem Movex bland annat i syfte att få en effektiv ekonomisk rapportering och uppföljning. Verkstadsföretagets huvudkontor har genom användning av affärssystemet gjort det möjligt att standardisera sättet som ekonomisk rapportering sker från de olika bolagen inom koncernen. (Melin, 2009 s.54) Dessa exempel visar på affärssystemets aktualitet bland organisationer. I en internationell enkätstudie (2008) angav 85 procent av IT-cheferna att affärssystemen är helt centrala för deras verksamhet (Hedman et al, 2009). I media är det internet som har fått mycket uppmärksamhet de senaste åren, medan det däremot i företagsvärlden är affärssystem som har varit den viktigaste informationstekniska utvecklingen under 1990-talet, menar Davenport (1998). Informationsteknik (IT) generellt har lett till effektiviseringar på en rad områden. Lundberg (2009) menar att flera arbetsmoment har förändrats, som exempelvis enklare administrativa uppgifter som att skriva dokument och hantera ekonomisk data. Många arbeten försvann som en effekt av lågkonjunkturen i början av 2000-talet. Dessa arbeten kom inte tillbaka när konjunkturen vände, utan de 7

8 rationaliserades bort av de effektiviseringar som skett under lågkonjunkturen tack vare IT (Lundberg 2009). Affärssystem ger organisationer ett enda integrerat mjukvarusystem som länkar verksamhetens kärnaktiviteter som drift, tillverkning, sälj, personal, redovisning och lagerstyrning (Beard and Sumner, 2004). Till affärssystemets främsta uppgifter hör bland annat att hantera centrala funktioner och processer inom verksamheten genom att bidra till att förbättra beslutsunderlag och effektivisering av viktiga processer ( Enligt Magnusson och Olsson (2005) leder systemstödet till full insyn och kontroll över verksamheten eftersom systemstödet är verksamhetsövergripande, varvid rationell styrning möjliggörs. Hederstierna Montén (2003) menar att affärssystem kan ses som kärnan, motorn och stödet i verksamheten. Det är ett fenomen som många företag är intresserade av och Hedman et al (2009) menar att välutvecklade och avancerade affärssystem idag är en förutsättning och nödvändlighet för att bedriva en verksamhet. Holmen AB är ett av dessa företag som använder affärssystem i sin verksamhet. Det är en skogsindustrikoncern med 400-årig historia och en av svensk industris stora koncerner. De två största affärsområdena inom koncernen, Holmen Paper och Iggesund Paperboard, som tillverkar tryckpapper respektive kartong, är i färd med att skapa ett gemensamt affärssystem. HELIOS-projektet (Holmen Effective Logistics Information and Ordering System) syftar till att åstadkomma effektivare organisationsprocesser och arbetsflöde på säljkontoren och inom IT, förbättrad support för logistik, samt komparativ fördel inom kundsupport och logistikkedjan (projektbeskrivning HELIOS). Det kommer en djupare beskrivning av Holmen AB och HELIOS-projektet i kapitel 4. Vilka är de orsaker som ligger bakom att företag väljer att satsa i affärssystem? Enligt Magnusson och Olsson (2005) kan syftet med att investera i affärssystem exempelvis vara för att effektivisera processer, få en bättre kontroll över verksamheten, uppnå en ökad datakvalitet, sänkta driftskostnader eller att förbättra beslutskvalitet. För att en förbättring av beslutskvalitet ska kunna realiseras, måste information från hela verksamheten göras tillgänglig för beslutsfattaren. När verksamheten försöker att förändra sig för att uppnå en mer fördelaktig passform till systemet inleds vad som brukar härledas till effektivisering av processer (Magnusson och Olsson, 2005). Enligt författarna finns det fördelar och nackdelar i 8

9 valet av att införa ett affärssystem. Även Davenport (1998) menar i en artikel att affärssystem kan ge stora fördelar men han menar samtidligt att riskerna förknippade med affärssystem är lika stora. När implementeringen av affärssystem görs, måste beslutsfattare vara försiktiga så att deras entusiasm om belöningar inte gör dem blinda för risker (Davenport, 1998). De nackdelar som kan förekomma med införandet är finansiella, projektrelaterade och operativa risker. Att byta affärssystem är kostsamt och det rör sig om stora summor. Enligt somliga forskare talas det om motsvarande två till tio procent av ett företags omsättning (Magnusson och Olsson, 2005). Investeringar i affärssystem är inte endast ett IT-projekt, utan Davenport (1998) menar att verksamheten måste förändras för att passa systemet. Även Melin (2009) anser att anskaffning, anpassning och införande v affärssystem inte är ett isolerat IT-projekt. 1.2 Problemdiskussion IT-satsningar hör till en stor del av företags investeringar. Omfattningen av ett affärssystemprojekt, att det krävs ett verksamhetsperspektiv, gör att det är betydande investeringar för organisationer (Melin, 2009). Vilken nytta kan företag få av ett affärssystem? Iggesund Paperboard och Holmen Paper ser både organisatorisk och finansiell nytta med ett gemensamt affärssystem (projektbeskrivning HELIOS). Vilka organisatoriska och finansiella förutsättningar krävs för att detta ska uppnås? Införandet av affärssystem har sina för- och nackdelar. Lundberg (2009) menar att för varje ny teknisk landvinning som görs inom ett företag ökar förväntningarna och kraven på nytta av olika slag. Är det alltid så att införandet av affärssystem leder till affärsnytta? Hedman (2009) visar att det finns ett samband mellan användning av affärssystem och nytta. Enligt Lundberg (2009) är nyttan av två slag: nyttan i verksamhet och nyttan i minskade IT kostnader. Hur kan ett företag uppnå denna nytta? Ett affärssystemsprojekt är inte endast ett IT-projekt, utan det krävs även ett verksamhetsperspektiv (Magnusson och Olsson, 2005). Det handlar om affärsutveckling och inte bara ett tekniskt system. Det bör ses som ett verksamhets- och förändringsprojekt (Melin, 2009). Lundberg (2009) ställer sig frågan om det är så att införandet av affärssystem ses som ett initiativ från tekniker utan förståelse av verksamhetens förutsättningar och att verksamheten inte förstår vad IT arbetar med? Som nämns i inledningen kräver ITinvesteringar stora summor pengar. Det är därför viktigt att mycket måste stämma för att investeringar i IT ska genomföras och bli lyckade. Det är inte bara att släppa greppet om en 9

10 IT-förändring och tro att det räcker med den rent tekniska förändringen, utan investeringsförväntningar samt organisatoriska förväntningar inom styrning och ledning måste vara rätta (Lundberg, 2009). Därför är det viktigt att beräkningar görs vid byte av affärssystem. Hedman (2009) menar att efterkalkyler ger företag en bild över i vilken utsträckning investeringen bidrar till verksamheten. Enligt Hedman (2009) uppstår svårigheter att fastställa vilka effekter som ska mätas när ett företag ska genomföra en utvärdering av en investering i affärssystem. Vidare måste företaget se över vilken typ av organisationskultur det egna företaget har. Är det en öppen organisation som satsar på nya lösningar, eller är det en försiktigare organisation som helst väntar och ser vad konkurrenterna gör? (Lundberg, 2009) HELIOS-projektets syfte är att effektivisera organisationsprocesser och arbetsflöden på säljkontoren och inom IT, samt att förbättra support för logistik. Hur kan Holmen AB, vid ett gemensamt affärssystem för både Iggesund Paperboard och Holmen Paper uppnå en större affärsnytta? Hur kan man driva igenom dessa förändringar inom de olika organisationerna? Dessa aspekter är viktigt att ta hänsyn till, menar Lundberg (2009). 1.3 Syfte och frågeställning Syftet med denna studie är att beskriva och analysera vilka organisatoriska och finansiella förutsättningar som krävs för ett gemensamt affärssystem, samt vilken nytta detta kan ge organisationen. För att kunna svara på detta har vi valt att studera Holmen AB och HELIOSprojektet. Ur ett organisatoriskt och finansiellt perspektiv: Vilka förutsättningar krävs för ett gemensamt affärssystem? Vilka organisatoriska förändringar kan komma att krävas? Vilken nytta förväntas ett gemensamt affärssystem ge ur ett koncernperspektiv? 10

11 2. Metod Detta kapitel är ämnat att på ett tydligt och välmotiverat sätt beskriva hur studien har gått tillväga för att uppfylla syftet och besvara frågeställningarna som identifieras i kapitel ett. Kapitlet inleds med en genomgång av det praktiska tillvägagångssättet i studien vilket följs av ett avsnitt kring studiens karaktär och inriktning. Sedan diskuteras hur datainsamlingen och analysen av data har skett, samt studiens trovärdighet. 2.1 Tillvägagångssätt För att kunna besvara syftet för denna studie har vi använt oss av ett tillvägagångssätt som illustreras enligt figuren nedan. Teori Empirifallstudie Problembeskrivning Analys Slutsats och diskussion Figur 1. Illustration av arbetsätt för framtagande av denna rapport. Arbetet började med en fallstudie på företaget Holmen AB som skall införa ett gemensamt affärssystem för två av sina affärsområden, Iggesund Paperboard och Holmen Paper. För att sätta oss in i projektet, läste vi projektbeskrivningar och hade möten med vår handledare tillika projektledare för HELIOS-projektet. Valet av inriktning för studien gjordes gemensamt med Holmen AB som sedan har kommit med feedback och fungerat som ett bollplank under arbetsprocessen. Efter att syfte och frågeställningar formulerats sökte vi lämpliga teorier i litteratur och vetenskapliga artiklar. Vi sökte teorier som vi ansåg kunde svara för studiens syfte och HELIOS-projektet. Vår handledare Ulf Melin har rekommenderat litteratur om affärssystem, då vi till en början var begränsat insatta i ämnet. Det är vanligt att arbetet börjar med ett 11

12 preliminärt syfte och frågeställningar som förändras och förfinas under forskningsprocessen (Patel och Davidson, 1994). Efter insamling av mer information kring ämnet affärssystem har i samråd med vår handledare, problemdiskussion och frågeställningar förändrats för att på bästa sätt kunna svara på studiens syfte. Därefter har en empirisk undersökning genomförts på företaget. Den empiriska delen utgörs av dels intervjuer och dels av interna dokument från Holmen AB (detta beskrivs mer utförligt längre fram i kapitlet under rubriken 2.4 datainsamling). Utifrån de teorier vi har valt formulerades sedan öppna intervjufrågor. Samtliga intervjuer transkriberades och alla transkriberingar lästes noggrant igenom. Vi delade in åsikter från intervjuerna i olika teman där studiens frågeställningar utgjorde vägledning för att enklare kunna besvara frågeställningarna samt för att underlätta för läsaren att följa den röda tråden i studien. För att börja se mönster och teman i studiens intervjuer har vi upprepade gånger genomläst hela materialet från intervjuerna. Detta resulterade i att intervjuobjektens argument redan i empiriavsnittet ställdes mot varandra och jämfördes. Analysen av den insamlade informationen ämnar berika, generera nya begrepp och mönster, samt ska den försöka fånga en helhetsbild av vad som studeras (Patel och Davidson, 1994). I analysen har den insamlade empirin tolkats med hjälp av lämpliga teorier för att förstå och öka insikten av olika beteenden, argument och synsätt och identifiera tendenser i urvalsgruppens åsikter kring HELIOS-projektet. Efter analys presenteras de slutsatser som vi kommit fram till. Nedan presenteras de antaganden som denna studie bygger på och vilka konsekvenser dessa val har fått på den slutliga rapporten. 2.2 Kvalitativ och kvantitativ metod Det finns två olika ansatser att utgå ifrån vid val av metod: en kvantitativ ansats eller en kvalitativ ansats. Utgångspunkten i denna studie är att beskriva de organisatoriska och finansiella förutsättningar som krävs för ett gemensamt affärssystem, samt vilken nytta det kan ge genom att studera fallföretaget Holmen AB. Så som syftet är författat, är det från vårt perspektiv bäst att välja en kvalitativ metod då det handlar mest om uppfattningar och åsikter, vilket är svårt att mäta genom en kvantitativ metod. Ett kvalitativt perspektiv kännetecknas av att det i början av studien inte är känt vilka resultat som är tänkbara. Detta kräver en följsamhet gentemot det som studeras, då ambitionen är att analysera helheten (Patel och Davidson, 1994). En kvalitativ metod innebär att 12

13 uppsatsförfattarna skapar en djupare förståelse för ett specifikt ämne (Björklund och Paulsson, 2003). Då vår uppsats har till syfte att analysera vilka förutsättningar som krävs och vilken nytta ett gemensamt affärssystem kan ge genom en studie av fallföretaget Holmen AB, anser vi att intervjuer är det mest lämpliga praktiska tillvägagångssättet för att samla in kvalitativ data (Björklund och Paulsson, 2003). En kvantitativ studie, det vill säga en studie som omfattar information som kan mätas eller värderas numeriskt (Björklund och Paulsson, 2003), är lämplig när det finns goda förkunskaper kring det valda forskningsämnet, eller när det önskas att beskriva dess frekvens eller omfattning (Jacobsen, 2002). Då allt inte går att mäta kvantitativt sätter en kvantitativ ansats gränser för möjligheten till kunskapsgenerering. Det är främst studiens syfte som avgör vilken metod som bör ligga till grund för studien (Jacobsen, 2002). Vi anser att det inte hade varit möjligt att få de beskrivande och djupa svar vi önskar på de frågeställningar vi har för att kunna besvara vårt syfte, om vi hade valt en kvantitativ metod Fallstudie Ett vanligt sätt att bedriva en kvalitativ metod är med en fallstudie. En fallstudie är en metod som kan utnyttjas för att undersöka en specifik företeelse, exempelvis en händelse, en viss beslutsprocess i en organisation, ett program eller en social grupp. Fördelen med en fallstudie kan vara att en djupare förståelse fås av en viss händelse och att det är möjligt att fokusera på en speciell enhet (Jacobsen, 2002). Einsenhardt (1989) menar att en fallstudie är en undersökningsstrategi som fokuserar på förståelse av en dynamisk närvaro inom ett studerat ämne. Enligt Jacobsen (2002) kan en fallstudie anses lämplig när det önskas beskriva vad som är specifikt för en enskild plats, exempelvis en organisation. En fallstudie kan involvera ett eller flera fall och flera nivåer av analys kan även genomföras (Einsenhardt, 1989). Fallföretaget för denna studie är koncernen Holmen AB och inom den studeras affärsområdena Iggesund Paperboard och Holmen Paper som kan ses som två fall i fallet. För att kunna beskriva vilka organisatoriska och finansiella förutsättningar som kan krävas för ett gemensamt affärssystem, samt vilken nytta detta kan ge, ansågs en fallstudie kunna ge möjlighet att skapa en detaljerad uppfattning om ämnet. Beskrivning och analys sker ur två fall, dels ur ett koncernperspektiv och dels ur ett affärsområdesperspektiv. 13

14 2.3 Undersökningsansats En kvalitativ metod är i huvudsak induktiv eftersom den utvecklar begrepp och teorier snarare än provar existerande teorier. En induktiv ansats börjar med insamling av data genom empiriska studier, och sedan ställes teoretiska kategorier och påståenden upp utifrån relationer som hittas i informationen. Om det arbetas efter en induktiv ansats, sökes det efter en teori som förklarar den information som redan innehas (Bryman och Bell, 2005). Den empiri som har samlats in för studien har styrts av de existerande teorier som redan finns i studien. Detta innebär att studiens arbetssätt således har varit att arbeta utifrån existerande teorier för att söka empiri, vilket i metodtermer benämns som deduktiv metod. Med en deduktiv ansats avses, i korthet, att studien utgår från teori för att styra innehåll i empirin (Bryman och Bell, 2005). I vår studie har det till viss del påverkat på det sätt som intervjuerna utformats och hur de genomförts. Vi har arbetat efter den induktiva ansatsen då vi började vårt arbete med att sätta oss in i HELIOS-projektet. Genom dokumentstudier och möten med vår handledare på Holmen AB försökte vi skapa oss en bild av projektet. Dessutom, med resultatet från intervjuerna, har vi funnit tendenser som legat som underlag för vårt val av teoretisk referensram. Med den teoretiska referensramen har vi kunnat utveckla resultatet i analysen och ytterligare berika ämnet med nya infallsvinklar och öka förståelsen för vilka förutsättningar som krävs för ett gemensamt affärssystem och vilken nytta det kan ge Holmen AB. Studiens blandning i arbetssättet gör att den även kan anses innehålla abduktiva inslag med en blandning mellan en deduktiv och induktiv metod. Därav eftersträvar denna studie att angripa problemfrågeställningarna med en kombination, där en induktiv och deduktiv ansats lever bredvid varandra och utmynnar i en abduktiv ansats (Björklund och Paulsson, 2003). 2.4 Datainsamling Empirisk information kan samlas in på olika sätt och betraktas som flera olika sorters källor. Två huvudgrupper kan urskiljas i betraktelserna bland källor och det är primär- och sekundärdata (Bryman och Bell, 2005). Primärdata innebär information som hämtats direkt från en person, en observation eller ett frågeformulär som gjorts. Primärdata innebär vidare att forskaren samlar in upplysningar för första gången, det vill säga han går direkt till primärkällan. Även de dokumentstudier som är gjorda i dessa studier av företagets interna dokument ska betraktas som primärdata. Sekundärdata innebär att forskaren inte samlar 14

15 information direkt från källan, istället baserar han sig på upplysningar som kommer från andra studier som är skapade av andra i till exempel databaser eller vetenskapliga artiklar (Bryman och Bell, 2005). I denna studie utgörs primärdata av intervjuer och Holmen AB:s interna dokument om HELIOS-projektet. En av fördelarna med primärdata är att informationen är skräddarsydd för ett speciellt syfte, vilket gör studien mer distinkt. Insamlingen av primärdata är också samhörande med vissa nackdelar så som att det är tidsödande och kostsamt på grund av dess omfattning (Bryman och Bell, 2005). Sekundärdata har utgjorts av litteratur och vetenskapliga artiklar som använts för att bygga upp den teoretiska referensramen. I inledningskapitlet har sekundärdata blandats med primärdata då såväl litteratur, interna dokument som intervjuer har använts Urval Intresset kring ämnet affärssystem kom då en av författarna arbetade för Iggesund Paperboard under sommaren Frågan väcktes då om att göra en magisteruppsats om HELIOSprojektet, och de båda uppsatsförfattarna ansåg det intressant att studera projektet då det skulle vara möjligt att beröra tre olika områden, det vill säga affärssystem, ett verksamhetsoch organisatoriskt perspektiv samt ett finansiellt perspektiv. HELIOS-projektet och Holmen AB har fungerat som fallstudie för denna uppsats Intervjuer Intervjuobjekten i studien är valda utifrån att de är anställa inom Holmen AB och på något sätt är involverade i HELIOS-projektet. De personer som medverkar i studien är valda i samråd med projektledaren för HELIOS-projektet. Urvalet består av nio intervjuobjekt varav fyra är anställda hos Iggesund Paperboard och fyra är anställda hos Holmen Paper, samt är en intervju gjord med projektledaren. Tabellen nedan visar en presentation av intervjuerna. Intervjuer Namn Befattning Plats Datum Mats Erkén Ekonomi, logistik och IT-direktör Iggesund Paperboard

16 Ingvar Persson IT-chef Iggesund Paperboard Jonas Bergström Logistikspecialist Iggesund Paperboard Arvid Sundblad Business director Tobacco & ROW Iggesund Paperboard Andreas Moback Business process manager Holmen Paper Björn Dannetun Supply chain manager Holmen Paper Mats Åkhe IT-chef Holmen Paper Henrik Sjölund Marknadsdirektör Holmen Paper Nils Ringborg VD för PÅAB & Projektledare Holmen Paper I det empiriska kapitlet kommer de intervjuade namnges enligt följande exempel: IT-chef IP. IP står för Iggesund Paperboard och HP är en förkortning av Holmen Paper. Ofta förkastas trovärdighetsmåtten validitet och reliabilitet när det gäller kvalitativ forskning. Istället handlar det om att bedöma tillförlitligheten, överförbarhet, pålitlighet och möjligheten att kunna styrka och bekräfta (Bryman och Bell, 2005). Det är svårt att säga hur stor den valda populationen är och om urvalet är en rättvis spegling av den övriga populationen. Denna studies avsikt är heller inte att generalisera resultat till en större population, men den kan ge en viss indikation till hur ämnet kan uppfattas av delar i populationen. De mönster som framträder i studien kan förhoppningsvis ligga till grund för framtida forskning och även komma till nytta för Holmen AB. Fler intervjuer hade naturligtvis varit önskvärt, men dock inte möjligt med tanke på studiens begränsning i tidsomfattning på åtta veckor. Tillförlitligheten i vår studie styrker vi genom att vi låtit de intervjuade fått bekräfta att vi uppfattat dem korrekt i den empiriska delen. Överförbarheten kan ifrågasättas då vi med denna studie haft ett specifikt företag som fallstudie med dess speciella förutsättningar. Dock anser vi att den typ av teorier vi valt och med tanke på att företaget kan jämföras med andra företag inom processindustrin, anser vi att det finns en viss grad av generaliserbarhet och överförbarhet. Studiens pålitlighet anser vi vara hög, då vi redogör i metoden hur vi gått till väga, vilka val vi har gjort, vilka vi har intervjuat etcetera. Vidare har vår handledare Ulf Melin varit med under hela arbetets gång med granskning av vårt arbete. Vi förmår att styrka och konfirmera, att vi handlat i god tro och inte medvetet låtit personliga värderingar påverka 16

17 utförandet av och slutsatserna för vår studie genom att ingen av uppsatsförfattarna skulle ha något att vinna på det Intervjuform Intervjuerna som är genomförda i studien är personliga i den meningen att de är genomförda under direkt kontakt. Mötena har skett på plats hos de intervjuade, i Iggesund när vi intervjuat de anställda inom Iggesund Paperboard och i Norrköping i intervjuerna med de Holmen Paper-anställda. Att intervjuerna sker i en miljö som de intervjuade känner sig hemma i, ses som en fördel då det annars finns en risk för att intervjuobjektens svar blir konstlade (Jacobsen, 2002). Intervjuerna har till sin art varit semi-strukturerade där intervjuobjekten till stor del har kunnat tolka frågorna och utveckla sina svar (Bryman och Bell, 2005). Denna intervjuform har valts eftersom vi ville ha så öppna frågor som möjligt för att kunna svara på studiens syfte. Varje intervju har föregåtts av kontakt via e-post där information om studiens syfte och frågeställningar har givits till intervjuobjektet. Intervjufrågorna har tagits fram utifrån vår teoretiska referensram och genomförda dokumentstudier. Vår handledare Ulf Melin har gett sina synpunkter på frågorna, varefter ytterligare några frågor tillkom. Intervjuerna i studien har varat i cirka en timme. Intervjuerna leddes av en av uppsatsförfattarna medan den andre uppsatsförfattaren satt med och antecknade under intervjun. Samtliga intervjuer i studien spelades in på en diktafon. Ljudinspelningen från varje intervju har sedan transkriberats för att enklare kunna arbeta med intervjuerna i studiens empirikapitel. Transkriberingarna har använts fortlöpande i arbetet för att kunna sammanställa åsikter och utlägg till studiens empiri. Genom att ta upp varje intervju på ljudfil har vi också kunnat gå tillbaka i intervjun och försäkra oss om att intervjuobjektet har blivit korrekt uppfattad under intervjun, vilket minskar felkällorna i tolkningen av intervjuerna och är en metod för att öka trovärdigheten (Patel och Davidson, 1994). Ett alternativ till personliga möten är telefonintervjuer. Med telefonintervjuer hade det kunnat göras tidsbesparingar, på det sätt att intervjuerna inte hade varit sammankopplade med resor till intervjuplatser och eventuellt hade fler intervjuer kunnat genomföras. Telefonintervjuer har emellertid vissa svagheter så som att intervjuaren inte kan se intervjuobjektet, och det finns en begränsad möjlighet att läsa in eventuella känslouttryck eller reagera på tecken för att på så sätt utröna om frågan uppfattats på rätt sätt eller behöver frågas om (Bryman och Bell, 2005). Vid en personlig intervju i form av ett möte uppkommer också andra faktorer att ta 1 Emilia Larsson har efter uppsatsens inlämnade tagit anställning vid Holmen Paper men vi vill alltså betona att detta har skett efter genomförande av intervjuer och analys. 17

18 hänsyn till, så som att intervjuaren och intervjuobjektet kan påverkas av så som kön, klass, ålder och etnisk bakgrund. Riskerna för dessa felkällor som kan uppstå vid en personlig intervju anser vi är mindre än de fördelar som finns med en personlig intervju i jämförelse med telefonintervjuer. 2.5 Analys av data Enligt Bryman och Bell (2005) är analys av kvantitativ data iterativa till sin karaktär, vilket betyder att analysen inleds när vissa delar av data samlats in, till skillnad från kvantitativ analys som alltid görs när all data är insamlad. en växling eller ett återkommande samspel mellan insamling och analys av data (Bryman och Bell 2005, s.446) Analys av kvalitativ data har enligt Jacobsen (2002) de tre viktiga faserna beskrivning, kategorisering och kombinering. Dessa tre faser har en fram- och återgående process som beskrivs i figuren nedan, där analysprocessen ses som en kontinuerligt stigande spiral. Fig.2 Analys av kvalitativa data som en spiral (Jacobsen, 2002 s.217). Som undersökare ska vi försöka få en så grundlig och detaljerad beskrivning som möjligt av våra data, och intervjuerna ska registreras så noggrant och detaljerat som det går (Jacobsen, 2002). Efter totalt nio en timmes långa intervjuer har vi haft mycket data att analysera, vilket till en början gjorde att vår empiri var omfattande och detaljerad. I nästa steg i analysprocessen har vi reducerat och kategoriserat den oöverskådliga informationen. Vi har gjort en sållning av stoffet för att vi ska kunna förmedla vad vi funnit. Sedan har en kombination skett där tolkning av data sker (Jacobsen, 2002). Vi har letat efter orsaker, 18

19 försökt generalisera och bringa ordning i data. Dessa steg eller faser i analysprocessen har skett delvis parallellt. Analysens faser beskrivning, kategorisering och kombinering följer inte varandra stegvis, där en fas tar vid där den andra slutar, utan analysen sker i form av en spiral (Jacobsen, 2002). 2.6 Metodkritik Även om vi har genomfört personliga intervjuer i denna studie så är det svårt att helt ta bort felkällorna när det gäller intervjuer. Det finns inget direkt incitament för att något av intervjuobjekten skulle ha undanhållit eller spridit felaktig information i intervjuerna, men det kan vidare alltid diskuteras huruvida de har svarat uppriktigt och sanningsenligt på intervjufrågorna. Urvalet av intervjuobjekt har genomförts med hänsyn till tidsomfattningen för denna studie. Vi har varit tvungna att begränsa oss till nio intervjuobjekt. Om vi hade haft längre tid för studien är det möjligt att vi hade kunnat göra fler intervjuer. Urvalet har skett i samråd med projektledaren då han vet vilka som arbetar med projektet, men detta kan medföra en viss subjektivitet. Med subjektiviteten menas här projektledarens uppfattning om valda intervjuobjekt. Risken finns att intervjuobjektet inte har tillräckligt med kunskaper och erfarenhet inom området affärssystem, vilket skulle kunna påverka resultatets validitet då viktiga faktorer hade kunna glömmas. 19

20 3. Teori I detta kapitel presenteras de teorier som ligger till grund för denna studie. Vi redogör för de teorier som vi anser har relevans för vår uppsats och som vi kommer att använda i analysen där vi tolkar vår empiri. Kapitlet inleds med en beskrivning av affärssystem samt dess betydelse för organisationen. Därefter beskrivs organisations- och finansieringsteorier för att kunna svara på vilka organisatoriska respektive finansiella förutsättningar som krävs för ett gemensamt affärssystemsprojekt. Kapitlet innehåller även teorier för vilken nytta affärssystem kan ge organisationer. Kapitlet avslutas med en sammanfattning av teorierna. 3.1 Affärssystem exempel på informationssystem Informationssystem är ett system som behandlar information, det vill säga samlar in, bearbetar, lagrar och distribuerar information. Termen har en allmän innebörd, men används oftast för datorstödda informationssystem. Det finns olika typer av informationssystem, exempelvis system som ger stöd för att planera, övervaka eller styra organisationens verksamhet, till exempel orderbehandling, lagerhantering, produktionsplanering, beslutsstödsystem och kalkylering ( Alla små som stora företag samlar, genererar och lagrar stora mängder data genom olika informationssystem. Att ha många olika datasystem i drift leder till enorma kostnader. Eftersom det kostar pengar att skriva in, lagra och rationalisera data, omforma data från ett system till ett annat, uppdatera, söka och programmera kommunikationslänkar mellan system för att automatisera överföring av data (Davenport, 1998). Men Davenport (1998) menar att det som är viktigare än överstående direkta kostnader är de indirekta som följer med driften av flera olika system. Ett sätt att minska kostnader och underlätta insamling av data, är att använda ett affärssystem som är ett exempel på informationssystem. Det finns flera olika definitioner på affärssystem och här nedan citeras några: Enterprise resource planning systems (ERP-systems) are configurable information systems packages that integrate information and information-based processes within and across functional areas in an organization (Kumar &Van Hillegersberg, 2000, s.23). Ett affärssystem är ett standardiserade verksamhetsövergripande systemstöd (Magnusson och Olsson, 2005 s.9). 20

21 Det finns en mängd olika företag som tillverkar affärssystem såsom SAP, Oracle, Baan och PeopleSoft, för att nämna några (Davenport, 1998). Melin (2009) delar därefter affärssystem i olika kategorier från ett specifikt affärssystem till ett mer generellt affärssystem. Figuren nedan visar utvecklingen av affärssystem samt positioneringen av affärssystem i förhållande till ett egenutvecklat system. En kund Flera kunder Egenutvecklat system Affärssystem specifikt anpassat Branschanpassat affärssystem Standardiserat affärssystem Specifikt Generellt Figur 3. Olika typer av IT-system branschanpassade affärssystem i ett sammanhang (Melin, 2009 s.57). Ett egenutvecklat system är ett system som är utvecklat eller uppbyggt enligt ett specifikt företagsbehov. Ett standardiserat affärssystem är en mer eller mindre färdig programvara som efter en viss anpassning kan användas direkt i ett företags verksamhet och som är, till skillnad från ett egenutvecklat byggt från grunden. Mellan dessa två extremer finns affärssystem som är anpassade efter ett specifikt företag eller bransch (Melin, 2009). 3.2 Möjligheter med affärssystem Affärsnytta med affärssystem Lundberg (2009) menar att affärsnyttan av IT består i två olika slag: nyttan i verksamheten och nyttan i form av minskade IT-kostnader. Han menar vidare att båda nyttor är viktiga, speciellt för stora organisationer som har stort behov av IT. Enligt Lundberg (2009) kan affärsnyttan definieras som summan av de följande delarna: Kostnadsbesparingar, är skillnaden mellan kostnader för att driva verksamheten före införandet av affärssystem och efter införandet. Intäktsökning, är skillnaden mellan intäkterna före införandet av ett affärssystem och efter införandet. Kvalitativ nytta, kan vara en förbättring av kvalitativa nyckeltal som används inom verksamheten. Exempelvis personalomsättning, kundnöjdhet 21

22 IT-nytta, är skillnad mellan kostnader för en IT förändring minus kostnader efter förändringen. Även Davenport (1998) talar om affärssystem och kostnadseffektivitet, eftersom underhåll av flera olika datasystem leder till enorma kostnader. Dock är de indirekta kostnaderna ännu viktigare än dessa direkta kostnader. De indirekta kostnaderna kan exempelvis uppstå om företagets sälj- och ordersystem inte kan kommunicera med företagets produktionsplaneringssystem, vilket leder till att produktiviteten i tillverkningen och servicenivån blir lidande. Om sälj- och marknadsföringssystemen är oförenliga med det finansiella rapportsystemet kan inte ledningen fatta rätt beslut, vilket är ett annat exempel på indirekta kostnader (Davenport 1998). Författaren menar att om företagets system är splittrade är företaget splittrat. Lundberg (2009) menar att ingen nytta kan skapas utan förändringar av något slag. IT-stöd eller förändring i sig ger sällan den verkliga nytta som många företag eftersträvar. Det krävs andra typer av förändringar såsom organisationsförändringar, produktförändringar, kompetenshöjning eller förändrade relationer med andra parter på marknaden. Beard and Sumner (2004) anser att nyttan med att ha ett integrerat affärssystem är att kärnverksamheterna som tillverkning, försäljning, redovisning, personal och lagerstyrning länkas samman. Vidare menar författarna att man förbättrar produktiviteten, reducerar kostnader, ökar den operationella effektiviteten, standardiserar aktiviteter, integrerar verksamheten, samt förbättrar customer relationship-, finansiell- och supply chain management. Davenport (1998) ger olika exempel på nytta med affärssystem, som att kundnöjdheten ökar, eller att lagernivåer, fordringar, personal-, distributions-, samt driftkostnader minskar. Hedman (2009) menar att de nettofördelar som kan uppstår är operativa, lednings, strategiska, organisatoriska, produktivitet och lönsamhet Bedömning av affärsnytta Hur kan ett företag kan mäta dessa nyttofördelar? Lundberg (2009) menar att kostnader och intäkter som förekommer efter förändringen givetvis kan påverkas av andra faktorer än ITsatsningen. Det finns en svårighet med uppskattning av affärsnyttan. Vid en efterkalkyl är det svårt att isolera de effekter som IT-investering har på företagets prestationer från andra påverkansfaktorer (Hedman, 2009). En annan orsak är att det tar lång tid innan effekterna av 22

23 IT-investeringen märks i verksamheten, delvis beroende på för att införandet av affärssystem är kopplat till organisatoriska förändringar såsom centralisering av ekonomi eller ITavdelningar (Hedman, 2009) Komparativ fördel Beard och Sumner (2004) menar att den affärsnytta som en organisation kan erhålla med ett affärssystem kan leda till komparativa fördelar för organisationen. Enligt författarna kan ett affärssystem (ERP-system) ses som en resurs och vara en komparativ fördel för organisationen. För att affärssystem ska vara en komparativ fördel ska det uppfylla följande: systemet ska ha ett värde, det ska vara heterogent distribuerat mellan konkurrerande företag, systemet ska inte kunna förflyttas till konkurrenter och företaget ska vara organiserat så att det kan erhålla all möjlig komparativ potential från systemet. Burd (2006) menar att det går att se sina IT-system som komparativa fördelar. Komparativ fördel erhålls när en organisation använder sina resurser på ett sätt så fördel erhålls över sina konkurrenter. Det kan möjliggöras på flera olika sätt: Förse tjänster som konkurrenter inte kan förse Förse tjänster med ovanligt hög kvalitet Förse tjänster till ovanligt låg kostnad Generera tjänster till ovanligt låg kostnad Melin (2009) menar att affärssystemsleverantörer ofta marknadsför sina system enligt total flexibilitet, där organisationer tack vare affärssystemet ska kunna anpassa sig snabbt och enkelt till sin omgivning (exempelvis förändringar på dess marknad). Författaren poängterar att affärssystem både kan stödja och hindra handlandet i organisationen, eftersom ett affärssystem inte endast är ett programvarupaket utan systemet används av organisationens aktörer och deras olika tolkningar. Dessa olika tolkningar gör att de egenskaper och de effekter som affärssystemet får på organisationen påverkas av organisationens aktörer, i olika positioner och med sina egna intressen Synergier, 1+1=3 Stora företag och stordrift i största allmänhet har länge ansetts vara vägen till effektiv produktion och effektiva organisationer (Lundberg, 2009). Författaren menar att det anses krävas att vara en av de största på marknaden för att kunna överleva. Efter år av sammanslagningar och med facit i hand, har ofta den tänkta affärsnyttan inte kunnat infrias på 23

24 det sätt som det var tänkt. IT är ofta en viktig ingrediens för att åstadkomma stordriftsfördelar. I den växande organisationen är det ofta tänkt att ha gemensamma IT-lösningar i hela företaget, genom att städa bort gamla system får hela organisationen samma ekonomisystem, kundhanteringssystem etcetera. Att ha ett gemensamt affärssystem för olika enheter inom ett företag eller mellan olika affärsområden inom en koncern kan ge synergieffekter. Ordet synergi betyder samverkan mellan två eller flera faktorer som på ett positivt eller negativt sätt påverkar en process så att den sammanlagda verkan av faktorerna blir större än summan av verkningarna var för sig ( Synergieffekt är en positiv effekt av samordnings- eller rationaliseringsvinster, varför det brukar talas om synergieffekter som 1+1=3 (Holmström, 1997). Synergieffekter är den samordningsfördel som kan uppnås mellan olika företag eller mellan verksamhetsgrenar avseende exempelvis inköp, tillverkning och marknadsföring, genom bättre utnyttjande av exempelvis FoU, kompetens, kapital eller arbetstid. Förväntade synergieffekter är vanliga anledningar till företagsförvärv eller omstrukturering ( Vad krävs då för att en realisering av synergieffekter ska ske? Henningsson (2008) utreder i sin avhandling huruvida integration av IT-system är en förutsättning för att tänkta synergieffekter ska infrias. Författaren menar att integration av informationssystem krävs för att de önskade synergieffekterna ska uppfyllas, men att det dessutom måste ske organisationsmässig integration. Somliga synergieffekter kräver mer integrerade informationssystem än andra. Generellt menar författaren att integration i operationella enheter är mer komplex och kräver mer resurser än integration av funktionella enheter som exempelvis marknadsföring, sälj, management och HR. Således om synergieffekter önskas i produktion, logistik eller planering bör företaget göra en gedigen integration av informationssystemet och försäkra sig om att de anställda får den rätta utbildningen för att klara av detta. Ju mer en organisation vill nå synergieffekter i produktion, logistik och planering, desto mer omfattande verksamhetsintegration och organisatoriska förändringar krävs. Henningsson (2008) menar vidare att för att nå önskade synergieffekter där operationellt informationssystem krävs, bör man ta hänsyn till medarbetarnas reaktioner för att undvika motstånd. Detta kan göras genom exempelvis förklaringar och motivation. 24

25 Vid en fusion innebär det att två företag ska integreras med varandra. Två organisationer ska bli en för att de tänka synergieffekterna ska realiseras (Bengtsson och Skärvad, 2001). Författarna menar att även om ägare, styrelse och företagsledningen är helt överens om en fusion behöver inte resten av organisationen vara lika begeistrad. Bengtsson och Skärvad (2001) nämner tre typer av problem som kan uppstå i fusionsprocesser: Kulturkrockar. Företag som verkat under lång tid har ofta utvecklat en särpräglad kultur. När då två företag slås samman innebär det ofta en kulturkrock. Vid större kulturkrockar är det vanligt förekommande att en vi-och-dom -kultur uppstår, vilket skapar samarbetssvårigheter. En sådan vi-och-dom -kultur kan stanna kvar långt efter fusionen, ibland i årtionden. Anställdas motstånd. En fusion innebär ofta en del personalneddragningar för att realisera de planerade synergieffekterna. Detta skapar stor osäkerhet bland de anställda om vem som ska vara kvar och vilka arbetsuppgifter som i så fall fås i framtiden. Dessutom är det vanligt att själva fusionsarbetet innebär ökad belastning på personalen. Det normala arbetet ska skötas och dessutom ska man delta i integrationsarbetet. Därför har anställda ofta en mycket skeptisk eller fientlig inställning till fusioner. Förändrade karriärmöjligheter. Även karriärvägarna förändras i en fusionerad organisation. Dels kan det bli en kamp mellan chefer i de två företagen om vilka positioner och personer som ska vara kvar i den nya organisationen. Dels kan framtida karriärmöjligheter förändras positivt eller negativt beroende på vilka delar av organisationen som ledningen bestämmer sig för att behålla eller avveckla. Vad bör vara gemensamt (Hedman, 2009)? Författarna anser att en rad frågeställningar kan ställas ur ett koncernperspektiv: Har olika affärer liknande behov eller skiljer de sig åt? Har tekniken mognat? Om inte, kanske man tills vidare vill låta olika delar av företaget välja egna och olika lösningar. 3.3 Utmaningar med affärssystem If you are not careful, the dream of information integration can turn into nightmare. (Davenport, 1998, s.1) 25

26 Att implementera ett affärssystem är en enorm teknisk utmaning, bestående av komplex mjukvara och stora investeringar (Davenport, 1998). Dock menar Davenport (1998) att det största problemet är verksamhetsspecifika problem. Ett affärssystem med dess egenskaper införs i företagets strategi, organisation och kultur. Även Hedman et al (2009) belyser problematiken när standardsystem möter organisationens processer och kultur. Ett affärssystem tvingar ett företag till generella processer även om skräddarsydda processer kan vara företagets komparativa fördel. Om ett företag har bråttom med att installera ett nytt affärssystem utan att först ha en god förståelse för verksamhetens inblandning, kan drömmen om integration snabbt förändras till en mardröm. Affärssystemets logik kan komma i konflikt med organisationens logik (Davenport, 1998). Ofta krävs det att verksamheten modifieras för att passa systemet (Lundberg 2009). Davenport (1998) menar att ett affärssystem är en allmän lösning. Dess design speglar en rad antaganden om hur företag generellt verkar. Säljare av affärssystem försöker strukturera systemen för att reflektera best practices. Det krävs en balans mellan det sätt organisationen vill verka och det sätt som systemet tillåter organisationen att verka. SAP isn t a software package; it s a way of doing business. (Davenport, 1998, s.3). 3.4 Affärssystemets betydelse i organisationen Affärssystem har en viktig betydelse för hur en verksamhet organiseras och leds. Dessa informationssystem utgör ofta ryggraden i verksamhetens informationsbehandling och styrning. I verksamhetens affärssystem lagras de transaktioner som bedöms ha strategisk, taktisk och operativ betydelse i en gemensam databas. Det är inte ett system som endast hanterar redovisningstransaktioner utan ett affärssystem kan också vara ett stöd i exempelvis produktionsplanering, ordermottagning, personaladministration eller vid strategiska analyser av kunder och den egna organisationen (Hedman, 2009). Davenport (1998) menar att affärssystemen lovar integration av all information som florerar inom en organisation finansiell och redovisningsmässig information, personalinformation, logistikinformation samt kundinformation. Beard and Sumner (2004) beskriver affärssystem som en möjlighet att länka verksamhetens kärnaktiviteter, som produktion, försäljning, redovisning, personal och lager. 26

27 Det är vitt accepterat att många anser att affärssystem kan bidra till att skapa värde, som exempelvis lägre IT-kostnader, snabbare informationsbehandling och bättre beslutsfattande. Lika säkert är också att affärssystem kan bidra till att förstöra värden. Det finns flertal bekräftade fall där ett nytt affärssystem har medfört betydande problem. I många fall beror dessa komplikationer på att man underskattat behovet av att samtidigt förändra sin styrmodell och sin organisation. Dessutom räcker det inte med en entusiastisk IT-chef, utan hur väl ett byte av affärssystem ska bli beror även på vilken inställning, insikt och handling som finns hos verksamhetschefer och medarbetare (Hedman, 2009). Ett affärssystemsprojekt är inte endast ett IT-projekt, utan det krävs även ett verksamhetsperspektiv (Magnusson och Olsson, 2005). Davenport (1998) beskriver i sin artikel hur ett företag ser på sitt affärssystemsprojekt. Företaget i fråga ansåg att projektet inte enbart var ett teknikinitiativ, utan snarare en möjlighet att ta en ny titt på företagets organisation och strategi. I ett affärssystembyte måste ofta verksamheten förändras för att passa systemet (Davenport, 1998). Affärssystem har ofta en direkt och paradoxal inverkan på företags organisation och kultur. Å ena sidan, genom att i realtid ha tillgång till operativ och finansiell data, tillåter affärssystemen att strömlinjeforma organisationens managementstrukturer, skapa plattare organisationer, mer flexibla och mer demokratiska. Å andra sidan skapar systemen en centraliserad kontroll över information inom organisationen och även standardiserade processer, vilket är mer förknippat med hierarkisk organisationskultur (Davenport, 1998) Organisationer Grundfilosofin till organisationers existens är att flera tillsammans kan åstadkomma något bättre än vad en person kan göra själv (Abrahamson och Andersen, 2005). Organisationen kan ses som en samling individer som är sammanbundna genom en gemensam kultur, det vill säga gemensamma normer och regler, och som existerar för att utföra en gemensam uppgift eller en uppsättning mål (Magnusson och Olsson, 2005). Organisationer uppstår och utvecklas som instrument för att uppnå bestämda mål (Abrahamsson och Andersen, 2005). Organisationer består av komponenterna struktur, system procedurer och kultur (Sadler, 1996). Abrahamsson och Andersen (2005) menar att organisationers specifika drag är struktur, mål, människor, aktivitet och kultur. Alla dessa fem komponenter hänger samman och påverkar sinsemellan varandra. 27

28 Figur.4 Organisationskomponenterna och deras inbördes beroende (Abrahamsson och Andersen, 2005 s.11). Enligt Sadler (1996) är organisationer social institutions, bestående av en grupp människor vars aktiviteter styrs för att uppnå ett gemensamt mål. Individerna bidrar inte endast med sina kunskaper, talanger och personligheter, utan individen har även familjerelaterade skyldigheter och bekymmer, rädsla och hopp inför framtiden etcetera som också är element i organisationens liv. Att förändra exempelvis organisationsstrukturen förändrar inte endast arbetssätt, utan det förändrar även människors karriärsutsikt och status. Vidare menar Sadler (1996) att organisationer är socio technical systems, där arbetet i organisationen utförs som ett partnerskap mellan individen och tekniken. Författaren menar att tekniken både influerar och blir influerad av organisationsdesignen. I en teknoligisk förändring krävs oundvikligen förändringar i the social system. Leavitts (1965) klassiska diamant är en illustration för att förstå sambandet mellan de olika beståndsdelarna i en organisation och för att utforma en integrerad förändringsstrategi. Leavitt (1965) anser att organisationen kan ses som en diamant bestående av fyra ömsesidigt samverkande beståndsdelar. Dessa utgör organisationens sociala struktur (mönster av relationer mellan deltagare i en organisation, normer, roller), teknik (ofta inbäddad i maskiner), mål (föreställningar om framtida tillstånd) och människor (deltagare vilka bidrar till organisationen). Figur 5. Leavitt s diamond. Leavitt (1965) 28

29 3.4.2 Organisatoriska förutsättningar för lyckat affärssystemsprojekt En förutsättning som blir viktig för ett lyckat införande av affärssystem är att organisationskulturen är öppen för förändring (Magnusson och Olsson, 2005). Författarna menar att om det finns en kultur med tankesättet så som vi gör här hos oss, är det svårare med ett lyckat byte av affärssystem eller så kommer projektet bli väldigt dyrt. Sadler (1996) menar att organisationsförändringar påverkar människorna inom organisationen på flera olika sätt och att det är viktigt att ta hänsyn till detta. Organisationsförändringar kan innebära att jobb går förlorade, att arbetsuppgifter förändras, att de sociala grupperna som finns inom organisationen påverkas och förändras, förändring i status och lön, att omplacering till annan ort krävs etcetera. En annan aspekt i frågan om de organisatoriska förutsättningarna för ett lyckat byte av affärssystem är graden av organisationens mognad. Magnusson och Olsson (2005) menar att en nybildad organisation inte ännu har några inarbetade rutiner, vilket kan göra organisationen mer lättföränderlig än om motsatsen är fallet (så kallad greenfield). Om organisationen inte har fasta accepterade processer och rutiner för hur värde skapas i organisationen, är det en fördel vid införandet av ett affärssystem. Finns det inga bestämda rutiner gör det inget om dessa ändras, och ett av de främsta hindren mot ett lyckat införande faller därmed bort, nämligen internt motstånd och dålig passform mellan systemets processer och verksamheten. Hederstierna Montén (2003) belyser vikten av att kunna acceptera nya rutiner och arbetssätt, för ett lyckat byte av affärssystem. Verksamhetens mognad kan sägas ha ett mer eller mindre direkt samband med tiden som verksamheten varit aktiv Organisationsförändring Införandet av ett affärssystem innebär på ett eller annat sätt en organisatorisk förändring. Det kan handla om en strukturell förändring eller rörande rutiner, kultur och processdesign (Magnusson och Olsson, 2005). Alvesson och Sveningsson (2008) anser att teknologi är en möjlig orsak till organisationsförändring. Abrahamsson och Andersen (2005) menar att det är avgörande för en lyckad omorganisation att målet med förändringen är klart definierat. Man bör ställa sig frågor som: Varför ska organisationen förändras? Vad i organisationen ska förändras? Vad ska man åstadkomma med förändringen? Hur ska man avgöra om organisationsförändringen har varit lyckad? Man bör ta hänsyn till de olika områden som en organisation består av, hur de olika områden påverkar förändringen och hur de blir påverkade. 29

30 Figur 6. Områden för organisatoriska förändringar. (Abrahamsson och Andersen, 2005, s.232). Beard och Sumner (2004) menar att viktiga förutsättningar för ett lyckat affärssystemsprojekt är att de anställda har de rätta kunskaperna (det vill säga utbilda/rekrytera), att man förändrar verksamhetens arbetsprocesser för att passa systemet, att ledningen är engagerad i projektet och att man skapar grupper som korsar organisationens funktioner. Enligt Davenport (1998) finns det en rad frågor att ta ställning till i ett affärssystemsprojekt. Innan man ens beslutar om att införa ett nytt affärssystem bör man svara på följande frågor: Hur kommer affärssystemet stärka vår komparativa fördel? Hur kommer systemet påverka vår organisation och kultur? Det är viktigt att bestämma vad som ska vara gemensamt genom organisationen respektive vad som ska tillåtas variera. Hur viktigt är det för oss att lägga order på samma sätt världen över? Måste vi införa systemet i hela organisationen eller borde vi implementera endast några moduler? Är det bättre att använda systemet globalt eller är det bättre att ha det på särskilda regionala enheter? (Davenport, 1998). Enligt Melin (2009) är det oerhört viktigt att analysera sin verksamhet i ett affärssystemsprojekt samt diskutera de interna likheter och olikheter som finns inom organisationens olika delar. Även Markus och Robey (1988) tar i sin artikel upp att förhållandet mellan informationsteknik och organisationsförändring är en central fråga inom området informationssystem. Författarna nämner tre förutsättningar som är orsakssamband bakom informationsteknik och organisationsförändring: tekniken som tvingande, organisationen som tvingande samt interaktionen mellan tekniken och organisationen. När tekniken är det tvingande ses tekniken som en exogen kraft, vilket avgör eller starkt begränsar beteenden hos enskilda personer och organisation. När det organisatoriska är det tvingande anses det vara mänskliga aktörer som designar informationssystem för att tillgodose organisationens behov för information. Informationsteknik är då det beroende variabeln när organisationen ses som tvingande, vilket orsakas av organisationens behov av informationsbehandling och chefens val om hur man ska tillgodose detta. Det tredje perspektivet menar Markus och Robey (1988) är när interaktion 30

31 sker mellan tekniken och organisationen. Då finns en större komplexitet i fråga om orsak och mål för att förutsäga organisatoriska förändringar i samband med informationsteknik. Detta synsätt kräver en detaljerad förståelse för dynamiska organisatoriska processer utöver kunskap om aktörers åsikter och funktioner av informationsteknik. Modeller för organisationsförändring Det finns flera olika sätt att gå till väga när man ska åstadkomma en organisationsförändring (Abrahamsson och Andersen, 2005). En modell att använda är Kotters (1991) åtta förändringssteg: Etablera en känsla för angelägenhet Skapa en vision Kommunicera visionen Få andra att känna ägarskap och agera mot visionen Planera för och skapa kortisktiga vinster Konsolidera förbättringar och ytterligare förändringar Institutionalisera det nya angreppssättet Kotter (1991) har en handlingslista för hur han anser lyckade organisationsförändringar ter sig. Högst upp på denna lista är att etablera en känsla av förändringsbehov. Denna etablering kan liknas vid en intern marknadsföringskampanj där betydelsefulla ledare inom organisationen försöker sprida känslan av att förändringen är absolut nödvändig. Även Sadler (1996) belyser vikten av att ledare inom organisationen träder fram med hur viktig förändringen är, för att skapa en positiv attityd till förändringen. Efter nödvändigheten att skapa en känsla av förändringsbehov i organisationen tar Kotter (1991) upp sju andra punkter. Den tredje punkten är vikten av att kommunicera visionen, vilket också belyser vikten av att ha en uttalad strategi och plan för hur man ska kommunicera inom projektet och organisationen. För att en vision och kommunikation av den ska kunna göras, krävs att man inom projektet först har identifierat vilka inom organisationen som påverkas och är intressenter av affärssystemet. En intressegrupp bör tillsättas där det bestäms vad som behöver kommuniceras och varför. Alvesson och Sveningsson (2008) beskriver en femstegsmodell att arbeta efter vid en organisationsförändring: 31

32 Identifiera ett behov av förändring Välja interventionsteknik Vinna stöd från högsta ledningen Övervinna motstånd mot förändring Utvärdera förändringsprocessen Sadler (1996) anser att organisationen består av komponenterna struktur, process och kultur. För att en organisationsförändring ska genomföras effektivt måste den involvera samtliga komponenter så att en förändring i en aspekt förändrar någon av de andra aspekterna. Idealistiskt vore därför att simultant flytta samtliga komponenter till nästa steg i förändringsprocessen (Sadler, 1996). Alvesson och Sveningsson (2008) beskriver en processansats, där organisationsförändringen ses som en öppen, kontinuerlig och oförutsägbar process, utan tydlig början och slut. Förändringen är ett resultat av en rad operationella och administrativa beslut och handlingar som fattas och genomförs av organisationsmedlemmarna. Med en processuell syn vinner man en större förståelse av en komplex och kaotisk organisatorisk verklighet som innehåller motstånd, politiska processer, förhandlingar, olika tolkningar och missförstånd. Således handlar inte organisationsförändringar bara om att gå igenom prydligt förtecknade steg (Alvesson och Sveningsson, 2008). Även Walsham (1993) belyser att management av förändring och införande av IT inte är en process som är rättfram utan analytiska, lärande och politiska processer. Han menar att det snarare är en komplex och rörig process som är oskiljbar från sitt inomorganisatoriska och bredare sammanhang. Vidare menar Walsham (1993) att det är av stor vikt att studera processer och kontext för att förstå IT och det sammanhang som råder, samt för att förstå länken mellan IT och dess sammanhang. [ ] an understanding of the context of the information systems, and the process whereby the information system influences and is influenced by its context (Walsham, 1993, s.4 f.). Förändringsarbetet kan också ses som en fotbollsmatch (Alvesson och Sveningsson, 2008). Alla förutsätts vara engagerade och aktiva hela tiden. Deltagarna har överblick över vad som pågår och är på tårna för att stödja de andra med handling, råd och uppmuntran. En fotbollsmatch skiljer sig mycket från exempelvis ett stafettlopp där deltagarna gör endast sitt lopp. I ett stafettlopp är det klart definierade steg medan det inte går att dela upp en fotbollsmatch på det sättet. 32

33 Motstånd Alvesson och Sveningsson (2008) menar att motstånd till förändring kan fördröja och förhindra den tänkta utvecklingsgången av projektets planer och idéer. Det kan uppstå som ett resultat av stora förändringar i jobbet (förändringar i kraven på kompetens), rubbning av det sociala arrangemanget (nya arbetsvillkor), minskad status eller att uppfattningen om vad som är bäst för organisationen skiljer sig åt mellan olika individer (Alvesson och Sveningsson, 2008). Mary Jo Hatch (2006) nämner att en orsak till motsägelser i en organisation kan vara förändringar. Varje dag deltar samtliga individer i organisationen i en social konstruktion av den verklighet de uppfattar som sin organisation. Men eftersom konstruktionerna upplevs som mer stabila än de egentligen är, kan dessa förväntningar om stabilitet medföra att förändringar kommer i konflikt med tidigare etablerade sociala konstruktioner. Således gör den struktur som skapas av en viss uppsättning organisatorisk praxis motstånd mot sin egen fortsatta utveckling, 3.5 Investeringsbeslut Att byta affärssystem kostar pengar och det rör sig om stora summor (Magnusson och Olsson, 2005). En av de orsaker som kan ligga bakom att satsa i affärssystem är enligt Magnusson och Olsson (2005) för att sänka driftskostnader. Investeringskalkyler krävs för att beräkna vad det kan komma att kosta att satsa i affärssystem och beräkna möjlig minskning av driftkostnader Orsaker till IT-investering Hedman (2009) menar att det finns olika anledningar till varför företag beslutar för att investera i affärssystem. Tre vanliga motiv är följande: Interna krav där behovet av en mera integrerad informationsförhandling, såsom att standardisera affärsprocesser i olika affärsenheter. Det kan även vara externa krav, där exempelvis kunder eller leverantörer efterfrågar transparens i informationsflödet. En annan anledning kan vara att det existerande informationssystemet är föråldrat och måste bytas ut. Det finns inte möjligheter till uppdatering eller support från systemleverantören. Det sista motivet kan vara koncernbeslut i samband med sammanslagning eller uppköp som kräver ett byte av affärssystem. 33

34 Hederstierna Montén (2003) anger en rad orsaker till systembyte. Det kan vara krav på bättre styrning, att systemet är gammalt och inte utvecklingsbart, integrationskrav mellan olika affärsområden eller mellan olika avdelningar, ett koncerngemensamt beslut etcetera. Även Magnusson och Olsson (2005) nämner flera olika anledningar till att byta eller att införa ett affärssystem. Detta kan vara exempelvis strävan efter standardisering, hantera och överkomma problem med arvsystem, undvika kostnader för egenutveckling, att få tillgång till best practices samt reducera kostnader. Författarna menar att cirka 80 % av IT-budgeten är för till drift av den existerande systemparken, och det är mycket vanligt att företag inte är medvetna om vilka system som faktiskt används och är nödvändiga. Vidare har mycket hänt inom IT-världen och utvecklingen är och har varit snabb. En reducering av kostnader är en annan anledning till affärssystemsbyte. Att investera i ett affärssystem istället för att ha flera olika informationssystem, leder på sikt till kostnadseffektivitet (Magnusson och Olsson, 2005). Oavsett anledning till byte av affärssystem krävs beräkningar på vilket sätt investeringen kan bidra positivt till verksamheten. Hedman (2009) menar att det är rekommenderat att göra en förkalkyl som helst ska visa på att investering leder till en högre vinst än kostnader. En investering är en satsad summa pengar idag i förhoppning om att få igen mera pengar i framtiden. Enligt Hallgren (2002) finns det tre typer av investeringar; realinvesteringar, finansiella investeringar och strategiska investeringar. Ett företags anläggningstillgångar, maskiner, fastigheter, inventarier och naturtillgångar är realinvesteringar. Finansiella investeringar är framförallt aktier i dotterbolag (det vill säga en indirekt form av kapitalbindning i rörelsekapital och realinvesteringar). Även säkerhetskapital som företaget placerar på längre sikt som exempelvis grå utlåning (utlåning mellan affärsföretag), obligationer eller börsnoterade aktier är exempel på finansiella investeringar. Strategiska investeringar kan tänkas vara en rad olika typer av investeringar som exempelvis produktutveckling (patent), produktionsteknik, organisationsutveckling, personalutveckling, marknadsanalys eller uppbyggnad av en säljorganisation (Hallgren, 2002). De strategiska investeringarna kan vara mycket svårbedömda och ha osäkra värden i framtiden, men de är viktiga. Det är genom mer lyckosamma strategiska investeringar som gör att det framgångsrika företaget avviker från dess konkurrenter. De strategiska investeringarna kan utvärderas på samma sätt som realinvesteringar, men man måste beräkna med en större osäkerhet (Hallgren, 2002). 34

35 Burd (2006) klassificerar två olika typer av utgifter kapitala respektive operativa utgifter. Kapitalutgifter är tillgångar eller resurser som förväntas ge nytta efter det innevarande räkenskapsåret. Det kan vara köp av byggnader, mark, utrustning, kostnader för forskning och utveckling. Operativa utgifter ger nytta endast inom det innevarande räkenskapsåret, vilket kan vara löner, hyra, leasingavgifter och underhåll. Köp av datorer och mjukvara är kapitalköp, trots att den förväntade livslängden av dessa har sjunkit under de senaste åren på grund av de snabba förändringarna på tekniksidan. Många kapitalresurser gynnar flera funktioner i en verksamhet (Burd, 2006). En kontorsbyggnad exempelvis ger värde till alla de funktioner inom organisationen som utnyttjar den. Andra exempel är datorer och mjukvara. Dessa typer av resurser kallas infrastruktur och har följande karaktärsdrag: Service till många och flera olika användare Kostnader som är svåra att fördela till individuella användare Stora underhållskostnader Davenport (1998) menar att affärssystem kräver stora investeringar i tid, pengar och expertis Investeringsmodeller En investeringsbedömning består av två delar, en kvalitativ och en kvantitativ del. Den kvalitativa bedömningen är de uppgifter om investeringen och dess konsekvenser som inte lika tydligt går att översätta i monetära termer. Enligt Hallgren (2002) är ofta de kvalitativa aspekterna avgörande för om ett investeringsförslag ska göras eller inte. Ett typexempel som Hallgren (2002) nämner är investering i bättre arbetsmiljö. Dessa aspekter kan presenteras för beslutsfattare genom beskrivning i ord och helst med en rangordning. Vidare kan man på olika sätt försöka överföra kvalitativ information till siffror, exempelvis genom att sätta poäng på olika aspekter. Den kvantitativa delen benämns ofta som investeringskalkylering, och vi kommer närmare presentera några kvantitativa modeller nedan: ROI, EVA, Peng-modellen, FEM-modellen och nuvärdesberäkning. ROI Begreppet ROI står för return on investment, det vill säga räntabilitet på totala tillgångar. Hallgren (2002) menar att detta är det viktigaste lönsamhetsmåttet. Enligt Lundgren (2009) är 35

36 ROI en grundläggande metod som beskriver fördelaktighet av en investering samt mäter nyttan av en investering i förhållande till kostnader vid införandet. ROI = Lundberg (2009) menar vidare att ROI inte är en metod utan snarare ett beräkningssätt som används i flera andra modeller som ett centralt nyckeltal. Exempelvis innebär en ROI på 200 % att den förväntade vinsten på investeringen är dubbelt så stor som kostnaderna, det vill säga för varje investerad krona, kommer investeringen ge en vinst på 2 kronor. Enligt Magnusson och Olsson (2005) tar ROI inte upp kapitalkostnadshantering, vilket kan ses en svaghet, eftersom den tekniken är kanske främst av allt använts för att motivera investering inom IT. Den tekniken kan även ses som mycket karaktäristiskt för en teknik som används vid bedömning av investeringar i IT, när hanteringen av möjliga riskrelaterade faktorer görs, till exempel val mellan att investera i ett affärssystem och ett annat (Magnusson och Olsson, 2005). EVA Modellen EVA, Economic value added (övervinst) har skapats av konsultfirman Stern Stewart&Co. EVA-modellens princip är att alla investeringar måste bära sina kapitalkostnader. Det innebär att vinsten som en investering genererar ska minska med de kapitalkostnader som uppstår (Lundberg, 2009). Investeringen kan genomföras om EVA är större än noll (Holmström, 1997). Lundberg (2009) menar att med denna modell, beaktas alla kostnader för en IT så som rena IT-investeringar, projektkostnader, införandekostnader och utbildningskostnader. EVA är ett sätt att mäta värdeutvecklingen i ett företag (Ekdal, 2008). EVA kan beräknas på följande sätt: EVA = Resultat efter skatt eller, EVA= Resultat efter skatt En svaghet med EVA-modellen enligt Lundberg (2009) är modellens grund i ekonomiska mätetal samt sina egenskaper som gör att denna metod blir svårt att tillämpa på bred front vid nyttovärdering. 36

37 Nuvärdesberäkning En annan modell för att kalkylera en investering är nuvärdesberäkning som är en räntebaserad bedömningsmetod (Hallgren, 2002). Denna modell värderar investeringens samtliga förväntade in- och utbetalning vid tidpunkten då investeringen görs. Beräkningen tas upp på följande sätt: Investeringens diskonterade nuvärde = grundinvestering plus alla förväntade framtida kassaflöden diskonterade tillbaka till dagens datum med en diskonteringsränta som inkluderar den risk som investeringen ger upphov till (Sandahl och Sjögren, 2005). Beslutsregeln för nuvärdesmodellen är att investering ska genomföras om värdet på framtida kassaflöde är större än grundinvesteringen, annars ska den förkastas (Sandahl och Sjögren, 2005). Myers et al (2008) menar att utgifter i otangerbara tillgångar som IT, där mycket av de satsade medlen går till systemdesign, programmering, tester och utbildning, är investeringar som vilka som helst. Oavsett om det handlar om investering i en ny fabrik eller ett nytt affärssystem handlar det om att det ska generera framtida vinster och om att generera cashflow, vilket gör att nuvärdesberäkning anses passande. Magnusson och Olsson, (2005) menar att det finns en till teknik som kanske kan ses som den mest grundläggande tekniken för att bedöma en investering, och den benämns Payback Period. Tekniken beskriver hur lång tid det tar för en investering att återbetalas i form av minskade kostnader eller ökade inkomster. En viss snedfördelning mellan investering i produktionsanläggningar och IT-stöd kan skapas, då tanken med IT-investeringen är att minska kostnader, medan investeringar i nya anläggningstillgångar kan ses som investeringar som i de flesta fall ökar intäkterna snarare än minskar kostnaderna (Magnusson och Olsson, 2005). Författarna menar att uppta en viss grad av flexibilitet beträffande kostnadsberäkningar i investeringsbedömningen får en nödvändig effekt, men detta klarar inte Payback-metoden. Lundberg (2009) ger exempel på ytterligare två modeller: Peng-modellen och FEM-modellen. Peng-modellen fokuserar på nyttovärderingar av en IT-satsning. Med hjälp av Peng-analysen kan ett företag få en helhetsbild av nyttoeffekter, förbättring och förbättringsmål som en investering kan skapa. Lundberg (2009) menar vidare att modellen skiljer sig något eftersom den hanterar även mjuka faktorer såsom bättre kundservice. FEM-modellen är uppbyggd av 37

38 de tre grundstenarna förändringar, effekter och mätning (FEM). Som nämnts i tidigare avsnitt (3.2.2) delar Lundberg (2009) in affärsnyttan i två olika slag: nyttan i verksamheten och nyttan i from av minskade IT-kostnader. Det finns alltid risk då en förändring genomförs och denna risk får inte underskattas. Dessa risker bör beaktas vid beräkningen av nyttan och kostnader för omställningen i IT och verksamhet. Effekter av förändringar är alltid viktiga och de ska vara möjliga att kontrollera direkt efter när förändringarna har gjorts. På så sätt kan ett företag verifiera om det finns grund för att realisera den mätbara nyttan (Lundberg, 2009). De vanliga effekterna av en IT-förändring kan vara exempelvis att företagets kunder även använder affärssystemet eller automatisering av arbetsmoment. Som sista steget är mätningen av det verkliga utfallet av förändring viktig. Detta rör sig ofta om ekonomiska mätningar där besparingar eller ökade vinster beräknas, men det kan handla om andra former av nyckeltal såsom antal nöjda kunder, antal klagomål etcetera (Lundberg, 2009) Investeringsbedömning Att investera i ett informationssystem kan ses som en beslutsprocess med någon form av investeringsbedömning som underlag. För att beslutet ska lyckas beror direkt på hur mycket beslutsfattaren vet om fenomenet i fråga, och därefter blir beslutsunderlaget i form av en investeringsbedömning kritisk för att fatta beslutet om företaget ska investera eller inte (Magnusson och Olsson, 2005). I verkligheten är ofta fallet att beslutsfattandet inte blir bättre för att det används en krångligare kvantitativ utvärderingsmetod, utan det beror istället dels på huruvida all kvantitativ data kommer med, och dels beroende på om de ekonomiska data som skall stoppas in i formeln är riktigt bedömt (Hallgren, 2002). Investeringskalkyler bygger på osäker information, och den risk som avspeglas i marknadens förväntningar på företagen byggs in i investeringskalkylen genom en riskjustering av kalkylränta eller genom att säkra betalningsflöden som prognostiseras (Sandahl och Sjögren, 2005). Författarna menar att i det första fallet gäller det att projektet inte får förändra företagets finansiella struktur och att projektrisken ska vara lika med företagsrisken. Det vore därför bäst att beskriva projektens reala optioner. Man får ställa sig frågan om det går att göra goda prognoser av det direkta betalningsflöde som en följd av att projektet implementeras (Sandahl och Sjögren, 2005). Även Hallgren (2002) menar att det finns risk knuten till företagets drift, som företagets finansiella strategi skall hantera. Riskerna består i den operativa risken och den finansiella risken. Den operativa risken eller som den också är känd för affärsrisken, är mer eller mindre beroende av företagets bransch och strategi. Andrén et al 38

39 (2003) menar att affärsrisken även kallas för rörelserisk eller kommersiell risk. Vidare menar författarna att till affärsrisk hör exempelvis teknisk risk och marknadsrisk. Enligt Hallgren (2002) finns det en del risker i kostnads- och intäktsstruktur som beror på vilka handlingsalternativ företaget har valt, men vissa risker som konjunktur och strukturförändringar kan knappast påverkas. Några viktiga orsaker till operativ risk enligt Hallgren (2002) är konjunktursvängning, konkurrensförsprång, kundstruktur, personalbrist och strukturförändring. Den andra risken som nämns är den finansiella risken, som är en risk som uppstår genom att företaget inte finansierar sig enbart med eget kapital utan också med en andel främmande kapital (Hallgren, 2002). De konsekvenser som uppkommer vid finansiell risk är risk för kapitalkostnadsförändringar, risk för likviditetskris på grund av störda betalningsströmmar och risk för likvidation på grund av förbrukat kapital. Finansiell riskexponering beror på företagets finansiella struktur såsom soliditet och lånevillor. Hallgren (2002) menar att finansiell risk inte kan hänföras till branschförhållanden men det finns möjlighet för företag att ha en bättre finansiell struktur än konkurrenterna inom branschen. Ett företag med höga operativa risker måste ha en låg finansiell riskexponering, för att ha en god soliditet och likviditet. Exempel på dessa företag är utvecklingsbolag samt konjunkturkänsliga branscher såsom skogindustrin. 3.6 Att styra projekt Projekt kan definieras som stora aktiviteter i företaget som inte är ett led i den dagliga driften (Hallgren, 2002). Magnusson och Olsson (2005) definierar ett projekt som ett tids- och resursmässigt begränsat åtagande av engångskaraktär. Det är unika företeelser i företagets liv där man har begränsad erfarenhet vid projektplanering och projektgenomförande. Exempel på projekt kan vara organisationsutveckling, produktutveckling, ett bygge eller utveckling av dataprogram (Hallgren, 2002). Dessa unika karaktärsdrag med ett projekt medför att riskerna för förluster av tid och pengar är stora. Därför måste projekt styras, planeras och omplaneras. Det hör inte till ovanligheten att projekt tar längre tid och kostar mer än beräknat och då bör tidsplan samt utgiftsplan kontinuerligt revideras. Misslyckade projekt resulterar i stor kapitalbindning och en oplanerad 39

40 försämring av likviditeten. Projektets finansiering har då inte räck till utan man har även använt oplanerad likviditet. Det gäller således att styra och ompröva i tid (Hallgren, 2002). För ett framgångsrikt projekt bör följande punkter tillämpas: 1. Projektet måste ha ett definierat mål som är känt i företaget. På så sätt förhindras att projektet flyter ut och inte resulterar i något av värde. Efter en tids arbete kan det göras en bedömning huruvida man fortfarande anser ha möjlighet att uppnå målet. 2. Projekt hör inte till företagets ordinarie rutiner. Således måste ett projekt få en egen ekonomisk rapportering med egna konton i budgetering och redovisning. 3. Projekt styrs av en projektledare. Denne har det totala ansvaret, vilket medför att denne bör ha stor erfarenhet och stora befogenheter. Burd (2006) menar att vid beslutande om att köpa informationssystem bör det görs en väldefinierad strategisk plan. En strategisk plan för detta syfte innehåller långsiktiga mål och en plan hur dessa mål ska nås. Planeringshorisonten är vanligen minst tre år. Den strategiska planen bör innehålla åtminstone två grundläggande element, dels vilka tjänster systemet ska innehålla och dels vilka resurser dessa tjänster kräver (Burd, 2006). Det finns tre faktorer som avgör om ett projekt kommer att lyckas: Tid Pengar Ledningsresurser Om någon av dessa faktorer skulle saknas, misslyckas projektet. Om kontrollen på kapitalbindningen förloras kan företagets överlevnad hotas. Det gäller att styra projektet genom hela dess livslängd för att kapitalbindningen/resursförbrukningen ska stå i relation till projektets förväntade värde (Hallgren, 2002). Införandet av ett affärssystem har traditionellt behandlats som andra införanden av ny teknik. Dock innebär en satsning på ett nytt affärssystem att organisationen behöver anpassa sig, således handlar det om ett införande av ny teknik samtidigt som det även rör sig om en verksamhetsförändring (Magnusson och Olsson, 2005). Vidare anser Magnusson och Olsson (2005) att projektledarens inställning till projektet spelar en viss roll för utfallet. En projektledare med en ingenjörsbakgrund kan exempelvis betrakta införandet av affärssystemet 40

41 som en rent teknisk fråga, medan en projektledare med ekonomisk bakgrund kan tänkas se det som ett verksamhetsförändringsprojekt. Davenport (1998) belyser vikten av att ha företagsledningen direkt involverad i planeringen och implementeringen av ett affärssystem: If the development of an enterprise system is not carefully controlled by management, management may soon find itself under the control of the system. (Davenport, 1998 s.10). Ibland misslyckas projekt och studier visar att mer än två tredjedelar av förändringsinitiativen misslyckas (Alvesson och Sveningsson, 2008). Författarna menar att det finns massor att lära av så kallade misslyckanden. Sammanfattning I detta kapitel har vi presenterat teorier om affärssystemets betydelse i en organisation, organisationsteorier om bland annat organisationsförändring och teorier om organisatoriska förutsättningar för ett lyckat affärssystemsprojekt. Vidare har teorier om investeringsbeslut, investeringsmodeller och investeringsbedömning presenterats. Kapitlet avslutades med teorier om att styra projekt. 41

42 4. Empiri 4.1 Fallföretaget Holmen AB Holmen AB är en skogsindustrikoncern med rötter från mitten av 1600-talet. Koncernen består idag av Holmen Paper som tillverkar tryckpapper, Iggesund Paperboard som producerar kartong samt Holmen Timber som tillverkar trävaror. Koncernen äger även skogs- och krafttillgångar i Holmen Skog och Holmen Energi. Holmen Paper och Iggesund Paperboard står för 80 procent av koncernens omsättning (Årsredovisning Holmen AB 2009). Iggesund Paperboard Iggesund Paperboard tillverkar och säljer högkvalitativ kartong. De omsatte år 2009 drygt 5 miljarder kronor och har cirka anställda. I Iggesund strax utanför Hudiksvall, har de sitt huvudkontor och en kartongfabrik. De har också en kartongfabrik belägen i England, Workington, en ytbehandlingsfabrik i Strömsbruk samt arkningsanläggningar i Frankrike och Nederländerna. Iggesund har sin säljavdelning i Amsterdam och till viss del i Iggesund. De har även säljare i ett antal länder (Årsredovisning 2009). Iggesund Paperboard har en matrisorganisation. Istället för landskontor använder de en uppdelning utifrån segmenten tobak, grafiskt och förpackning, det vill säga beroende på vilken typ av kund det är och inte var i världen kunden finns. Iggesund Paperboards kartong används främst till förpackningar som exempelvis för konfektyr, läkemedel, kosmetika och parfym (Årsredovisning 2009). Holmen Paper Holmen Paper tillverkar tryckpapper, med massa- och pappersfabriker i Norrköping och Madrid. Holmen Paper omsatte år 2009 drygt 9 miljarder kronor och har cirka anställda. Huvudkontoret finns i Norrköping där bland annat Holmen Papers centrala marknads- och planeringsfunktion finns, som är länken mellan pappersbruken och säljbolagen. Holmen Paper har regionala säljbolag på flera platser i Europa, som är företagets främsta marknad. Holmen Papers målgrupp är dagspressförlag, detaljister, tryckerier samt bok- och katalogförlag (Årsredovisning). Holmen AB är en koncern med gedigen historia. Holmen Paper grundades år 1633 med att tillverka papper i Norrköping, men denna produktionsanläggning brann ner och efter en tid med tillverkning av andra produkter, tog de åter igen upp papperstillverkningen år

43 Iggesund Paperboards första pappersbruk grundades 1665 i Iggesund. Strukturen i dagens Holmen AB är resultatet av de ägarförändringar som skedde under åren då Holmen, MoDo och Iggesund slogs samman under ett namn, Holmen AB ( Idag är Holmen AB en koncern som omsätter omkring miljoner kronor och har cirka anställda. Holmen har till största delen sin produktion och övrig verksamhet i Sverige (Årsredovisning 2009) men Holmen AB är samtidigt ett utpräglat europeiskt företag då europeiska kunder står för 90 procent av omsättningen ( De senaste två åren har tidningspappersleveranserna till Europa minskat med ungefär 20 procent. Tryckpapper, och då främst tidningspapper, bedöms vara på väg in i en fas där strukturellt ökad konkurrens från nya medier kommer att påverka tillväxten negativt. Detta medför att Holmen Paper och hela branschen måste förändra produktionsstrukturen. Holmen Paper arbetar med att förbättra kvaliteten, utveckla nischade produkter, stänga olönsam produktion, effektivisera och sänka kostnaderna. Inom tryckpapper är Holmen Paper Europas femte största tillverkare. Iggesund Paperboard är marknadsledare i Europa (Årsredovisning 2009). 4.2 HELIOS-projektet Från och med den 1 augusti 2010 bedrivs ett omfattande IT-projekt inom Holmen AB. Projektet berör de två största affärsområdena Holmen Paper och Iggesund Paperboard och benämns HELIOS-projektet (Holmen Effective Logistics Information and Ordering System). Projektet ska arbeta fram och implementera en ny och gemensam försäljnings- och leveransprocess som ska uppfylla krav från både Iggesund Paperboards och Holmen Papers kunder. IT-systemet som ska supporta detta benämns som ett sälj- och marknadssystem (Holmens intranät) Orsak till projektet Dagens IT-lösning hos Iggesund Paperboard vad det gäller säljområdet anses spela på sin sista sträng. Det blir allt svårare att klara verksamhetens behov och systemet är i huvudsak baserad på gammal stordatorteknik. Behovet av en ny IT-lösning inom Iggesund Paperboard är akut (projektbeskrivning HELIOS). Idag har Iggesund Paperboard och Holmen Paper helt separerade organisationer med mycket begränsat samarbete. Enligt undersökningar gjorda inom koncernen anses det finnas 43

44 betydande synergieffekter med ett närmare samarbete, som exempelvis att i framtiden kunna dela resurser mellan Iggesund Paperboard och Holmen Paper, både inom sälj (marknad) och IT. Syftet med HELIOS-projektet är att ha en gemensam IT-lösning för de gemensamma säljresurserna, ett gemensamt affärssystem med EDI, kundservice och supportsystem för beslutsfattande (data warehouse). Detta ska genomföras för att öka kundsupport, reducera ITkostnader och interna resurser, samt för att öka lageromsättningshastigheten (projektbeskrivning HELIOS). Koncerninitiativet var för att stödja ett gemensamt system, att aligna 2 dessa olika processer, det vill säga att processkartlägga och skapa ett gemensamt sätt att arbeta. Idag dras respektive affärsområde med höga IT-kostnader, vilket gör att detta projekt ligger högt upp på prioriteringslistan. Två andra viktiga aspekter vilket gör att projektet är av hög aktuell betydelse är de möjliga kostnadsbesparingar som skulle kunna göras inom logistik och inom de nya organisationsmässiga möjligheterna, det vill säga att förändra sälj- och ITorganisationerna (projektbeskrivning HELIOS). I bilaga 3 finns kostnadsberäkningar för projektet Förstudier Iggesund Paperboard har under flera år fört utredningar om att implementera ett nytt affärssystem. I augusti 2009 väcktes frågan om ett gemensamt affärssystem för sälj, för att supporta affärsprocesserna för såväl Holmen Paper som Iggesund Paperboard. Förstudien presenterades för styrgruppen den 16 november 2009 och det beslutades att det skulle göras en djupare förstudie för den så kallade CUPS-lösningen. Holmen Papers affärssystem heter CUPS (Customer Performance System) och är ett egenutvecklat system utifrån standardsystemet Millman Sales från Honeywell (detta standardsystem levererades aldrig till någon annan kund). Förstudien av CUPS-lösningen innehåller en skriftlig rapport med motiveringar för det valda alternativet samt anledningar till varför inte alternativa lösningar har valts. Vidare innehåller förstudien kalkyler och antaganden för möjliga kostnader och kostnadsbesparingar för samtliga alternativ. Denna fördjupade förstudie presenterades för styrgruppen i Stockholm i april 2010 och då togs beslutet om att CUPS skulle vara det gemensamma affärssystemet (HELIOS overall 2 Det engelska ordet alignment används flitigt av intervjuobjekten liksom det svengelska uttrycket att aligna. Författarna till denna uppsats har inte hittat en bra svensk översättning varför det engelska ordet kommer att användas. Alignment innebär att sy ihop gemensamma processer och arbetssätt. 44

45 specification). Det nya affärssystemet kommer att heta HELIOS och vara en utvidgning av CUPS. Det nuvarande CUPS fungerar för tidningspappersmarknaden och det krävs förändringar för att det ska passa även kartongmarknaden (se bilaga 1). En annan förstudie som gjordes innan huvudprojektet startades var en business alignmentundersökning, en processkartläggning för att se vilka gemensamma processer som är möjliga (projektledaren). I bilaga 2 finns beräknad tid för projektet Projektets omfattning Det nya affärssystemet kommer inkludera från försäljningsplan till bekräftad order/utförandeplan, från utförandeplan till leverans, från leverans till pengar och reklamationer (lös kundens problem). Den första affärsprocessen som arbetas igenom är från försäljningsplan till bekräftad order/utförandeplan och så vidare (Holmens intranät). Den nya gemensamma IT-lösningen baseras på CUPS med de modifieringar och utvecklingar som krävs. Den nya IT-lösningen måste uppfylla de funktionella krav som idag finns i de olika sälj- och planeringssystemen hos både Iggesund Paperboard och Holmen Paper. (projektbeskrivning HELIOS). Det IT-system som HELIOS benämns som är ett sälj- och marknadssystem. Det inkluderar även logistik då Holmen AB anser att det blir allt viktigare att involvera och optimera hela logistikkedjan och att de kostnader som finns längs hela kedjan är betydande. Transport, distribution och lagerstyrning är områden som i projektet har extra stort fokus (projektbeskrivning HELIOS). HELIOS-projektet med de gemensamma affärsprocesserna för försäljning och leverans, som inkluderar logistik men inte produktion, ska baseras på både intern och extern best practice (Holmens intranät). Varje delprojekt som HELIOS-projektet har delats in i kommer att implementeras i Holmen Papers existerande lösning innan Iggesund Paperboard implementerar systemet helt och hållet (projektbeskrivning HELIOS). Mål 1. Dela säljorganisation Europa: effektivare organisationsprocesser och arbetsflöde på säljkontoren. Mindre resurser kommer att krävas. Mäts internt. 2. Bättre support för logistik: lösningar för logistikkedjan, routing och lagerpåfyllning. Öka lageromsättningshastigheten hos kund och fabrik. Mäts internt. 45

46 3. Effektivare system, organisationsprocesser och arbetsflöde inom IT. Mäts internt. 4. Komparativ fördel inom kundsupport och logistikkedjan. Mäts externt. Interna effekter Gemensam säljorganisationen för Europa, gemensamt affärssystem, e-ordering och gemensamma processer: 20 MSEK/år Logistikbesparingar: 15 MSEK/år Reducera IT-relaterade fasta kostnader: 7.2 MSEK/år Externa effekter Ökad kundlojalitet, förbättrad position i Opticom survey Riskanalys av HELIOS-projektet Business alignment När två affärsområden ska ha ett gemensamt affärssystem kan det komma att uppstå problem och extraarbete. Denna risk anses vara hög. Processanpassning och ett gemensamt arbetssätt mellan affärsområdena anses vara mycket viktigt. Det anses vara svårare att hantera HELIOSprojektet om systemet skulle stödja flera olika arbetsflöden. För att hantera denna risk ska förstudier ges hög prioritering samt mandat för att fatta gemensamma beslut. Det kräver även uppmärksamhet och stöd från ledningen, vilket kan vara avgörande. Funktionalitet Ytterligare funktioner i det existerande systemet (CUPS) kommer att införas. Varje delprojekt ska implementeras i Holmen Papers miljön. Detta innebär att alla nya funktioner ska användas och utvärderas innan de slutligen ska implementeras i Iggesund Paperboard. Holmen AB anser att detta kan minimera riskerna i projektet och i synnerhet minimera risker och problem för Iggesund Paperboard när de går in i ett system som redan är fullskaligt testat av Holmen Paper. Tid och resurser Totalt har projekten en tidsplan (inklusive business alignment-projektet) som sträcker sig över mer än två år och det kan uppstå förseningar. Denna risk anses vara på en medelnivå. Det krävs mycket affärsmässiga resurser från Iggesund Paperboard för specificering, för att 46

47 undvika förändring och nya krav sent i projektet. De riskanalyser som gjorts om tidsuppskattningar ger avvikelser för utvecklingstimmar på timmar till timmar. En ökning med timmar kommer troligtvis få konsekvenser för den övergripande tidsplanen med ytterligare tre till fem månader. Resurser och kostnader Om fler utvecklingstimmar behövs kan det finnas ett behov av extra resurser och den totala kostnaden för projektet kan bli större än beräknat. Om ytterligare externa timmar krävs, kan det komma att kräva ytterligare en investering på 5 miljoner kronor. Även förseningar på den övergripande tidsplanen anses kunna orsaka extra kostnader för interna resurser som deltar i projektet. Företaget tycker att de riskerna är låga och att de inte är betydande. Engagemang Det finns tydligen brist på engagemang och detta innebär en hög risk. För att hantera denna risk, föreslår man att både affärsområdena engagerar sig starkt och deltar i projektet. Även fullt stöd från högsta ledningen anses ha en avgörande roll (HELIOS Specification). 4.3 Orsak till HELIOS-projektet Huvudanledningen till HELIOS-projektet är att Iggesund Paperboards affärssystem för ekonomi, logistik och ordermottagning bygger på en stordator som håller på att falla ihop. När jag började jobba på Iggesund i början av 90-talet, sa de redan då att denna dator var gammal och att den skulle explodera vilken sekund som helst. När jag kom tillbaka 15 år senare var stordatorn fortfarande kvar, berättar ekonomi-, logistik- och IT-chefen på IP. 3 Iggesund Paperboard har under fem års tid tittat på ett nytt system och behovet är akut. Det finns inga reservdelar och inte heller längre någon som kan programmera det. Nuvarande system dras med höga drift- och underhållskostnader och det saknar vissa betydande funktioner för bland annat verksamhetsstyrning och lagerhållning. Det finns dels ett systemkrav och dels ett verksamhetskrav, menar IP:s IT-chef. Iggesund behöver också verksamhetsförändringar inte bara ett nytt affärssystem, menar projektledaren. Efter att Iggesund Paperboard tittat på olika nya systemlösningar viftade någon med Holmenflaggan (HP:s business process manager ). Koncernen tog ett initiativ för att se möjligheten till att göra ett gemensamt affärssystemsprojekt. De olika koncernintressen som anses 3 Iggesund Paperboard förkortas IP och Holmen Paper förkortas HP i samband med yrkesbefattning. 47

48 föreligga enligt de intervjuade är att effektivisera arbetet inom koncernen genom att använda samma IT-system och att arbeta på samma sätt (förutsatt att gemensamma processer finns eller att saker och ting görs på ett likartat sätt), kostnadsbesparingar inom IT, sälj och logistik, synergieffekter samt stordriftsfördelar. Syftet är att vi kan utbyta och dra nytta av varandras idéer och tankar kring vad vi behöver för systemstöd. Iggesund har kompetens eller idéer som vi kanske inte har och vice versa. Egentligen finns det nästintill bara winwin-komponenter (supply chain manager HP). Efter koncerninitiativet gjordes en utredning kring vilket system som skulle passa bäst och hur Holmen AB på bästa sätt skulle kunna ta tillvara båda affärsområdenas intressen, och som ett resultat av denna utredning startades HELIOS-projektet. Det gjordes en förstudie för huruvida det i sådant fall skulle vara möjligt att aligna processer för att de två affärsområdena ska arbeta mer likartat. Syftet var inte endast på grund av det gamla systemet, utan också krav på utökad och bättre funktion än vad vi har idag. Vi vill inte endast kopiera funktionalitet från det gamla systemet till ett nytt system, utan samtidigt tänka till hur vi vill jobba i framtiden, berättar ekonomi-, logistik- och IT-chefen på IP. Samtliga intervjuade anser att Holmen Paper är nöjda med sitt system och HP:s business process manager tillägger att Det finns saker att utveckla i systemet och dessa sammanfaller med det som Iggesund är ute efter. Flera av de intervjuade anser att det Iggesund Paperboard önskar är det nyaste inom affärssystemstekniken. I frågan om varför valdes CUPS, hade respondenterna olika åsikter. När vi började diskutera ett gemensamt affärssystem blev valet CUPS för att det var Iggesund som skulle byta och Holmen Paper var nöjda med sitt CUPS berättar Iggesund Paperboards ekonomi-, logistikoch IT-direktör. Istället för att Iggesund Paperboard hade köpt ett nytt eget system och att Holmen Paper sedan skulle konvertera in i Iggesund Paperboards system så valdes istället CUPS. Valet av CUPS gjordes av ledningen eftersom ett av affärsområdena behöver byta affärssystem och man vill ha ett gemensamt system affärsområdena emellan berättar ITchefen på IP. IT-chefen på HP var med i den förstudie som diskuterade valet av systemet. Där gjordes en jämförelse mellan Holmen Papers CUPS och TIPS som var ett externt alternativ. Han säger att Iggesund Paperboard har tittat på tre alternativ under sina tidigare utredningar och 48

49 Microsoft Axapta var det som presenterades. I valet av system tittade vi även på hur pass offensiv vi vill vara i valet av systemet. Då betraktades Microsoft Axapta som för offensivt och att det med detta system fanns en stor risk. Alternativen som då fanns kvar var CUPS eller andra alternativ i Iggesunds utredning, berättar HP:s IT-chef. 4.4 Förutsättningar för gemensamt affärssystem Syn på HELIOS-projektet Att det är ett viktigt eller till och med ett väldigt viktigt projekt råder det inget tvivel om. Alla de intervjuade anser att det är ett viktigt projekt. Vikten ligger i att Iggesund Paperboard måste byta system, något de har arbetat med i flera år, men dessutom har det utvecklats till ett verksamhetsprojekt. Det är också viktigt ur ett koncernperspektiv. Det finns möjlighet till synergieffekter mellan två affärsområden och möjligheter att se över affärsområdenas gränser (IT-chef HP). Den enda som ställer sig tveksam till vilken angelägenhet projektet har är HP:s supply chain manager: Det borde ha stor betydelse, men jag ställer mig tveksam till om man verkligen inser det på alla nivåer. Han menar att det är ett viktigt projekt på grund av de olika nyttor som HELIOS-projektet ger. Vilken typ av projekt det är har förändrats under projektets gång. HELIOS-projektet började som ett IT-projekt i och med att stordatorn håller på att falla isär. Att det var ett IT-projekt gjorde också att det var ansvarige för Holmen Papers affärssystem CUPS som gjorde kostnadsberäkningarna för hur mycket det skulle kosta att bygga om CUPS, berättar ekonomi-, logistik- och IT-chefen på IP. Projektledaren, IT-chefen på HP, HP:s business process manager, IP:s logistikspecialist samt ekonomi-, logistik- och IT-chefen på IP anser att det började som ett renodlat IT projekt. Business director tobacco & ROW på IP anser att det är ett IT-projekt för ett marknadssystem som nu har svällt. HP:s marknadschef menar att det är ett verksamhetsprojekt som började som ett organisatoriskt projekt, och sedan är det klart att i slutändan måste finnas ett systemstöd, som stödjer verksamhetens sätt att arbeta. Det tog en annan vändning när de bestämde sig för att hitta ett gemensamt stöd för de båda affärsområdena: Det är nu ett verksamhetsprojekt. Det vill säga det får stora konsekvenser 49

50 för sättet att arbeta, i uppföljning, kontroll och styrning av verksamheten menar projektledaren. När ambitioner kom från koncernen växte det från ett affärssystemsbyte för Iggesund Paperboard, till att hitta ett gemensamt verksamhetsstöd, menar han vidare. Ett gemsamt affärssystem kräver gemensamma processer och då förändrades projektet till ett verksamhetsprojekt. Enligt ekonomi-, logistik och IT-direktören på IP ansåg Iggesund Paperboards IT-avdelning att det bör vara verksamheten som driver HELIOS-projektet, men det ansågs att verksamheten inte har de resurser som krävs eftersom de producerar och säljer kartong och därför fick IT driva projektet från början. Dock insågs sedan vikten av att få in de personer som hanterar order, de som bestämmer lagernivåer etcetera, det vill säga verksamheten och nu är det ett kombinerat affärsutvecklings- och IT-projekt menar han. De intervjuade är eniga om att verksamheten nu är involverad i projektet. Nu ligger fokus otroligt mycket på framförallt processerna för att se vilken påverkan det får på organisationen, menar IP:s logistikspecialist. HELIOS-projektet är uppdelat i två delprojekt. Dels ett verksamhetsprojekt och dels ett ITprojekt. IT-projektet ska leverera det mest kostnadseffektiva affärssystemet efter verksamhetens önskemål. Även i IT-gruppen finns det personer med från verksamheten, för att säkerställa att det blir ett affärssystemsprojekt och inte ett IT-projekt, berättar IP:s ekonomi-, logistik och IT-direktör Likheter och olikheter mellan de två affärsområdena Båda affärsområdena karakteriseras starkt av vad det är för typ av organisation, det vill säga en processindustri vilket gör att produktion står i centrum (IT-chefen på HP). Alla vi talat med anser att det finns olikheter mellan de två affärsområdena. Iggesund Paperboards produkter, det vill säga deras kartong är starka varumärken. Produkterna har en större unicitet än Holmen Papers produkter, de är svåra att kopiera och de står emot prisrörelser på ett bättre sätt. Eftersom att vi är dyrast är inte pris det vi konkurrerar med utan det handlar om att övertyga kunden om att det här är den bästa produkten och visa varför, trycka på kvalitet. Börjar vi diskutera pris då har vi redan förlorat. Holmen Paper har standardpriser medan Iggesund inte har det, menar IP:s logistikspecialist. Holmen Papers produkter är tidningspapper, som är lätt att kopiera och det är en commodity, varefter prissättningen också sker. Holmen Paper konkurrerar med cost leadership och därför är 50

51 prissättningen centraliserad. Sätts fel pris så sprider det sig på en sekund till hela marknaden eftersom kunderna är så stora och priset är vad denna pappersbransch konkurrerar med, menar projektledaren. Detta gör att marknadsföringen och försäljningen ser annorlunda ut hos respektive affärsområde, och detta påverkar i sin tur organisationsstrukturen (projektledaren). Holmen Paper har regionala säljbolag i framförallt Europa, något som Iggesund Paperboard också hade för tio år sedan, men som de har centraliserat till Amsterdam (IP:s logistikspecialist). De lokala säljkontoren är något Holmen Papers kunder uppskattar enligt gjorda kundundersökningar (HP:s IT-chef). Holmen Paper har en central marknadsavdelning och central planeringsfunktion belägen i Norrköping som planerar och styr försäljningen (HP:s business process manager). Istället för landskontor använder Iggesund Paperboard en segmentuppdelning med tobak, grafiskt och förpackning, vilket leder till en matrisorganisation, berättar IP:s IT-chef. Han tycker inte att Iggesund Paperboard och Holmen Paper idag har lika affärsprocesser på säljsidan och det går heller inte att svara på om det kan förändras. Iggesund Paperboards säljavdelning är uppdelad i tre områden utifrån säljsegmenten, vilket medför att inte finns en person som har ett samlat grepp över sälj och marknad (HP:s IT-chef). Hos Iggesund sker marknad och sälj i Iggesund, Amsterdam och hos de olika bruken. Våra bruk är mer tydliga produktionsenheter anser HP:s marknadschef. Holmen Paper säljer en vara på ett helt annat sätt än vad vi gör. De säljer papper och deras säljare måste vara duktiga på förhandling eftersom att det endast handlar om pris, medan vi behöver vara mycket mer ute hos kunderna till skillnad från dem anser IP:s logistikspecialist. En annan skillnad som finns mellan de två affärsområdena anser HP:s business process manager är vilken roll innesäljaren har hos respektive affärsområde: Innesäljaren, den som servar kunden har hos oss en mycket bredare roll (HP:s business process manager). Hos Holmen Paper ansvarar innesäljaren för allt från orderhantering och fakturering till reklamation. Kunden har kontakt med en person hos Holmen Paper, vilket gör att oavsett vilken fråga som kunden har kan en och samme person svara på frågorna. Vi har mer delegerat ansvar till försäljningsbolagen och dess innesäljare inom Holmen Paper. Våra innesäljare har ett ganska stort ansvar för att ansvaret ska finnas närmare kund. Detta gjorde vi när vi gick till CUPS, anser HP:s marknadschef. Holmen Paper har en central funktion med placering i Norrköping, som fördelar kapacitet och jobbar med central planering, något som Iggesund Paperboard inte har (IP:s 51

52 logistikspecialist). Den centrala planeringen balanserar flödet för vad som ska säljas eller produceras (HP:s business process manager) Genom att ha en central figur kan kapaciteten utnyttjas på bästa sätt från de olika bruken. Den centrala funktionen har befogenhet att prioritera produkter och för vilka marknader, berättar HP:s marknadschef. Vi har delegerat ut mycket som tidigare låg väldigt nära bruken och nära oss centralt ut till säljkontoren, så nära kund som möjligt, för att det ska gå att fatta så snabba beslut som möjligt. Det är kunden vi ska serva anser HP:s supply chain manager. Han menar att de har börjat gå mot en mycket mer leveranstidsstyrd och kundstyrd planering, mer kundorienterat och inte så produktionsstyrd och bruksorienterat, där leveransplaneringen styr hur maskinerna körs. Vidare anser han att Iggesund Paperboard har mer komplicerade processer i och med den förädlingen med olika ytbehandlingar och arkning av kartong de erbjuder sina kunder, men att det inte är några stora skillnader. Vi ska båda tillverka och distribuera, menar han Både projektledaren och HP:s supply chain manager anser att de två affärsområdena inte har exakt samma hantering vad det gäller kunder. Detta beror på att den genomsnittliga ordern är större hos Holmen Paper. Men även Iggesund Paperboard har stora order, främst på tobakssidan och HP:s supply chain manager menar att på grund av rådande utbudsöverskott och förändring inom tryckpappersbranschen tvingas Holmen Paper att bli mer likt Iggesund Paperboard. Vi har helt olika sorts business. Jag tror att det finns andra företag som säljer helt andra produkter som är mer likt oss än vad Holmen Paper är. Bara för att vi tar råvaran från skogen och tillhör samma koncern betyder inte det att vi har lika business anser IP:s logistikspecialist Organisatoriska förändringar för gemensamt affärssystem Jag hoppas att vi kan få till något gemensamt för Holmen Paper och Iggesund på säljkontorssidan, menar IP:s ekonomi-, logistik och IT-chef. Även HP:s business process manager kan se att säljsidan till viss del kan vara gemensam. En säljare i Frankrike kan säkert sälja både Iggesund Paperboards respektive Holmen Papers produkter eller en tekniker kan säkert serva både en kartongvikningsmaskin och ett papperstryckeri (HP:s business process manager). Projektledaren tror att Iggesund Paperboard kommer att inrätta en central marknadsavdelning. I Holmen Paper finns det en marknadsdirektör som kontrollerar planering och marknad samt koordinerar bruken, medan Iggesund har tre marknadssegment med varsin chef, utan någon funktion över som håller ihop det (Projektledaren). IP:s 52

53 business director tobacco & ROW anser att det är möjligt med gemensamma funktioner inom IT-tjänster och logistik samt på säljsidan, en gemensam back office, men inte en fullständig gemensam säljorganisation då han anser att de har för olika säljprocesser och att det skulle vara svårt för en person att ansvara för båda affärsområdenas försäljning och med dessa olika produkter. Vad det gäller IT-delen har vi gått lite i förväg. Det har bildats en koncerngemensam ITfunktion och den kommer att ha ansvaret för både Iggesund och Holmen Papers IT-system. I praktiken ska det inte förändra något över vilket system val man gör men naturligtvis önskar jag att det blir ett så gemensamt system som möjligt menar IP:s IT-chef. På logistiksidan blir det ingen gemensam förändring, utan det som kommer att ske är att Iggesund Paperboard kommer få en central supply chain-funktion i Iggesund. Istället för att alla jobbar lokalt med att optimera lager och leveranstider kommer det bli en central funktion för det, en supply chain funktion för alla säljkontor, säger IP:s ekonomi-, logistik och ITchef. HP:s IT-chef och IP:s logistikspecialist tror att Iggesund Paperboad kommer att förändra verksamheten med att inrätta en central planeringsfunktion, men att detta inte har något att göra med systemstödet. Jag tror att vi behöver landa organisatoriskt och det är helt oberoende av HELIOS. Vi behöver ett centralt ansvar och planering för Iggesund och bättre tänk kring supply chain. Vi behöver en helhetssyn för idag är det för splitrat. Vi kommer inte att komma någonstans om vi gör HELIOS som ett systemprojekt utan vi måste även titta på processer. Idag har vi två bruk som bestämmer väldigt mycket och arkning av kartongen på flera olika ställen, samt dålig överblick över våra lager anser IP:s logistikspecialist. Supply chain managern på HP menar att med ett gemensamt affärssystem blir det några fler som ska vara med och påverka, vilket gör att det blir en annan nivå på påverkan och han tror att man antagligen måste ha en ännu tydligare förvaltningsorganisation för systemet. Det viktigaste är att skapa förutsättningarna för att det ska fungera menar han. Det vill säga att göra en processanalys, en processkartläggning som alla kan köpa och vara överrens om. Men först måste man konstatera om det går eller inte att ha ett gemensamt affärssystem Skogsindustrin en konservativ bransch Så när som samtliga vi talat med anser att Iggesund Paperboard och Holmen Paper är konservativa organisationer. De vi har intervjuat på Iggesund Paperboard anser samtliga att 53

54 Iggesund Paperboard är en relativt konservativ organisation och de tror att orsaken till detta är bruksamhället samt fokuseringen på produktion. Det finns en stark kultur i detta gamla företag med människor som är stolta över sitt företag. Det är ett företag som har gjort goda resultat och arbetat på ett noggrant sätt. Inom produktion görs en del förändringar anser de men i och med de goda resultaten anses det inte finnas anledning till att ändra inom IT-, logistik- eller marknadsorganisationen. Vidare tror ekonomi-, logistik- och IT-chefen på IP att en anledning till konservatismen är att organisationen är uppbyggd på några starka chefer som suttit på sina poster relativt länge, de flesta har suttit i tio år. Han menar att de är relativt nöjda med hur det ser ut eftersom att det har varit stabilt. Det är när nya personer kommer in i organisationen eller genom personalomflyttningar som nya idéer uppkommer vilka initierar förändring. IP:s logistikspecialisten jämför med sina erfarenheter från Ericsson: Jag jobbade sex år på Ericsson och var under den tiden med om flera förändringar. Här på Iggesund har vi nu fightas i fem år med ett nytt affärssystem och fortfarande får vi inte till någon förändring. Så det är en otrolig skillnad i kultur. IP:s IT-chef anser att hela Holmen AB är på väg att förändras till en mindre konservativ organisation än vad man var tidigare. Just nu är Holmen AB mycket öppen för förändring, såväl inom ekonomi, sälj och IT, säger han. Inom Holmen Paper är det lite delade meningar huruvida organisationen är öppen för förändring eller inte. Projektledaren, IT-chefen och supply chain managern anser att organisationen är relativt konservativ och att det är en traditionell bransch. De menar att skogsindustrin inte är speciellt förändringsbenägen och traditionellt har fokus legat på produktionen och kostnader, och inte på marknad och sälj. HP:s supply chain manager anser dock att Holmen Paper blir mer och mer öppen för förändring. Det har ofta varit fallet att du har börjat i unga år och stannat kvar inom Holmen hela livet, men nu kommer det in mer och mer friskt blod och fler och fler kommer in och jobbar för att sen gå vidare (HP:s supply chain manager). HP:s marknadschef och HP:s business process manager anser dock att Holmen Paper är öppen för förändringar, men att en orsak till detta kan vara att de omorganiseringar som hittills har gjorts centralt inte har skapat några tårar. Projektledaren berättar att på grund av att det ena affärsområdet, Holmen Paper, för tillfället gör dåliga resultat är de nu på väg in i en mer koncerngemensam epok med shared services. Just nu är det ett extremt högt förändringstryck i både Iggesund Paperboard och Holmen Paper. Projektledaren jämför också med den grafiska branschen som han arbetat inom och 54

55 anser att Holmen AB är jämförelsevis dålig på förändringar. Han anser att det är alldeles för snällt och att det skulle behövas hårdare tag Rutiner hos respektive affärsområde Samtliga personer som intervjuades inom Holmen Paper anser att de har väl inarbetade rutiner inom sin organisation och det är tydligt vem som gör vad. IT-chefen på HP säger: Om vi ser till just marknad och det område som affärssystemet kommer att täcka, så har Holmen Papers marknadsavdelning gjort sin hemläxa när det gäller befattnings- och processbeskrivningar. Processerna är väl kartlagda och dessa jobbas utefter. Dock finns det alltid förbättringspotential men det fungerar bra. Även de intervjuade personerna på Iggesund Paperboard anser att de har väl inarbetade rutiner, men de ser att det finns vissa brister och luckor i deras processer och rutiner, där även viss dokumentation saknas. Ekonomi-, logistik- och IT-chefen på IP säger: Vi har ett bra ISO-system, vi följer lagar och regler väldigt bra, har god struktur, ordning att reda, men när det gäller rutiner och processer finns det gråzoner om vem som gör vad. Denna otydlighet gör att det ibland görs dubbelarbeten. Dessutom är det systemet i sig som påverkar, att det är ett gammalt system, vilket gör att vi får ett dåligt beslutsunderlag som medför att dubbelarbeten görs Business alignment-projektet har stött på problem IP:s ekonomi-, logistik- och IT-direktör anser att de problem som uppstått i projektet är att komma överens organisatoriskt. Han säger: För att ha ett gemensamt affärssystem krävs det att man jobbar på samma sätt. Båda affärsområdena är inom skogsindustrin men vi har kommit fram till att vi ändå arbetar på relativt olika sätt. IP:s IT-chef är på samma spår och han anser att för ett gemensamt affärssystem krävs en business alignment, för att se om det går att få ihop processerna och i sådant fall hur. Det har visat sig att Holmen Paper är väldigt nöjd med sina processer, vilket innebär att för att business alignment ska lyckas måste Iggesund ansluta till Holmen Paper processer, där har vi nu fastnat, eftersom Iggesund inte har haft synen att ändra sina processer så mycket säger IP:s IT-chef. När det beslutades för CUPS innebar det även vårt arbetssätt menar HP:s marknadschef. Han anser att detta kom till ledningens kännedom för sent. Detta ledde även till att de som representerar framförallt Iggesund Paperboard ansåg att det inte var flexibelt. Det skulle 55

56 nämligen vara en kompromiss mellan affärsområdenas arbetssätt, men att det visade sig vara Holmen Papers processer som skulle anammas. Här börjades även funktionalitet och process blandas vilket han anser är fel. Han tror att det började fel och att man hade behövt vara tydligare. Han säger: Holmen Paper behöver inte ett nytt dyrt system utan vi behöver spara pengar eller blir kostnadseffektiv. Iggesund har en fantastisk position på marknaden och de behöver ett system som säkerställer att de kan behålla sin position som marknadsledare inom kartong. Vidare menar han att det inte är säkert att CUPS är det mest lämpliga, men när de började projektet utgick de från att det var CUPS som skulle vara det gemensamma affärssystemet. HP:s business process manager och supply chain manager anser att problemet med HELIOSprojektet har varit business alignment-projektet. Vi i projektgruppen tyckte inte att vi kom närmare för att harmonisera två bolagsprocesser. Vi har varit ganska överens och vet var problemen finns. Vi viftade med holmenflaggan mot styrgruppen men vi fick ingen hjälp av dem, säger HP:s business process manager. Huvudmotivet för business alignment-projektet var att skapa förutsättningarna för ett nytt IT-stöd med ett nytt sätt att jobba. Ett gemensamt system ger möjligheter att jobba på ett gemensamt sätt eller att organisera sig på ett gemensamt sätt, förutsatt att man har gemensamma processer eller gör saker och ting på ett likartat sätt (HP:s supply chain manager). De har nu kommit fram till i business alignment-projektet att samtliga processer inte går att sy ihop och att det finns risk i att kompromissa för mycket Insäljningsproblem, otydliga mål, bristfällig styrning och gruppsammansättning De flesta av intervjupersonerna anser att målet med HELIOS-projektet har varit otydligt. De anser att det delvis beror på dålig kommunikation genom organisationen. HELIOS-projektet saknar tydliga mål och dessa har varit otydliga redan från början, och det finns ingen projektorganisation värd namnet anser HP:s supply chain manager. Vidare anser de att det finns en förvirring angående målet med projektet. Är det viktigaste besparingar eller nya funktioner? Är målet effektiviseringar, synergier eller förbättringar? Jag tycker inte att målet med HELIOS-projektet har varit tydligt. Fyra olika mål har blandats och man har aldrig 56

57 pratat om vad som är det viktigaste. Är det viktigast att uppfylla Iggesunds behov eller är prioriteringen kostnader. (HP:s business process manager). HP:s marknadschef och projektledaren anser att målet med HELIOS-projektet har varit tydligt, men att det däremot under resans gång har förändrats något. Det ursprungliga målet var väldigt tydligt, det vill säga ett gemensamt affärssystem samt att hitta gemensamma processer och arbetssätt. Det har visat sig under resans gång att Iggesund Paperboard behövde se över både system och arbetssätt, vilket har medfört att bilden och målen har förändrats, menar projektledaren. Ett problem som har uppstått i HELIOS-projektet anser flera av de intervjuade är att alla har arbetat mot olika mål som en följd av att samtliga inte riktigt har förstått vad det är för typ av projekt, det vill säga ett verksamhetsprojekt. Det är en otydlighet i vad det är som ska uppnås. Vi har inte direkt känt efter varje projektmöte att vi gör rätt saker, anser IP:s logistikspecialist. Näst in till samtliga vi har talat med anser att det har varit bristfällig styrning av projektet och gruppsammansättningar. I styrgruppen menar de att kompetensprofilerna hos några av dessa personer kan ifrågasättas när det är fråga om ett affärssystemsprojekt. Flera av de intervjuade anser att det saknas brist på mandat i HELIOS-projektet. Det har varit otydligheter från styrgruppen och det har saknats en röst för projektet. Det har inte funnits tydliga mål eller direktiv. Det är ett tungt projekt där folk har haft olika åsikter och ingen har haft mandat att sätta ner foten menar business process managern i HP. Ett problem anser flera har varit att projektet inte har sålts in tillräckligt av koncern- och styrgruppen, vilket har gjort att engagemanget svikit och målet med projektet har blivit otydligt. Det svåra med affärssystemprojekt är att det rör inte bara IT utan hela verksamheten. Det berör produktion, ekonomi, marknad, logistik och process anser IP:s ekonomi-, logistik- och IT-chef. Han anser att det är vanligt att nervositet förekommer när diskussioner pågår kring att ändra i organisationens grundbultar, samt när det är oklart vad som kommer att hända. Andra specifika problem som de intervjuade har nämnt är brist på tid till projektet, då det tagit mer tid i anspråk än vad som sagts, de externa konsulterna samt tidigare tyck och tänk. 57

58 4.4.8 Ett problem är motstånd till projektet Inom Iggesund Paperboard tror de att det finns ett visst motstånd till HELIOS-projektet på grund av att det går långsamt och för att det saknas tydliga riktlinjer för HELIOS-projektet. En annan orsak är att det har funnits en del tveksamheter mellan Iggesund Paperboard respektive Holmen Paper om att affärsområdena skulle vara väldigt olika. Vad det gäller Holmen Paper anser somliga att det finns motstånd inom detta affärsområde medan andra inte anser det. Samtliga intervjuade är dock ense om att det finns ett visst motstånd inom Iggesund Paperboard för att det har bedrivits utredningar under flera år angående ett nytt affärssystem. Jag har förståelse för att det finns ett visst motstånd inom Iggesund. Det är folk som har suttit i flera år för att utvärdera olika system. De har fått nej och åter nej, och nu får de kompromissa med Holmen Paper (business process manager på HP). Det motstånd som finns inom Holmen Paper grundar sig på att målen inte är tydliga och därmed inte heller tydligt vem ska göra vad och hur det ska genomföras. Vidare är Holmen Paper nöjd med sitt existerande system men för att CUPS ska passa även för Iggesund Paperboard krävs förändringar i Holmen Papers rutiner och sätt att arbeta. HP:s supply chain manager anser att det även florerar kommentarer och diskussioner av typen: vi kan inte jobba som dem eller de kan inte jobba som oss. Det beror på att inte tillräckligt med diskussioner har förts. Vi har ju diskuterat en hel del i business alignment-gruppen och vi har inga besvär att prata med varandra. Vi har konstaterat att ganska mycket av det vi gör är likartat, men att vi gör det i olika delar av organisationen, vi har det organiserat på ett annorlunda sätt. HELIOS-projektledaren anser att det finns ett motstånd från båda affärsområdena på grund av att det är svårt att överblicka och förstå alla delar vad det gäller programvara, licenser, konsulter, verksamhet, försäljning, lagerhållning, anpassning mot andra bruksnära system etcetera. Därför finns det alltid personer som har synpunkter på olika saker. Det gäller att försöka ta åt sig och förstå om det de säger har relevans för det totala eller om det bara är så att det tycker att det är lite småkrångligt i största allmänhet, säger han Investeringskalkylerna För att finansiera ett projekt, krävs resurser i form av pengar, men innan investeringsbeslutet fattas, görs beräkningar för att få en bild över hur mycket pengar projektet kommer att kosta. 58

59 Det är IT-avdelningen på Holmen Paper som är ansvarig för beräkningarna och de har fått kostnadsbesparingsberäkningar från IT, marknad och logistik. Investeringsberäkningarna är baserade på timmar och den tidsåtgång som krävs. Det kommer att behövas 850 timmar för hela arbetet och varje timme kostar i snitt 800 kr, vilket resulterar i en kostnad på 6,5 miljoner kronor. Sedan var det flera olika saker som gjorde att vi fick en slutsumma på 30 miljoner kronor berättar IP:s ekonomi-, logistik och IT-direktör. HP:s supply chain manager säger att: Det har jämförts med vad det kostar att investera i ett nytt system, att implementera, förändra och anpassa till verksamheten, framförallt baserat på Iggesunds förprojekt av Microsoft Axapta, Microsoft Dynamics och TIPS. Det är det som har varit jämförelseramen gentemot vad det kostar att göra en förändring av CUPS, för att tillfredsställa de behov som Iggesund har. De har analyserat de krav som ställs vid ett gemensamt system i relation till den bas som Holmen Papers affärssystem har. Detta innebär att det har beräknats hur mycket tid som går åt för att åstadkomma de förändringar som krävs. Sedan har de försökt att beräkna den tid det kommer att krävas för specifikation, tester, utbildning, planering, samt projektledning för att få en komplett bild och de har satt en peng på tiden för projektet. Därutöver har vi tittat på ytterligare kostnader i form av mjukvara och hårdvara samt kostnader på nya servrar och nya licenser för mjukvara. Vi har även tittat på en del alternativkostnader, det vill säga resurser till projektet från verksamheten, i form av vikarier som krävs etcetera, berättar HP:s IT-chef. IP:s IT-chef i sin tur säger: Vissa delar går att kalkylera med hyfsad säkerhet, till exempel mjukvara. Sedan finns det bitar som är svårare att kalkylera på, exempelvis de kostnader som kan uppstå vid brist på erfarenhet. Han menar vidare att investeringsbeslutet måste fattas på ett underlag som är tillförlitligt men att det är väldigt svårt att kalkylera rätt i ett IT-projekt för att det krävs en viss känsla, vilket är ett problem med IT-projekt. HP:s marknadsdirektör och projektledaren å andra sidan ger sina bilder av det hela så här: Det finns två delar i detta. Det ena är de rena hårdvarukostnaderna, samt kostnader för implementering, konsulttimmar och så vidare. Den delen är ju lätt att räkna på. Den delen som jag inte tycker ska tas med i beräkningarna, som vi nu har gjort, är de förväntade besparingar i form av färre innesäljare, att vi kan utnyttja personaler bättre, färre kontor och 59

60 så vidare. Om det hade varit ett verksamhetsprojekt hade det varit relevant att ta med i kostnadsbesparingar. Denna typ av investeringar handlar om rationaliseringar, i detta fall en investering på 30 miljoner kronor, men man har inte jobbat med kravspecifikationen från verksamheten fullt ut i denna kalkyl (projektledaren). Ett skäl för att ha ett gemensamt affärssystem mellan Iggesund Paperboard och Holmen Paper, är de förväntade besparingarna som koncernen kan infria. Det är beräknat en besparing på cirka 40 miljoner kronor genom att slå samman IT- och säljorganisationer. IP:s ekonomi-, logistik- och IT-direktör, IP.s IT-chef och projektledaren anser att det går att göra besparingar med ett gemensamt affärssystem. Med ett bättre system kan vi spara femton miljoner per år för ett snabbare flöde, med mindre lager, mindre administration och bättre logistik. Vi har gjort noggrannare beräkningar för sälj och logistik. Med ett bättre system kan vi förbättra det årliga resultatet. Genom att slå ihop sales support eller tekniskt support skulle vi kunna spara administrationskostnader (IP:s ekonomi-, logistik- och ITdirektör). En parameter är att driftskostnaderna för det gamla systemet ställs mot minskade driftskostnader i det nya systemet. Sedan har det gjorts besparingsberäkningar i form av bättre logistik och lagerhantering, samt gemensamma säljkontor (Projektledaren). IP:s logistikspecialist menar att 100 % perfekt processförändring kanske inte är möjligt att nå och att det inte går att korrigera i all oändlighet, för att då kommer man aldrig i mål och det kommer att bli väldigt dyrt. Det finns exempel på företag som budgeterat för 10 miljoner och sedan har det blivit 30 eller 50 miljoner. Sällan har en budget på 20 miljoner blivit 15 miljoner i ett sådant här projekt, på grund av att det tar mycket kraft i organisationen, det krävs att man kommer överens (IP:s ekonomi-, logistik- och IT-direktör) Val av investeringsmodell De investeringsmodeller som de har använt i HELIOS-projektet är kostnadsberäkningar och payback-beräkning. I alla projekt kommer pengar att rinna ut och sedan vill man ha en typ av payback. Vi sparar pengar när vi kastar ut den gamla IBM datorn, eftersom den är väldigt 60

61 dyr i underhåll. Den kostar cirka en miljon i månaden att driva (IP:s ekonomi-, logistik och IT direktör). I investeringskalkylen har inte hänsyn tagits till kapitalkostnader Det är bara investeringen eller direkta kostnader som de har tagit hänsyn till. Vi räknar med att kunna minska kapitalkostnader i och med att vi kommer att förkorta leverenstider och storlek på lager. Vi har inte tagit hänsyn till kapitalkostnader i beräkningarna. Det är inte som ett vanligt projekt som exempelvis en investering i en maskin där kapital binds på ett annat sätt. (IP:s ekonomi-, logistik och IT-direktör). HP:s marknadsdirektör i sin tur tycker inte att det är speciellt viktigt att kapitalkostnader tas med i beräkningarna och han uttrycker sig så här: Kapitalkostnader i detta projekt blir peanuts. Den stora frågan är det som inte finns med alls. Framtida förändringsbehov av systemet, vad kostar det? Kostnader uppstår när det inte är klar hur man ska jobba. Det har heller inte gjorts några avkastningskalkyler Finansiering av projektet Samtliga som vi har talat med anser att det inte kommer att bli något problem att finansiera projektet och finansiering kommer att ske med interna medlen. Vid ett gemensamt system, säger IP:s ekonomi-, logistik- och IT-direktör att det blir Holmen AB som kommer att köpa systemet och sedan kommer de att dela kostnaderna mellan affärsområdena. Det är alltså den centrala organisationen som ska ha ansvar för budgeten anser IP:s ekonomi-, logistik- och IT-chef. IP:s IT-chef menar i sin tur att det har gjorts en grov fördelning baserad på hur mycket funktionalitet som behövs i respektive affärsområde. Hälften av funktionaliteten är Iggesundspecifik och den andra halvan ska vi dela på. I princip leder detta till att Iggesund betalar 75 % och Holmen Paper 25 %. Men det finns inget beslut att det kommer att bli så., säger IP:s IT-chef. HP:s supply chain manager och HP:s marknadsdirektör å andra sidan är eniga att de två affärsområdena kommer att dela lika på finansiering av projektet och att pengarna tas internt genom att dra ner på utvecklingsbudgeten och de lägger dessa pengar på det nya systemet. Även projektledaren berättar att finansiering av projektet kommer att ske löpande ur kassan. Investeringar i stora koncerner som Holmen AB ligger på runt en miljard per år, så trettio miljoner är relativt sett lite, säger projektledaren. 61

62 Riskbedömning När en investeringskalkyl görs eller en investeringsbedömning, ska hänsyn tas till de risker som finns eller som kan förekomma med projektet. IP:s IT-chef och HP:s IT-chef säger i intervjuomgången att det finns risker i funktionalitet, tid och kostnader. Vi har tagit hänsyn till risk i kostnader, i tid och i funktion. Tid att projektet inte blir klart i tid, kostnader att det blir dyrare och funktion att folk inte får det de vill ha berättar IP:s IT-chef. Det finns risker när det kommer till funktionalitet, det vill säga en risk att vi inte uppnår den önskvärda funktionaliteten för att kunna stödja verksamheten. Den största risken är att vi inte har tydligt stöd från affärsområdesledningen anser HP: IT-chef. Även IP:s logistikspecialist förklarar att det finns risk kring funktionalitet när ett affärssystem ska delas. Det är ett existerande system som ska byggas om. Holmen Paper är väldigt nöjda med systemet och dess funktionalitet idag. Det finns en risk att om vi bygger om systemet för att passa oss, då kanske man tappar på deras sida anser IP:s logistikspecialist. Projektledaren och HP:s marknadsdirektör är eniga om att det finns en stor risk som de borde ha haft med i beräkningen men som de inte har haft. Vi har tagit hänsyn till en del risker, men inte så mycket. Jag tycker att vi har bommat affärsrisken. Den största risken är att man stirrar sig blind på hårdvara, vad det kostar att köpa ett system och kostnaden att implementera. Dessa kostnader är dock små jämfört med kostnaderna i affärsrisk. Jag tror att vi har underskattat kostnader för framtida utvecklingsbehov anser HP:s marknadsdirektör. Vidare menar han att alignment inte behöver innebära att det finns en stor affärsrisk, men det finns ändå en risk att det frångås någonting som hade varit bättre. Det man måste göra är att försöka sätta värde eller peng på vilken affärsrisk man tar. Det gäller att kompromissa men man ska vara försiktig att inte kompromissa för mycket, så att det blir en risk (HP:s marknadsdirektör). Projektledaren håller med om att affärsriskerna är de största riskerna, som att exempelvis tappa kunder. IP:s ekonomi-, logistik- och IT-direktör å andra sidan tycker att det finns andra risker, som intern kompetensnivå vad det gäller affärssystem, där det finns en begränsad kompetens. Han anser även att det finns risk att ha ett egenutvecklat system kontra ett standard system, samt en risk om de inte skulle hitta en överenskommelse mellan Iggesund Paperboard och Holmen 62

63 Paper, då har de slösat bort en massa tid. Att projektet nu har svällt anser IP:s business director tobacco & ROW på IP kan vara en risk, att det blir allt större och aldrig blir klart. HP:s supply chain manager ger sin bild kring de risker som kan förekomma vid ett egenutvecklat system. Den risken som han ser med det är att man blir beroende av en kompetens, det vill säga att en egen kompetens byggs. Brist på engagemang - en risk Samtliga vi har talat med förutom ett undantag anser att det finns brist på engagemang i HELIOS-projektet inom båda affärsområdena och att det är en risk. Det bristande engagemanget finns hos alla parter, såväl ledning som hos medarbetare i projektet. Detta beror på att projektet tar lång tid, och inom Iggesund Paperboard har affärssystemsprojekt dessutom redan pågått i flera år. Vidare är målet med projektet otydligt. Dessa aspekter gör att de involverade tappar intresse, motivation och entusiasm. Orsaken i Iggesund, är att de en gång tittade på CUPS och kom då fram till att CUPS inte skulle fungera speciellt bra. Nu blir vi sen intvingad från koncernledningsnivå att titta på det igen, vilket då diskvalificerar vårt eget arbete, anser IP:s logistikspecialist. Han menar att det inte är något fel att titta på det igen, för de bästa utredningarna kanske inte gjordes, men problemet blir att den gruppen som arbetar med detta nu ska komma överens om något som de egentligen inte tror kommer att fungera. Om det bestäms att det ska genomföras något koncerngemensamt krävs det sedan att få med sig alla. Antingen genom att motivera eller berätta att så här ska vi göra, men inget av detta har gjorts fullt ut, anser business director tobacco & ROW. Även HP:s supply chain manager menar att det alltid finns en risk för brist på engagemang när man driver projekt om man inte säljer in det på ett bra sätt. Den enda som tror att det inte finns brist på engagemang är HP:s marknadsdirektör. Han ser inte brist på engagemang som någon risk då han anser att samtliga som varit med i projektet visat engagemang Hönan och Ägget Det viktiga är att organisationsförändring kommer först och sedan systemförändring anser IT-chefen på HP. De båda affärsområdenas IT-chefer är enliga om att först ska organisationsförändringarna ske för att sedan anpassa IT-systemet efter det. Även HP:s supply chain manager håller med koncernens IT-chefer att det är verksamheten med dess aktiviteter 63

64 och behov som ska granskas först. Det är verksamhetens utveckling som ska stödjas av systemet. De gemensamma processerna som arbetas fram ska vara förutsättningarna för hur systemet ska specificeras och hur organisationen ska se ut. Det kanske till och med innebär att det görs organisatoriska förändringar inom respektive affärsområde men också tillsammans, anser HP:s supply chain manager. Vidare menar han att ett gemensamt system ger möjligheter att jobba på ett eller att organisera sig på ett gemensamt sätt, förutsatt att man har gemensamma processer eller gör saker och ting på ett likartat sätt. Logistikspecialisten på IP anser att antingen börjas arbetet med att försöka aligna processer för att se om det är möjligt att kunna jobba med ett gemensamt system. Det andra sättet är att först lägga fokus på IT för att undertiden sätta organisationen och processerna utifrån vad man har för system. Problemet i HELIOS-projektet har varit att projektet drogs igång baserat på CUPS och sedan sträva efter en gemensam organisation och arbetssätt, och till viss del skedde detta även samtidigt, anser IP:s logistikspecialist. Eftersom Holmen Paper är nöjda med sitt system anser han att de inte behöver vara med i två år med full styrka, utan istället att någon med erfarenhet från CUPS är med så att inte Holmen Papers funktionalitet tappas. Han tror att det krävs en ändring i implementeringen och att engagemanget då också kommer att bli bättre. Det är viktigt att skilja på IT och verksamhetsstyrning anser projektledaren. Han anser att bestämma hur verksamheten ska styras är en sak, medan att välja plattform, standard eller egenutvecklat, är ett annat val. Även om det krävs relativt stora förändringar i Holmen Papers system för att passa Iggesund Paperboard anser projektledaren att det finns fördelar med ett gemensamt system. Det går att skruva in de unika företeelserna som Iggesund kräver i CUPS. Då finns det två CUPS, men kanske är det fler fördelar med att ha ett CUPS för Iggesund och ett CUPS för Holmen Paper än ett CUPS för Holmen Paper och ett TIPS för Iggesund, anser projektledaren. 4.5 Nyttan med ett gemensamt affärssystem De som vi har intervjuat anser att det finns nytta med HELIOS-projektet ur ett koncernperspektiv, men de har olika åsikter om vilken nytta som det ger Holmen AB. De flesta är eniga om att en nytta med HELIOS-projektet är att de som arbetat i projektet har fått lära känna varandra. Det är samarbetet, att lära av varandra och kommunikationen mellan de två affärsområdena som är en stor nytta för organisationen. En stor nytta är att vi kan 64

65 lära oss av varandra. Det är självklart att vi inte kan allt bäst, inte Iggesund heller. En del saker som görs inom Iggesund är säker nyttigt för vårt sätt att göra affärer och tvärtom, säger HP:s marknadsdirektör. HP:s supply chain manager säger i sin tur: Vi kan lära oss av Iggesund och Iggesund kan lära sig av oss, och vi kan tillsammans göra något som är bättre. Nyttan är samarbete mellan affärsområdena tycker projektledaren. Han säger att de två affärsområdena har väldigt starka kulturer och bara för att de heter Holmen AB så är de inte lika. Han anser vidare att det är bra att de två affärsområdena inte håller sig på sin kant, därför är det bra med gränsöverskridande sätt att verka. Ur koncernens synvinkel är nyttan att renodla IT-strukturen i bolaget som idag är extremt spretig därför att ingen har orkat ta i det på så länge. fortsätter projektledaren. HP:s IT-chef tror att nyttan med HELIOS-projektet är framför allt ett bättre systemstöd för verksamheten. Han menar vidare att det gäller att ha så mycket stöd så möjligt, även funktonalitet som kan möjliggöra automatisering och effektivisering av verksamheten. HP:s business process manager däremot säger att nyttan ur ett koncernperspektiv handlar om resursfördelning och pengar. Jag tror inte att kundnyttan ökar eller att vi blir bättre leverantör av kartong, jag tror att det handlar mer om pengar anser HP:s business process manager Synergieffekter En stor nytta med ett gemensamt affärssystem är de kostnadsbesparingar som kan göras ur ett koncernperspektiv. Holmen AB:s roll är att ta till vara på de synergieffekter som kan finnas mellan affärsområdena och utreda om det finns möjlighet för de båda affärsområdena att jobba tillsammans menar IP:s ekonomi-, logistik- och IT-direktör. Samtliga intervjuade anser att det finns synergieffekter som kan infrias med HELIOSprojektet, dock råder det delade meningar om vilka synergieffekterna är. Av de intervjuade anser samtliga att Holmen AB kan nå synergieffekter med HELIOSprojektet på IT-sidan. Det är genom en central IT-funktion med gemensam drift, IT-support, resurser och utveckling, samt lägre underhållskostnader. 65

66 IP:s ekonomi-, logistik- och IT-chef menar att synergierna finns inom IT och sälj men att affärsområdena arbetar separat med logistik. HP:s marknadschef anser att synergieffekterna på säljsidan handlar om förhållandevis lite pengar. De synergieffekter han tror är de största är istället på logistiksidan med terminaler och gemensamma transporter. De synergieffekter som kan uppnås är verksamhetsförbättring, logistik och IT (supply chain manager på HP). IP:s business director tobacco & ROW anser att det finns synergieffekter inom IT och logistik och till viss del inom sälj, och att det krävs ett gemensamt affärssystem för det. På säljsidan tror han att de kan ha en gemensam back office med customer service etcetera, men han anser inte att de kan ha gemensamma säljare för att de har för olika säljprocesser och han tror inte heller på att ha en gemensam marknadschef Jag tror inte att det skulle vara fördelaktigt att en person ansvarar för båda affärsområdenas försäljning med dessa olika produkter. En fördel vi har idag är att Iggesund är relativt snabba att korrigera fel och bygger man då in massa administration ovanför blir besluten inte lika snabba, menar IP:s business director tobacco & ROW. IT-chefen på HP anser att synergierna finns inom IT, sälj med gemensamma säljkontor, samt inom produktions- och transportplanering. Samtliga av de intervjuade anser att HELIOS inte är en förutsättning för att de tänkta synergieffekterna ska infrias, utan att några av dessa skulle kunna infrias även med ett annat affärssystem eller även utan ett gemensamt system. Delar av dessa synergieffekter kan uppstå även utan HELIOS-projektet. IT är ett verktyg som stödjer möjligheten till konsolidering av olika funktioner, men man skulle kunna uppnå mycket av detta ändå. Men det är ganska lätt att använda IT som en form av brytjärn för att åstadkomma effekter. (HP:s IT-chef). HELIOS är inte en förutsättning men HELIOS skapar en gemensam förutsättning för att driva detta tillsammans på ett effektivt sätt, (HP:s supply chain manager). 66

67 IP:s IT-chef ger sin bild av det hela så här: Största nyttan är förmodligen att vi kommer med hjälp av systemet att ha högre kundtillfredsställelse, genom att vi borde kunna planera vår verksamhet på ett mycket bättre sätt, så att resurser, lager, kapacitet, hantering av kundorder, forecast, säger IP:s IT-chef. Han tycker även att det innebär lägre IT-kostnader, men att de är väldigt lite jämfört med de andra kostnaderna. HP:s business process manager däremot säger att nyttan ur ett koncernperspektiv handlar om resursfördelning och pengar. Jag tror inte att kundnyttan ökar eller att vi blir bättre leverantör av kartong, jag tror att det handlar mer om pengar anser HP:s business process manager. Gemensamma funktioner är tänkt inom IT och marknad. Inom logistik vill de uppnå kostnadsbesparingar tack vare effektivare processer, men utan en gemensam funktion Komparativa fördelar I projektbeskrivningen står det att HELIOS kan ge komparativa fördelar, tack vare ett egenutvecklat affärssystem och med ett gemensamt system nå komparativa fördelar inom kundsupport och logistikkedjan. De flesta som vi har intervjuat anser dock att HELIOS inte ger speciellt stora komparativa fördelar, men somliga ser en del komparativa fördelar. HP:s business process manager säger: Jag tror inte att vi blir bättre än konkurrenter på grund av ett gemensamt system. Vi blir inte bättre, snarare tappar vi fokus om vi utvecklar ett system för båda affärsområdena. IP:s logistikspecialist är tveksam till om det går att bygga något i HELIOS som är bättre än vad ett standardsystem ger. För komparativa fördelarna inom logistik är det snarare tvärt om, där skulle ett standardsystem ge fler komparativa fördelar än CUPS, säger Iggesund Paperboards logistikspecialist. Kortare ledtider, lägre lagernivåer etcetera är inte tackvare HELIOS utan det kan nås via en annan lösning. När jag tänker HELIOS så tänker jag att vi kommer att få något nytt, både process och system, och många logistikfunktioner som vi är dåliga på idag kommer förbättras med HELIOS, men det kan inte enbart nås tack vare HELIOS, anser han. Han kan se att det säkert går att bygga vissa saker i HELIOS som de inte kan få i ett standardsystem, och andra sidan menar han att det ett standarsystem innehåller idag inte är rocketscience utan det innehåller de funktioner som Iggesund Paperboard önskar. 67

68 Däremot anser IT-chef på HP och ekonomi-, logistik- och IT-direktören på IP att det finns en komparativ fördel med ett egenutvecklat system. HELIOS kan ge komparativa fördelar i framförallt flexibilitet, där vi ser ett behov från våra kunder. Förhoppningsvis har vi kortare startsträcka för att täcka behovet med nya systemlösningar i och med ett egenutvecklat system än vad man har i ett standardsystem. Så där kan det finnas åtminstone kortsiktiga konkurrensfördelar, anser HP:s IT-chef. Han poängterar dock att HELIOS inte ger några enorma komparativa fördelar utan att det snarare handlar om effektivisering och automatiseringsmöjligheter internt istället för konkurrensfördelar externt. Ekonomi-, logistikoch IT-direktören på IP säger vidare att komparativa fördelarna i ett egenutvecklat system ligger i att om man vet att man kan bygga det bättre än vad som finns tillgängligt i ett standardsystem. Involveringen från koncernnivå HELIOS-projektet är ett koncerninitiativ och huruvida det skett en god involvering från koncernnivå råder det delade meningar om. Ekonomi-, logistik- IT-direktören på IP anser att koncernen har varit involverad. Han säger vidare: I och med att det är koncernledningen som har initierat detta samarbete, har de varit väldigt intresserade och involverade. De har ett uppdrag för att se till att det fungerar med ett gemensamt affärssystem. Även IP:s business director tobacco & ROW anser att koncernen varit involverad, men att de inte har sålt in projektet från koncernnivå till affärsområdenas ledningar tillräckligt väl. Däremot håller inte HP:s business process manager med om koncernens involvering. Han säger att HELIOS-projektet var ett koncerninitiativ men att de sedan inte har varit speciellt involverade. Även IP:s logistikspecialist säger: Från början var det mycket involvering eftersom initiativet kom där upp ifrån. Men sedan har det varit för lite inblandning under projektets gång och man kanske även gjorde allt lite för snabbt. Nu är det dock diskussioner igen på koncernnivå eftersom projektet inte hittills varit så lyckat och vi har inte kommit dit vi skulle ha gjort. HELIOS projektledare anser att involvering från koncernnivå har varit dålig, men att de nu har fått upp ögonen för projektet: Koncernen vill ha en gemensam IT-strategi och vem som helst förstår ju att man då ska ha ett gemensamt affärssystem. Men helt plötsligt finns det så 68

69 många viljor och det uppstår affärsrisker att inte lyssna på dessa viljor. När detta började bubbla upp till ytan och man nu känner att det divergerar, då kommer engagemanget. HELIOS-projektet idag och i framtiden Eftersom att det inte finns några förutsättningar att driva business alignment-projektet vidare ligger det vilande för närvarande (supply chain manager HP). Arbetsgrupperna som skulle sy ihop processerna kom fram till att det inte gick att sy ihop alla delar som det från början var tänkt. HELIOS-projektet har stoppats till den 9 feb för att Iggesund inte är helt nöjd med de funktioner som diskuterats fram ska förändras i CUPS och det krävs en vända till, berättar IP:s business director tobacco & ROW. Fram till den 9 februari 2011 ligger HELIOS-projektet enligt projektledaren stilla i väntan på att Iggesund Paperboard ska fundera över hur de vill förändra sin organisation och arbetsprocesser. IP:s ekonomi-, logistik- och IT-chef berättar att den 9 februari skall ett möte hållas då en summering av business aligment-delen samt kalkyler på ett antal systemalternativ skall visas. Vi ska göra en utvärdering av konsekvenserna för koncernen över vilka plattformsval man tar. Man blandar ihop att låta Iggesund få vara i fred och jobba med sitt eget sätt att vara, till att det även omfattar plattformen, anser projektledaren. 69

70 5. Analys Detta kapital innehåller både analys samt diskussion kring det material som vi har samlat in i form av projektdokument och intervjuer. För att kunna analysera och besvara våra frågeställningar kommer vi att koppla resultatet från empirin med teorier Orsak till HELIOS-projekt Hedman (2009) tar upp olika anledningar till varför företag beslutar att investera i affärssystem. Det kan vara interna krav på en bättre integrerad informationsbehandling, såsom att standardisera affärsprocesser i olika affärsenheter, att det existerande informationssystemet är föråldrat och måste bytas eller så kan det vara ett koncerngemensamt beslut. Även Hederstierna Montén (2003) samt Magnusson och Olsson (2005) anger en bättre styrning, integrationskrav mellan olika affärsområden, ett koncerngemensamt beslut och standardisering som möjliga orsaker till affärssystemsinvesteringar. Fallföretaget anser att behovet av en ny IT-lösning inom Iggesund Paperboard är akut, eftersom det blir svårare att klara verksamhetens behov och systemet är i huvudsak baserat på en gammal stordator. Samtliga intervjupersoner anser även att HELIOS-projektet är ett initiativ från koncernen. Idag har Iggesund Paperboard och Holmen Paper helt separata organisationer med begränsat samarbete och koncernen ser att det finns betydande synergieffekter med ett närmare samarbete inom IT och sälj. Vi anser att fallföretaget har ett stort behov av ett nytt affärssystem, eftersom Iggesund Paperboards affärssystem är föråldrat och kostar mycket pengar för underhåll. Vidare är ett nytt och gemensamt affärssystem viktigt för de möjliga synergieffekter som finns, samt för att standardisera rapporteringen inom koncernen. Enligt Magnusson och Olsson (2005) och Hederstierna Montén (2003) leder en investering i ett affärssystem till kostnadseffektivitet i jämförelse med att ha flera olika informationssystem. Vidare menar författarna att en reducering av kostnader är en annan anledning till affärssystemsbyte. Fallföretaget kommer tack vare ett gemensamt system att kunna bli mer kostnadseffektivt eftersom olika IT-system kommer att slås ihop inom koncernen. Vidare anser fallföretaget att de med HELIOS- projektet, kommer att kunna göra kostnadsbesparingar inom logistik, sälj och IT, genom en förändring av sälj samt ITorganisationerna, och genom förbättringar i affärssystemet för att få bättre kontroll över logistikkedjan. För att fallföretaget ska lyckas göra kostnadsbesparingar inom sälj och IT- 70

71 organisationerna, krävs det att de båda affärsområdena kommer överens. Vi anser att en gemensam IT-funktion är möjlig medan en gemensam säljorganisation endast är möjligt till en viss grad. Det finns en del olikheter mellan affärsområdena som gör att en fullständig integration kan bli riskfylld och därför kan det bli svårt med kostnadsbesparingen på 20 miljoner inom sälj (vidare analys av detta i 5.3). Inom logistik är det inte tänkt att affärsområdena ska ha en gemensam logistikorganisation, däremot är tanken att det ska finnas gemensamma processer inom logistik, vilket är något vi tror kommer att fungera väl. 5.2 Förutsättningar för ett gemensamt affärssystem Nedan kommer en analys av vilka förutsättningar som krävs för ett gemensamt affärssystem Syn på HELIOS-projekt Vi anser det viktigt att definiera vad HELIOS kommer att vara för typ av informationssystem. Melin (2009) definierar olika typer av affärssystem där ett egenutvecklat system är en form och ett standardiserat affärssystem är en annan form. Det gemensamma affärssystemet HELIOS (Holmen Effective Logistics Information and Ordering System) kommer att vara en vidareutveckling av affärssystemet CUPS, vilket är Holmen Papers nuvarande affärssystem. Det är i grunden ett standardsystem som Holmen Paper har anpassat så till den grad att det nu benämns som ett egenutvecklat affärssystem. HELIOS är ett informationssystem och i en snävare definiering ett affärssystem men begränsat till ett sälj- och marknadssystem. Det är ett affärssystem med EDI, kundservice och supportsystem för beslutsfattande (data warehouse). Det nya affärssystemet kommer inkludera från försäljningsplan till bekräftad order/utförandeplan, från utförandeplan till leverans, från leverans till pengar och reklamationer (lös kundens problem). Det vill säga HELIOS är inte ett ERP-system eller ett affärssystem i dess totala definition, där samtliga funktioner inkluderas. Magnusson och Olsson (2005), Melin (2009) och Davenport (1998) är endast några av de författare som anser att ett affärssystemsprojekt är mer än ett IT-projekt, där även ett verksamhetsperspektiv krävs. Majoriteten av de intervjuade anser att HELIOS-projektet från början var ett IT-projekt men att det sedan har utvecklats till ett verksamhetsprojekt. Några av de intervjuade anser att de ser på projektet som ett förändrings- eller verksamhetsprojekt och de talar inte alls om IT-projekt. En förutsättning för att ett gemensamt affärssystem ska kunna arbetas fram är att synen på affärssystemsprojektet har såväl ett IT- som ett verksamhetsperspektiv. Majoriteten av de intervjuade anser att det nu även är ett verksamhetsprojekt, men vi ställer oss frågande till när denna insikt kom. De flesta anser att det från 71

72 början var ett IT-projekt som sedermera blivit ett verksamhetsprojekt, möjligtvis skedde denna förskjutning i syn på projektet olika snabbt hos olika människor inom organisationen Organisatoriska förändringar för ett gemensamt affärssystem Anledningen till varför införande av affärssystem kräver ett verksamhetsperspektiv är på grund av att det, på ett eller annat sätt innebär en organisatorisk förändring. Det kan handla om en strukturell förändring eller rörande rutiner, kultur och processdesign (Magnusson och Olsson, 2005). För att genomföra en organisationsförändring bör det, anser vi finnas en insikt i vad en organisation består av. Leavitt (1965) menar att en organisation består av komponenterna struktur, aktivitet, människor och teknologi. Abrahamsson och Andersen (2005) instämmer med Leavitt s tre första komponenter och de lägger till komponenterna kultur och mål. Modeller av organisationens komponenter ger en bild av den komplexitet som råder inom en organisation. I HELIOS-projektet, där två affärsområden, två organisationer ska skapa ett gemensamt affärssystem, gemensamma arbetsprocesser och till viss del gemensamma organisationer, är det av vikt, anser vi, att förstå att dessa organisatoriska beståndsdelar finns i två upplagor och den komplexitet det innebär. En förutsättning som blir viktig för ett lyckat införande av affärssystem är att organisationskulturen är öppen för förändring (Magnusson och Olsson, 2005). Om organisationens kultur präglas av tankesättet som vi gör här hos oss menar författarna att det är svårare med ett lyckat affärssystemsbyte eller så kommer projektet bli väldigt kostsamt. Enligt samtliga vi har talat med på fallföretaget är de båda affärsområdena konservativa. Orsakerna till varför de anser detta vara fallet är på grund av den långa historia som både Iggesund Paperboard och Holmen Paper har, samt att det finns ett brukstänk som förknippas med stolta människor över företaget, ett företag som inte endast är deras arbetsgivare utan även ortens stolthet. De är stolta på grund av att Holmen Paper och Iggesund Paperboard har levererat goda resultat och för att de är trygga arbetsgivare där många har arbetat hela livet. Utifrån det som berättats av de intervjuade anser vi att det är två affärsområden som anser att deras respektive arbetssätt fungerar väl och att de således är relativt obenägna för att förändras. Ett affärssystemsprojekt är inte ett renodlat IT-projekt utan det kräver ofta att arbetsprocesser förändras, vilket således kräver att verksamheten är involverad i projektet. Som nu är fallet, präglas båda affärsområdenas organisationskulturer av konservatism vilket bör tas hänsyn till för projektledningen. De intervjuade berättar att de två affärsområdena har genomfört relativt få organisatoriska förändringar. Detta anser vi är 72

73 ytterligare en aspekt som styrker affärsområdenas konservativa inställning till förändring. Det är helt enkelt något det finns begränsad erfarenhet av och organisationer består av människor som naturligt beter sig avvisande för förändringar (Abrahamsson och Andersen, 2005, Leavitt, 1965, samt Sadler 1996). Möjligen krävs i en sådan situation en ännu större övertygelse från projektledningen och koncernledningen att detta är ett viktigt projekt, än om fallet hade varit att organisationen är öppen för förändringar. En annan organisatorisk förutsättning som Magnusson och Olsson (2005) samt Hederstierna Montén (2003) anser har betydande roll är organisationens mognad. Författarna menar att en nybildad organisation inte har inarbetade, accepterade processer och rutiner på samma sätt som en mogen organisation, vilket gör yngre organisationer mer öppna för organisationsförändringar. En verksamhets mognad kan mer eller mindre likställas med hur länge verksamheten har varit aktiv. I och med det faktum att både Holmen Paper och Iggesund Paperboard har rötter från 1600-talet anser vi att de är mogna organisationer. Detta är en förutsättning att ta med i beaktande vad det gäller förändringsbenägenheten. Vidare är Holmen Paper nöjd med sina rutiner och Iggesund Paper är relativt nöjd även de, men anser att de har en del gråzoner i sina rutiner som de ville förändra. Vi anser att detta kan medföra att Holmen Paper är relativt förändringsobenägen, och även Iggesund Paperboard till viss grad inte vill förändra sitt arbetssätt. Med tanke på den konservatism och mognad som präglar organisationen, samt den förändringsobenägenheten som finns eftersom Holmen Paper är nöjd med sina arbetsprocesser och Iggesund Paperboard är relativt nöjd, anser vi att det krävs arbete för att övertyga organisationen om att detta projekt är av stor betydelse, för att ett gemensamt affärssystem ska kunna uppnås och för att det inte ska bli för kostsamt. Det finns olika sätt att gå till väga vid en organisationsförändring. Kotter (1991), Sadler (1996) och Alvesson och Sveningsson (2008) belyser samtliga vikten av identifiera och etablera en känsla för hur viktig förändringen är och att detta ska kommuniceras av betydelsefulla ledare inom organisationen. En annan aspekt som anses vara viktig enligt teorin är att ledningen är engagerad i projektet. Flera av de intervjuade anser att projektets styrgrupp, affärsområdesledningen och koncernen inte har kommunicerat mål och vad som är viktigt. De intervjuade verkar dock anse att det är ett viktigt projekt, så den insikten finns, men det som saknas är tydliga direktiv och mål, samt någon som har mandat att styra och bestämma. Vidare menar författarna att det i en förändringsmodell är viktigt att övervinna motstånd till 73

74 förändring, något som även Alvesson och Sveningsson (2008) och Mary Jo Hatch (2006) menar kan uppstå vid en organisatorisk förändring, vilket kan fördröja och förhindra projektet (analyseras i 5.2.4). Vid ett koncerninitiativ som HELIOS-projektet är blir en viktig förutsättning att betydelsefulla ledare på koncernnivå motiverar nästa nivå inom koncernen, så de kan motivera syftet med projektet vidare och för att målet ska bli tydligt. En viktig förutsättning för ett gemensamt affärssystem är att sälja in projektet väl för att de som arbetar med projektet ska veta vad de arbetar mot och för att de ska vara motiverade. Walsham (1993) belyser att management av förändring och införande av IT inte är en process som är rättfram utan en analytisk, lärande och politisk process. Han menar att det snarare är en komplex och rörig process och att det är av stor vikt att studera processer och kontext för att förstå länken mellan IT och dess sammanhang. Även Alvesson och Sveningsson (2008) ser organisationsförändringen som en öppen, kontinuerlig och oförutsägbar process, utan tydlig början och slut. Författarna menar att det är en komplex och kaotisk organisatorisk verklighet som innehåller motstånd, politiska processer, förhandlingar, olika tolkningar och missförstånd. Således handlar inte organisationsförändringar bara om att gå igenom prydligt förtecknade steg. HELIOS-projektet har hittills varit en komplex och rörig process. Eftersom att HELIOS-projektet inkluderar organisationsförändringar är det viktigt att ha en insikt om att det är en oförutsägbar process och att de ovan nämnda modellerna för organisationsförändring bör ses som delar i projektet men att det inte alltid följer dessa prydliga steg. Oförutsägbarheten, de politiska processerna, olika tolkningar, missförstånd etcetera finns i HELIOS-projektet. Detta är något som är oundvikligt och något som måste hanteras. Det kan ses som lärdomar och det blir viktigt att styra och ompröva projektet i tid Insäljningsproblem, otydliga mål, bristfällig styrning och gruppsammansättning För ett framgångsrikt projekt anser Hallgren (2002) att ett definierat mål som är känt i företaget krävs. Burd (2006) menar att i beslut kring affärssystem krävs en strategisk plan med långsiktiga mål och en plan för hur dessa mål ska uppnås. Enligt de intervjuade på fallföretaget är målet med HELIOS-projektet otydligt. Enligt projektbeskrivningen finns fyra mål med projektet: dela säljorganisationen Europa, bättre support för logistik, effektivare system, organisationsprocesser och arbetsflöde inom IT, samt komparativ fördel inom kundsupport och logistikkedjan. De intervjuade tycker att målet är diffust. Är det kostnadsbesparing eller funktionalitet som är det viktigaste? Vidare är det inte fullt 74

75 engagemang kring målet vilket tyder på bristande insäljning av målen. En gemensam säljorganisation är inte beslutat och det råder delade meningar kring om det är fördelaktigt att ha en gemensam säljorganisation. Eventuellt skulle det behövas en tydligare genomgång och motivering av målen. Något annat som flera av de intervjuade anser brister i HELIOS-projektet är gruppsammansättningar och styrgruppen för projektet där kompetensen ifrågasätts hos vissa, samt att det saknas någon person som har mandat i projektet att besluta. Beard och Sumner (2004) menar att viktiga förutsättningar för ett lyckat affärssystemsprojekt är att verksamhetens arbetsprocesser förändras för att passa systemet, att ledningen är engagerad i projektet och att grupper skapas som korsar organisationens funktioner. En förutsättning för ett gemensamt affärssystem är att arbetsprocesserna är lika. Ett business alignment-projekt har förts för att arbeta fram gemensamma processer, där personer med IT-, sälj- och logistikbakgrund har arbetat tillsammans. I projektet ansågs det att det inte går att sy ihop samtliga processer. Detta tror vi beror på att Holmen Paper är relativt nöjd med sina processer, vilket gör att det är Iggesund Paperboard som får förändra mer i sina processer, och de är inte heller missnöjda med samtliga av sina arbetsprocesser. Vi tror att det fanns olika syn på vilka processer och vem som skulle förändra. Skulle det vara en kompromiss eller var det meningen att Holmen Papers arbetssätt skulle anammas? Vi tror att det går att förändra vissa delar, men eftersom de är nöjda med vissa processer är de inte beredda att förändra dem, och dessutom är det är konservativa och mogna kulturer. Ett exempel på olikheter och arbetssätt de är nöjda med är att Holmen Paper har regionala säljbolag i Europa medan Iggesund Paperboard har ett centraliserat säljkontor i Amsterdam. Dessa strukturer verkar fungera väl för de båda affärsområdena. Detta anser vi leder till motstånd för förändring hos båda affärsområdena, något som analyseras i Flera av de intervjuade anser att det saknas någon som har mandat och befogenhet att besluta om höger eller vänster. Några av de intervjuade anser även att projektet har tagit mer tid i anspråk än vad det var sagt. Eventuellt kan det vara klokt att ha någon eller några som arbetar enbart med HELIOS-projektet och inte också med de vanliga arbetsuppgifterna som hör till den anställde, eftersom HELIOSprojektet är ett komplext projekt med både IT- och verksamhetsbitar kräver det tid i anspråk. En förutsättning för ett gemensamt affärssystemsprojekt är att någon har mandat att sätta ner foten och styr projektet, samt att de som arbetar med projektet har den tid och kompetens som krävs. 75

76 5.2.4 Motstånd till projekt Alvesson och Sveningsson (2008) och Mary Jo Hatch (2006) menar att det vid en organisatorisk förändring kan uppstå motstånd vilket kan fördröja och förhindra projektet. Författarna nämner rubbning av det sociala arrangemanget som en orsak till motstånd. Sadler (1996) menar att i en teknologisk förändring krävs oundvikligen förändringar i the social system, och han menar att organisationer är socio technical systems, där arbetet i organisationen utförs i ett partnerskap mellan individen och tekniken. Vid en organisatorisk förändring blir arbetsvillkor och kollegor nya och främmande. Enligt de intervjuade finns ett tydligt motstånd till HELIOS-projektet inom båda affärsområdena. Motståndet består i brist på engagemang, saknaden av tydliga riktlinjer och åsikter om att de två affärsområdena är för olika för att ha ett gemensamt affärssystem. Specifikt för Holmen Paper består motståndet i att de är nöjda med sitt arbetssätt och de vill inte ändra och kompromissa speciellt mycket. För Iggesund Paperboard ligger motståndet i den tid som utredningen tar för att få ett nytt affärssystem, då de har arbetat med detta i flera år, samt att de är tvungna att kompromissa med Holmen Paper. Dessa orsaker till motstånd som finns hos respektive affärsområde tror vi skulle kunna minimeras om koncernnyttan kommunicerades bättre. Då skulle inte Holmen Paper låsa fast sig vid sitt arbetssätt och Iggesund Paperboard skulle inte känna att de kompromissar med Holmen Paper, utan det skulle istället bli en känsla av vi gör det som är bäst ur ett koncernperspektiv. Anser koncernen att det finns en större affärsnytta med att de två affärsområdena har ett gemensamt affärssystem än om var och en har sitt eget, då ska inte känslan finnas att de kompromissar med varandra, utan Holmen Paper liksom Iggesund Paperboard ska känna att de arbetar fram ett gemensamt affärssystem för att det ger en större nytta. Idag råder det delade meningar bland de intervjuade vad som går och bör förändras i affärsområdenas arbetsprocesser och organisation för att kunna använda samma affärssystem. Vad som ska förändras analyseras i Hönan och ägget Markus och Robey (1998) belyser förhållandet mellan informationsteknik och organisationsförändring. De menar att det finns tre förutsättningar att förhålla sig till: tekniken som tvingande, organisationen som tvingande, samt interaktion mellan tekniken och organisationen. Markus och Robey s tredje förutsättning att förhålla sig till kan liknas med hur Sadler (1996) ser på en effektiv organisationsförändring. Sadler (1996) anser att det krävs 76

77 en involvering av samtliga komponenter som organisationen består av (författaren anger komponenterna struktur, process och kultur) där en förändring i en komponent förändrar någon av de andra komponenterna. Idealistiskt vore därför menar författaren att simultant flytta samtliga komponenter till nästa steg i förändringsprocessen (Sadler, 1996). I HELIOSprojektet har valet av system tagits först, för att sedan arbeta fram gemensamma arbetsprocesser i business alignment-projektet. Testkörningar av det nya affärssystemet är tänkt att ske i Holmen Paper i olika deletapper, för att sedan implementeras i Iggesund Paperboard när det fungerar i Holmen Paper. Det råder dock delade meningar om huruvida detta är det bästa sättet att genomföra affärssystemsprojektet, eller om det istället vore mer klokt att låta organisationen med dess verksamhetskrav bestämma vilka förutsättningar som krävs i systemet och sedan välja system, det vill säga Markus och Robey s andra alternativ. Enligt litteraturen finns inget rätt eller fel i denna fråga, utan det viktiga anser vi är att fundera igenom vad som är bäst och motivera varför detta alternativ är att föredra. Det krävs en god kommunikation till samtliga involverade varför detta är det mest fördelaktiga. Om hänsyn tas till både Markus och Robey (1998) samt Sadler (1996) så bör ett parallellt tillvägagångssätt vara att föredra, där det arbetas parallellt med tekniken och verksamheten för att skapa ett gemensamt affärssystem. Det vill säga att hönan och ägget kommer samtidigt Investeringskalkyler Oavsett anledning till byte av affärssystem krävs beräkningar på vilket sätt investeringen kan bidra positivt till verksamheten. Enligt Hedman (2009) är det rekommenderat att göra en förkalkyl som helst ska visa på att investering leder till en högre vinst än kostnader. På fallföretaget har det gjorts en investeringskalkyl baserad på de beräknade kostnadsbesparingar som skulle infrias genom ett gemensamt affärssystem för Iggesund Paperboard och Holmen Paper. Investeringsbedömningen är byggd på en IT-investeringsbedömning som är kostnadsbesparingsberäkningar. Det finns mycket osäkerhet kring IT-investeringar varför investeringsbedömningen är viktig och inte lika lätt att räkna på som exempelvis en kartongmaskinsinvestering. Investeringsbedömningen är de kostnadsbesparingar som tros ska infrias. Här ställer vi oss frågande till halva besparingen på 20 miljoner som ä en följd av en gemensam säljorganisation, något som ännu inte är beslutat. Vi anser att denna investeringsbedömning hade varit relevant om de hade kommit överens om att driva IT- och säljorganisationerna tillsammans. Vi anser att det finns en risk för att investeringsbedömningen är baserad på felaktiga kostnadsbesparingar. Dessutom baseras inte investeringsbedömningen på några avkastningsmått såsom ROI, FEM- eller PENG-modellen gör, som anses ge bättre 77

78 bedömning när det gäller en IT-investering. En förutsättning för ett gemensamt affärssystem är att investeringskalkylen baseras på beslutad information och avkastningsmått som visar på högre vinster än kostnader. Burd (2006) klassificerar två olika typer av utgifter, kapitala respektive operativa utgifter. Med kapitalutgifter menar han tillgångar eller resurser som förväntas ge nytta efter det innevarande räkenskapsåret. Detta kan vara köp av byggnader, utrustning eller kostnader för forskning och utveckling. Operativa utgifter enligt Burd (2006) ger nytta endast inom det innevarande räkenskapsåret, vilket kan vara hyra, leasing eller underhåll. Han menar vidare att köp av datorer och mjukvara är ett kapitalköp, trots att den förväntade livslängden för dessa har sjunkit under de senaste åren på grund av de snabba förändringarna på tekniksidan. Fallföretaget gjorde investeringskalkyler baserade på den tidsåtgång som krävs för att åstadkomma förändringar eller bygga funktionalitet i Holmen Papers affärssystem CUPS, som sedan ska användas som ett gemensamt affärssystem för Iggesund Paperboard och Holmen Paper. Intervjupersonerna anser även att investeringen har kalkylerat på ytterligare kostnader i form av mjukvara och hårdvara, samt kostnader för nya servrar och nya licenser för mjukvara Investeringsmodell De intervjuade är medvetna om att i alla investeringsprojekt kommer pengar att försvinna ur kassan och sedan önskas en typ av Payback. Enligt Magnusson och Olsson (2005) finns det en investeringsmodell som möjligtvis ses som den mest grundläggande tekniken för att bedöma en investering och den benämns Payback-period. Tekniken beskriver hur lång tid det tar för en investering att återbetalas i form av minskade kostnader eller ökade inkomster. Utifrån fallföretagets interna dokument är återbetalningen baserad på en form av kostnadsbesparing och de intervjuade anser utifrån Payback-kalkylen att investeringen kommer att återbetalas inom två år. Enligt Magnusson och Olsson (2005) finns det dock en svaghet med denna metod då hänsyn inte tas till kapitalkostnader. Därför kan Payback-metoden ses som en otillräcklig metod att använda när det gäller en IT-investering. De intervjuade tycker att HELIOSprojektet inte är ett vanligt projekt jämfört med exempelvis investeringar i maskiner där det i en större bemärkelse binds kapital. Detta är en anledning till varför fallföretaget inte har tagit hänsyn till kapitalkostnader. EVA och nuvärdesberäkning är modeller som tar hänsyn till kapitalkostnader. Lundberg (2009) menar att EVA-modellens princip är att alla investeringar måste bära sina kapitalkostnader och att den vinsten som en investering genererar ska minska med de kapitalkostnader som uppstår. Därför anser vi att när man diskuterar en investering 78

79 går det inte endast att motivera hela investeringen med den nya funktionaliteten som kommer att byggas eller de kostnader som kan förväntas att minska. Även vid ett IT- eller verksamhetsprojekt, och inte endast vid en maskininvestering, krävs det att den riktiga return of investment hittas för att vara säker på att de investerade pengarna kommer att fås tillbaka och att hänsyn även tas till kapitalkostnader. I och med att projektet har utvecklats till ett verksamhetsprojekt, anser vi att fallföretaget bör se över sina investeringskalkyler, eftersom att investeringskalkylerna är gjorda ur framförallt ett IT-perspektiv med för litet verksamhetsfokus. En förutsättning för ett gemensamt affärssystem är att investeringskalkylerna görs inte endast ur ett IT-perspektiv men också ur ett verksamhetsperspektiv. Vi anser även att en annan förutsättning som blir viktig är att kapitalkostnaden bör tas med i investeringskalkylen Riskbedömning och finansiering av projekt Investeringskalkyler bygger på osäker information och den risk som avspeglas i marknadens förväntningar på företagen byggs in i investeringskalkylen genom en riskjustering av kalkylränta eller genom att säkra betalningsflöden som prognostiseras, menar Sandahl och Sjögren (2005). De intervjuade är eniga om att det är svårt att kalkylera rätt när det gäller ITprojekt och att det krävs en grundkalkyl att utgå från när beslut fattas. Vidare pekar Hallgren (2002) på att det finns risk knuten till företagets drift som företagets finansiella strategi skall hantera, och dessa risker består av operativa och finansiella risker. Alla intervjuade anser att det finns risk med projektet till följd av ytterligare händelser såsom tid, funktionalitet och kostnader. Enligt de riskbedömningar som fallföretaget har gjort kan projektet bli dyrare om den funktionalitet som behövs inte uppnås, risken finns även att projektet inte levererar i tid och risk finns för eventuella ytterligare kostnader i form av extra konsulttimmar. Fallföretaget å andra sidan har inte uppmärksammat affärsrisken som skulle förekomma med projektet, utan de har mest fokuserat på externa kostnader och händelser om projektet inte skulle leverera som planerat. Andrén et al (2003) menar att till affärsrisk hör exempelvis teknisk risk och marknadsrisk. Några viktiga orsaker till operativ risk (affärsrisk) enligt Hallgren (2002) är konjunktursvängning, konkurrensförsprång, kundstruktur, personalbrist och strukturförändring. Några av de intervjuade anser att de borde ha tagit hänsyn till affärsrisken som de anser är den största risken, vilket de inte har gjort. De har däremot fokuserat på en del risker såsom kostnader att köpa ett affärssystem samt hårdvaror. 79

80 I enlighet med Davenport (1998) som påpekar att affärssystem kräver stora investeringar i tid, pengar och expertis, tycker även de intervjuade att HELIOS-projektet kommer att bli kostsamt men anser sig kunna finansiera projektet med interna medel, samtidigt som de intervjuade är medvetna om att investeringssumman kan bli större än den beräknade. Hallgren (2002) menar att den finansiella risken är en risk som uppstår genom att företaget inte finansierar sig enbart med eget kapital utan också med en andel främmande kapital. I och med att fallföretaget finansierar HELIOS-projektet med interna medel, kan det betraktas som att det inte finns någon finansiell risk. Alla intervjuade anser att något finansieringsbeslut huruvida fördelning av kostnader mellan affärsområdena kommer att ske ännu inte är klart. Fallföretaget ser risker i projektet i form av tid, funktionalitet och kostnader och vi anser att dessa risker ska tas i beaktande, men vi skulle även se att fallföretaget såg till affärsrisken som är den stora risken vid verksamhetsprojekt. En förutsättning för ett gemensamt affärssystem är att affärsrisken inte är för stor. Koncernen ser synergieffekter och nytta i kostnadsbesparingar. Synergieffekter kan infrias inom IT och till viss del inom sälj, men frågan är om affärsrisken är för stor för att helt och hållet dela en säljorganisation. Synergieffekterna analyseras vidare nedan. 5.3 Nytta med ett gemensamt affärssystem Vid en analys av den affärsnytta som våra intervjupersoner anser att HELIOS-projektet ger, finns exempel som kan kopplas till fördelar som beskrivs av Lundberg (2005). Enligt Lundberg (2005) består nyttan med affärssystem av två olika slag: nyttan i verksamhet och nyttan i form av minskade IT-kostnader. Även Davenport (1998) anser att underhåll av flera olika datasystem leder till enorma kostnader, i jämförelse med att ha flera IT-system samlade i ett affärssystem. Respondenterna tycker att det, genom ett gemensamt affärssystem för Iggesund Paperboard och Holmen Paper, möjliggörs lägre IT-kostnader respektive kostnader i verksamheten (sälj och logistik). Med HELIOS-projektet räknar fallföretaget med att dra ner på IT-kostnader genom att minska drift och underhåll av flera olika system när man har ett gemensamt system. Enligt Beard och Sumner (2004) är nyttan med att ha ett integrerat affärssystem att kärnverksamheter som tillverkning, försäljning, redovisning, personal och lagerstyrning länkas samman. Förutom besparingar som är kopplade till IT, anser somliga av respondenterna att ytterligare besparingar kan genomföras inom sälj och marknad, genom att ha en gemensam säljorganisation. Projektet har till syfte att nå kostnadsbesparingar inom logistik men ingen gemensam logistikfunktion är tänk, dock anser några av de intervjuade att det finns vissa områden inom logistik som skulle kunna vara gemensamma. Många av de 80

81 intervjuade lyfter fram att en stor nytta med HELIOS-projektet är att de två affärsområdena nu har börjat kommunicera med varandra. De anser att genom samarbetet kan man lära av varandra, vilket ses som en fördel. Beard och Sumner (2004) menar att ett affärssystem kan ses som en komparativ fördel om endast följande uppfylls: att systemet ska ha ett värde, det ska vara heterogent distribuerat mellan konkurrerande företag, systemet ska inte kunna förflyttas till konkurrenter och företaget ska vara organiserat så att det kan erhålla all möjlig komparativ potential från systemet. Vi anser att det finns möjlighet för fallföretaget att ha en komparativ fördel under förutsättningar att det nya systemet uppfyller de ovan citerade villkoren. Ett egenutvecklat affärssystem är unikt för företaget och kan inte förflyttas till konkurrenter medan de andra kraven inte med säkerhet kan uppfyllas med HELIOS. Eftersom att CUPS är ett egenutvecklat system utifrån ett införskaffat standardsystem som aldrig såldes till någon annan än Holmen Paper, anses det med säkerhet inte finnas hos någon konkurrent. I projektbeskrivningen står det att HELIOS kan ge komparativa fördelar inom kundsupport och logistikkedjan. Detta anser vi kan vara svårt att mäta eller förutse, i och med att det är svårt att veta med säkerhet om konkurrenternas affärssystem inte klarar dessa logistikdelar lika väl. Ett fåtal av de intervjuade ser komparativa fördelar i HELIOS, utan att affärssystemet HELIOS snarare ger andra nyttor i form av flexibilitet och ökad effektivitet. IT är ofta en viktig ingrediens för att åstadkomma stordriftsfördelar. I växande organisationer är det ofta tänkt att ha gemensamma IT-lösningar i hela företaget. Synergieffekter är samordningsfördelar som kan uppstå mellan olika företag eller verksamhetsgrenar avseende exempelvis inköp, tillverkning och marknadsföring, genom bättre utnyttjande av FoU, kapital eller arbetstid. Henningsson (2008) kommer fram till att för att synergieffekter ska uppnås krävs integration av informationssystem, men också organisatorisk integration. Koncernen måste ta beslut om de vill ha standardiserade processer inom koncernen eller olika processer, det vill säga om koncernen vill ha ett gemensamt affärssystem eller inte. I och med att HELIOS-projektet initierades av koncernen, anser vi att de bör vara involverade i projektet och tydliggöra för affärsområdena om vilka förändringar som önskas istället för att låta affärsområdena sköta processförändring helt själva, då finns det risk för att koncernperspektivet går förlorat och affärsområdena endast ser till sitt eget bästa. Såväl Davenport (1998) som Hedman (2009) menar att ur ett koncernperspektiv bör frågor ställas 81

82 såsom: Vad bör vara gemensamt respektive vad ska tillåtas variera? Har olika affärer liknande behov eller skiljer de sig åt? Hur viktigt är det för oss att lägga order på samma sätt världen över? Detta är viktigt att fundera över på koncernnivå för att önskade synergieffekter ska infrias utan att affärsrisken sätts på spel. Vi anser att det finns möjlighet för koncernen att uppnå nytta med ett gemensamt affärssystem för Iggesund Paperboard och Holmen Paper. Nytta i form av synergieffekter vid integration av funktioner och den ekonomiska rapporteringen inom koncernen blir standardiserad. En gemensam IT-funktion anses vara möjlig. Däremot finns det frågetecken kring en gemensam säljorganisation med hänsyn till de intervjuades åsikter samt vår egen analys av de båda affärsområdenas olikheter. Inom sälj anser vi att det finns möjlighet att dela vissa funktioner, dock kan det finnas för stora affärsrisker för att ha en gemensam säljorganisation i dess fulla grad. Om Holmen Papers kunder uppskattar lokala säljkontor och Iggesund Paperboard frångått lokala säljkontor, är det eventuellt för stora risker att kompromissa på detta område. Vidare skiljer sig försäljningen åt något mellan de två produkterna, där Holmen Papers kunder endast bryr sig om pris, medan Iggesund Paperboards kunder däremot ska övertygas om kvaliteten hos Iggesund Paperboards produkter och det krävs mer relationsbyggande. Även prissättningen skiljer sig åt av förklarliga skäl. Vi tror att en gemensam funktion med exempelvis support och reklamationer skulle fungera. Å andra sidan ska båda affärsområdena producera, distribuera och sälja, vilket gör att synergier och samarbete inom koncernen bör kunna infrias. Det finns en förändringsobenägenhet i respektive organisationskultur som präglas av lång historia med starka och stolta kulturer, som bör tas i beaktande för att synergier ska kunna infrias, det vill säga ändra detta beteende genom att övertyga om de fördelar som finns med ett gemensamt affärssystem. Inom logistik och planering tror vi det skulle vara möjligt att exempelvis planera transporter tillsammans och ha gemensamma lager. Affärsområdena är träden och koncernen ska se skogen, vilket gör att det blir viktigt att kommunicera tydligt vad som önskas ur ett koncernperspektiv. En förutsättning är att koncernen motiverar affärsområdena och sätter tydliga mål, samt visar att de är involverade i HELIOS-projektet. Många intervjupersoner anser att involveringen från koncernnivå är för liten. Davenport (1998) belyser vikten av att ha företagsledningen direkt involverad i planeringen och implementeringen av ett affärssystem: 82

83 If the development of an enterprise system is not carefully controlled by management, management may soon find itself under the control of the system. (Davenport, 1998 s.10). Vid en efterkalkyl menar Hedman (2009) att det är svårt att isolera de effekter som en ITinvestering har på företagets prestationer från andra påverkansfaktorer. En annan orsak enligt Hedman (2009) är att det tar lång tid innan effekterna av IT-investeringen märks i verksamheten, bland annat för att införandet av affärssystem är kopplat till organisatoriska förändringar såsom centralisering av ekonomi eller IT-avdelningar. Detta är något att ta hänsyn till när nytta diskuteras, det vill säga att det är svårt att bedöma vilken nytta ett gemensamt affärssystem ger eftersom att det är ett komplext projekt där inte endast beräknade kostnadsbesparingar, synergieffekter inom nämnda områden och komparativa fördelar förutses vara nyttan, utan att det kan uppstå nytta även på grund av andra fenomen. 83

84 6. Slutsats I detta kapitel presenterar vi de slutsatser som dragits av detta arbete. Syftet med detta arbete är att beskriva vilka förutsättningar som krävs för ett gemensamt affärssystem och vilken nytta det kan ge organisationen. Via teorin visar vi på de viktigaste förutsättningar som krävs då ett företag ska införa ett gemensamt affärssystem. De förutsättningar som blir viktiga för ett gemensamt affärssystem är att ett verksamhets- och förändringsperspektiv tas med, då ett gemensamt affärssystem kräver gemensamma arbetsprocesser. Det krävs att organisationerna kommer överens. Detta steg går inte att hoppa över. De förutsättningar som krävs för ett gemensamt affärssystem är att samtliga involverade i projektet har samma syn på projektet och att organisationskulturen är öppen för förändring. Vidare är viktiga förutsättningar att projektet säljs in från koncernnivå då det är ett koncerninitiativ, det vill säga att koncernnyttan motiveras och kommuniceras, samt att tydliga mål finns. Det är viktigt att motivera om tekniken eller verksamheten skall bestämma förutsättningarna och att detta kommuniceras väl. Andra förutsättningar som krävs är att någon har mandat att styra projektet, samt att de som arbetar i projektet har den tid och kompetens som krävs. Viktiga förutsättningar är även att investeringskalkylerna görs med både ett IT- och verksamhetsperspektiv, att hänsyn tas till kapitalkostnader, samt bör hänsyn tas till affärsrisken. För ett gemensamt affärssystem krävs gemensamma processer och det kan krävas organisatoriska förändringar. De organisatoriska förändringar som kan komma att ske i HELIOS-projektet är en central IT-funktion och en gemensam säljorganisation. Dock är en delad säljorganisation inte beslutad och ifrågasatt. Ur ett koncernperspektiv förväntas ett gemensamt affärssystem ge synergieffekter med kostnadsbesparingar inom IT, logistik och sälj, men hur betydande dessa kostnadsbesparingar kommer att bli är svårtolkade eftersom beslut ännu inte är taget om vad som kommer att vara gemensamt. En annan nytta med ett gemensamt affärssystem är komparativa fördelar inom logistik och på grund av att det är ett egenutvecklat system. Ett egenutvecklat system kan ha vissa komparativa fördelar eftersom konkurrenterna inte har det samma. Komparativa fördelar 84

85 är svåra att mäta eftersom det krävs information om konkurrenternas affärssystem. En nytta som redan infriats är att de båda affärsområdena har börjat kommunicera och dra lärdomar av varandra. Holmen AB är med sitt affärssystemsprojekt, i färd med något som flera andra koncerner har gjort. I inledningskapitlet gav vi exempel på koncerner som ser nytta i att ha ett gemensamt affärssystem för sina affärsområden, för att effektivisera affärsprocesserna, för kostnadsbesparingar och för en standardiserad ekonomisk rapportering. 85

86 Diskussion En tanke som slagit oss under analysen av empiri och teori är hur långt det går att förändra CUPS innan det inte längre är CUPS. Det diskuteras hur CUPS ska förändras för att passa de båda affärsområdena, eftersom det nu endast är anpassat till tidningspappersmarknaden och inte för kartongmarknaden. Eftersom business alignment-projektet kom fram till att inte samtliga processer går att sy ihop, talas det nu om att eventuellt Iggesund Paperboard ska förändra CUPS som de önskar utan en lika stor inblandning från Holmen Paper. Det har bestämts att det ska vara samma grundsystem (CUPS) men att Iggesund Paperboard ska lägga till de funktioner de behöver. Hur mycket kan Iggesund Paperboard förändra innan det inte längre är samma system? Det måste ju till en viss grad vara samma system för att de möjliga synergierna ska kunna infrias. CUPS kommer att utvecklas för att passa även kartongmarknaden och Iggesund Paperboards arbetsprocesser. Tidningspappersmarknaden är i ett förändringsskede där kunderna kommer att gå från stora telefonkatalogs- och tidningskunder till mindre kunder, det vill säga är Holmen Paper på väg att förändras för att bli mer och mer likt Iggesund Paperboard. Holmen Paper behöver eventuellt lärdomar från Iggesund Paperboard nu när de ska nischa sin produkt. Med tanke på detta anser vi att det finns fördelar för Holmen Paper att ändra sina verksamhetsprocesser för att likna Iggesund Paperboard. En annan fundering vi har är angående CUPS livslängd. CUPS har nu används i flera år. Ett affärssystem har en livslängd på cirka fem år. Om det blir en ny diskussion kring valet av affärssystem kan tidsaspekten vara något att ta hänsyn till. Enligt projektbeskrivningen tar det ett år att implementera ett nytt standardiserat affärssystem och två år att implementera HELIOS. Hur länge lever CUPS? Ett alternativ är att Iggesund Paperboard, som har ett akut behov av ett nytt affärssystem, implementerar ett helt nytt affärssystem och inte en utveckling av CUPS. I valet av affärssystem tas hänsyn till Holmen Papers så väl som Iggesund Paperboards specifika behov. Sedan kan Holmen Paper byta till Iggesund Paperboards moderna affärssystem för att det finns nytta ur ett koncernperspektiv att ha samma affärssystem. 86

87 Vidare forskning Under arbetet med denna studie har vi funnit områden som vi anser att det vore intressant att fördjupa sig i. Något som vi tycker går att studera närmare är ett ämne vi berör under avsnittet hönan och ägget, som handlar om vilka förutsättningar som styr en IT- och verksamhetsförändring. Det vore intressant att i vidare forskning studera vilket som bör komma först, om det finns några fördelar med det ena eller det andra sättet, samt om de olika områdena behöver särskiljas i förändringsarbetet, alltså om det är antingen tekniken eller om det är organisationen och verksamheten som är den bestämmande faktorn, eller om dessa kan arbeta parallellt i ett affärssystemsprojekt. En annan fråga som vore intressant att studera är vilka faktorer som det bör tas hänsyn till vid IT-investeringar. Vi har upptäckt under denna studie att det är lätt att det fokuseras på de bitar som rör endast funktionalitet eller inköp av hårdvaror och att bitar såsom kapitalkostnader i investeringsberäkningar förbises. Vidare anser vi det intressant att studera om det är mer fördelaktigt att ha ett egenutvecklat system eller ett standardiserat affärssystem, för en verksamhet inom processindustrin. Det vore intressant att utreda om det ena är mer fördelaktigt än det andra, då vi i denna studie har fått erfara att fallföretaget ser fördelar i ett egenutvecklat system. 87

88 Referenser Litteratur Abrahamsson, B. och Aarum Andersen, J. (2005) Organisation att beskriva och förstå organisationer. Malmö. Liber. Alvesson, M. och Sveningsson, S. (2008) Förändringsarbete i organisationer om att utveckla företagskulturer. Malmö. Liber. Andrén, N et al (2003) Finansiering. Malmö. Liber Bengtsson, L. och Skärvad, P-H. (2001) Företagsstrategiska perspektiv. Lund. Studentlitteratur. Beard, W. J. och Sumner, M. (2004) Seeking strategic advantage in the post-net era: viewing ERP systems from the resource-based theory. Journal of Strategic Information Systems, Vol.13, Nr. 2, Brealy, A. R. et al (2008) Principles of corporate finance. Singapore. McGraw-Hill. Bryman, A. och Bell, E. (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö. Liber Ekonomi. Burd, D. Stephen (2006) Systems architecture. Boston. Thomson. Davenport. H. Thomas (1998) Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, Vol. 76, Nr4, Einsenhardt. K. M (1989) Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, Vol. 14, Nr4, Hallgren, Ö. (2002) Finansiell strategi och styrning. Helsingborg. Ekonomibok förlag AB. Hatch, Jo Mary (2006) Organisationsteori Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv. Lund. Studentlitteratur. 88

89 Hederstierna Montén, M (2003) Att byta affärssystem Samlade erfarenheter från några svenska företag. Uppsala. Konsultförlaget. Hedman, J. (2009). Affärsnytta och spridning av affärssystem. I Hedman, J., Nilsson, F., & Westelius, A. (2009). Temperaturen på affärssystem i Sverige. Lund. Studentlitteratur. Hedman, J., Nilsson, F., & Westelius, A. (2009). Inledningskapitlet. Temperaturen på affärssystem i Sverige. Lund. Studentlitteratur. Hedman, J., Nilsson, F., & Westelius, A. (2009). Temperaturen på affärssystem i Sverige. Lund. Studentlitteratur. Holmström, N. (1997). Ekonomisk uppslagsbok. Falun. Wahlström & Widstrand. Jacobsen, Dag Ingvar (2002) Vad, hur och varför? Lund. Studentlitteratur. Magnusson, J. och Olsson, B. (2005) Affärssystem. Lund. Studentlitteratur. Melin, U. (2009). Affärssystem en organisatorisk och teknisk paradox. I Hedman, J., Nilsson, F., & Westelius, A. (2009). Temperaturen på affärssystem i Sverige. Lund. Studentlitteratur. M. Lynne, M and Robey, D (1988) Information Technology and Organizational Change: Causal Structure in Theory and Research. Management Science, Vol.34, No. 5.Page Lundberg, David (2009) IT och affärsnyttan. Lund. Studentlitteratur. Sandahl, G. och Sjögren, S.(2005) Investeringsbeslut: En spegling av praxis och normer. Göteborg. Bokförlaget BAS. Sadler, Philip (1996) Managing change. The Sunday Times business skills series. London Walsham, G. (1993) Interpreting Information Systems in Organizations. Chichester. Wiley. Akademisk avhandling, filosofie doktorsexamen Henningsson, Stefan (2008). Managing Information Systems Integration in Corporate Mergers and Acquisitions. Ekonomihögskolan, Lunds universitet. Företagsinterna källor HELIOS-project description,

90 HELIOS overall specification, HELIOS Investment forecast, april 2010 Intranät: Elektroniska källor Holmen AB:s hemsida, hämtad den 17 november 2010 < Nationalencyklopedin, hämtad den 17 november 2010 < Nationalencyklopedin, hämtad den 26 november 2010 < > Veckans affärer, hämtad den 23 november 2010 < id%20urn:newsml:six.se: :wkr_ :1)))> Övriga källor Holmen AB:s Årsredovisning LiU logotyp, tillgänglig via < 90

91 Bilagor Bilaga 1 Nedan följer en sammanfattning av de områden och funktioner som det nya affärssystemet ska inkludera. Sälj: kundstrukturen med benämningar och kundprioriteringar är något som diskuteras i projektet, för idag skiljer det sig mellan affärsområdena. Man tror att Holmen Papers kundstruktur kan fungera även för Iggesund Paperboard och i sådant fall krävs inga förändringar i CUPS. Pallet/reel: pallet-specification finns endast inom Iggesund. Varje bruk och arkningsanläggning har deras egen pallet-specification. Utökade funktioner krävs i CUPS vad det gäller regler, regleringar, restriktioner och kalkyleringsfunktioner. ATP/Routing: ATP-processen hos Iggesund Paperboard kan jämföras med allokeringsprocessen hos Holmen Paper, men viss utvidgning av nuvarande CUPS krävs ändå. Pricing: många av Iggesund Paperboards affärer görs utan långsiktig prissättning. Det finns visa långtidskontrakt med fast pris, men oftast sätts priset med en period på 45 dagar från orderdagen. Idag använder Iggesund ett separat prissättningssystem (ELK). Extra dimensioner krävs. I CUPS krävs förändringar eller så måste Iggesund Paperboard ändra sin prismodell, detta är en fråga för styrgruppen. Order: CUPS täcker nästan alla basfunktioner inom detta område. Transportplanering: hos Iggesund bokas en order i OPS och samtidigt planeras ordern i produktionen. Transportkostnaderna finns i ett externt system kallat TCCS. Transportkostnaderna förs sedan tillbaka till OPS och inkluderas på fakturan. TCCS måste inkluderas i det nya CUPS. Warehouse management: Material Requirements Planning (MRP), Bill of materials (BOM) och Stock management. Introduktion av artikelnummer i CUPS kommer att ske för att förbättra supportsystemet. Artikelhantering kan relativt lätt introduceras i CUPS datamodulstruktur. Artikelnummer kan vara av stor betydelse för MRP och BOM. 91

92 Artikelhantering kommer att implementeras i den första fasen när CUPS ersätter OPS, men full funktionalitet på alla områden bör troligtvis implementeras i flera steg. Invoicing/billing: För Iggesund Paperboard försäkrar prislistan att alla val är inkluderade på fakturan. Customer service i Iggesund Paperboard är inte involverad i fakturaprocessen. För Holmen Paper är det svårare att följa då deras kunder är väldigt krävande. I vissa fall vill de endast ha så få fakturor som möjligt per månad, vilket gör att leveranser måste slås ihop till en eller ett fåtal fakturor. I CUPS kan man möjligtvis lägga till en ny fakturafunktion, som till en början då skall användas av endast Iggesund Paperboards kunder. Claim: sker på customer service-avdelningen. Reklamationer är fördelat på tre kategorier: administration, produktion och logistik. Så fort en reklamation är rapporterad i CASSsystemet kan ansvaret för reklamationen överföras till någon annan. Det flesta funktionerna i CASS kan jämföras i CUPS och CASS kommer ersättas av CUPS dock med viss modifikation för att passa Iggesund Paperboard. Web and CRM: Iggesund har under en tid arbetat med en extranet-lösning kallad company profile där kunderna kan kolla deras lager, aktiva order etc. Man utvecklade dessutom nyligen en webbportal där kunderna kan göra avrop från deras egna lager. Iggesund Paperboard kommer att lägga till info till denna portal som kommer att ersätta company profile. Iggesund har sina kundenkäter i CRM10 och det är en viktig funktion som måste täckas av Super Office, men bör inte vara några problem. Det finns inga större olikheter mellan CRM10 och Super Office (CRM) och CRM10 kan utan större förändringar ersättas med CUPS. Även prissättning sker i CRM10 och när man byter till Super Office måste ett alternativ utvecklas. Prissättning flyttas till CUPS (se prissättning). Idag har säljarna på Iggesund synkroniserade versioner av CRM10, vilket inte kommer att vara fallet med Super Office, eftersom det är krångligt utan istället motiveras det med att den senaste kommunikationen möjliggör goda alternativ för synkronisering. Customer structure: inkluderar alla typer av kunder (bruk, säljkontor, business partner, end user, kostnadscenter). Det finns en del olikheter i Iggesund Paperboard och Holmen Papers kundstruktur, men det handlar främst om att enas om hur den nya strukturen ska se ut, namn och processer, och inte en fråga om applikation. 92

93 Data warehouse/ decision support system: Iggesund Paperboard har ett data warehouse som får information från OPS. Holmen Papers data warehouse heter DSS som får info från CUPS, Agresso och brukens system. Målet är att ha ett gemensamt data warehouse. Eftersom all sammankoppling redan finns inom Holmen Paper är det logiska att fortsätta med DSS. 93

94 Bilaga 2 Tidsplan. Projektet beräknas kräva timmar, inkluderat timmar från både IT och övriga verksamhetsgrenar. I dessa timmar är även förstudier och utbildning medräknat. Den beräknade tiden är uppdelat på IT-timmar, där ungefär 50 % är externa respektive interna timmar timmar beräknas för övriga verksamhetsgrenar. 16 november 2009: förstudie om gemensamt affärssystem presenterades April 2010: fördjupad förstudie av affärssystemsval presenterades och beslut om HELIOSprojektet togs Augusti 2010: förstudien business alignment börjar Augusti 2010 årsskiftet 2012/2013: HELIOS-projektet (HELIOS Specification och projektbeskrivning HELIOS). 94