Vad är nästa steg för er ekonomiavdelning? En rapport om ekonomiavdelningens effektivitet i 500 svenska företag

Transkript

1 Vad är nästa steg för er ekonomiavdelning? En rapport om ekonomiavdelningens effektivitet i 500 svenska företag

2 Innehållsförteckning 3 Sammanfattning 4 Framtidens ekonomer 5 Studiens metod och omfattning 6 Hur ser kostnadsfördelningen ut på er ekonomiavdelning? 8 Hur effektiv är er leverantörsfakturaprocess? 10 Hur effektiv är er kundfakturaprocess? 11 Hur effektiv är er löneadministration? 12 Hur effektiv är er hantering av verifikationer? 13 Hur mycket tid lägger ni på övrigt ekonomiarbete? 15 En effektiv ekonomiavdelning frigör resurser 16 Från gårdagens ekonomiavdelning till morgondagens 18 verksamhetspartner 2

3 Vad är nästa steg för er ekonomiavdelning? Ernst & Young har undersökt effektiviteten på ekonomiavdelningar i svenska företag. Denna rapport beskriver de övergripande förbättringspotentialer som framkommit i studien och hur de kan uppnås. Frågeställningar som behandlas i rapporten: Utnyttjar företagen ekonomiavdelningarnas fulla potential? Hur arbetar företagen för att skapa mervärde på ekonomiavdelningarna? Vad lägger företagen mest tid på hantering av historiska data eller styrning och framåtriktat arbete? Hur processdrivna är aktiviteterna på företagens ekonomiavdelningar? Hur integrerade är ekonomiprocesserna med företagets övriga processer? Vilka förutsättningar har företagen att genomföra effektiviseringar? 3

4 Sammanfattning Ernst & Young har för andra året i rad genomfört en studie av effektiviteten på ekonomiavdelningar. Undersökningen omfattade 500 företag 1, med 50 till anställda. Studien visar att det finns stora möjligheter till besparingar i de undersökta företagen. Dessa företag kan spara totalt 400 miljoner kronor årligen. Det skulle innebära en årlig kostnadsbesparing på 4,4 miljarder kronor för Sveriges samtliga företag med 50 till anställda. Studien har i år utökats från 100 till 500 företag och visar på följande genomsnittliga årliga besparingspotential för de undersökta företagen: Hantering av leverantörsfakturor 125 miljoner kronor Hantering av kundfakturor 75 miljoner kronor Hantering av verifikationer 130 miljoner kronor Hantering av löner 75 miljoner kronor Studien omfattar även en genomgång av kostnaderna per process i relation till de totala kostnaderna för ekonomiavdelningen. Vilka aktiviteter och processer tar mest resurser i anspråk och vilken kvalitet har processerna? Motsvarar kvaliteten företagsledningens behov? Hur kan processerna effektiviseras? Den process som är mest kostnadskrävande är hanteringen av leverantörsfakturor. Därefter kommer ekonomiavdelningens övriga kostnader följt av hantering av verifikationer, kundfakturor och löner. Studien visar på stora förbättringsmöjligheter och att företagen kan frigöra tid genom att effektivisera processerna på ekonomiavdelningen. Genom att standardisera arbetsintensiva flöden och arbeta mer processinriktat skapas förutsättningar för företagen att utnyttja den potential som därigenom frigörs. I vår rapport ger vi förslag på hur arbetet kan påbörjas. 1 Med företag avser vi aktiebolag, handelsbolag, kommanditbolag, ekonomiska föreningar, vinst- och icke vinstdrivna organisationer och bolag ägda av kommuner och landsting. 4

5 Framtidens ekonomer Ekonomer har generellt en bred praktisk erfarenhet, men de saknar många gånger en teoretisk plattform som skulle möjliggöra en starkare position i organisationen. Den ökade komplexiteten i modern redovisning ställer allt högre krav på kompetens och kontinuerlig vidareutbildning av ekonomiavdelningens medarbetare i allmänhet och ekonomichefen i synnerhet. Denna utveckling bidrar till att ekonomens roll som specialist stärks. Ekonomrollen håller på att förändras från en bokhållare med backspegelperspektiv till en processdriven projektledare med framtidsperspektiv. Företagsledningen ser också fördelarna med en effektiv ekonomiavdelning och inser dess betydelse för såväl den kortsiktiga som den strategiska styrningen av verksamheten. IT-utvecklingen påskyndar förändringen av ekonomrollen genom att nya integrerade processer för redovisning och rapportering blir mer tillgängliga. Tid som tidigare ägnades åt manuell hantering av transaktioner kan istället användas till analysarbete och förändringsarbete. I dagens ledningsgrupper är ekonomer ett viktigt stöd och komplement till marknadsinriktade företagare och strategiska analytiker. Framgångsrika ledare och entreprenörer inser nyttan och nödvändigheten av relevant och aktuell ekonomisk information. I deras företag stärks ekonomernas status ytterligare och de knyts närmare företagsledningen. Sambanden mellan verksamhetens ekonomi och affärsmål blir tydligare. Därmed spelar ekonomen en alltmer betydelsefull och konsultativ roll. 5

6 Studiens metod och omfattning Förutsättningar Ernst & Young har genomfört en studie av ekonomiavdelningarnas effektivitet i svenska företag. Totalt har 500 företag med 50 till anställda deltagit i studien. Antalet företag i årets studie har utökats jämfört med föregående år för att ge ett bättre underlag. De undersökta företagen har delats in i följande grupper: handel, tjänster, tillverkning och övriga. Fördelningen av de företag som deltog i studien inom respektive grupp åskådliggörs i figur 1. Handel Tjänster Tillverkning Övriga Figur 1. Branschfördelning 6

7 Studien genomfördes via ett webbaserat frågeformulär under april och maj Frågorna var inriktade på ekonomiavdelningens kostnadsstruktur och omfattade kostnader för: ekonomiavdelningen totalt leverantörsfakturaprocessen kundfakturaprocessen hanteringen av verifikationer löneadministrationen boksluts- och rapporteringsprocessen. Materialet har bearbetats, sammanställts och analyserats på ett systematiskt sätt. A-, B- och C-företag Utifrån resultaten i studien har vi valt att klassificera företagen i så kallade A-, B- och C-företag 2. A-företag motsvarar de företag som har de mest effektiva processerna. B-företag kan ses som ett medelföretag med effektiviseringsmöjligheter. C-företag motsvarar de företag med störst effektiviseringsmöjligheter. Vi har beräknat kostnaderna per process och satt dem i relation till den totala kostnaden på ekonomiavdelningarna. Undersökningen omfattar även en översiktlig jämförelse med föregående års studie. 2 A-företaget motsvaras av första kvartil, B-företaget motsvaras av medianvärdet och C-företaget motsvaras av tredje kvartil. Företag under första kvartilen motsvarar de mest effektiva företagen, 25 % av alla företag som undersökts. Företag över tredje kvartilen avser de 25 % av företagen med störst förbättringspotential i studien. Medianvärdet motsvarar det mittersta värdet. 7

8 25% 16 Hur ser kostnadsfördelningen ut på er ekonomiavdelning? Lev Ku Lö Re Öv Studiens modell Studien visar att huvuddelen av ekonomiavdelningens resurser och kostnader avser transaktionshanteringsprocesserna, det vill säga de processer som hanterar ett stort antal transaktioner och ofta innebär ett omfattande arbete för företagen. I denna rapport har vi delat upp transaktionsprocesserna i hantering av leverantörsfakturor, kundfakturor, löner, verifikationer och övrigt ekonomiarbete. Enligt vår erfarenhet kan hanteringen av transaktionsprocesserna ofta effektiviseras och standardiseras, vilket frigör tid för mer värdeskapande aktiviteter. För att en ekonomiavdelning ska fungera effektivt krävs det att ett antal förutsättningar är uppfyllda, se figur 3. Med förutsättningar avses till exempel system och verktyg samt organisation och kompetens. Viktigast för samtliga processer är att de interna och externa kundernas behov sätts i fokus. Den omvärld som företagen agerar i påverkar ekonomiavdelningen och ställer krav på anpassningar och flexibilitet. 14% Le K L R Ö L K L R Ö 28% 25% 17% 14% 16% L Figur 2. Fördelningen av kostnader och resurser på ekonomiavdelningarna per delprocess 17% K L R Ö 28% 8 Le K L R

9 Kostnadsfördelningen totalt på ekonomiavdelningen Varje delprocess redovisas separat i rapporten. Det är dock viktigt att inte se processerna som fristående aktiviteter, utan som delar i ekonomiavdelningens totala arbete för att skapa mervärde och stödja företagets verksamhet. I studien har den genomsnittliga kostnaden för ekonomiavdelningen per timme beräknats och jämförts mellan företagen. Den totala besparingspotentialen för B- och C-företagen i studien uppgår till cirka 400 miljoner kronor per år. Den totala timkostnaden för ekonomiavdelningen har jämförts med föregående års studie varvid inga större skillnader har identifierats. Vi kan således konstatera att förbättringspotentialen kvarstår och att det fortfarande finns stora skillnader mellan A-, B- och C-företagen i undersökningen. Omvärld Kundfokus Förutsättningar Figur 3. Ekonomiavdelningens kontext 9

10 Hur effektiv är er leverantörsfakturaprocess? Vad är nästa steg för er leverantörsfakturaprocess? Hur kan ni förbättra er leverantörsfakturaprocess? Vilka medarbetare måste involveras i processen? Hur påverkar en förändring den interna kontrollen? Drygt 25 % av ekonomiavdelningarnas totala kostnadsmassa avser hanteringen av leverantörsfakturor. Vi vet dock att denna kostnad bara avser en del av företagens totala kostnad för leverantörsfakturorna. Hela kedjan, från identifieringen av ett inköpsbehov till det att betalningen av fakturan är bokförd, involverar ett stort antal medarbetare på flera olika avdelningar. Kostnaden per leverantörsfaktura har beräknats för samtliga företag och besparingspotentialen för B- och C-företagen i studien uppgår till 125 miljoner kronor per år. Alla fyra branschgrupperingarna är lika fördelade inom varje kvartil, men typiskt för A-företagen är att de har högst inslag av elektroniska leverantörsfakturor. Effektiviseringsmöjligheter Det finns många möjligheter till en mer effektiv leverantörsfakturaprocess. Den mest uppenbara möjligheten är elektronisk hantering av hela processen, till exempel generering av en inköpsanmodan, krav på elektronisk faktura från leverantören, automatiserad attestrutin samt automatiserad reskontraoch betalningshantering. 25% Figur 4. 16% 10

11 Hur effektiv är er kundfakturaprocess? Hanteringen av kundfakturor utgör 16 % av ekonomiavdelningarnas totala kostnader. I studien har vi relaterat tidsåtgången för processen till antalet fakturor och därmed kunnat konstatera att de undersökta B- och C-företagen kan spara 75 miljoner kronor årligen om de blir lika effektiva som A-företagen. De beräknade kostnaderna avser endast ekonomiavdelningarnas kostnader. Men för att få en uppfattning om de faktiska kostnaderna bör även andra avdelningars kostnader tas 25% med i beräkningarna. Oavsett vilken bransch företaget är verksamt i så deltar i många fall även försäljnings-, produktions- och lageravdelningarna i kundfakturaprocessen. Det är en hantering som tar mycket tid i anspråk. Effektiviseringsmöjligheter Studien visar att de mest effektiva företagen tillämpar elektronisk fakturering och att företagen med störst andel elektroniska fakturor oftast är handelsföretag. Andra effektiviseringsmöjligheter som inte inkluderats i denna studie är: ledtiderna från tecknad order till utförd leverans samt hanteringen av kundernas kredittider och betalningsplaner. Dessa möjliga effektiviseringsvinster leder till förbättrade kassaflöden. Vad är nästa steg för er kundfakturaprocess? Hur kan ni förbättra er kundfakturaprocess? Vilka medarbetare måste involveras i processen? Hur påverkar en förändring den interna kontrollen? 16% Figur 5. Kundfakurarutinen 11

12 Hur effektiv är er löneadministration? 25% Vad är nästa steg för er löneadministration? Hur påverkar till exempel sjukfrånvaro och semesterledighet er löneadministration? Vilka medarbetare i ditt företag ingår i löneprocessen? Hur påverkar en förändring den interna kontrollen? Löneadministrationen är en process som och tjänsteföretag har den effektivaste löper genom hela företaget och som löneadministrationen. Besparingsomfattar ett flertal avdelningar. Förberedelserna till löneutbetalningarna sker ofta ingår i studien uppgår till 75 miljoner potentialen för B- och C-företagen som till stor del ute i organisationen. Därefter kronor årligen. sammanställer ekonomiavdelningarna Effektiviseringsmöjligheter löneunderlagen eller vidarebefordrar underlagen till en extern leverantör för Vi kan konstatera att många företag har fortsatt hantering. Totalt utgör löne- svårt att uppnå en jämn arbetsbeläggning administrationen 14 % av ekonomiavdelningarnas totala kostnader. är svårt att bibehålla kompetens på löneadministrationen och att det 16% i lönerelaterade arbetsrätts- och Kostnaden per lönespecifikation har avtalsfrågor. För att effektivisera beräknats i studien och de företag som processen väljer därför många företag tillhör grupperna tillverkande företag att outsourca hela eller delar av sin löneadministration. 14% 28% 25% Figur 6. 17% 16% 14% 17% 12

13 25% Hur effektiv är er hantering av verifikationer? 16% Processen för att hantera verifikationer är Effektiviseringsmöjligheter ofta tidskrävande. Ett stort antal bokföringsorder och en till stor del manuell Ur ett processperspektiv är det viktigt att fastställa övergripande riktlinjer hantering är gemensamma inslag. Mycket och principer för upprättande av tid läggs på att manuellt boka eller korrigera transaktioner i redovisningen. bokföringsorder. Riktlinjerna bör innehålla information om vilka transaktioner som Hanteringen av verifikationer utgör 17 % ska justeras och på vilken detaljnivå. av ekonomiavdelningens totala kostnader. Genom att tillämpa tydliga principer Vi har beräknat kostnaden per verifikation och den totala besparingspotentialen de justeringar som inte tillför värde till kan företagen medvetet selektera bort för B- och C-företagen uppgår till 130 verksamheten. Den manuella hanteringen miljoner kronor årligen. De företag som kan i många företag elimineras genom en kan spara mest pengar på en mer effektiv systemlösning. hantering av verifikationer är tillverkande företag och tjänsteföretag. Av besparingspotentialen står tillverkande företag och tjänsteföretag för 14% cirka en tredjedel vardera. Vad är nästa steg för er hantering av verifikationer? Hur omfattande är er hantering av manuella verifikationer? Vilka systemstöd finns tillgängliga i dag och hur utnyttjas de i arbetet? Vilka regler gäller för att upprätta manuella verifikationer? rutinen n en 17% Figur 7. 28% 13

14 14

15 16% Hur mycket tid lägger ni på övrigt ekonomiarbete? tinen 14% ekonomiarbete utgör cirka 28 % av Grunden för en tillförlitlig rapportering ekonomiavdelningarnas totala kostnader. Det inkluderar bland annat arbete med rapportering och bokslut. Exempel på andra aktiviteter i denna kategori är tid som läggs på IT-frågor, projektarbeten, personalfrågor samt dokumentation av är hög kvalitet på huvudbokens grunddata. Det kräver i sin tur att affärstransaktionerna är tillförlitliga och att kodifiering och uppsättning av parametrar effektivt stöder verksamheten. rutiner och behörigheter. Dessutom ingår Rapporteringstid är ett annat kvalitetsmått. För att informationen ska vara i många företag arbetsuppgifter som föroch efterkalkylering, investeringsbedömvärdefull och kunna användas som grund ningar samt stöd till företagsledningen. för relevanta beslut i verksamheten Effektiviseringsmöjligheter 17% måste rapporteringstiderna anpassas rapportering och bokslut till ledningens, ägarnas och övriga intressenters behov. I många företag finns ett stort antal rapporteringsflöden som bygger på legala och operativa krav på uppföljning och styrning av verksamheten. Utformning och distribution av rapporter är ett annat mått på kvalitet i rapporteringsprocessen. Vilken information bör tas fram och till vem? Innehållet i rapporteringen måste reflektera styrningen i verksamheten och anpassas efter behovet hos mottagaren. Det finns många faktorer som påverkar rapporteringsprocessen som till exempel detaljnivån i rapporteringen, befintliga systemstöd, manuella inslag och kompetensnivå. För att uppnå en effektiv rapporteringsprocess är det viktigt att kontinuerligt arbeta med att standardisera och harmonisera processen och att löpande utvärdera rapporteringsinnehållet. 28% Figur 8. Vad är nästa steg för er rapporteringprocess? Vilken kvalitetssäkring görs på rapporteringen? Hur tillförlitliga är rapporterna? Hur används rapporterna i styrningen av verksamheten? 15

16 En effektiv ekonomiavdelning frigör resurser Ekonomiavdelningen spelar en central roll i många företag. Utmaningen för dagens ekonomiavdelningar är att arbeta effektivare för att stödja verksamhetens övergripande mål. Aktiviteterna på ekonomiavdelningen kan därför inte hanteras som fristående aktiviteter. De måste ses som en helhet för att på bästa sätt stödja och samverka med företagets övriga processer. Förutsättningarna för att effektivisera ekonomiavdelningen kan illustreras i form av ett pussel med fyra huvudkomponenter. Delarna måste anpassas till och samverka med varandra för att skapa mervärde. Helheten är större än summan av delarna. Standardiserade och harmoniserade processer Förutsättningar för effektivitet skapas genom en intern översyn av samtliga processer. Målet med översynen är att standardisera och harmonisera företagets processer. De värdeskapande aktiviteterna kan då tydliggöras och prioriteras. Standardiserade och harmoniserade processer IT-system och verktyg Organisation och kompetens Kundfokus Figur 9. Förutsättningar för en effektiv ekonomiavdelning 16

17 IT-system och verkyg En effektiv ekonomiavdelning kräver IT-system som förenklar hanteringen av processerna. Detta handlar inte om att använda den senaste eller dyraste tekniken, utan snarare om att anpassa stöden till behoven i verksamheten på ett effektivt sätt. Organisation och kompetens Det krävs en organisation med kompetens som motsvarar de behov som processerna ställer på ekonomiavdelningen. Dessutom är tydligt definierade roll- och ansvarsbeskrivningar en förutsättning för effektiva processer. Kundfokus För att uppnå en effektiv ekonomiavdelning krävs kundfokus. Det gäller såväl externa som interna kunder. Centralisering och outsourcing Det finns företag som har svårt att uppnå och vidmakthålla de förändringar som krävs för att effektivisera sina processer. Om flera enheter inom företaget utför samma arbetsuppgifter kan centralisering av utvalda processer vara ett alternativ. Ett annat alternativ kan vara att köpa tjänsterna externt. Argumenten för en centralisering alternativt outsourcing kan vara att minimera flaskhalsar och säkerställa kompetens. Det kan också finnas ekonomiska skäl. Organisationens behov styr Exakt hur ett företag ska gå tillväga för att effektivisera sina ekonomiprocesser och frigöra tid, kompetens och pengar beror på varje organisations speciella förutsättningar och behov. Det krävs en detaljerad genomgång av ekonomiavdelningens aktiviteter och även om branschtillhörighet kan ha betydelse är företagets egna förutsättningar den viktigaste utgångspunkten. 17

18 Från gårdagens ekonomiavdelning till morgondagens verksamhetspartner Historiskt sett har ekonomiavdelningen ofta varit en isolerad avdelning med begränsad flexibilitet, som lagt en stor del av sina resurser på att verifiera information. Studien visar att den klassiska ekonomrollen är på väg att förändras från statisk redovisarroll till en mer aktiv roll som verksamhetspartner till ledningen och organisationens chefer. Hur gör man då för att gå från gårdagens ekonomiavdelning till morgondagens verksamhetspartner? Vi ser att allt fler ekonomiavdelningar effektiviserar sina processer för att bli ett bättre stöd till företagets verksamhet. Ekonomicheferna får en starkare roll i organisationen och har ett tydligare fokus på proaktiva åtgärder och styrning. Målet är att ha tillgång till snabb, tillförlitlig och transparent information som motsvarar verksamhetens behov. För att kunna delta i verksamheten och bli en verksamhetspartner måste ekonomiavdelningarna effektivisera sina processer. För en del företag innebär det stora förändringar och utmaningar. Förändringar som genomförs frigör dock tid tid som kan användas till mer värdeskapande aktiviteter och skapa konkurrensfördelar gentemot andra företag. Varje enskild förändring som genomförs på ekonomiavdelningen med målet att bli en verksamhetspartner är värdefull. Denna studie ger en inblick i det effektiviseringsarbete som pågår hos en del företag. Många företag har just startat detta arbete och har därmed stora möjligheter att skapa ekonomiavdelningar som arbetar effektivare och som bidrar till att föra verksamheten mot företagens övergripande målsättningar. 18

19 Vill du veta mer? Vilka åtgärder krävs för att skapa en ekonomiavdelning som spelar en aktiv roll som verksamhetspartner till ledningen och organisationens chefer? Ernst & Young har bred kompetens och lång erfarenhet från effektiviseringsoch kvalitetssäkringsarbeten. Våra specialister hjälper företag att utnyttja sina ekonomiavdelningars fulla potential och skapa mervärde i verksamheten. På kan du läsa mer om våra tjänster. Där hittar du även kontaktuppgifter till våra drygt 70 kontor runt om i landet. Mer information om denna studie kan du få av Magnus Noord, projektledare, Ernst & Young, tfn

20 Ernst & Young Revision Skatt Transaktioner Rådgivning Redovisning Om Ernst & Young Ernst & Young är en ledande global aktör inom revision, skatt, transaktioner, rådgivning och redovisning. Våra medarbetare världen över förenas av gemensamma värderingar och en stark vilja att leverera tjänster av högsta kvalitet. Vår drivkraft är att hjälpa medarbetare, kunder och den omvärld vi verkar i att uppnå sin fulla potential Ernst & Young AB. All Rights Reserved. Ernst & Young AB ingår i det globala Ernst & Young-nätverket där varje medlem är en egen juridisk person.