samarbete och tjänster

Transkript

1 samarbete och tjänster Nya affärsmöjligheter i verkstadsindustrin Karolina Elmhester, Anders Gustafsson och Lars Witell

2 samarbete och tjänster Nya affärsmöjligheter i verkstadsindustrin Karolina Elmhester, Anders Gustafsson och Lars Witell

3 Författarna 2011 Omslagsbild: Istockphoto Layout: Linda Fridberg, CTF Tryck: Universitetstryckeriet, Karlstad 2011 ISBN: Distribution: CTF, Karlstads universitet, Karlstad

4 Förord Under 2010 presenterades Sveriges första policy för tjänsteinnovation i vilken tjänsters roll för Sverige och näringslivets utveckling speglas. Framgångsrika affärer bygger i hög grad på utveckling och produktion av tjänster. Inom verkstadsindustrin står flera företag inför en konkurrenssituation där det inte längre är tillräckligt att ha en bra produkt. En tjänstefiering av industrin har tidigare framförallt diskuterats i relation till stora företag som Volvo, Ericsson, SKF och Scania, men ny forskning visar att tjänstefiering sker i alla delar av värdekedjan. I denna rapport studerar vi hur mindre företag i olika delar av värdekedjan skapar nya affärsmöjligheter genom tjänster. Ett mönster som framträder är att nya affärsmöjligheter ofta inte kan skapas av en aktör utan att det krävs samarbete för att kunna ta fram och leverera tjänster. De problemställningar som aktualiseras är hur företag ska samarbeta i olika typer av konstellationer för att skapa nya affärsmöjligheter genom tjänster. Rapporten bygger på intervjuer och platsbesök hos tio företag i verkstadsindustrin som alla samarbetar med andra företag för att hantera tjänstefieringen av verkstadsindustrin. Arbetet har skett i samverkan mellan två projekt som bedrivs på CTF, Centrum för tjänsteforskning, vid Karlstads universitet. Inom det Vinnova finansierade projektet Tjänsteinnovationer i verkstadsindustrin studerar vi hur tjänsteinnovationer utvecklas i svenska företag. I ett regionalt projekt kring tjänstefiering, som finansieras via EU:s Strukturfonder i samverkan med Region Värmland och Kompetenscentrum Stål & Verkstad, fokuserar vi på hur det regionala näringslivet i Värmland påverkas av ett ökat fokus på tjänster. Vi vill tacka för det arbete som alla inblandade genomfört. Stort tack till alla som ställt upp på intervjuer, besök och workshops. Karolina Elmhester, Anders Gustafsson och Lars Witell

5

6 Sammanfattning Våra studier visar i hög grad att tjänstefiering är en aktuell fråga för svenska företag i verkstadsindustrin och att det för mindre företag ofta krävs samarbete för att kunna skapa nya affärsmöjligheter genom tjänster. Vid en första anblick skiljer sig olika typer av samarbete åt en hel del, men det finns några drag som är gemensamma för flertalet av samarbetena. I de flesta fall så sker dessa mellan två partners, men i undantagsfall kan antalet partners vara större. Olika partners är ofta ganska löst kopplade till varandra och samarbetet sker ofta informellt. Ofta är inte samarbetet begränsat till ledningsnivån utan det sker på flera nivåer i företaget. Vi har identifierat nio konstellationer av samarbete för att skapa nya affärsmöjligheter genom tjänster. Dessa konstellationer visar på en pallett av möjligheter som ett företag kan använda sig av för att introducera tjänster i sin verksamhet. Samarbete med kunden Stödja kontakt mellan kunder Förvärv av kompetens genom uppköp Ny aktör blir underleverantör till tjänsten Samarbete inom ramen för helhetslösning Lokalisering av kompetens hos kund Samarbete för att skapa förutsättningar för tjänster Samarbete med kompletterande kompetens Samarbete för att öka erbjudandets bredd En anledning till att det råder heterogenitet i hur företag arbetar med tjänster kan vara att det saknas modeller för att hjälpa tillverkande företag att tjänstefiera än mer saknas det hjälp att ändra fokus från en produktlogik till en tjänstelogik. En modell eller förslag på best practise vore därför önskvärt för att vägleda företagen.

7

8 Innehåll Inledning 9 Tjänster i verkstadsindustrin 11 Hur studien genomfördes 25 Att ändra position i värdekedjan 27 Vi vill ha en komplett leverantör 29 Att lägga till tjänster hur svårt kan det vara? 31 Konstellationer av samarbete för leverans av tjänster 35 Diskussion kring samarbete 49 Slutsatser 53 Referenslista 55 Appendix 59 Medverkande företag 61

9

10 Inledning Tjänsters betydelse för utveckling av svensk verkstadsindustri ökar och behovet av ny kunskap som snabbt kan omsättas i praktiken är av vikt för den fortsatta utvecklingen. Tjänster har länge, om inte alltid, varit en del av tillverkande företag, men under de senaste decennierna har betydelsen ökat. En av anledningarna är att tjänster oftast har varit gratis eller företag har tagit betalt för tjänsterna genom produkterna, det vill säga produkten har varit kostnadsbärare. Detta har gjort att tjänsters betydelse för tillverkande företag inte har varit så synlig tidigare som den är idag. Många tillverkande företag vittnar om att de under senare år upplevt en ökad efterfrågan av tjänster från kunder, vilket gjort att företagen i allt större utsträckning har börjat fokusera på tjänsternas del i affären. De flesta företag har idag ett bra produkterbjudande en nödvändighet för att överhuvudtaget kunna vara med och konkurrera, men de saknar en genomtänkt strategi för tjänster. Det sker därför ett skifte i fokus vad gäller konkurrens; för att vinna slaget om kunderna krävs något mer och detta tillägg är ofta tjänster. En ökad eller förändrad konkurrens på grund av globalisering bidrar till att svenska tillverkande företag ser ett ökat behov av att kunna erbjuda tjänster. Flera av företagen i vår studie uppger att de inte kan konkurrera med låga produktionskostnader utan att de istället valt att satsa på hög kvalitet och bra tjänsteerbjudanden. De väljer att flytta fokus på det de konkurrerar med från produkten och utnyttjar närheten till kunden och det faktum att de kan sina produkter och dess tillämpningar väl. Företagen kan till exempel gå in och hjälpa sina kunder att finansiera köpet av produkten, optimera driften av de produkter som de har levererat eller hjälpa kunderna genom att ta ett helhetsansvar för driften av sina produkter. Det förändrade synsättet från en produktlogik till en tjänstelogik är ett stort steg för dessa företag. För ett tillverkande företag kan tjänstefiering av sin verksamhet innebära en stor förändring av både kultur, arbetssätt och syn på sina erbjudanden. Det räcker ofta inte bara med att lägga till ett antal nya tjänster till det produktutbud som ett företag redan har. Det handlar om stora förändringar organisatoriskt, försäljningsmässigt och metodmässigt. Företaget förändras från att sälja produkter till att sälja lösningar på kundproblem. Detta kräver nya kunskaper och skapar behov av ny kompetens för ett företag som vill göra denna förändring från att vara ett traditionellt tillverkningsföretag till att bli en tjänsteleverantör. En svår och avgörande fråga är på vilket sätt företaget ska leverera/erbjuda tjänster till sina kunder. Ett flertal företag börjar leverera tjänster som ett komplement till sina produkter pga. att deras kunder frågar om de kan leverera en specifik tjänst. Efter att ha klarat av att leverera tjänsten en gång börjar företag att fundera på vilken kompetens som behövs och hur tjänstesystemet bör se ut för att kunna skapa en lönsam affär kring tjänsten. Under senare år kan en tendens urskiljas - att tillverkande företag löser detta 9

11 genom att samarbeta med andra aktörer. Som ett exempel kan nämnas att istället för att bygga upp en egen organisation för att leverera säkerhetstjänster så samarbetar Volvo Lastvagnar med Securitas för att kunna utnyttja deras infrastruktur och teknik för att skapa en bra tjänst. Securitas har dessutom ett gott anseende vad gäller säkerhet vilket gör försäljning av tjänsten enklare. Tidigare forskning kring hur tjänstefiering påverkar företag har framförallt lyft fram förändringar inom företag som IBM, Volvo, General Electric eller Kone. Detta är företag som är relativt stora, internationella och som ligger nära slutkunden i värdekedjan. En studie av europeisk industri visar att denna förändring inte bara påverkar stora företag nära slutkund, utan att underleverantörer och mindre företag i lika stor utsträckning påverkas av tjänstefiering (Lay et al. 2010). En skillnad är dock att de mindre företagen ofta använder produkten som prisbärare för sina tjänster och tjänsternas betydelse för företaget blir därför inte lika tydlig. I studien utgör tjänsterna sju procent av omsättningen, medan andelen tjänster som man inte fakturerar direkt är nio procent, det vill säga den dolda andelen tjänster är alltså större än den som syns i årsredovisningen. Syftet med den här rapporten är att ge en bild av hur tillverkande företag samarbetar för att kunna leverera tjänster till sina kunder. Fokus ligger på att identifiera en uppsättning olika konstellationer för samarbete samt att undersöka hur arbetet med tjänster och specifikt de nya samarbetena har påverkat företagen. Inom ramen för vårt arbete har vi genomfört en intervjustudie av tillverkande företag i Värmland. Företagen är av skiftande storlek och är i några fall del av stora internationella koncerner. Den största delen av det empiriska materialet kommer från platsbesök och intervjuer i tio företag. Rapporten inleds med en genomgång av vad tjänstefiering är och specifikt hur företag kan behöva samarbeta för att leverera tjänster. Vidare presenteras studien, hur företagen ser på tjänster och hur de samarbetar för att kunna leverera tjänster. I följande del presenteras de olika konfigurationer som används för att leverera tjänster samt hur detta påverkar företagens möjligheter att ta betalt för sina erbjudanden. Rapporten avslutas med rekommendationer och slutsatser kopplade till hur företag kan samarbeta för att skapa lönsamhet med tjänster. I ett appendix beskrivs hur de enskilda företagen arbetar med tjänster. 10

12 Tjänster i verkstadsindustrin Vad är tjänstefiering? Svensk kvalitet är ett begrepp över stora delar av världen. I Sverige är vår industri känd för att utveckla, tillverka och leverera produkter som är i världsklass. Men de senaste årtiondena har övriga producenter börjat komma ifatt svensk verkstadsindustri vad gäller produktkvalitet och i andra fall så kan inte våra dyrare produktionskostnader försvaras med att vår kvalitet är högre. Allt eftersom produkter upplevs som mer likvärdiga driver konkurrensen företag att söka nya sätt att skapa mervärde. Ett naturligt steg blir ofta att fokusera på olika former av tjänster, som reservdelar, underhåll och servicekontrakt, produkt/process utveckling eller till och med att ta över ett företags drift - tillverkande företag tjänstefieras. Produkterna blir plattformar för tjänster och upplevelser som skapar kundvärde. I klartext innebär tjänstefiering att företaget fokuserar på hur kundernas problem ska lösas istället för att fokus hamnar på hårdvaran företagen utnyttjar närheten till kunderna och gör sig oumbärliga för dem. Detta kräver djup kunskap om kundens värdeskapande processer och affärslogik. Det som också är nytt med tjänstefiering är den uppmärksamhet, även på strategisk nivå, som tjänstefrågorna får i organisationen genom att en stor andel av omsättningen kan utgöras av tjänster. För inte alltför många år sedan var det verkstadsindustrin som dominerade, men idag sysselsätter tjänstesektorn ungefär åttio procent av den arbetande befolkningen i Sverige (Berggren, Bergkvist och Hedby, 2008). Det finns många exempel från förra seklet på hur industriföretag växte till att bli globalt ledande företag. Exempelvis Ericsson, Atlas Copco och Electrolux hade stora framgångar tack vare sina tekniska innovationer. Under senare år har de företag som är baserade på tjänsteinnovationer tagit över och blivit de globalt ledande företagen i världen (Berggren, Bergkvist och Hedby, 2008). För våra industriföretag är det viktigt att hitta strategier för att hantera den ovan beskrivna situation där begreppet Svensk kvalitet inte alltid räcker och, som tidigare nämnts, ett sätt att hantera detta är att utforma tjänster för att kunna konkurrera med sina erbjudanden på marknaden. Under 2009 stod tjänster för ca fyrtio procent av omsättningen i Ericsson och inom Volvo-gruppen så stod det de kallar för Soft Products för ca fyrtio procent av omsättningen. Bakomliggande orsaker till denna utveckling är att efterfrågan på och lönsamheten från produkter har sjunkit betydligt och möjligheten att utnyttja den installerade basen har förändrat synen på värdeskapande (Wise och Baumgartner, 1999). En produkts installerade bas syftar på hur många av produkten som finns och används ute hos kund (Olivia och Kallenberg, 2003). En strategi företag kan ha är att komma åt en större andel av det kunden spenderar kopplat till en produkt under dess livscykel. Det kan t.ex. vara förebyggande underhåll, förbättringar eller uppdateringar. Dessa intäkter periodiseras också på ett sätt som gör 11

13 att intäkterna fördelas annorlunda jämfört med att enbart göra en större investering i en hårdvara t.ex. en lastbil, pappersmaskin eller tryckpress. Istället för att få en stor klumpsumma kan företagets intäkter fördelas över en längre period. Problemet är att många tillverkande företag saknar erfarenhet, kompetens, teorier, modeller, arbetssätt och organisation för att utveckla nya tjänster (Brown, Gustafsson och Witell, 2009). Vidare saknas oftast insikt om vikten av att skapa en serviceoch kundorienterad kultur i verksamheten. En övergång från produkt- till tjänsteleverantör innebär att en organisation måste omvärdera en del av sina kunskaper gällande kunden, produkten och utvecklingsprocessen. En kund som utnyttjar en tjänst upplever inte värde på samma sätt som en kund som använder en produkt. Ett ökat tjänsteinnehåll i en produkt innebär att mer variation i utförandet införs, bland annat genom att kunden själv deltar i tjänsteprocessen och att ett företags personal medverkar under en längre del av processen. En produkt kan skickas till kunden men tjänsten utförs inte sällan i samarbete med kunden hos kunden. Dessutom är en tjänst mer subjektiv än en produkt och därför är den också svårare att värdera för kunden (Johnson och Nilsson, 2003). Hur värderas och därmed prissätts t.ex. förebyggande underhåll eller att ett företag tar över ansvaret för att lagerhålla produkter? Betoningen vid en övergång från produkt- till tjänsteleverantör läggs på värdeskapande för kunden istället för själva utvecklandet av produkter eller tjänster. Denna utveckling ger ett värde för kunden som kan vara svår för företag att prissätta. Problemet uppstår i och med att tjänster är otydligt definierade och beskrivna samt att kvaliteten varierar eftersom det är mer personer involverade. Ett företag behöver skapa ett system för att klara av att hantera både innovationer genom ny teknik i produkter och genom nya tjänster. Klarar ett företag av att kombinera detta bidrar de till att skapa ett unikt erbjudande och en unik värdekedja som kan ge konkurrensfördelar. Företagen kan på det här sättet differentiera sig och bli konkurrenskraftiga. En positivt bidragande faktor till tjänstefieringen inom industriföretagen är att det ger en möjlighet att skapa en nära relation till kunderna och därmed få större kunskap om vad kunderna efterfrågar och kunna leva upp till detta (Oliva och Kallenberg, 2003; Neu och Brown, 2005). Ofta efterfrågar kunderna vissa tjänster som leverantörerna går med på att leverera för att sälja sina produkter. Till viss del kan företagen ge bort tjänsterna, men när de inser att det krävs stora resurser som de inte lyckas få betalt för uppstår frågan om det är lönsamt. Hårdvaran är viktig i försäljningen, men det är även viktigt för organisationen att förstå att det krävs mer än en bra produkt för att överleva på lång sikt. För att kunna erbjuda kunderna tjänster som de efterfrågar måste i många fall nya affärsmodeller införas. Problemet är att många företag idag sitter fast i hur de agerat tidigare. Det är väldigt vanligt att de har levererat tjänster gratis för att få en affär som innebär att de säljer en produkt. Detta är framförallt viktigt för mindre företag som sitter i en stark beroendesituation till stora kunder, vilka i sin tur är vana vid att tjänster ska vara gratis. Tanken med att förändra sitt sätt att arbeta är att tjänsterna ska bli kostnadsbärare - 12

14 inte bara produkten. Problemet är att om tjänsterna inte genererar intäkter utan till synes bara kostar pengar är det lätt att skära bort dem vid en rationalisering. Företaget kan då stå inför en mycket tuff framtid eftersom de förlorat sin konkurrensfördel. Där tjänsterna är prisbärare och företag tar betalt separat för produkter och tjänster så kommer tjänsterna i en period av lägre efterfrågan att fortsätta att generera intäkter. I dessa företag kan eftermarknaden bli hjältarna i organisationen som genererar intäkter trots vikande produktförsäljning (Witell et al., 2009). En annan viktig aspekt vid tjänstefiering av ett tillverkande företag är att hela organisationen, inte bara ledningen, måste arbeta gemensamt för att tillämpa den nya strategin (Neu och Brown, 2005). Det är dock inte alla företag som har resurser nog att vara med och konkurrera med tjänster i sina erbjudanden. Vissa företag har heller inget behov av att utveckla dessa tjänster om inte deras kunder efterfrågar dem. Det viktigaste är att se till kundernas behov och inte erbjuda extra tjänster enbart för att följa med trenderna med tjänsteutveckling som sker på marknaden (Neu och Brown, 2005). Ett exempel på tjänstefiering är SKF som har en hög grad av tjänsteorientering och har anpassat sin organisation och kompetens till detta. I slutet av 1990-talet utsågs Sune Karlsson till VD för SKF. Han hade tidigare arbetat inom ABB och startat upp ABB Services. Under Sune Karlssons tid som VD lyftes tjänster som tillståndsövervakning, fram i styrelsen som en viktig del av SKF:s framtid. Detta breddades till ett fokus på underhållsstrategi som en del i insikten att det var omöjligt att sälja system för tillståndsövervakning om inte kunden såg värdet av systemen i sina egna processer. SKF har valt att skapa en separat tjänstedivision och att i större utsträckning ta betalt för tjänster, ofta med produkterna som plattform, se Gremyr, Löfberg och Witell (2010). 13

15 Från Produkt- till Tjänstelogik Konkurrensen på många marknader förändras ständigt och i många fall rör det sig om globala, strukturella förändringar av förutsättningarna. När produkternas prestanda upplevs som allt mera likvärdiga driver konkurrensen företagen att söka nya sätt att konkurrera, skapa kundvärde och göra affärer. Detta gäller inom många av de branscher som är centrala för svensk industri och utveckling av vår BNP. Delar av detta stycke är en omarbetning från rapporten Tjänster i Fordonsindustrin, se Witell et al. (2009). Den teoretiska utgångspunkten för det vi ovan kallat tjänstefiering är värdeskapande genom tjänster inom ramen för en tjänstelogik (Grönroos 2008). Detta uttrycks på engelska med service dominant logic (Vargo och Lusch 2004; 2008; Lusch et al., 2007). En tjänst ses som ett perspektiv på värdeskapande, inte som en kategori av erbjudanden (Edvardson et al., 2005; Vargo och Lusch, 2004, 2006, 2008; Lusch et al., 2007). Det handlar om att ett företag inte lägger till en tjänst som om det vore en produkt utan att företag tar ett helhetsgrepp och ser till de kundproblem de vill lösa. Tjänster är aktiviteter och interaktioner som skapar kundvärde och tjänsteprocesser är i grunden något annat än tillverknings- eller produktionsprocesser. Ett synsätt som bygger på värde i användning leder till att företag redan i affärsutvecklingsprocessen måste ta fram tydliga tjänstekoncept och affärsmodeller där fokus inte är på produktattribut utan på kundens aktiviteter och upplevelser av sin interaktion med produkten och tjänsteprocessen och det realiserade kundvärdet. Produkter, tjänster och information betraktas som resurser som möjliggör tjänster ex. en industrirobot kan representera ett system för produktivitetsutveckling. Fokus på vad produkter gör för kunden utryckt i termer av tjänst innebär inte att produkten, de tekniska lösningarna eller produktionen blir oväsentlig. Tvärtom, är produkten minst lika viktig men den får en delvis annan utgångspunkt, nämligen kundens behov, processer och affärsmodell. I stället för att utgå från produkten och tjänster som stödjer produkten flyttas fokus till kunden och hur produkten stödjer kunden i sitt värdeskapande. Tjänster samskapas alltid med en kund eller användare och värderas av kunden med utgångspunkt i användningsvärde (value in use) i kundens egen kontext. Underleverantörer levererar produkter och tjänster som används i produktionen av en produkt tillsammans med flera andra komponenter och tjänster. Tjänsten realiseras när en kund använder produkten. Detta betyder att en maskin som står still inte skapar värde. Företag erbjuder löften om värde genom bidrag till kundens affärsprocesser (företag). Resurserna har inte värde i sig utan möjliggör för kunden att skapa värde. Affärer handlar om att skapa konstellationer av resurser som passar kundens egen värdeskapande process och affärsmodeller. Företag behöver inom ramen för sin affärsmodell utveckla tjänstekoncept samt en tjänst- och kundkultur baserad på en genuin förståelse av tjänstelogiken. Att förstå 14

16 kunden och kundens behov och situation blir centralt dvs. vad kunden gör och planerar göra i framtiden för att förverkliga sina affärsmål och hur en leverantör kan komma in och stödja kunden med sina erbjudanden och därmed bidra till kundens värdeskapande (Strandvik et al., 2008). Det kan handla om att tillföra resurser som möjliggör för kunden att göra nya saker, att avlasta genom att ta över eller tillföra kunskaper som mobiliserar kundens medarbetare eller utgå från och anpassa sig tidsmässigt till kundens situation och processer. Övergången från en produktlogik till en tjänstelogik innebär att företag byter strategi för att hantera de nya tjänsterna. Våra studier visar att många företag hamnar i en situation där strategi och organisation inte passar ihop (Gebauer et al., 2010). Innovativa tjänster anpassade för att lösa kundens problem innebär att företag måste ändra sin tjänstestrategi för att kunna sälja dem och skapa en lönsam verksamhet. Tjänsteinnovationer som innebär att man tar över en del av kundens verksamhet innebär exempelvis att organisationen behöver ändras till att separera produkt- från tjänsteverksamhet. Vidare behöver organisationen komma närmare kunden och skapa en i hög grad tjänsteorienterad kultur. Genom att på detta sätt anpassa organisationen till tjänsteinnovationerna kan deras fulla affärspotential tas tillvara. Tjänstelogiken bygger på ett resursbaserat synsätt och skapandet av nya resurskonstellationer (Ramirez, 1999). Resurserna är av två huvudslag; fysiska resurser, information etc. och mänskliga resurser i form av kunskap och erfarenheter hos medarbetare och kunder. Kundernas eller användarnas förmåga att utnyttja dessa resurser spelar en nyckelroll. För att kunden skall få attraktiva upplevelser ställs stora krav på företagets kunskap om kunden och kundens eget värdeskapande. Detta berör i högsta grad underleverantörer inom tillverkande industri. Upplevelser är individuella, så om företag ska kunna erbjuda kundanpassade lösningar måste det finnas ett stort utbud av olika typer av möjliga produkter och tjänster som möjliggör kundanpassad massproduktion. Med utgångspunkten att alla kunder har olika behov måste företag göra det möjligt för sina kunder att skräddarsy sin lösning. Att göra detta på ett lönsamt sätt innebär att samordna arbetet med kundanpassning med standardiserade moduler som kan kombineras på olika sätt och på så sätt anpassas till specifika kunder. En fråga att ställa sig är om ett företag kan vara framgångsrika på både produktoch tjänsteinnovation. Vår forskning visar sig att innovation bidrar mest till lönsamhet om företagen satsar på antingen eller, dvs. företag som delar resurserna mellan produkt- och tjänsteinnovation inom samma organisatoriska enhet får inte samma avkastning på innovation (Gebauer, Gustafsson och Witell, 2011). Slutsatsen blir att det är ett strategiskt beslut att börja satsa på att försöka ta fram nästa generations tjänsteinnovationer baserade på en tjänstelogik. Om detta steg ska tas gäller det att se till att säkra tillräckligt med resurser samt att hitta ett sätt att separera produktoch tjänsteinnovation. Genom denna separation kan produktinnovation bygga på en produktlogik, medan tjänsteinnovation kan bygga på en tjänstelogik. 15

17 Värdekedjan Med utgångspunkt i värdekedjan identifierar Davies (2004) de aktiviteter som är förenade med att skapa och producera både produkter och tjänster, se Figur 1. En värdekedja är en beskrivning av flödet i ett företag och mer specifikt de aktiviteter som utförs i företaget för att skapa värde. Flödet går ofta från råmaterial till slutkund och från ett tjänsteperspektiv bör det också innehålla kundens processer. Resultatet av ett steg i värdekedjan blir råvara och input i nästa steg, värdet på produkten ökar på så sätt för varje steg, se Figur 1. Figur 1: Värdekedjan för varor (Davies, 2004). (Modifierad av författarna). I de första två stegen, tillverkning (innehållande komponenter och delsystem), omvandlas råmaterial och grundläggande komponenter till mer komplexa/kompletta komponenter och system. I det efterföljande steget, system integration, tillförs värde genom design och att delsystem och komponenter sätts ihop till en fungerande helhet/enhet. Tekniskt stöd tillför värde genom att exempelvis en operatör driver ett system för att tillhandahålla tjänster såsom ett Telecom nätverk. Sista steget innan slutanvändare innebär inte bara att ett företag tillhandahåller ett system exempelvis lagerhantering utan även bemannar och sköter verksamheten. (Davies, 2004) Tillverkande företag som inte levererar tjänster på eftermarknaden tillhör steg ett, två eller tre i värdekedjan. Kompententtillverkare tillhör generellt steg ett eller två och slutproducenter såsom skotillverkare steg tre. Tjänstefiering innebär att ett företag i någon grad börjar erbjuda sina kunder tjänster inom nya områden, dvs. de förflyttar sig exempelvis mot slutkunden i värdekedjan. En viktig slutsats av en Europeisk studie av över 3000 tillverkningsföretag är att företag i hela värdekedjan påverkas av tjänstefieringen av verkstadsindustrin. Tidigare forskning har fokuserat på att studera stora företag i slutet av värdekedjan, men studien av Lay et al. (2010) visar att betydligt större del av värdekedjan än vad man tidigare trott påverkas av tjänstefieringen av verkstadsindustrin. 16

18 I en studie av svensk fordonsindustrin som genomfördes av Witell, Löfberg, Gustafsson och Edvardsson (2009) visar författarna att många företag har börjat arbeta mer med tjänster och ser det som en möjlighet att växa. Fordonstillverkarna driver en strategi som eftermarknadsleverantör, dvs. de erbjuder bastjänster som reservdelar, reparationer, inspektioner och kurser för att säkerställa att produkten fungerar och hanteras som den ska. Bland leverantörerna är det framförallt bastjänstleverantör och utvecklingspartner som är de vanligast förekommande tjänstestrategierna (Löfberg, Witell och Gustafsson, 2010). Flera leverantörer agerar som bastjänstleverantörer, dvs. de levererar information, leveranstjänster, dokumentation eller betalningstjänster. De levererar ofta tjänster endast på förfrågan från kund och de har ingen strävan efter att öka andelen tjänster. Många av leverantörerna arbetar aktivt på att bli utvecklingspartner till fordonstillverkarna. Detta innebär att de erbjuder sig att delta i utveckling och byggande av prototyper till produkter och system genom att använda sin egen och kundernas kunskap. En viktig slutats av studien av svensk fordonsindustri är att aktörer i alla delar av värdekedjan finner det svårt att ta betalt för vissa tjänster. 17

19 Samarbete vid tjänstefiering Att implementera en tjänstestrategi kan vara både kostsamt och kunskapskrävande för ett tillverkande företag. Samarbete kan därför vara en intressant lösning, speciellt för mindre företag som har begränsade resurser. Mathieu (2001) anser att tillverkande företag bör beakta samarbetsalternativet i meningen partnerskap med en potential partner. De främsta fördelarna med samarbete är att risken delas och på så sätt blir mindre för det enskilda företaget och att det ger företaget tillgång till viktiga resurser och kunskap (Mathieu, 2001). Båda fördelarna är relaterade till resurser och innebär att partners får tillgång till fler resurser och nya typer av resurser. Partnerskap är en relativt övergripande term för en typ av samarbete som i allmänhet innebär skrivna kontrakt och långsiktigt engagemang (Naoum, 2003). Partnerskap kan formaliseras på flera olika sätt, vilket resulterar olika typer av samarbeten (Mathieu, 2001). Ett samarbete kan vara allt ifrån informellt, kravlöst och kortsiktigt till skrivna kontrakt, specifika krav på deltagarna och långsiktigt. Det finns ingen övre gräns för antalet deltagare i ett samarbete. Det är vanligt förekommande att personer och företag är medlemmar i någon form av regionalt eller branschinriktat nätverk, vilket vanligtvis omfattar ett större antal företag/personer ett informellt och kravlöst samarbete. Joint venture är däremot ett exempel på ett formaliserat samarbete med skrivna avtal, långsiktighet och vanligtvis ett mindre antal deltagare. Resultatet av ett samarbete beror bland annat på vilka målen är, hur samarbetet är organiserat samt vilka och hur många som deltar. Det innebär att det är av stor vikt att varje deltagare (person eller företag) har en klar bild av sina egna mål med att samarbeta innan ett samarbete inleds (Elmhester, 2008). För ett företag som vill utöka eller förändra sitt tjänsteerbjudande så räcker det alltså inte med en önskan om förändring av tjänsteerbjudandet utan det egna målet måste vara konkret innan ett samarbete påbörjas för att nå bästa resultat (Elmhester, 2008). Med utgångspunkt i målen organiseras sedan samarbete för att skapa förutsättningar för att gemensamt uppnå uppsatta mål. Företag kan bidra med olika kunskap eller kompetens i ett samarbete. Företagen kan ha kompletterande produkter, tillgång till olika typer av produktionsanläggningar, nya marknadskontakter eller kompletterande kunskap. Mathieu (2001) menar att benchmarking är ett av de första stegen vid tjänstefiering för att öka och upprätthålla kunskap inom området, vare sig det leder till samarbete eller inte. Författaren menar vidare att benchmarking omsluter ett samarbetskontinuum som har tre nivåer: internalisering, inleda partnerskap och outsourcing. Den första och den tredje nivån anses vara de två extremerna. Internalisering skulle innebära att allt arbete med tjänster stannar inom företaget, medan outsourcing istället innebär att en partner anförtros hela arbetet. Medelvägen, partnerskap, innebär delat ansvarstagande mellan det tillverkande företaget och dess partners. I den tidigare nämnda studien av svensk fordonsindustri dras slutsatsen att det sker utveckling av värdekedjan genom att nya aktörer kommer in samt att det skapas nya 18

20 samarbeten, se Witell, Löfberg, Gustafsson och Edvardsson (2009). Denna utveckling drivs främst av att det är svårt att prissätta och ta betalt för tjänster i alla delar av leverantörskedjan. Vidare så har inte de aktörer som finns i leverantörskedjan idag kompetensen för att leverera alla typer av tjänster. Vertikalt och horisontellt samarbete Ett företags val av samarbetspartners är beroende av vad målet med samarbetet är. Vertikalt samarbete innebär att de samarbetande företagen befinner sig i olika steg eller delar av värdekedjan, se Tabell 1. Ett företag som samarbetar med kunder och leverantörer är ett exempel på vertikalt samarbete. Samarbetet kan exempelvis gälla ledtider, informationssystem, logistik produktutveckling och koordinering. För ett tillverkande företag kan ett vertikalt samarbete med en partner som är närmare kunden i värdekedjan medföra att de kommer närmare slutkund, vilket vid tjänstefiering ofta kan vara ett viktigt delmål. Partnern kan dessutom ha mer erfarenheter av tjänster vilket underlättar en gemensam satsning på tjänster. I horisontellt samarbete ingår företag från samma steg i värdekedjan, exempelvis konkurrenter. Samarbete kräver generellt ett stort engagemang och hårt arbete, men vertikalt samarbete anses ofta vara mindre svårt än horisontellt samarbete (Ager m fl., 2003). Anledningen är att det anses vara svårare att samarbeta med konkurrenter områden såsom marknadsföring och etablering på nya marknader kan vara känsligt. Det kan även ta längre tid att bygga upp ett förtroende mellan konkurrenter för att utifrån detta bygga samarbetet kring tjänster. Horisontellt samarbete behöver dock inte vara med konkurrenter utan det kan vara samarbete med företag som har kompletterande produkter, men som är på samma steg i värdekedjan. Ett exempel på det senare kan vara att fönster-, golv- och dörrtillverkare samarbetar företag som är i samma bransch, på samma steg i värdekedjan och som vänder sig till samma eller liknande kunder. Genom ett samarbete kan de t ex erbjuda kunderna en större produktpalett. Horisontella samarbeten kan exempelvis gälla områden såsom försäljning, marknadsföring, kunskapsutveckling eller att gemensamt kunna ta större projekt än de enskilda företagen klarar var för sig. Ett samarbete behöver emellertid inte var renodlat vertikalt eller horisontellt en blandning är vanligt. 19

21 Tabell 1: Horisontellt och vertikalt samarbete. Horisontellt samarbete Vertikalt samarbete Beskrivning Samarbete mellan företag i samma steg i värdekedjan. Samarbete mellan företag i olika steg i värdekedjan. Möjligheter Erbjuda kunderna en större produktpalett. Kunna ta större projekt än de enskilda företagen klarar av enskilt. Komma närmare slutkund. Ta del av erfarenhet av tjänster. Problem Svårt att samarbeta med konkurrenter. Ta tid att bygga upp ett förtroende. Svårt att släppa in leverantörer mot sina kunder. På mindre orter i Sverige är det inte ovanligt att företagare har format olika typer av nätverk. Det kan till exempel innebära att företag från helt olika branscher möts och utbyter idéer och erfarenheter, kanske ordnar seminarium och utbildningar. Sådana nätverk passar sällan in på kategoriseringen vertikalt horisontellt. Dessa nätverk leder sällan till en nära, förtroendefull relation mellan deltagarna då antalet deltagare är för stort. Deltagarna kan exempelvis ge varandra tips om lösningar och arbetssätt kopplat till tjänster och på så sätt stärka varandra, men se skapar inte gemensamma lösningar. Emellertid kan dessa nätverk vara en mötesplats för företag som inleder ett närmare samarbete för att kunna erbjuda sina kunder tjänster. Andra exempel på branschöverskridande samarbete är mellan företag och universitet/högskola, företag som samarbetar med olika typer av underleverantörer för att erbjuda ett helhetskoncept (kan dock anses vara ett vertikalt samarbete) och tillverkande företag som samarbetar med logistikföretag. Samarbete över branschgränser kan vara mycket givande då det ger möjligheter till att bryta etablerade tankebanor. Diskussioner med en tjänstebransch kan t ex vara en stor tillgång vid tjänstefiering i tillverkningsföretag trots att verksamheterna skiljer sig åt. I mindre tillverkande företag är det exempelvis vanligt att den administrativa avdelningen är liten och VD är samma person som ägaren (Andersson, 1979). VD saknar många gånger någon att bolla idéer och tankar med och ett nätverk med andra mindre företag oavsett bransch kan vara en stor tillgång. En gradering av samarbete kan baseras på olika måttenheter beroende på vad det är i samarbetet som ska mätas. Varamäki och Vesalainen (2003) diskuterade exem- 20

22 pelvis variationer av samarbetsarrangemang utifrån formaliseringsgrad och strategisk intensitet. Ett i litteraturen återkommande sätt att mäta graden av samarbete är en skala mellan marknad (dvs. transaktioner på en fri marknad) och hierarki (dvs. total internalisering), se Figur 2. Figur 2: Vertikal integration och strategiska allianser (Lorange & Roos, 1992). Informellt och formellt samarbete Ett flertal studier visar på en stor variation på samarbeten inom grupperna formellt samarbete och informellt samarbete (Ager m fl. (2003) och Elmhester (2008)). Det visar att det behövs en mer detaljerad indelning av samarbete för att beskriva verkligheten. Att basera skalan på grad av ömsesidigt beroende kan anses som svårtolkat och därför används grad av åtagande mellan samarbetspartners i skalan i Figur 3 (Contractor och Lorange, 2002). Vi ser t.ex. att i vissa fall kan även flera företag gå ihop för att klara av leveransen till större kunder. Oavsett vilken bas som används vid indelning av olika samarbeten så är det viktigt att inte läsa in mer än precis vad skalan baseras på. Varken graden av åtagande eller formalitetsgrad säger exempelvis något om samarbetets strategiska betydelse för ett företag. Ett informellt samarbete kan vara av hög strategisk betydelse för ett företag och ett joint venture kan ha en ganska liten strategisk roll (Elmhester, 2008). En gradering kan trots det vara ett bra stöd vid en jämförelse mellan olika samarbeten. Förtroende mellan deltagarna i ett samarbete är nämnt några gånger tidigare. Inte heller det är beroende av graden av åtagande. Hur stort förtroende som deltagarna behöver ha för varandra beror återigen på vad målet med samarbetet är. För att våga rekommendera en samarbetspartner för sina kunder, så behöver ett företag vara säker på att partnern har samma standard eller högre. En dålig rekommendation kan medföra negativa konsekvenser för alla parter. Det innebär att deltagarna både behöver lära känna varandras verksamheter och bygga upp ett förtroende mellan sig. Samarbetet måste å andra sidan inte innebära ett högt åtagande utan kan vara ett informellt samarbete baserat på muntliga avtal. 21

23 Figur 3: Grad av åtagande i samarbete (Lorange & Roos, 1992). Att inte involvera anställda från flera olika nivåer i ett samarbete menar Varamäki (2001) är en svaghet för ett samarbete. Andersson (2005) och Elmhester (2008) visar emellertid på att målet med samarbetet avgör vilka från respektive företag som aktivt behöver delta. Ett företagsnätverk på en mindre ort, som omnämndes tidigare, har oftast representanter från företagens ledning såsom VD, ägare och marknadsförare/ säljare. Övriga på företagen behöver inte ens vara medvetna om företagets deltagande. Ett joint venture behöver inte heller involvera några andra än ledningen i de deltagande företagen. Nyanställningar kan göras till det gemensamma företaget. Sannolikheten är dock stor att samtliga anställda känner till förekomsten av ett joint venture. Att involvera representanter från flera områden genom t ex gemensamma utbildningar eller work shops kan föra partnerna närmare varandra och öka utbytet. Kontaktytan mellan företagen utvidgas och fler samarbetsmöjligheter kan framkomma. Om en gemensam produktpalett är ett mål, kan utbytet mellan respektive företags säljare vara det primära samt deras kontakt med och förståelse för partnernas verksamheter. 22

24 För att få ett bra resultat av ett samarbete krävs att ett flertal faktorer är uppfyllda, men vilka de är kan variera med samarbetes upplägg (Ager et al., 2003 och Elmhester, 2008). Några faktorer som visat sig vara återkommande är regler och rutiner, långsiktiga och kortsiktiga mål samt att låta samarbetet ta sin tid. Framför allt är engagemang och inställning viktiga. de strategiska nätverk där deltagarna visade engagemang och hade en positiv inställning till samarbetet resulterade i nöjda deltagare (Elmhester, 2008, s 221). Gällande tidsaspekten så kan det ta minst tre till fem år innan ett samarbete hittar rätt form och börjar visa resultat. Det är därför en stor fördel om representanterna trivs i varandras sällskap. Om en bra och nära kontakt byggs upp mellan företagsrepresentanterna ökar möjligheterna för ett bra resultat (Elmhester, 2008, s 256). 23

25

26 Hur studien genomfördes För att identifiera hur tillverkningsföretag samarbetar för att skapa nya affärsmöjligheter genom tjänster genomförde vi en studie av tillverkande företag i Värmland. Då syftet var att identifiera och beskriva olika typer av samarbeten genomfördes en kvalitativ undersökning. Tillsammans med Kompetenscentrum Stål & Verkstad kontaktades tio företag som alla i olika utsträckning arbetar med att leverera tjänster. Majoriteten av företagen har sitt ursprung i Värmland men en del är idag en del av utländska koncerner. Företagen är olika stora, har kommit olika långt i sitt arbete med tjänster och flera använder samarbete som ett sätt att genomföra tjänster, vilket bidrog till ett urval som kan hjälpa oss att identifiera flera olika konstellationer för att skapa nya affärsmöjligheter genom tjänster, se Tabell 2. Tabell 2: Översikt över deltagande företag (All data kommer från något av de tre senaste åren). Ungefärligt antal anställda Omsättning (MSEK) Intervjuad person(er) Somas Instrument AB Affärsutvecklare Antiphon AB VD Metso Paper Service Chef Service Center Bro Bärningsbyggen AB VD-delägare Andritz Hydro Sweden AB VD Outotec Kil AB Vice VD Combi Wear Parts AB VD M H Engineering VD och ägare Westbaltic Components Töcksfors Teknikchef Svebra LWP VD och ägare 25

27 Samtliga tio företag kontaktades och svarade positivt på att medverka i vår studie. En personlig djupintervju på cirka två timmar genomfördes genom platsbesök på nio av företagen. Majoriteten av de intervjuade var VD för företaget, men det var även en affärsutvecklare, en teknikchef och en vice VD. Intervjuerna var semistrukturerade och åtta av intervjuerna spelades in och transkriberades. Vid det nionde tillfället fördes endast anteckningar pga. problem med inspelningsutrustningen. Mötet med det tionde företaget var också ett platsbesök, men var mer upplagt som ett samtal/ diskussion än en intervju. Vidare närvarade fyra personer, två forskare och ägare och VD från företaget, istället för två. På de följande sidorna presenteras en analys av hur företagen samarbetar för att skapa nya affärsmöjligheter genom tjänster. Läsaren som vill veta mer om de företag som deltagit i studien och hur de arbetar med tjänster kan finna detta material i ett appendix i slutet av denna rapport. 26

28 Att ändra position i värdekedjan Drivkraften för samtliga företag i studien som har gjort en förflyttning i värdekedjan är att ge kunden ett mer komplett erbjudande och på så sätt öka sin konkurrenskraft. På detta sätt har de flesta företagen genom samarbete kommit närmare slutkunden eller i vissa fall breddat sitt erbjudande och genom detta ökat sin konkurrenskraft. Dessa observationer stämmer bra överens med tidigare forskning som säger att tjänstefiering påverkar de senare delen av värdekedjan. Det finns ett företag i studien som sticker ut och bryter mot tidigare forskning gällande tjänstefiering och rörelser i värdekedja. Genom ett förvärv av några tillverkande företag gjorde M H Engineering på så sätt en utsträckning bakåt i värdekedjan. Förvärven innebar att de fick tillgång till ny kunskap och därmed kan ge kunderna ett bättre och komplett erbjudande. Även om M H Engineering tidigare också levererat helhetslösningar så upplevde de att detta förvärv gav dem fördjupad kunskap om vissa typer av resurser som kan kombineras med existerande resurser till bättre erbjudande. 27

29

30 Vi vill ha en komplett leverantör Samtliga företag som deltar i studien menar att det finns en tydlig trend i att kunderna önskar mer kompletta leverantörer som kan leverera helhetserbjudanden. I många fall är det även ett uttryck för att kunderna önskar att minska antalet leverantörer. Vad som innefattas i begreppet mer komplett leverantör beror givetvis på såväl bransch som var i värdekedjan leverantören och kunden befinner sig. Agerandet som drivs fram av en önskan att få en mer komplett leverantör innebär att leverantören erbjuder ett ökat antal tjänster som de lägger till sitt nuvarande erbjudande. Ofta sker detta som ett svar på en begäran från kund, men ibland tar också leverantören initiativet för att bli en mer komplett leverantör. De ökande kraven som önskan om mer kompletta leverantörer leder till möts på ett antal olika sätt av de leverantörer som deltagit i vår studie. En strategi som leverantörer använder är att bli projektledare, dvs. att vara kundens kontakt och ta huvudansvar för en order. I dessa fall har den egna tillverkningen i vissa fall varit obefintlig istället har företaget arbetat upp ett mycket välfungerande underleverantörsnätverk, se t.ex. Andritz Hydro Sweden AB och Outotec Kil AB. Avsaknaden av avtal för samarbetet mellan företaget som fungerar som projektledare och dess underleverantörer gör kommunikationen inom samarbetet med underleverantörer och kund mycket betydelsefull för att kunna klara av att leverera. Outotec har aldrig haft en försenad leverans till kund vilket pekar på en väl utvecklad förmåga att koordinera arbetet och goda relationer med både leverantörer och kunder. Lusch m fl. (2009) pekar ut kompetens, relationer och information som klistret som håller de olika aktörerna samman i värdekedjan. Gnom att bygga starka relationer blir det svårt för konkurrenter att komma in och konkurrera med att bygga relationer med både leverantörer och kunder. Ett alternativ om man inte lyckas att skapa starka relationer genom hela värdekedjan kan ett företag istället ta över en större del av värdekedjan själv. En sådan strategi kan också ge ett företag en större del av vinsten för ett erbjudande. Detta under förutsättning att företaget kan hantera den delen av erbjudandet lika bra som sina konkurrenter. M H Engineering ansåg att de behövde öka sin kontroll av värdekedjan och integrerade därför bakåt genom förvärv för att på så sätt få viss egen produktion. Ett alternativt sätt att möta kraven är att samarbeta med andra företag i leverantörskedjan. Antiphon har kundkontakten vid leverans av sina tjänster och samarbetar med en konsult för att få tillgång till expertkompetens. Denna typ av samarbete är svårt att definiera som horisontellt eller vertikalt trots att konsulten är expert på akustikområdet, dvs. inom samma kompetensområde som Antiphon. Combi Wear Parts samarbetar med andra leverantörer inom två branscher. I det ena fallet samarbetar de med två leverantörer som är i samma del av värdekedjan som de själv för att utöka sin produktpalett mot kund. I det andra fallet är samarbetet med en producent som kan anses ligga närmare slutkunden i värdekedjan och det är samarbetspartnern som har direktkontakt med kunden. Denna leverantör har både vertikala och horisontella samarbeten, dvs. de har antagit olika roller i de olika samarbetena för att kunna leverera tjänster. 29

31

32 Att lägga till tjänster hur svårt kan det vara? Det är väl inte så svårt att börja leverera tjänster det är ju bara att leverera det som kunden vill ha. Rubriken på detta kapitel speglar ganska bra den attityd som finns bland företagen som deltagit i vår studie och delvis har de rätt. Det problem som uppstår för flera av företagen är dock att det är svårt att få till en affärsmodell där de får betalt för sina tjänster. Under åren har det tillkommit olika former av tjänster utan att det egentligen har planerats. Tjänsterna har med tiden blivit en självklarhet i branschen och något som kunderna förväntar sig ingår i företagens erbjudande. Mängden av förväntade tjänster som kunderna förväntar sig ska ingå växer dock och därmed också företagets kostnader. Uppvaknandet kan bli abrupt för företag som identifierar sig som tillverkande företag, men plötsligt inser att tjänster har blivit en allt större del av verksamheten, speciellt i tider av lågkonjunktur då försäljningen av produkterna minskar. Ett företag som själva anser att de har misslyckats med att införa tjänster i sitt erbjudande till kund är Westbaltic Components. Genomförandet har varit problematiskt och en stor anledning till detta är att kunderna inte är villiga att betala för tjänsterna. Westbaltic Components har gjort några tjänsteoffensiver genom åren, men har fått backa tillbaka för att det av olika anledningar har varit svårt att genomföra i praktiken. De tjänster som har fungerat har inneburit att de som leverantör har fått låna ut sin viktigaste kompetens till kunder genom konsulter. Detta har satt stor press på det interna arbetet som har blivit lidande genom att det saknas viktig kompetens i utveckling av sin produktion. Antiphon hade tidigare problem med att få kunderna att betala för den kunskap som ingick vid framtagning av det material som de senare skulle sälja. Deras lösning blev att utveckla den analys de gjorde av kundernas problem till en egen tjänst i form av en rapport, och höja kvaliteten på erbjudandet genom att samarbeta med ett konsultföretag. Somas Instrument har valt att erbjuda de tjänster som kunder efterfrågar och utifrån detta begränsa antalet tjänster och att inte ta betalt för de tjänster de erbjuder. De har enligt dem själva ett produktpris som även täcker de tjänster som kunden erbjuds, dvs. produkten är prisbärare för deras tjänster. För att möta kunders krav på systemlösningar samarbetar företaget med företag med kompletterande produkter. Varje företag skriver kontrakt med kunden, men endast ett företag agerar som projektledare. Även om samarbetet med andra leverantörer har fungerat bra, så är Somas inställning att de helst levererar hela erbjudandet på egen hand. Istället för att samarbeta har en del företag som strategi att på sikt försöka ha all den kompetens som behövs för att uppfylla kundernas behov. Två företag, Metso och Andritz har som strategi att ha de resurser som kunderna efterfrågar inom företaget. Om något saknas försöker de ofta att förvärva ett företag med önskad resurs eller så startar de upp en ny verksamhet. Metso startade exempelvis en verkstad i anslutning 31