NÄR FLASKHALSAR BLIR VÄRDESKAPANDE

Transkript

1 NÄR FLASKHALSAR BLIR VÄRDESKAPANDE [att implementera lean production och gap-modellen i tjänstesektorn] NYCKELORD lean gap-modell tjänstesektor flygplats värde Genom att använda sig av kvalitativa forskningsmetoder i undersökningar på Ängelholm Helsingborg Airport och Småland Airport har man i denna fallstudie försökt titta på hur lean thinking kan kompletteras med Gap-modellen. Både lean och Gap används för att skapa kvalitet och värde för kunden och genom studien vill man se hur en kombination av de båda skulle kunna fungera vid en implementering i tjänstesektorn. Syftet med detta är att försöka undvika de problem som ofta sker när lean ensamt ska göras om till ett servicekoncept. Fallstudien visar att lean thinking och Gap-modellen kan komplettera varandra i olika delar av en organisation men utesluter en direkt kombination av de båda. Gap-modellen bör användas i mötet med kunden medan lean kan skapa värde i flödesplaneringen. Rekommendationen är att se helhetsperspektivet och tillämpa teorierna var för sig, i de delar av organisationen där de är lämpliga. Ursprunglig uppsats skriven av: Marija Bozic, Elisabeth Hong, Josephine Långbacka

2 BAKGRUND När lean production introducerades i produktionsvärlden blev det ett revolutionerande sätt att använda resurser på och även inom tjänstesektorn har man ofta försökt applicera detta tankesätt. Då lean har en förmåga att tappa sina ursprungsegenskaper vid implementeringen i tjänsteföretag har detta många gånger skett utan framgång. I denna fallstudie gjord på Ängelholm Helsingborg Airport samt Småland Airport har man därför valt att titta på hur man kan analysera lean i sin ursprungsform utan att omvandla filosofin till ett servicekoncept och i stället komplettera tankesättet med en servicemodell; i detta fall Gap-modellen. Lean analyseras för flödets skull och har valts att kombineras med Gap för modellens starka kundfokus. Syftet är att titta på vad en kombination utav de två modellerna skulle kunna resultera i och om det finns förutsättningar för implementering av kombinationen inom tjänsteföretag. Fallstudien är genomförd med kvalitativa forskningsmetoder så som djupintervjuer, observationer samt tidtagningar i säkerhetskontrollen som anses vara en flaskhals (ett hinder i flödet som försvårar eller saktar ner processen). LEAN THINKING OCH GAP-MODELLEN De två teorierna lean och Gap kan sammankopplas genom att de båda kan användas för att skapa värde och kvalitet för kunden. Syftet med Gap är att mäta kundservice och kvalitet medan syftet med lean är att skapa just detta. Lean thinking eller lean production startade som ett koncept kallat TPS inom Toyota där arbetssättet gick ut på att eliminera slöseri och på så sätt uppnå lägre kostnader samt ökad service. Lean handlar med andra ord om att åstadkomma mycket genom att använda lite och inom detta tankesätt handlar det om att endast arbeta med värdeadderande aktiviteter. När de icke värdeskapande aktiviteterna är identifierade ska de sedan förändras för att kunna tillföra ett värde eller helt elimineras. Teorin är kundfokuserad och det är vad som är mest värdeadderande ur kundens perspektiv, inte företagets, som står i fokus. Lean bygger på fem grundpelare: att specificera vad som är värdeadderande för kunden identifiera värdeflödet för varje produkt för att kunna eliminera icke värdeadderande aktiviteter få produkten eller tjänsten att flyta på bra i flödet införa pull-system (ett system som baseras på att flödet styrs efter kundefterfrågan) att sträva efter perfektion Inom lean är det även viktigt att ha visuell kontroll. Det innebär att alla procedurer ska synliggöra problem så att de lätt kan upptäckas och åtgärdas. När det gäller lean menar en del att teorin kan appliceras på serviceföretag och ge samma positiva resultat som i produktionssektorn. För att fungera väl måste filosofin dock genomsyra samtliga delar av en organisation och man uppmanar till en företagskultur där ständig förbättring är

3 av stor betydelse. Andra menar att lean inte passar alla utan måste anpassas till varje företag och menar då att lean i sin ursprungsform kan vara svårt för vissa organisationer att kunna tillämpa teorin. Inom Gap-modellen talar man om att servicen beror på två variabler: den förväntade servicen och den upplevda servicen. Modellen används för att upptäcka källor till kvalitetsproblem och illustrerar de olika gap i processen där missnöje kan uppstå: Gap 1: Gap mellan kundens förväntningar och företagets uppfattning av kundens förväntningar Gap 2: Gap mellan företagets uppfattning av kundens förväntningar och den utformade eller designade servicen Gap 3: Gap mellan den utformade eller designade servicen och den verkliga servicen Gap 4: Gap mellan den verkliga servicen och hur man beskrivit servicen Gap 5: Gap mellan kundens förväntningar och den upplevda servicen Företag kan åtgärda och skapa medvetenhet kring dessa gap genom att uppdatera sig om sina kunders förväntningar och genom att ledningen har en god kommunikation med sina anställda då det oftast är dessa som har den närmaste kundkontakten. I kombinationen av dessa två modeller har alltså lean fokus på att skapa bra kvalitet och service medan Gap-modellen hjälper till att identifiera var dessa brister. CASE: ÄNGELHOLM HELSINGBORG AIRPORT OCH SMÅLAND AIRPORT Fallstudien är utförd på Ängelholm Helsingborg Airport och Småland Airport där ÄHA studerats som huvudflygplats. På flygplatserna är säkerhetskontrollen den mest tidskrävande delen av flödet och är också den del av processen som är mest styrd av lagar och myndighetskrav. Många passagerare är oerfarna och behöver mer tid på sig och tidtagningarna gjorda i fallstudien visar även att säkerhetskontrollen flyter smidigare och snabbare under de tider då det reser fler affärsresenärer, som ofta vet vad som förväntas av dem som kund. På båda flygplatserna är man överens om att den syn man har på kunden i processen styrs av vilken typ av resenär det är; rutinerade affärsresenärer eller mer orutinerade charterresenärer. Detta då de två typerna av resenärer har helt olika uppfattning om effektivitet. Även om fallstudien visar på att delar av flödet jobbar med viss standardisering av servicen tycker man på flygplatserna att flexibilitet i sitt bemötande av kunderna är viktigt för att bemöta de olika resenärernas förväntningar och behov. I många fall där medarbetarnas omdöme och flexibilitet är önskevärt anses lean då vara olämpligt eftersom teorin jobbar med standardiserade delar i processerna. En standardiserad service kan dock kopplas till gap 2 som beror på att standarder i den utformade servicen inte lever upp till kundens förväntan. Detta gap skulle då kunna uppstå i de processer där flygplatsen inte själva sköter arbetet och alltså inte kan styra servicen. På flygplatserna hanteras vissa delar av flödet, såsom incheckning samt säkerhetskontroll, av personal som inte är anställda av flygplatsen utan av flygbolag och

4 vaktbolag. Detta skulle försvåra en tillämpning av lean i den aspekten att filosofin bör genomsyra hela organisationen. Ett gott samarbete mellan flygplatsen, flygbolagen och som i SA s fall, med det vaktbolag som sköter säkerhetskontrollen, är också viktigt för att kunna stänga Gap 4. Företag skapar förväntningar hos kunden genom kampanjer och reklam och då kunden sällan skiljer på flygplatsen och flygbolagen är det viktigt att arbetet här emellan fungerar. Hårt styrda lagar och regler i säkerhetskontrollen gör det svårt att förändra processen och det går alltså inte att eliminera delar som inte anses värdeskapande för kunden vilket skapar ytterligare problem i arbetet med lean. Trots att ÄHA till exempel jobbar med viktiga aspekter som visuell kontroll och ständig förbättring visar fallstudien att ÄHA s sätt att arbeta med lean inte stämmer överrens med teorins alla grunder. På SA arbetar man sedan tidigare varken med lean eller med kontinuerliga kundundersökningar utan menar i stället att man vet vad kunderna förväntar sig utifrån erfarenheter. Här uppstår risk för Gap 1 i det fall att företagets och kundernas förväntningar inte överrensstämmer. Det leder till risk för Gap 4 att uppstå då man i kommunikationen till kunderna utlovar en viss standard men man inte aktivt arbetar med att förmedla ledningens uppfattning om kundernas förväntningar till personalen. Då många delar i flödet på flygplatserna är svåra att påverka på grund av lagar, regler samt att personalen agerar för olika aktörer kan det ibland bli svårt att leva upp till kundernas förväntningar. Det är därför viktigt att flygplatspersonalen är glada och nöjda då det påverkar servicegraden samt att flygplatserna jobbar på att öka sina kunskaper för att bättre möta kundens behov, något SA arbetar med genom att bland annat göra studiebesök. Med ökad förståelse för kundernas förväntningar kan flygplatserna lättare jobba på att stänga gapet mellan kundens förväntningar och den upplevda servicen. PROBLEMATIK Det finns många som menar att behandlingen av anställda i ett tjänsteföretag utifrån lean thinking kan innebära att servicenivån minskar då det skulle innebära en industrialisering av servicesektorn. Det är alltså viktigt att man kombinerar det industriella tänket från lean production med en viss servicemedvetenhet för att åstadkomma ett bra resultat i tjänsteföretag. Implementeringen av lean försvåras då det är fler parter som är inblandade i arbetet på flygplatserna och samarbetet innebär att flygplatsen inte kan ändra sina processer enbart för sina egna behov. Samarbetspartnerna påverkar varandra och ju fler partners, desto svårare att genomsyra lean i hela kedjan. Problematiken vid säkerhetskontrollen är ofta den långa väntetiden som kan uppstå i form av köer, då inget värde skapas för kunden. Detta skulle kunna lösas med obegränsade resurser men då det direkt strider emot leans teori om att åstadkomma mycket genom att använda lite skulle obegränsade resurser vara ett olämpligt sätt att angripa problemet på. Att utlova snabbhet och smidighet kan orsaka problem då alla kunder anländer i sista sekund. Detta skapar då oväntade köer som kunden inte förväntar sig och bidar i stället till att gapet mellan den verkliga servicen och hur man beskrivit servicen ökar.

5 SLUTSATSER Implementeringen av lean i tjänstesektorn ses ofta som något positivt även om många dock menar att en standardiserad service kan vara opassande där de anställdas omdöme och flexibilitet värdesätts, liksom den görs hos både ÄHA och SA. Ett annat problem med att använda sig av lean inom organisationer som flygplatser är samarbetet med utomstående parter. För att få det att fungera väl måste parterna hitta ett sätt att anpassa sig efter varandra för att undvika risken att det är kunden som blir lidande. Problem vid tillämpning av lean på flygplatserna uppstår även på grund av de hårt styrda lagarna och reglerna som gäller i bland annat säkerhetskontrollen. Säkerhetskontrollen är flygplatsens största flaskhals och tiden den tar anses ofta inte som värdeadderande för kunden. Även detta strider emot leans filosofi om att eliminera icke värdeadderande aktiviteter. Ser man processen som något som skyddar kunden och dess säkerhet kan man dock vända på det och se säkerhetskontrollen i sig som värdeadderande. Här kan flygplatserna ta hjälp av Gap-modellen och framhäva att man värderar säkerheten högt. Genom att få det att framstå som något positivt kan man skapa förväntningar hos kunden som gör att de ser aktiviteten som värdeadderande. Fallstudien föreslår att man alternativt tillämpar lean och Gap var för sig i de delar av organisationen där de kan tillföra värde: lean inom standardisering och flödesplanering och Gap i mötet med kunden. Då lean inte innefattar hur man skall arbeta i kontakt med kunden kan man genom att även använda Gap få in den aspekten och utifrån detta arbeta med att implementera lean i servicesektorn. Sammanfattningsvis utesluter fallstudien dock en direkt kombination av lean och Gap genom hela organisationen. I stället rekommenderar man att använda teorierna ur ett helhetsperspektiv där lean tillämpas i vissa delar av organisationen och Gap-modellen i andra.