Innehållsförteckning 1. Introduktion Bakgrund... 3 Sapa Group... 3 Sapa Profiler... 4 Kärnvärde... 4 Vision... 4 Affärsidé

Transkript

1 Sapa profiler Elin Gunnarsson, Sandra Larsson, Sanja Petkovic & Berenice Torres GRUPP 13: Industriell Marknadsföring och Supply Chain Management, 722A29 0

2 Innehållsförteckning 1. Introduktion Bakgrund... 3 Sapa Group... 3 Sapa Profiler... 4 Kärnvärde... 4 Vision... 4 Affärsidé Problemformulering Syfte Avgränsning Metod Metoddiskussion Teoretisk referensram Kärnkompetens Helhetslösningar... 7 Tjänster... 7 Agility och Lean... 8 Korsfunktionellt samarbete Empiri Inledning... 9 Produktbeskrivning... 9 Omvärld Konkurrens Kärnkompetens Entreprenörsanda Helhetserbjudande Nya marknader Underleverantörer Analys Kärnkompetens Prahalad och Hamels trädmodell Hur uthållig är kärnkompetensen? Helhetslösningar Begränsade skalfördelar

3 Svårt att utvärdera Komplexa processer Djupare kundrelationer Kundnöjdhet Agility och Lean Korsfunktionellt samarbete Slutsats Källor: Tryckta källor Internetkällor:

4 1. Introduktion Till följd av den senaste tidens snabba tekniska utveckling och globalisering verkar dagens företag i en allt mer dynamisk omvärld med en allt intensivare konkurrens och kortare produktlivscykler. Detta har enligt Christopher (2000) skapat en ny marknadssituation där det ställs höga krav på flexibilitet och företagens förmåga att anpassa sig efter kundernas behov. För att uppnå en högre grad av flexibilitet är det viktigt för företag att känna sin marknad och vara uppmärksam på förändringar i efterfrågan. Det blir också enligt Brege, Kindström och Brehmer (2009) allt vanligare att företagen fördjupar relationen med sina kunder genom att erbjuda en helhetslösning, där leverantörens affärsmodell bygger på att knyta kunden till sig under hela produktens livscykel. Detta kräver att leverantören är insatt i kundernas affärer och upprätthåller en god relation för att kunna skapa ett attraktivt erbjudande. Enligt Abrahamsson och Brege (2004) går trenden från ett tydligt fokus på operationell effektivitet till att företagsledningar även visar ett ökat intresse för strategisk positionering. De menar att vägen till framgång numera är att vara förberedd på förändringar i marknadsförhållanden och att kunna röra sig från en strategisk position till en annan. De framhäver också vikten av att kontinuerligt kunna bibehålla en interaktion mellan marknadsstrategier och logistik som en proaktiv respons på den allt mer dynamiska omvärlden. Logistik är också något som har fått allt större uppmärksamhet och har gått från att tidigare enbart syftat till att distribuera en produkt till att vara en möjlighet att skapa konkurrenskraft. 1.1 Bakgrund Sapa Group Sapa grundades år 1963 av Nils Bouveng och Lars Bergenhem och hette då Skandinaviska aluminiumprofiler AB. Verksamheten startades i Vetlanda, men finns nu över hela världen. Sapa har sedan starten haft stor tillväxt. Idag är Sapa ett joint venture bolag mellan Orkla ASA och Norsk Hydros verksamhet inom profiler, byggsystem och rör, och har 23,000 anställda i mer än 40 länder. Sapa är indelat i tre affärsområden: Sapa Profiles, Sapa Building System och Sapa Heat Transfer. Figur 1: Sapas affärsområden och kundbas 3

5 Sapa Profiler Sapa Profiler är den svenska profilverksamheten i koncernen och ingår i affärsområdet Sapa Profiles. Sapa Profiler har cirka 885 anställda och omsatte år 2012 drygt 2,3 miljarder kronor. Sapa profilers kunder finns inom alla branscher: hem och kontor, bygg, industri, elektronik, transport med flera. Sapa Profiler tillverkar och distribuerar aluminiumprofiler över hela världen, och är idag världsledande inom aluminiumprofiler med fokus på kreativa lösningar som skapar mervärde för kunden. Företaget skapar sina produkter efter kundens specifika önskemål och kunderna äger verktygen som används. Sapa profiler har alltså inte några egendesignade standardprodukter överhuvudtaget. Med hjälp av sin kunskap och expertis inom strängpressning av aluminium skapar de i nära samarbete med sina kunder komponenter och slutprodukter som motsvarar de höga krav som ställs på bland annat kvalitet, formgivning, energieffektivitet och miljöansvar. Detta sätt att jobba i ett nära samarbete med kunden i hela processen från idé till färdig produkt kallar företaget för Sapa-andan och var när företaget grundades ett ovanligt sätt att arbeta mot kund och gjorde att de skiljde sig från konkurrenterna. Vi tar reda på så mycket som möjligt om kundernas behov och hjälper dem att dra största möjliga nytta av fördelarna med aluminiumprofilerna. (Shape magazine Nr ) Sapa Profiler kommer i fortsättningen att benämnas Sapa i texten. Kärnvärde Sapas kärnvärden är viktiga och styr deras vardag. Entreprenörsanda och engagemang uppmuntras hos de anställda, samt ansvar och ärlighet. Ansvar och ärlighet är något som ska visas internt men också ut mot kunden. Innovation och kundorientering är ett kärnvärde som tas på stort allvar och har en stor betydelse för företagets värde. Kundernas och marknadens behov ska speglas i lösningarna. Vision Sapas vision är att de ska uppfattas som den mest attraktiva partnern genom att kombinera innovation, affärsmässighet, know-how och kostnadseffektivitet. Affärsidé Sapas affärsidé är att marknadsföra och producera aluminiumprofiler samt system, komponenter och produkter uppbyggda av aluminiumprofiler med hög förädlingsgrad. 4

6 1.2 Problemformulering Enligt Brege, Brehmer & Kindström (2009) har den ökade globaliseringen och den allt intensivare konkurrensen bidragit till att många svenska företag väljer att fördjupa relationen med sina kunder genom att skapa mer heltäckande lösningar. Detta för att knyta kunden till sig under en längre period, öka deras switching costs och därmed säkra lönsamhet på lång sikt. Att allt fler väljer att erbjuda sina kunder en helhetslösning som strategi för att skapa konkurrenskraft innebär också nya utmaningar för företagen då det kräver att leverantören verkligen förstår kunden så att de i sin tur kan skapa attraktiva erbjudanden som kunden efterfrågar. Den ökade tjänstefieringen medför också att verksamheten blir mer komplex då nya relationer uppstår och Brege, Brehmer & Kindström menar att tjänster är abstrakta till sin natur, vilket gör att de är svåra att utvärdera. För att klara konkurrensen i den allt mer dynamiska omvärlden menar Prahalad & Hamel (1990) att företag måste rikta in sig på specifika produkter och marknader, och erbjuda en produkt eller tjänst som kunden inte kan vara utan. För att lyckas med detta menar författarna att företag måste utveckla en kärnkompetens för att stå sig i konkurrensen. Insikten om värdet av kärnkompetens är något som har börjat växa fram på senare tid och har framför allt fått betydelse på lång sikt. 1.3 Syfte Detta arbete syftar till att analysera Sapas sätt att använda sig av helhetslösningar för att skapa konkurrenskraft, vad som är deras kärnkompetens och hur den bidrar till att uppfylla detta. 1.4 Avgränsning Vi har valt att fokusera vår undersökning på den svenska verksamheten i Sapa Profiler och deras helhetslösningar ur ett marknadsförings- och logistikperspektiv. Då helhetslösningar är Sapas nisch har vi valt att begränsa oss till detta område och endast analysera Sapas verksamhet utifrån de två förstnämnda perspektiven. Vi har därför valt bort sådant som vi uppfattar som icke relevant för vårt valda företags strategi. 2 Metod Denna studie har genomförts som en fallstudie av Sapa Profiler och för att besvara vårt syfte har vi valt att använda oss av en kvalitativ metod. Insamling av relevant empiri har skett under intervjuer med logistikansvarig, personalansvarig och marknadschef för Sapa Profiler den 6 december 2013 på huvudkontoret i Vetlanda. Den 18:e december gjordes en kortare telefonintervju med logistikansvarig och personalansvarig för att komplettera det material vi samlat in vid tidigare tillfälle. Sekundärdata har också använts i form av hemsida, årsrapporter och tidskriften Shape som Sapakoncernen själva ger ut. 5

7 2.1 Metoddiskussion Den empiri som huvudsakligen ligger till grund för detta arbete är inhämtat från anställda på Sapa profiler eller information som Sapa själva har producerat. Vi är medvetna om att detta innebär att det finns en risk för att den information som vi delgivits kan vara asymmetrisk eller vinklad och därmed inte fullkomligt objektiv. Vi har varit medvetna om detta i vår analys men vi har på grund av den begränsade tidsramen för projektet inte bedömt det möjligt att inhämta annan information för att väga upp för denna risk. Om tiden hade räckt till hade vi alternativt kunnat intervjua Sapas kunder för att få en mer rättvisande information samt ett annat perspektiv. Vi upplevde att antalet intervjuobjekt var lagom för vårt syfte. Genom att intervjua personer med olika roller på Sapa fick vi flera infallsvinklar och kunde därmed skaffa oss en bredare uppfattning av företaget och valt problemområde. Hade vi gjort ett mer omfattande projekt hade det varit intressant att intervjua fler personer och då även utanför Sapa. 3 Teoretisk referensram 3.1 Kärnkompetens Enligt Prahalad & Hamel (1990) måste företag rikta in sig på specifika produkter och marknader för att klara konkurrensen i den allt mer dynamiska omvärlden. Prahalad & Hamel (1990) beskriver företaget som inifrån drivet, vilket kan vara en stor risk då man producerar det man är bra på istället för att producera det kunden vill ha. Företagen måste erbjuda produkter som konsumenterna inte vill vara utan. Under 1990-talet blev det allt mer vanligt att identifiera företagets kärnkompetens eftersom man såg ett samband mellan kärnkompetens och ökad tillväxt. Lägre produktionskostnad och effektivare produktion än konkurrenterna sågs som en konkurrensfördel, men kärnkompetensens ägnades nu större uppmärksamhet, framför allt på lång sikt. Prahalad & Hamel (1990) liknar företags diversifierade organisationer vid ett träd. I Prahalad & Hamel (1990) liknelse är trädstammen företagets kärnprodukter, trädets grenar är affärsenheter, löven är slutprodukter och trädets rötter är företagets kärnkompetens. På samma sätt som man kan missa trädets styrka genom att endast kolla på löven, kan man också missa konkurrenters styrka genom att endast kolla på slutprodukten. Prahalad & Hamel (1990) beskriver kärnkompetensen som något organisationen är väldigt bra på jämfört med konkurrenterna. Det kan handla om att koordinera olika produktegenskaper, teknologi, god intern kommunikation, samt engagemang i hela organisationen där man gärna arbetar över organisationsgränserna och involverar många olika nivåer och funktioner inom företaget. Kärnkompetens ska vara svår för konkurrenter att imitera. 6

8 Prahalad & Hamel (1990) har identifierat 3 egenskaper som krävs för att klassificera företagets diversifierade egenskap som kärnkompetens. 1. En kärnkompetens ger potentiell tillgång till flera marknader. 2. Kärnkompetens bör ge ett betydande bidrag till upplevd kundnytta i slutprodukten. 3. Kärnkompetens bör vara svår att imitera/kopiera av konkurrenter. 3.2 Helhetslösningar Enligt Brege, Brehmer & Kindström (2009) har den ökade konkurrensen bidragit till att många svenska företag tvingats skapa djupare relationer med sina kunder. Genom att skapa mer heltäckande lösningar, helhetserbjudanden, kan företagen fördjupa sina relationer med kunderna och detta är vad Brege, Brehmer och Kindström (2009) kallar för de nya affärsrelationerna. De nya affärsrelationerna innebär därmed att man ägnar sig åt hela kundens livscykel istället för att endast ägna sig åt nyförsäljning. Detta kräver att leverantören verkligen förstår kunden så att leverantören i sin tur kan skapa attraktiva erbjudanden som kunden vill ha. Tjänster Den ökade globaliseringen har bidragit till ett större antal potentiella leverantörsföretag och därmed även ökad konkurrens från länder med låga arbetskraftskostnader. Enligt Brege, Brehmer och Kindström (2009) har svenska företag satsat på att öka sin kostnadseffektivitet samtidigt som de försöker knyta kunden närmare sig för att vara mer konkurrenskraftiga. Brege, Brehmer och Kindström (2009) talar om tjänstefiering som innebär att man fortfarande har produkten som grund och sedan bygger vidare med tjänster kring denna. Produkten och produktkunskapen är fortfarande grunden till konkurrenskraften trots att tjänsterna allt mer sätts i fokus. Brege, Brehmer och Kindström (2009) tar även upp nackdelen med servicekontrakt då dessa leder till minskad nyförsäljning eftersom de gamla produkterna får en längre livslängd. Det är därför relevant att se efter sin strategi och utesluta service då man exempelvis vill sälja så många produkter som möjligt. En annan nackdel uppstår då verksamheten inte omorganiserar sig utan fortsätter med samma gamla organisationsstruktur trots att företaget har övergått till en verksamhet som också erbjuder tjänster. Det krävs en annan organisationsstruktur och även andra resurser när man säljer tjänster jämfört med när man säljer en produkt. Tjänster är abstrakta och därmed också svåra att mäta. Detta kan skapa problem då man vill utvärdera tjänsterna och mäta lönsamheten. Brege, Brehmer och Kindström (2009) menar att man bör se på tjänster som tillväxtfaktorer och intäktsgeneratorer som ska maximeras. Det har blivit allt vanligare bland företag att använda sig av tjänster för att skapa konkurrensfördel gentemot konkurrenterna. I vissa fall upptäcker man att tjänsterna genererar större intäkter än produkten, men i många fall är de svårt att mäta lönsamheten och företaget är ovetande angående tjänstens lönsamhet. Reinartz & Ulaga (2008) uppmärksammar processen från att endast ha en produkt till att utöver produkten även använda sig av tjänster. Enligt Reinartz & Ulaga (2008) brukar processen ofta ske alldeles för snabbt då företaget inte är redo för en förändring. 7

9 Innan man börjar erbjuda tjänster måste man förstå varför man är i behov av att erbjuda tjänster. Reinartz & Ulaga (2008) tar upp ett antal interna orsaker till varför företag i allt större utsträckning erbjuder tjänster: Förstå kunden: Ett sätt att få insyn hos kund, förstå kundens behov och preferenser samt knyta kunden närmare och därigenom öka switching-cost. Möjlighet att sälja andra produkter: Fungerar som inkörsport till nya möjligheter att sälja andra produkter. Konkurrensfördel: Ett sätt att differentiera sig från konkurrenterna. Långsiktigt relationsskapande: Skapa närmare relation till kunden som möjliggör långsiktigt samarbete samt försäljning. Agility och Lean Agility är enligt Christopher (2000) en kompetens som omfattar organisationsstrukturer, informationssystem, logistikprocesser och i synnerhet tankesätt. Nyckeln till en agile organisation är framför allt flexibilitet. I artikeln framhäver författaren att det är viktigt att skilja på agility och lean. Att vara agile innebär att man är snabbfotad och följsam och där flexibilitet är den främsta egenskapen. Då man använder sig av lean innebär det att man gör mer med mindre och filosofin bygger på att man ska ha mindre lager, mindre personal och JIT-leveranser. Samtidigt som man måste synkronisera utbudet med kundens efterfrågan måste man också ta hänsyn till kundens efterfrågan på kortare leveranstider. Enligt Christopher (2000) är agility nyckeln som tillgodoser kundens nya behov. Genom agility kan man vara snabb och samtidigt ha en hög flexibilitet. Den begränsade kännedomen om verklig efterfrågan är ett stort problem i de flesta logistiksystem. Christopher (2000) menar att man kan lösa detta genom att använda sig av en agile logistikkedja där man tillverkar standardiserade halvfärdiga produkter som hålls i lager till dess att den verkliga efterfrågan är känd. Därmed är det smidigt att snabbt tillverka den produkt som efterfrågas vid en beställning. Där produktionen övergår från att vara prognosstyrd till att vara kundspecifik kallas för kundorderpunkt. Konceptet där man skjuter upp den slutliga kundanpassningen kallas för senareläggning, eller postponement. Detta innebär att den slutgiltiga kundanpassningen görs när det kundspecifika önskemålet är känt och man kan enligt Pagh och Cooper (1998) då reducera, eller till och med eliminera, risk och osäkerhet kring framställande av färdiga produkter. 8

10 Korsfunktionellt samarbete Enligt Piercy (2007) är marknadsföring och den operationella verksamheten de områden som i huvudsak adderar värde till en organisation. Ett nära samarbete mellan dessa är därför avgörande för en effektiv uppfyllelse av organisationens övergripande mål. I praktiken finns det dock en tradition av fientlighet snarare än samarbete och partnerskap mellan dessa funktioner och ett icke fungerande samarbete är en av de största utmaningarna som dagens organisationer står inför. Vidare menar Piercy (2007) att det finns en konkurrensmässig nödvändighet för samarbete mellan marknadsavdelningen och de operationella aktiviteterna i ett företag. Produktionen är beroende av marknadsavdelningen för produktionsprognoser, medan ett motsatt beroendeförhållande uppstår för att kunna lyckas med en framgångsrik produktutveckling, produktlansering, kundservice och för att kunna göra en korrekt prissättning. Majoriteten av det som marknadsavdelningen lovar sina kunder i sin marknadskommunikation är utom deras egen kontroll och det är därför av yttersta vikt att marknadsavdelningen är medvetna om vad produktion kan leverera och att samarbetet fungerar för en smidig leverans till kunden. Utan en förståelse för vad produktion har för kapacitet kan det uppstå problem i form av förseningar och överproduktion. Det finns förutom risken för en försämrad marknadsposition även en risk för en ökning av interna konflikter. Ett flertal forskare är överens om att ett framgångsrikt supply chain management kräver korsfunktionellt samarbete och integration mellan inköp, produktion och logistik. Lambert, García-Dastugue och Croxton (2008) menar dessutom att det finns potentiella vinster att hämta genom att integrera företagets funktioner ytterligare och att man bör integrera logistik även med andra funktioner så som försäljning, marknadsföring, kundservice, produktutveckling och administration. Författarna menar att supply chain management till största del handlar om att hantera relationer med leverantörer och kunder, och att alla funktioner i företaget bör involveras i detta, framförallt logistikerna som har en kritisk roll att spela. Till exempel kan ett väl utvecklat samarbete leda till positiva effekter i form av mer rättvisande kalkyler vid beräkning av produktutvecklingskostnader och kundpropositioner samt att man lättare kan identifiera brister och har möjlighet att åtgärda dessa innan det uppstår problem. Dock poängteras att potentiella samarbeten är lättare att identifiera än att implementera. 4 Empiri 4.1 Inledning Produktbeskrivning Kärnan i Sapas verksamhet är att tillverka aluminiumprofiler designade för att passa kundens önskemål. Profilerna tillverkas genom strängpressning där Sapa använder sig av långa aluminiumcylindrar, så kallade göt, som de värmer upp och sedan pressar genom ett verktyg. Råvaran aluminium är en metall med hög potential då den har låg vikt, hög hållfasthet, den rostar inte och kan återvinnas med låg energiinsats och miljöpåverkan. Profilerna kan vid pressningen formas nästan hur som helst och det finns därmed väldigt stora användningsområden för Sapas produkter, enligt dem själva 9

11 är det endast fantasin som sätter gränser. Några exempel på aluminiumprofiler som Sapa tillverkar är vägskyltar, lyktstolpar, fönsterlister och ramar för solfångare. Figur 2: Aluminiumgöt som pressas genom ett verktyg för att skapa kundanpassade aluminiumprofiler Figur 3: Ett exempel på en färdig aluminiumprofil som föreställer en fönsterlist, anpassad till fönsterglasets tjocklek, material och form Omvärld År 2012 slog Sapa ihop sin verksamhet med en av sina största konkurrenter, Hydro, som då utgjorde en av de största konkurrenterna i Skandinavien. Konkurrenter till Sapa är dels producenter av aluminiumprofiler som är integrerade i stora industriella grupper, vilket innebär att de har sin egen produktion av aluminium, och dels självständiga företag som köper in aluminium likt Sapa. Konkurrensen i Skandinavien och i de länder där Sapa är etablerade består främst av ett antal mindre lokala aktörer och tillverkare från lågkostnadsländer. Det närmaste substitutet till aluminium är för nuvarande järn, som traditionellt har föredragits vid förhållanden där det krävs en metall som är stark och tålig. På senare tid har aluminium uppmärksammat som ett alternativ med betydligt lägre vikt men som fortfarande har en hög hållfasthet. Något självklart substitut som kan uppfylla de båda kraven på låg vikt och hög hållfasthet finns för närvarande inte. Enligt Sapa är branschen för aluminiumprofiler relativt ung och aluminium är en metall på uppgång som besitter stor potential i dagens industri där krav på miljömedvetenhet och energieffektivitet blir allt viktigare. 10

12 Konkurrens Sapa ser sig själva som en premiumleverantör som levererar hög service och kvalitet och är ligger därför i ett dyrare prissegment än sina konkurrenter. Sapa uppger att de uppfattar konkurrens som något positivt då detta sätter press på dem att ständigt utvecklas och vara lyhörda för förändringar i omvärlden. 4.2 Kärnkompetens Sapas kärnkompetens är att skapa och leverera specialdesignade profiler. Ledningen inom Sapa framhåller att deras specialitet är att omvandla kunders idéer till verklighet. Sapa har många års erfarenhet av aluminium och besitter därför kompetens som är svår för andra företag att efterlikna. Produkten i sig är enkla profiler som andra företag lätt kan imitera, men däremot är det svårt att kopiera Sapas interna kompetens, företagskultur och kvalitet. Den goda kvalitén säkerställs genom den höga kunskapen. Det sker ständiga kontroller då de granskar aluminiumets egenskaper på mikroskopnivå för att säkerställa att dess unika egenskaper inte försämrats i smältprocessen. Sapa har kunskapen om rätt temperatur för att skapa en hållbar profil. Kvaliteten hos deras eget aluminium från deras omsmältverk är känt inom industrin och kunder försöker ofta avtala specifikt att de ska få detta i sina produkter. Sapas kunskap gör att företaget kan använda sin kärnkompetens då de skapar helhetslösningarna för kunden. Vanligtvis tar det lång tid för andra företag att skapa nya produkter och ställa om maskiner i produktionen, men för Sapas del är det deras vardag då de gör produkter till många olika kunder inom olika branscher. Entreprenörsanda Sapa har en hög entreprenörsanda och jobbar ständigt för att utveckla sina produkter och hitta nya lösningar och användningsområden för deras profiler. Ett exempel är att de har köpt in en lastbil från Scania för att kunna hitta alla förbättringspunkter och räknade då på en lösning och funderade på vilka stålkomponenter de skulle kunna byta ut mot aluminium för att minska deras vikt. De gick sedan till Scania med ett affärsförslag där de med sina profiler skulle kunna minska lastbilens vikt med flera hundra kilo och därmed sänka bränsleförbrukningen markant. De har även hjälpt en lokal H&M butik med en smart galjlösning som kunden var så nöjd med att den nu finns genomgående i alla butiker över världen. När Sapa utvecklar en ny affärsrelation sätter de ihop ett team av experter bestående av kundansvarig, teknisk support, administrativ support och den nischade spetskompetens som projektet kräver. Detta team arbetar sedan tillsammans med kunden för att utveckla bästa möjliga lösning. Trots att Sapa inte har några standardprodukter, har de fortfarande över olika profilkonstruktioner, det vill säga ritningar. Detta bidrar till att de med lätthet kan komma med nya infallsvinklar i ett projekt. En lösning till en fönsterprofil kan få en liknande användning i en motor, fartygskonstruktion eller segelbåtsmast. 11

13 4.3 Helhetserbjudande Som redan nämnt använder sig Sapa av ett koncept som innebär att de skapar helhetslösningar för kunden där Sapa samarbetar med kunden från idé till slutprodukt. Detta innebär att Sapa alltid ser till kundens behov och tillfredsställer dennes önskemål. Genom sin kunskap kan de enkelt och snabbt ställa om maskinerna och skapa specifika profiler enligt kundens önskemål. Något som de själva är mycket stolta över är att de är duktiga på att utveckla enskilda produkter som kan användas och sättas ihop på många olika sätt. Det vill säga att de kan hjälpa sin kund att få en standardprodukt som passar många olika slutkunder. Sapas helhetslösning innebär alla stegen från idé, strängpressning, ytbehandling, mekaniskt bearbetning, tilläggstjänster till distribution. Tilläggstjänster kan uppkomma ibland efter att en aluminiumprofil blivit pressad, bearbetad och ytbehandlad. Det innebär att Sapa inte bara säljer en profil utan en färdig produkt. Sapa bär då ansvaret för montering, inköp av kompletterande delar, packning av den halvfärdiga eller färdiga produkten och hantering av distribution. En av de tilläggstjänster som Sapa erbjuder sina kunder är logistikutveckling och en anpassad lösning som passar kundens särskilda behov. Bland annat kan de erbjuda ett eget lager ute hos kunden, en pick-up-point nära kunden eller att kunden får möjlighet att förvara sina färdiga aluminiumprofiler på Sapas centrallager i väntan på transport. I förhandlingen med en ny kund kopplas en logistiker in i teamet för att utveckla bästa möjliga erbjudande efter att en färdig förfrågan har kommit in. De diskuterar då i samverkan med kunden hur de ska skicka sina orders och de arbetar tillsammans fram hur kundens leveransplan ska se ut, allt för att få fram bästa möjliga lösning för kunden. Hur mycket Sapas tilläggstjänster tillför mervärde är svårt att mäta, då Sapas kunder finns inom många branscher och vill ha olika typer av service. 4.4 Nya marknader Sapa använder sig av olika tillvägagångssätt för att komma in på nya marknader. Sapa har sedan de startades slagit sig ihop med ett flertal företag. Joint-venturen med Alcoa innebar ett samarbete med en av världens mest ledande producenter av primäraluminium och halvfärdig aluminium. Dessa sammanslagningar och förvärv kan i många fall innebära flera månaders arbete innan något avtal skrivs under. Vid vissa tillfällen har parterna inte kommit överens och affären har efter en period avslutats. Sapa Profiler har mindre kunder i Sydamerika och Afrika, i dessa länder är aluminiumkonsumtionen också lägre jämfört med de andra kontinenterna. (Aleeurope). Inom Sapa Profiler som vi fokuserat på har vi sett detta sammanslagningsmönster när Sapas koncern Orkla gick ihop med det norska företaget Hydro och skapade Sapa. Ett mer långsiktigt sätt att nå ut till framtida kunder är genom att sprida kunskap om ämnet aluminium för studenter runt om i Sverige. Marknadschefen är ansvarig för detta och åker varje år till ett flertal universitet och lärosäten. I mötena med studenter ges viktig information om aluminium och dess potential. Sapa talar även de om deras roll 12

14 med aluminium, vad de sysslar med och vilka möjligheter Sapa erbjuder. Detta sätt att kommunicera kallar de för kunskapsmarknadsföring. 4.5 Underleverantörer Sapa har tre leverantörer som förser verksamheten med aluminium och dessa är Kubal, Sjunnen och Elkem. Kubal är Sveriges enda producent av primäraluminium och Sapa har en långsiktig relation med Kubal sedan samarbetet med Gränges. Sjunnen är Sapas egna omsmältverk. Sapa har utvecklat långsiktiga relationer med sina leverantörer för att bygga upp ett samarbete med kunskapsutbyte och kunskapsutveckling. Många artiklar är samlade hos samma leverantör, vilket skapar svårigheter vid utbyte av leverantör. Sapa använder sig av få leverantörer där de jobbar brett inom dessa företag med flera gemensamma träffpunkter för till exempel säljare, inköpare, säljtekniker, teknikerkonstruktörer och logistiker. Vissa kunder ställer krav på vilka underleverantörer som måste användas för att säkerställa kvalitet och dylikt. Det är speciellt viktigt inom bilindustrin där säkerhet och hållbarhet är avgörande. Sapa är beroende av sina aluminiumleverantörer och mindre beroende av de leverantörer som förser dom med annat utöver aluminium. För att minska beroendet och som de själva uttrycker inte lägga alla ägg hos samma leverantör använder sig Sapa av flera olika leverantörer. När Sapa vill ha specialkompetens finns det kanske inte lika många leverantörer som kan tillgodose behovet och detta leder i sin tur till beroende av just denna leverantör. 5 Analys 5.1 Kärnkompetens Sapas tankesätt går ihop med Prahalad & Hamels teori om kärnkompetens där författarna menar att företag måste rikta in sig på specifika produkter och att de måste erbjuda produkter som efterfrågas av konsumenterna. Prahalad & Hamels teori talar även om att företag bör inrikta sig på relevanta marknader för att lättare nå ut till fler potentiella kunder. Vid etablering på en ny marknad är det dock viktigt att ha i åtanke att det kan innebära höga inträdesbarriärer, det vill säga att Sapa måste anpassa sig till en viss marknad och därför ändra sina egna strategier och sin ledarskapsstil, vilket kan leda till att kärnkompetensen försämras. Relevanta marknader behöver inte bara kategoriseras geografiskt utan kan även delas upp beroende på industrier. Detta är något Sapa idag är väldigt bra på då de säljer aluminiumprofiler bland annat till byggnads-, transport-, verkstads-, och möbelindustrin. Prahalad och Hamel menar också att företag bör sälja produkter som konsumenterna inte kan vara utan. Det finns i dagsläget väldigt många tillverkare i olika branscher som använder sig av Sapas aluminiumprofiler, men att dessa företag skulle gå i konkurs utan Sapas aluminiumprofiler går inte generellt att påstå. Det finns fortfarande många länder där konsumtionen av aluminium är låg, exempelvis i sydamerikanska- och afrikanska länder. Det finns alltså inte någon större möjlighet att de skulle bli beroende 13

15 av Sapas aluminiumprofiler i nuläget men det skulle kunna bli aktuellt om deras aluminiumkonsumtion skulle öka. Prahalad och Hamels trädmodell Figur 4: Sapas trädmodell Utifrån Prahalad & Hamels träd-modell, skulle trädstammen representera deras aluminiumprofiler, trädets grenar vara affärsenheterna, löven skulle representera slutprodukterna och trädets rötter skulle vara företagets kärnkompetens, som i Sapas fall är att skapa och leverera skräddarsydda aluminiumprofiler till kunder över hela världen. Detta har genomförts tack vare deras know-how (i form av kunskapsskola och kunskapsmarknadsföring), teknologiska avancemang inom strängpressning och deras Sapa-anda. Hur uthållig är kärnkompetensen? För att klassificera hur unik och vilka komplikationer Sapas kärnkompetens kan innebära använder vi av Prahalads och Hamels tre kriterium. Första kriteriet går ut på att ett företags kärnkompetens ska ge potentiell tillgång till flera marknader. Detta är något Sapa ständigt arbetar med bland annat genom att slå ihop sig med viktiga aktörer inom relevanta marknader. Inträdet på nya marknader kan innebära en risk för att lokala aktörer som liknar Sapa kopierar deras kärnkompetens. Detta skulle eventuellt kunna innebära att Sapas verksamhet på den nya marknaden slås bort av de som lyckas kopiera deras kärnkompetens. 14

16 Eftersom att Sapa själv säger att aluminium är en metall på uppgång, så finns också en risk för att helt nya aktörer kommer in och tar marknadsandelar. Det andra kriteriet är att kärnkompetens bör ge ett betydande bidrag till upplevd kundnytta i slutprodukten. Detta stämmer delvis in på Sapa. Att Sapa skräddarsyr aluminiumprofiler till kunder visar på att de skapar kundnytta i deras slutprodukt. Däremot kan vissa tilläggstjänster som ingår i helhetslösningen skapa förvirring för kunderna då det inte framgår tydligt vilken kundnytta dessa tilläggstjänster tillför. Här har Sapa en stor pedagogisk utmaning. Sapa har lyckas skapa kundnytta i slutprodukten genom att rekommendera och hjälpa sina kunder med problem som inte inkluderar deras egen kärnkompetens, något som leder till att kunderna får en ännu mer komplett servicelösning. Dock är det här viktigt att de är medvetna om att då de utför en tjänst som ligger utanför deras kärnkompetens bör de se till så att det utförs på ett korrekt och effektivt sätt. En sådan anpassning kan leda till en kostsam och tidskrävande planering, då de bygger en helhetslösning på något som faller från deras kärnkompetens. Ett exempel på en helhetslösning som kräver en komplex process kan vara en färdig bokhylla till IKEA. Detta innebär att andra komponenter än aluminium används, som trä och glas. När de väljer att utföra tjänster som inte faller inom deras kärnkompetens, exempelvis behandling av trä, är det viktigt att se till att det utförs på ett korrekt och kostnadseffektivt sätt. Tredje och sista kriteriet är det som Sapa har svårast att uppfylla. I det menar författarna att kärnkompetens bör vara svår för konkurrenter att imitera. Deras unika Sapa-anda kan vara svår att imitera, dock kan den försämras om företaget inte anställer personal med samma engagemang. När det kommer till Sapas teknologi och kunskap om aluminium kommer konkurrenterna att vara hack i häl. Det är viktigt att Sapa alltid ligger steget före sina konkurrenter, då det är svårt att patentera vissa aluminiumlösningar. Detta är något som kan leda till att konkurrenter kan köpa deras lösningar och förbättra dessa. Om en sådan situation skulle uppstå kan Sapa gå miste om många kunder. 5.2 Helhetslösningar Begränsade skalfördelar När man använder sig av ett koncept där man som Sapa skapar helhetslösningar innebär det att processen från idé till levererad produkt till kund blir mer komplex jämfört med företag som erbjuder standardprodukter. Enligt Sapa beror denna komplexitet på att varje order är kundanpassad, specifik och kräver en individuell process. Detta innebär minskad möjlighet för Sapa att dra nytta av skalfördelar och sänka sin produktionskostnad genom att producera stora volymer. I Sapas fall har produktionen trots detta utvecklats och effektiviserats så att Sapa har en lägre kostnad och snabbare verktygsbyte jämfört med sina konkurrenter. Trots detta finns det fortfarande begränsningar när det handlar om att nyttja skalfördelar just på grund av att orderna är kundanpassade. 15

17 Svårt att utvärdera Helhetslösningar kräver enligt Brege, Brehmer & Kindström (2009) att leverantören förstår sig på sina kunder och känner dem tillräckligt väl för att kunna skapa attraktiva erbjudanden. Då varje kund har sina specifika krav innebär det att Sapa måste förstå alla sina kunder, vilket självklart innebär att det kräver mycket resurser, speciellt i Sapas fall då man skapar ett helt team som tillsammans med kunden ska ta fram den bästa lösningen. Det skulle innebära en onödig kostnad om det skulle visa sig att kunden ångrar sig och inte köper lösningen. Det finns alltså en risk att det uppstår kostnader för engagemang som man kanske inte får utdelning för. En annan nackdel med kundanpassade lösningar är att man är ovetande om hur mycket resurser och tid, det vill säga hur mycket pengar, som behövs för att utveckla en lösning. Enligt Brege, Brehmer & Kindström (2009) är tjänster abstrakta och så är även fallet för den ansträngning som det innebär när Sapa tar fram en lösning. Det är därför svårt att utvärdera och mäta lönsamheten hos denna ansträngning, men enligt Brege, Brehmer & Kindström (2009) bör man se på detta som en tillväxtfaktor som på lång sikt ger utdelning. Komplexa processer Även när produkten är klar för leverans skräddarsyr Sapa en leveransplan som ska passa kunden på bästa sätt och man får därför inte glömma bort att det är kundanpassat efter produktion lika väl som innan produktion. Då det krävs att se till kundens behov under hela processen kan det på vägen uppstå problem, eller som Sapa själva uttrycker det att de slår knut på sig själva. Detta visar på hur komplex processen kan vara när man vill vara kundanpassad. Brege, Brehmer & Kindström (2009) tar upp att det finns problem med att gå från att vara produktanpassad till att även erbjuda tjänster om man inte omorganiserar hela verksamheten eftersom det krävs en annan struktur samt andra resurser när man säljer tjänster eftersom dessa är abstrakta och svåra att mäta. Sapas organisation har från start varit anpassad för helhetslösningar, men problem kan ändå uppstå på vägen, främst i kringtjänsterna. Detta kan bero på att man inte lagt så mycket krut på att förbättra och effektivisera dessa då de inte ingår i Sapas kärnkompetens och inte väntas skapa lika stort kundvärde. Kundvärdet kan dock fortfarande påverkas om det skulle uppstå komplikationer som påverkar kunden trots att de handlar om mindre kringtjänster och inte produkten i sig. Det är därför viktigt att verkligen se till kundens behov i alla steg i processen och inte bara i de moment som Sapa upplever skapar värde för kunden. Som ovan nämnt är det extra viktigt att se till alla stegen i processen just för att Sapas rykte står på spel beroende på kundens åsikter och uppfattning av samarbetet. Djupare kundrelationer Sapas avsikt med att erbjuda tjänster är, som Reinartz & Ulaga (2008) tar upp i sin artikel, interna och de vill genom helhetslösningar förstå kunden och på så vis knyta kunden närmare. Detta skapar en relation som tenderar till långsiktighet och som följd 16

18 också en relation som leder till ökade switching-costs för kunden. Sapa använder helhetslösningar som ett sätt att differentiera sig från sina konkurrenter, skapa långsiktiga och djupa kundrelationer och förstå kunden för att skapa så bra lösningar som möjligt. De litar på denna goda relation och använder mindre marknadsföring vilket gör den ännu viktigare. Dessa faktorer är så klart fördelar som Sapa har gentemot konkurrenterna, men det är inget som tyder på att konkurrenterna inte kan imitera detta och använda sig av samma koncept. Brege, Brehmer & Kindström (2009) tar upp nackdelen med service och menar att en bra service leder till minskad nyförsäljning. Detta är ingen risk som påverkar Sapa eftersom de erbjuder andra typer av tjänster och inte service i den bemärkelsen att de underhåller eller reparerar produkterna. Däremot innebär den goda kvaliteten och aluminiumets långa hållbarhet en minskad nyförsäljning jämfört med om de hade använt sig av ett annat material som oftare måste bytas ut. Detta medför att Sapa hela tiden måste hitta nya kunder, nya användningsområden och nya lösningar för att ha en fortsatt bra lönsamhet. Kundnöjdhet Kunderna ställer ofta krav på att Sapa levererar profiler som är producerade av deras egna omsmälta aluminium, eftersom den är berömd för sin goda kvalitet. Detta är något Sapa inte alltid kan gå med på av det enkla skälet att de inte kan hålla reda på göten som är från Sjunnen respektive de andra verken. Detta kan vara en nackdel då kunden kanske inte förstår hur svårt det kan vara att garantera sina kunder sitt eget aluminium och detta kan skapa irritation. Att de är beroende av sitt rykte för att marknadsföra sig gör att de är väldigt beroende av att kunderna faktiskt sprider genomgående bra saker. Deras främsta marknadsföring är deras högkvalitetsprodukter samt deras goda relationer, och en sämre lösning kan potentiellt skada deras varumärke. Att bibehålla goda kundrelationer och att etablera nya är något som Sapa ständigt eftersträvar. Då Sapa inte bedriver marknadsföring i stor utsträckning är det viktig att deras kunder är nöjda för att kunna lyckas med detta då nöjda kunder leder till positiva effekter i form av gott rykte och rekommendationer. För att hålla en hög grad av kundnöjdhet är det därför också viktigt att de mäter kundnöjdheten, det vill säga hur väl man lyckats stärka kundrelationer, hur väl man lyckats tillfredsställa kunden under hela processen och hur väl man lyckats skapa/stärka värde för kunden. I dagsläget mäter Sapa detta i viss mån och följer upp detta internt för att ständigt förbättra processen så att kunden uppfattar dessa faktorer positivt och värdesätter dem. För att motivera de anställda att vara mer serviceinriktade och se till kundens behov kan det vara en lösning att införa ett incitament kopplat till hur väl man lyckats. Dock kan dessa faktorer vara svåra att mäta vilket kan skapa problem i utformningen av ett rättvist incitamentssystem. Agility och Lean Christopher (2000) beskriver en organisation som är Agile som snabbfotad och flexibel, och som snabbt kan svara på förändringar i omvärlden medan en organisation som är Lean har minimerat sina ledtider, sina lager och sin personalstyrka. Sapa har lyckats med att kombinera både Lean och Agility då de har strömlinjeformat sin 17

19 produktion genom att öka automatiseringsgraden, minska ledtider och omställningstider, samtidigt som de är flexibla och snabbt kan anpassa sig efter kundens önskemål. Christopher (2000) menar också att den begränsade kännedomen om verklig efterfrågan är ett stort problem i de flesta logistiksystem. Som lösning på det föreslår han att företag tillämpar Postponement vilket Sapa i dagsläget gör då de enbart tillverkar profiler efter att de har fått en order. Detta innebär att deras kundorderpunkt ligger mellan materialförrådet och produktionen och de behöver därför inte producera på spekulation. Den komponent som de har i sitt lager i väntan på beställningar är råmaterial, det vill säga aluminiumgöten som är den input de använder i strängpressningen av aluminiumprofiler. Färdiga produkter som har pressats klart levereras ut till kunden inom ett dygn och behöver därför inte lagras i väntan på order och det minskar därför risken för onödigt stor kapitalbindning i deras lager. Att den slutgiltiga kundanpassningen görs när det kundspecifika önskemålet är känt innebär enligt Pagh och Cooper (1998) att man då kan reducera, eller till och med eliminera, risk och osäkerhet kring framställande av färdiga produkter. Figur 5: Sapas logistikrör Korsfunktionellt samarbete Piercy (2007) framhäver vikten av korsfunktionellt samarbete och att företag lyckas med att integrera marknadsavdelningen och produktion för att uppnå en konkurrenskraftig organisation. En god kommunikation mellan dessa är viktigt för att Sapa ska kunna uppfylla de löften som ges i marknadsföringen, eftersom det till största del står utanför marknadsavdelningens förmåga att uppfylla dessa löften. Att inte uppfylla de löften man ger i sina försäljningspropositioner och i sin marknadsföring är enligt Piercy (2007) skadligt, då det kan få negativa effekter i form av ryktesspridning, straffavgifter vid försenade leveranser och eventuellt även förlorade kunder. Förutom de externa effekterna kan det även skapa interna konflikter och turbulens inom företaget. Enligt Lambert, García-Dastugue och Croxton (2008) finns det även vinster att hämta i ytterligare samarbeten med även andra funktioner som till exempel samarbeten mellan logistik och försäljning, kundservice, produktutveckling och administration. Exempel på sådana vinster är mer rättvisande prognoser och kalkyler, att problem snabbare kan identifieras och åtgärdas samt kunskapsutbyte. Detta är något som kan stärka Sapas processer i att skapa en kundanpassad helhetslösning. Ett korsfunktionellt samarbete kan även innebära att den information som utbyts mellan de olika avdelningarna blir svår att tolka beroende på vem som läser den, och 18

20 därför krävs det möjligtvis att personalen har en bredare kompetens för att minska risken för feltolkningar i informationsutbytet. Detta skulle kunna innebära att kunder inte får den helhetslösningen de önskade. Då denna typ av samarbete medför att fler personer får vara med och bedöma informationsutbytet kan det innebära att det tar längre tid att få fram ett beslut, något som kan leda till en trögt beslutfattande. I och med de team som de tillhandahåller sina kunder i produktutvecklingsfasen har Sapa utvecklat sin integration och ett samarbete över funktionsgränserna som en del i de helhetslösningar de erbjuder sina kunder. Eftersom logistikerna är involverade i dessa team och är med och utvecklar lösningar i samråd med kunderna kan de logistiska kostnaderna därmed tas hänsyn till vid produktutvecklingen. Enligt Lambert, García-Dastugue och Croxtons (2008) synsätt är det tänkbart att Sapa skulle kunna integrera samarbetet med logistikerna ytterligare, men det innebär också en risk för att organisationen blir allt för komplex då det kräver mycket resurser i form av tid och personal. Ifall de överväger att göra en sådan integrering är det viktigt att väga den extra nyttan mot de ökade kostnader som det skulle kräva. 6 Slutsats Globaliseringens hårda konkurrens ställer höga krav på diversifiering av dagens företag, vilket leder till att företag ägnar sig åt strukturförändringar där syftet är att skapa sig ett starkare fotfäste i dynamiska miljöer. Sapa har sedan start använt sig av konceptet helhetslösningar för att skapa attraktiva erbjudanden. Detta är ett koncept som innebär att kunden får vara med i varje steg från idé till det att produkten levereras. Genom detta arbetssätt kan de fördjupa relationen till sina kunder, och dessutom skapa ett större kundvärde, något som bidrar till Sapas konkurrenskraft. Däremot innebär det också att deras processer försvåras eftersom de anpassar sig efter varje kunds önskemål. Det gör att dessa helhetslösningar blir svåra att utvärdera och att möjligheterna till att utnyttja skalfördelar begränsas. Ur Prahalad & Hamels resonemang om kärnkompetens kan vi konstatera att Sapas kärnkompetens har stor betydelse för att deras helhetslösningar ska skapa konkurrenskraft, genom deras erfarenhet med avseende på utveckling av smarta lösningar och högkvalitativa aluminiumprofiler. Vi konstaterar att det finns en del utmaningar med att bibehålla konkurrenskraften med avseende på kärnkompetensen. För det första finns det ett hot på de nya marknaderna. Både med avseende på nya aktörer, samt små lokala aktörer på marknader där Sapa inte befinner sig i nuläget. Den andra utmaningen är huruvida Sapas tilläggstjänster reflekteras i kundnyttan och att det kan vara svårt för kunden att se. Sista utmaningen är att designen av Sapas aluminiumprofiler är ur konkurrenssynpunkt svåra att patentera och därför heller inte omöjliga för konkurrenter att kopiera. Med avseende på dessa utmaningar är det i Sapas fall extra viktigt att förbättra och vårda sina kundrelationer, vilket de gör genom sitt sätt att arbeta med helhetslösningar. Deras kärnkompetens ligger just i denna förståelse för kunden där de i nära samarbete med sina kunder arbetar för att ta fram bästa möjliga lösning. Brister med kärnkompetens är att vissa helhetserbjudande blir mycket fokuserade i kunden, där det kan handlar om vissa tilläggstjänster som de erbjuder blir svåra att 19

21 mäta produktiviteten på, även att vissa tilläggstjänster innehåller komponenter som faller utanför deras kärnkompetens. Detta kan leda till att helhetserbjudandet faller. Det är därför viktigt att de håller i sin ursprungliga kärnkompetens och ständigt utvecklas inom denna. Vi anser att huruvida Sapa lyckas med att bibehålla och utveckla denna kärnkompetens kommer att vara avgörande för företagets framtida framgång. 20

22 7 Källor: 7.1 Tryckta källor Brege, Staffan, Kindström, D och Brehmer, P-O (2009), De nya affärsrelationerna i "Marknadsföring: Myter och Möjligheter", ed Lars-Gunnar Mattsson, MTC, Stockholm Christopher, M (2000), The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets, Industrial Marketing Management, 29, Lambert D M, Garcia-Dastugue S J, Croxton K L (2008). The Role of Logistics Managers in the Cross-Functional Implementation of Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol. 29, No. 1, p113, 20p Pagh, J.D, Cooper, M. (1998) Supply chain postponement and speculation strategies: how to choose the right strategy, Journal of Business Logistics, Vol. 19, No Piercy N (2007) Framing the problematic relationship between the marketing and operations function, Journal of Strategic Marketing, Vol.15 (May-July 2007), pp Prahalad, C.K. och Hamel, G. (1990) The Core Competence of an Organisation, Harvard Business Review, May-June 1990 Reinartz, W. Ulaga, W. (2008), How to Sell Services More Profitably, Harvard Business Review, 86 (5), Sapas årsredovisning 2011 Shape magazine Nr Shape magazine Nr Internetkällor: European Aluminium Association, (Hämtad ) Svenskt Aluminium, (Hämtad ) Sapas konstruktörshandbok (Hämtad ) 21

23 Företagsinformation (Hämtad ) Om profiler First mover advantage (Hämtad ) Aluminiumproduktion histogram (Hämtad ) 22