SPENDANALYS. Rapport. Ulf Malmquist, Inköpsdesign AB

Transkript

1 SPENDANALYS Rapport Ulf Malmquist, Inköpsdesign AB

2 Innehåll SPENDANALYS Inledning/Bakgrund... 3 Leveransomfattning... 3 Metod för framtagning av Spendanalysen... 3 Definition av inköp... 3 Segmentering... 3 Indata, tidsperiod och avgränsningar... 4 Resultat... 4 Analys... 9 Förslag till fortsatt arbete

3 SPENDANALYS 1. Inledning/Bakgrund Inköpsdesigns har haft uppdraget att ta fram en Spendanalys för Västerbottens läns landsting (Vll). Inköpsdata som finns i Vlls ekonomisystem såsom inköpsvärden, antal leverantörer och antal fakturor behöver sammanställas och delas in i en struktur av inköpskategorier som representerar olika typer av varor och tjänster. Denna sammanställning presenteras i två separata Köpbilder avseende 2013 och Köpbilden utgör sedan grund för: analys identifiering av samordningsmöjligheter formulering av inköpsstrategier åtgärder för att nå kostnadsreduktion prioritering av åtgärder 2. Leveransomfattning Leveransen från Inköpsdesign omfattar utöver denna rapport följande delar: Verktyget SpendManager Rapportpaket Köpbild och ett antal diagram Valideringsfil Leveransdelarna enl. ovan levereras i separat Excel-fil. 3. Metod för framtagning av Spendanalysen I detta avsnitt beskrivs hur Spendanalysen tagits fram och vilka data den baseras på samt vilka avgränsningar som gjorts. 3.1 Definition av inköp Definition av inköp: Allt som genererar en extern faktura. 3.2 Segmentering Segmentering av inköpen har övergripande gjorts i två huvudindelningar; Kärnverksamhet resp. Supportverksamhet. I Kärnverksamhet ingår allt inköp som är kopplat till produkter och tjänster som för Vll är av stort värde. Till Support räknas allt inköp som är förknippat med verksamhetens övriga behov, d v s inköp till personal, arbetsplatsrelaterade varor och tjänster, marknadstjänster mm. De två huvudindelningarna Kärnverksamhet och Support har sedan brutits ner i Inköpsområden (IKO) som i sin tur delats in i Inköpskategorier (IKG). Segmenteringen görs till den nivå där en gemensam strategi kan fastläggas mot en gemensam leverantörsmarknad och i normalfallet är detta en inköpskategori. 3

4 3.3 Indata, tidsperiod och avgränsningar Indata har hämtats i filer från ekonomisystemet. Kvaliteten på indata är delvis bristfällig, exempelvis förekommer samma leverantör flera gånger i leverantörsregistret p.g.a. att man stavar olika eller fel, sid 10. En kontroll mot huvudboken visar också att det finns konton med avvikelser jämfört med Spendanalysen vilket bl.a. beror på periodisering. Detta har justerats genom att balanskontona har återförts till respektive kostnadskonton. Tidsperioden är helår 2013 och Resultat Inköp av varor och tjänster från externa leverantörer representerar en stor andel av Vlls totala kostnader. För 2014 var det totala köpvärdet ca MSEK och antalet leverantörer var 5658 st. För 2013 var det totala köpvärdet ca MSEK och antalet leverantörer var 5531 st. Inköpskostnaden ökade således med ca 9 % mellan 2013 och 2014 och antalet fakturor ökade med ca 18 %. Antalet leverantörer var i stort oförändrat. 4.1 Köpvärden, Antal leverantörer, Antal fakturarader Totalt: Fördelning av totala köpvärden och antal leverantörer, fakturarader på Kärnverksamhet respektive Supportverksamhet för 2013 och 2014, framgår av bilderna nedan: 2014 Kärnverksamhet Supportverksamhet Totalt 2013 Kärnverksamhet Supportverksamhet Totalt Köpvärde Leverantör Köpvärde Leverantör Faktura Faktura

5 4.2 Leverantörsstruktur kurva Fortsättningsvis kommer rapporten att i första hand fokusera på För siffror för 2013, se köpbild i Excelfilen. Antalet leverantörer är Av dessa svarar 148 lev för 80 % av köpvärdet. Svansen, lev svarar för 10 % av köpvärdet. Kärnverksamheten står för 79 % av totala köpvärdet och 46 % av antalet leverantörer. Supportverksamheten står för 21 % av totala köpvärdet och 54 % av totala leverantörer. Leverantörsfördelning Vll % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 344 st 20% 10% 148 st 0% Supplier Antalet leverantörer är högt och den s.k. svansen med småleverantörer är lång. Här finns en uppenbar möjlighet att med rätt tillämpade strategier reducera antalet leverantörer inom vissa inköpskategorier. Detta skulle resultera i att den totala inköpsstyrkan bättre tas till vara. Varje leverantörsrelation kostar ju dessutom i form av process- och transaktionskostnader. 5

6 4.3 Köpbild Kärnverksamhet 2014 I nedanstående köpbild visas resultatet för den segmentering i inköpsområden och inköpskategorier som gjorts för Vlls kärnverksamhet. För respektive inköpskategori specificeras köpvärden och antal leverantörer. För 2014 var köpvärdet ca 3 MDR och antalet leverantörer var ca st. Antal fakturor var drygt st. Kommentar ang. antal leverantörer: Antal leverantörer är redovisade per inköpskategori. En leverantör kan förekomma i fler än en inköpskategori. Detta gör att antalet leverantörer per inköpsområde inte kan summeras rakt av. 6

7 Kommentar: Antalet leverantörer inom kärnverksamheten är särskilt högt inom inköpskategorierna Medicinskt förbrukningsmaterial (760 st) och Inventarier/inredning (379 st). Dessa kategorier representerar stora inköpsvärden. Här finns anledning att ytterligare bryta ner inköpskategorierna i flera undergrupper för att kunna skapa gemensamma strategier och bedöma möjliga besparingar. En annan kategori med stort antal leverantörer är Övriga främmande tjänster (340 st). Detta är en kategori som döljer sina egentliga leverantörs marknader då fakturorna här är konterade under kontot övrigt. 4.4 Köpbild Supportverksamhet 2014 Här visas den segmentering i inköpsområden och inköpskategorier som gjorts för Vll avseende inköp hänförbara till Supporterande varor och tjänster. För respektive inköpskategori specificeras köpvärden och antal leverantörer för Det totala köpvärdet uppgick till ca 770 MSEK och antalet leverantörer var 3793 st. Antal fakturor var ca st. Kommentar ang. antal leverantörer: Antal leverantörer är redovisade per inköpskategori. En leverantör kan förekomma i fler än en inköpskategori. Detta gör att antalet leverantörer per inköpsområde inte kan summeras rakt av. 7

8 Kommentar De grupper som sticker ut är: Konferens- o kursavgifter och Kost och logi övriga resor. Antalet leverantörer är många och även antalet fakturor. Många gånger är värdet lågt på det som köps men processkostnaderna höga. Det bör finnas möjlighet att reducera antal leverantörer, lägga fast nya produktstrategier och samla inköpsstyrkan, vilket ger både lägre priser och bättre villkor samt enklare process. 4.5 Tio i topp Leverantörer Inköpsvärden Här anges de 25 leverantörer som representerar högst inköpsvärde totalt sett för Vll. Leverantörsnamn ehälsomyndigheten Apoteket AB Mediq Sverige AB Länstrafik.I Västerb.Ab Umeå Universitet Region Västerbotten Skanska Sverige AB Johnson & Johnson AB Atea Sverige AB Landstinget i Uppsala län Carema Primärvård AB Företagsresor I Umeå AB Textilia Tvätt &Textilservice AB Norrbottens läns landsting Skanska Installation El AB Caverion Sverige AB Bixia AB Sodexho AB Medtronic AB Compass Group AB Umeå Energi AB Landst Ömsesidig Försäkr Praktikertjänst AB Sahlgrenska Sjukhuset Scandinavian MediCopter AB Köpvärde

9 4.6 Tio i topp leverantörer Fakturor Här anges de 25 leverantörer som representerar högst antal fakturarader totalt sett för VLL. Antal fakturor 2014 Apoteket AB Mediq Sverige AB Företagsresor I Umeå AB Teliasonera Sverige AB Textilia Tvätt &Textilservice AB Compass Group AB Johnson & Johnson AB Nordenta AB Semantix Tolkjouren AB Tamro AB Kontorsvaruhuset Landstinget Västernorrlan Norrbottens läns landsting Sharp Center AB Medtronic AB Atea Sverige AB Covidien Sverige AB Landstinget i Uppsala län Okq8 AB Konsum Nord Ek För TDC Sverige ab Länstrafik.I Västerb.Ab Bilbolaget Nord AB BSN medical AB Mölnlycke Health Care AB Analys I den övergripande analys som genomförts av oss har följande inköpskategorier identifierats som intressanta och där det bedöms finnas besparingspotentialer som kan tas hem med rimlig resurs- och tidsinsats: Inköpskategori Konferens- o kursavgifter Förbrukningsmaterial Kontorsmaterial Övriga främmande tjänster Medicinskt förbrukningsmaterial Inventarier/inredning Köpvärde Lev Fakturor

10 I dessa inköpskategorier är dessutom antalet leverantörer högt, vilket innebär höga processkostnader. För dessa inköp bör ett samlat grepp tas för hela Vll. Inköpskategorierna har ett stort antal leverantörer vilket indikerar att det finns besparingspotentialer om inköpen samordnas och styrs med en gemensam strategi. Även det stora antalet fakturor visar på besparingspotential. Besparingspotentialen är betydande även om vi inte haft möjlighet att diskutera detta specifikt för Vll. Men det finns exempel på företag som med vår hjälp sänkt sina inköpskostnader med 4-15 % för några av de ovan nämnda inköpskategorierna. Datakvaliteten i de indatafiler som levererats från Vll har haft en del dubbelregistreringar. I vissa fall kan det finnas redovisningstekniska orsaker men man bör ändå överväga att hitta sätt för att minimera detta i framtiden. Man bör även se över konteringskulturen och ta ett samlat grepp vad gäller konteringar och se till att alla konterar på samma sätt, se bild nedan på exempel. Ur ett inköpsperspektiv bör vissa konton ses över, t.ex. alla Övriga kategorier. Vi har också noterat att det av periodiseringsskäl inte alltid finns rätt pengar på kontona. Verktyget Spend Manager som ingår i leveransen möjliggör fortsatt analysarbete såsom rättningsarbete, styrning och uppföljning. Ex på leverantörer med samma org nr men med olika stavning; Karolinska Insitutet Karolinska Institutet Karolinska Institutet Med Karolinska Institutet Universitetsförvaltningen MTC Karolinska institutet V Götaland Län Landsting V Götaland Läns Landsting V Götalands Läns Landst. Väst.Götal.Läns Landsting Västra Götalands Landstin 6. Förslag till fortsatt arbete För att kunna identifiera besparingspotentialer bör man göra ytterligare djupdykning i SpendManager materialet. Fokus är på insatser kopplat till inköpskategorier där besparingspotential bedöms vara stora och enkla att realisera. Generellt gäller att ju fler leverantörer som finns inom en kategori desto större är möjligheten att konsolidera och därmed öka köpvolymen till färre leverantörer med minskade totalkostnader som resultat. I leveransen ingår en workshop som genomförs av Inköpsdesign där vi gemensamt med representanter från Vll positionerar utvalda inköpskategorier i Kraljics matris och därefter väljer inköpsstrategi. När man valt strategi för inköpskategorien går man vidare med arbetet för realisering av besparingspotentialer vilket görs genom att exempelvis tillämpa vår metodik Strategiskt upphandling, en strukturerad process i 7 steg. Den tillämpas på en inköpskategori och 10

11 spänner från nuläge till implementerad ny lösning (avtals- och processmässigt). Till metodiken finns checklistor, guidelines etc. som säkerställer att besparingspotentialerna tas hem. Dessutom säkras att mätning och uppföljning sker på ett planerat och styrt sätt. Genomförandet av Strategiskt upphandling innebär en kompetensutveckling av de som deltar från Vlls sida. Efter tillämpning i något/några pilotprojekt kan metodiken Strategiskt upphandling utgöra standardmodell för strategiska upphandlingar som VLL utför framgent. Ett ytterligare förslag är också att också fundera på att utveckla Spendanalysen till att omfatta information med vilka leverantörer som det finns avtal med. Detta ger då en möjlighet att mäta avtalstrohet men också se vilka leverantörer som man bör ha avtal med samt följa upp och utvärdera inköpsvolymer kopplat till avtalen. 11