SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G.

Transkript

1 SMÅ IDÉER STORA RESULTAT LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. ROBINSON En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft 1

2 2010 SIS Förlag AB SIS HB 345 Små idéer stora resultat En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft Författare Louise Östberg, Dean M. Schroeder och Alan G. Robinson Mer information om författarna, boken, om utveckling på området, lästips, aktuellt, länkar m.m. Redaktör Joachim Bowin Omslag Johan Carpner ISBN ISSN Tryckeri Edita, Västerås Trycksak 2

3 Innehåll Förord 5 Kapitel 1 Introduktion 7 Översikt 12 Kapitel 2 Medarbetaridéer, standardisering och ISO Gilbreths, standarder och idéer 18 Vem bör utveckla processer och rutiner? 21 Kapitel 3 Små idéer 25 Kvalitet och effektivitet 25 Små idéer är ett enkelt sätt att genomföra förbättringar i en organisation 28 Varaktiga konkurrensfördelar 29 Små idéer leder till och möjliggör stora idéer 30 Kapitel 4 Belöningar, erkännande och motivation 35 Varför lämnar medarbetare in idéer? 36 Sverige och belöningar en historisk tillbakablick 37 Problem med belöningssystem 38 Belöningar och byråkrati 39 Belöningar och rättvisa 41 Belöningar begränsar kreativitet 42 Ekonomiska belöningar motverkar samarbete och skadar relationer 46 Chefer som beter sig illa 46 Alternativa belöningar och motivation 48 Kapitel 5 Tre typer av idésystem 51 Idémöten 52 Idétavlor 56 IT-baserade idésystem 61 3

4 Framgångsfaktorer 63 Kapitel 6 Att styra idéprocessen 65 Att göra idéer till en del av allas arbete 65 Eskalering 71 Hävstångseffekt genom spridning 73 Fokusera för större effekt 74 Kapitel 7 Utforma ditt eget idésystem 79 Just-Do-It Kom igång i en liten grupp 79 Organisationsövergripande idésystem 80 Tillsätt projektgrupp 80 Utvärdera organisationen 82 Utforma systemet 83 Pilotprojekt 84 Inför systemet 87 Post-pilot redesign 87 Införandestrategi 87 Utbildning 88 Extra resurser 91 Kom igång med idésystemet 91 Utvärdering 92 Tips sälj in konceptet idésystem till högsta ledningen 93 Kapitel 8 Den idédrivna kulturen 97 Läs- och filmtips 103 Böcker 103 Filmer 106 4

5 Förord Ständiga förbättringar ett vinnarkoncept för Scania I slutet av 80-talet befann sig Scania liksom andra svenska företag i en situation där medarbetare saknade engagemang vilket ledde till hög personalomsättning. Konkurrenskraften försämrades och kvalitetsstörningar samt låg produktivitet uppstod. De belöningssystem som fanns, till exempel Förslagsverksamheten, fungerade inte tillfredsställande och vårt ledarskap hade inte kunskap om att ta tillvara på medarbetarnas förmågor och kompetens. Det vi ledare insåg var att vi var tvungna att skapa och utveckla ett nytt koncept, där vi tillsammans med våra medarbetare arbetade med ständiga förbättringar och att vår ledningsfilosofi måste grunda sig på tilltron till våra medarbetares förmågor. Framgången med allt förbättringsarbete är just att ta tillvara all den kunskap och erfarenhet som finns hos våra medarbetare. Genom att vi ökar vår kännedom om medarbetarnas tillgångar är vi rustade för att möta den allt hårdare globala konkurrensen. Ständiga förbättringar förutsätter att vi har ett standardiserat arbetssätt där vi utgår från ett normalläge. Det var så vi lade grunden för vårt förbättringsarbete. Vi utmanar och förbättrar vårt normalläge hela tiden och vi älskar samt åtgärdar våra avvikelser så de inte kommer tillbaka. På samma sätt utmanar och förbättrar vi våra processer och det här har blivit en del av vårt dagliga arbete. Allt förbättringsarbete sker med kunden i fokus och det leder till kundnytta och vi kan erbjuda våra kunder kostnadseffektiva produkter och tjänster med hög kvalitet. Idag ingår ständiga förbättringar i vårt största personalutvecklingsprogram. Alla utbildas att arbeta tillsammans enligt gemensamma principer. Det innebär att själva lärandet finns på den enskilde medarbetarens arbetsplats. En arbetsplats där våra medarbetare själva har ansvaret för att hela tiden förbättra. Detta upplever de som stimulerande och utvecklande. Genom ett långsiktigt och uthålligt förbättringsarbete höjs kompetensen, produktiviteten ökar och vi producerar allt bättre produkter och tjänster. Scania har skapat ett vinnarkoncept. Det här är områden som boken belyser på ett mycket intresseväckande sätt och som gör den till en inspirationskälla i allt förbättringsarbete. Anders Nielsen Executive Vice President Production and Logistics Scania 5

6 6

7 Kapitel 1 Introduktion Ett av de största hoten som svenska företag står inför är att komma efter sina internationella konkurrenter i kreativitet och innovation, två områden där svenska företag historiskt sett har varit mycket framgångsrika. Sverige är ett högkostnadsland som är beroende av sin exporterande industri och svenska företag måste, för att kunna konkurrera globalt, tillföra större värde till sina produkter och tjänster än sina utländska konkurrenter. Hela världen har blivit en marknadsplats för idéer och svenska företag kommer inte att kunna behålla sitt övertag genom att förlita sig på att enbart deras ingenjörer står för den kreativa utvecklingen. Svenska företags och organisationers största möjlighet är att lära sig hur de kan dra fördel av den enorma potential av förbättring och innovation som finns i medarbetarnas idéer och kreativitet. Medarbetare ser problem och möjligheter i sina organisationer som deras chefer inte ser. Oavsett vilka strategiska och finansiella mål en organisation har, så har ingen råd att förbise den viktigaste källan till överlevnad och framtida framgång. Genom att dra nytta av dessa outnyttjade idéer kan svenska företag och organisationer fortsätta att erbjuda sina anställda höga löner och en hög levnadsstandard trots en ständigt ökande och intensiv global konkurrens. 7

8 De senaste femton åren har vi studerat hur företag över hela världen hanterar idéer från medarbetare. Vi har studerat både hög- och lågpresterande företag, från de som får en idé per anställd per år till de som i genomsnitt genomför mer än 50 idéer per anställd per år. Sverige har varit av särskilt stort intresse för oss eftersom landet har en lång historia av att hantera idéer från medarbetare, som sträcker sig tillbaka till före andra världskriget. Vi har undersökt närmare femtio företag som inom Sverige har uppmärksammats för sitt framgångsrika arbete med att hantera och ta vara på medarbetarnas idéer. Överraskande nog så hade bara en handfull av dessa företag idésystem som ens var i närheten av världsklass. Det verkar som om majoriteten av svenska företag ägnar mycket begränsad uppmärksamhet åt idéer från medarbetarna, är omedvetna om Best practice inom området och fortfarande förlitar sig på förslagslådor, ett upplägg som har passerat sitt bäst-före-datum med tiotals år. Med tanke på Sveriges långa tradition av jämlikhetssträvande så anser vi att i princip vilket svenskt företag eller vilken organisation som helst bör kunna införa och arbeta med ett högpresterande idésystem och att svenska företag och organisationer borde vara världsledande på detta område. Genom att dra lärdom från framgångsrika företag över hela världen och specifikt från Sverige så vill vi med denna bok förse dig med de verktyg och kunskaper du behöver för att kunna införa och arbeta med ett högpresterande idésystem. Om det genomförs rätt kan ett idésystem ge imponerande resultat. Beakta följande tre exempel: - Coca-Colas fabrik utanför Stockholm genomförde under 2007 ungefär 1900 medarbetaridéer vilket ger 15 idéer per anställd. Idéer från fabrikens medarbetare bidrar till att företaget sparar miljontals kronor varje år. De flesta idéerna införs snabbt och kostnaden motsvarar bara en bråkdel av vad idéerna sparar i tid och pengar eller genererar i ökat värde genom förbättrad kvalitet och kundservice. 8

9 Den svenska fabriken är Coca-Cola-koncernens mest effektiva fabrik. Även om det amerikanska huvudkontoret använder Sex Sigma som det primära förbättringsverktyget så har den svenska fabriken uppnått exceptionella resultat genom att arbeta med en nedifrån och upp -metodik. Medan de Sex Sigma-projekt som genomförts i den svenska fabriken har lett till en del kostnadsbesparingar så har den största andelen av fabrikens totala förbättringsarbete sitt ursprung i medarbetarnas idéer. Under ett år genomförde Coca-Colas svenska fabrik fem Sex Sigma Black Belt-projekt som tillsammans sparade en och en halv miljon kronor samt 25 Sex Sigma Green Belt-projekt som totalt sparade en miljon kronor. Detta är imponerande resultat, men under samma år genererade idéer från medarbetarna sju miljoner kronor i besparingar! Med andra ord så hade bara 27 procent av alla besparingar från förbättringar sitt ursprung i de (toppstyrda) Sex Sigma-programmen, medan 73 procent kom från den svenska fabrikens eget idésystem. Fabrikens fokusering på medarbetarnas idéer har lett till ett resultat som överträffar övriga Coca-Cola-fabriker runt om i världen på de flesta områden. Fabriken presterar bäst inom koncernen i: Produktkvalitet Produktivitet Kundnöjdhet (över 99 procent) Miljö och säkerhet Den enda parametern som inte ligger i topp är kapacitetsutnyttjandegraden, där fabriken ligger runt medel. Problemet är att alla inkomna idéer bidrar till att kapacitetsutnyttjandegraden ökar varje dag. En av AstraZenecas mest produktiva enheter är Turbuhaler-enheten i Södertälje. En Turbuhaler är en unik astmainhalator vars aktiva beståndsdel är ett pulver som fördelas i exakta doser. Turbuhaler-enheten tillskriver merparten av sina produktivitetsökningar till sitt idésystem som genomför i genomsnitt sex idéer per anställd per år. När vi besökte fabriken hade de under de senaste tre åren ökat sin produktivitet med 87 procent. På tre år gick de från att producera 24 miljoner enheter till 45 miljoner enheter, med samma antal medarbetare. 9

10 Alla typer av organisationer har nytta av ett välfungerande idésystem, även stora statligt ägda företag. Ett bra exempel är Posten AB. Det senaste årtiondet har Posten förvandlats från en tungrodd och ineffektiv organisation till ett av de bästa nationella postsystemen i världen vad gäller precision och leveranshastighet. En viktig faktor i denna förvandling var införandet av ett högpresterande idésystem som involverar de flesta av Postens anställda i att konstant söka efter förbättringar i sitt dagliga arbete. Den sorteringsterminal inom Posten vars prestationsresultat ligger i topp är terminalen i Umeå. Samma terminal genomför även det högsta antalet idéer från medarbetare inom hela Posten. En av de många idéer vi såg i Umeå var ett avskiljt rum för medarbetare vars uppgift är att kontrollera handskrivna adresser och postnummer framför en datorskärm, när det automatiska systemet inte klarar av att läsa adresserna. Dessa medarbetare var tidigare placerade i mitten av terminalen i en bullrig miljö, där de försökte koncentrera sig på att processa så många brev som möjligt. Idén att bygga ett speciellt ljud och störningsfritt rum på en nivå över produktionsgolvet kom från en anställd. Flytten av arbetsstationen till detta avskiljda rum resulterade i att antalet hanterade brev ökade med 34 procent per anställd per timme, antalet fel reducerades med 45 procent samtidigt som medarbetarna upplevde att arbetsmiljön blev väsentligt mindre stressande. Dessa tre svenska exempel visar på styrkan hos effektiva idésystem. Idéer som kommer från dem som utför det faktiska arbetet är oftast smartare och mer behovsinriktade jämfört med de idéer som en chef eller en ledningsgrupp kommer på. Medarbetaridéer kan leda till förbättringar inom de flesta områden, som produktivitet, kvalitet, förändringstakt, miljö och kundservice. Den kanske viktigaste nyttan som kan uppnås genom medarbetaridéer är en varaktig konkurrensfördel. Ett bra exempel på detta är Milliken i Danmark som bl.a. vunnit den europeiska kvalitetsutmärkelsen European Quality Award. Milliken tillverkar textilier och har sedan många år ett idésystem som kontinuerligt genererar i genomsnitt mer än 20 idéer per anställd per år, varje år. Europeiska textilfabriker blir mer och mer ovanliga, eftersom de måste konkurrera med företag i utvecklingsländer som Kina, Indien, Malaysia och Indonesien som har tillgång till samma utrustning och råvaror, men där medarbetarnas lön motsvarar en tjugondel av vad Milliken betalar sina danska medarbetare. Det höga inflödet av medarbetaridéer möjliggör för Milliken att utföra saker som konkurrenterna helt enkelt inte kan. När vi besökte fabriken för ett antal år sedan så visade 10

11 fabrikschefen oss ett antal vävmaskiner, på vilka hundratals mindre förbättringar hade genomförts, tack vare idéer från medarbetarna. Sammantaget har dessa förbättringar ökat maskinernas hastighet med mellan två och tre gånger och gjort det möjligt för vävmaskinerna att utföra moment som tillverkarna aldrig hade trott var möjligt. Medan en konkurrent enkelt kan köpa en likadan maskin i sin ursprungskonfiguration så är det svårt att duplicera effekten av alla dessa enskilda förbättringar. Det ständiga inflödet av unika idéer från Millikens medarbetare stärker företagets varaktiga konkurrensfördelar mer och mer för varje dag. Vi återkommer till Milliken igen i kapitel tre. För att belysa hur viktigt ett effektivt idésystem kan vara för ett företags utveckling under en lång tidsperiod måste vi titta utanför Skandinavien. De senaste sextio åren har Toyota genomgått en förvandling och vuxit från att ha varit en obskyr japansk maskindelstillverkare till att bli världens utan jämförelse största biltillverkare och ett av de mest framgångsrika företagen i världen. Toyota gör ingen hemlighet av vad de gör annorlunda. I många år hade företaget till och med en kort förklaring på sin externa hemsida, What sets us apart ( Vad som gör oss annorlunda ) 1. Det stod följande: Based on the concept of continuous improvement, or Kaizen, every Toyota team member is empowered with the ability to improve their work environment. This includes everything from quality and safety to the environment and productivity. Improvements and suggestions by team members are the cornerstone of Toyota s success. Även om Toyota är mycket tydliga kring att deras framgång drivs av idéer från alla medarbetare så verkar konkurrenterna ha missat budskapet. Vi är övertygade om att alla svenska organisationer kan införa ett bra idésystem, om ledningen verkligen vill ha ett. Det finns redan flera företag med utmärkta idésystem i Sverige, men med utgångspunkt i vad vi har sett så tror vi att den största utmaningen för många svenska chefer är att lära sig ett nytt sätt att arbeta med idéer från sina medarbetare. Sveriges unika historik kring medarbetaridéer började på 1940-talet då det första avtalet kring förslagsverksamhet mellan dåvarande SAF och LO/PTK undertecknades

12 Denna unika historia har låst fast Sverige i ett system som har allvarliga brister, något som de flesta svenska chefer har kämpat med och mot, och som har lett till tre felaktiga och olyckliga uppfattningar: 1) Medarbetare har inte många idéer 2) Medarbetare måste mutas med belöningar för de ska dela med sig av sina idéer 3) Byråkratin som krävs för att utvärdera, införa och belöna idéer gör det mycket kostsamt och tidskrävande att arbeta med medarbetaridéer Men som vi kommer att se, så kan ett högpresterande idésystem visa att alla dessa påståenden är felaktiga. Högpresterande idésystem är enkla, saknar ekonomiska belöningar och får rutinmässigt in mellan tjugo, femtio eller till och med upp till 100 idéer per person per år. Översikt Denna bok är indelad i åtta kapitel. Nedan följer en kort översikt över var och ett av dem. I Kapitel två visar vi hur ett välfungerande idésystem utgör kärnan i att lyckas med ett standardiserat program som ISO Grunden i många verksam heter är standardiserat arbete. Att standardisera och dokumentera samt säkerställa att arbetsätt följs, hålls uppdaterade och används vid utbildning, säkerställer att medarbetarna arbetar med bästa tillgängliga arbetsmetod. Standarder är basen i en lärande organisation om de används rätt fångar de företagets hela kunskap och införlivar dem i nuvarande arbetsmetoder. Standardiserade arbetsmetoder som ISO 9001-processer och metoder ska respekteras och användas. Men de ska också ständigt utvecklas med ny kunskap allt eftersom den kunskapen och erfarenheten uppstår. Det är här idéer från medarbetarna kommer in och spelar en central roll i utvecklingen av dagens standardiserade arbetssätt för att de ska passa morgondagens behov. I merparten av de svenska företag som vi har studerat har cheferna mest varit intresserade av stora och innovativa idéer, idéer som i de flesta verksamheter är sällsynta. Generellt bortsåg de från vad ett välfungerande idésystem fokuserar 12

13 på, nämligen att få så många små idéer som möjligt. I Kapitel tre beskriver vi de huvudsakliga fördelarna med detta, för många, motsägelsefulla arbetssätt. Stora idéer uppkommer relativt sällan, men alla medarbetare kan komma på små idéer, oavsett vad han eller hon arbetar med, och dessutom göra det varje dag. Stora idéer och förändringar leder nästan alltid till motstånd och konflikt, de är riskfyllda och kan vara störande i en verksamhet, samtidigt som de oftast är mycket kostsamma och svåra att genomföra. Små idéer däremot, är enklare och går oftast snabbt att införa. Stora idéer är synliga för konkurrenterna, som därmed enklare kan kopiera dem, medan små idéer förblir företagsspecifika. Slutligen är det vår erfarenhet att ett företag måste lyckas få in de små idéerna för att de ska kunna få fram de riktigt stora. Stora idéer börjar ofta som små idéer och kan kräva många små idéer för att de ska uppnå sin fulla effekt. Så om en organisation inte har fokus på små idéer så är det inte sannolikt att den lyckas få fram de riktigt stora idéerna heller. Kapitel fyra behandlar ett olyckligt beroende som svenska chefer har till idéer: belöningar. Vår erfarenhet är att de flesta chefer är övertygade om att de måste erbjuda stora ekonomiska belöningar för att få idéer från sina medarbetare. Bevisen för det motsatta är helt övertygande. Individuella belöningar kopplade till det ekonomiska värdet av en idé skapar stora organisatoriska problem och tillför betydande komplexitet till processen. Vi har inte sett eller hört talas om ett enda högpresterande idésystem i världen som arbetar med ett sådant belöningssystem. I detta kapitel diskuterar vi kortfattat några av de historiska anledningarna till varför många svenska företag är fast i ett föråldrat paradigm som hindrar dem från att införa ett högpresterande idésystem. Kapitel fem visar hur effektiva idésystem är uppbyggda och beskriver deras fyra viktigaste beståndsdelar. Vi diskuterar de tre vanligaste systemen idémöten, idétavlor och elektroniska idésystem. Vi ger exempel på varje typ av idésystem och visar på för- och nackdelar med systemen som alla är utformade för att kunna genomföra ett stort antal små idéer snabbt och till låga kostnader. I Kapitel sex beskriver vi hur du kan göra ditt idésystem mer effektivt genom att fundera över en filosofisk fråga: bör deltagande i ett idésystem vara frivilligt eller är det en förväntad del av ditt jobb? För oss är svaret självklart. Betänk vad The Economists två redaktörer John Micklethwait och Adrian Wooldridge skrev för ett par år sedan: The greatest source of competitive advantage is not really cost or quality, but creativity. 13

14 I våra seminarier frågar vi ofta publiken om de håller med om detta uttalande och utan undantag så instämmer alla. Så om idéer är den viktigaste källan till varaktig konkurrenskraft, varför hamnade Sverige då i en situation där både anställda och chefer betraktar arbete med idéer som frivilligt? Kapitel sex tar upp hur företag med högpresterande idésystem får idéer att bli en del av allas jobb. Vi visar också hur större idéer som behöver godkännande från högre upp i organisationen kan hanteras. En problematik som bekymrar många svenska chefer är att om de efterfrågar idéer från deras anställda så kommer de att få hantera en stor mängd dåliga idéer eller icke-värdeskapande trivselidéer. Ett exempel på detta är en idé på ett stort svensk företag som gick hela vägen upp till vd för beslut och handlade om att ha mellanmjölk istället för röd mjölk i fikarummens kylskåp. Vi avslutar kapitel sex med att visa hur man kan fokusera de anställdas idéer på områden av strategisk betydelse för företaget. I Kapitel sju ger vi en översiktlig beskrivning av hur vi anser att svenska organisationer kan bygga upp och införa ett högpresterande idésystem. Vi går igenom hur ett idésystem kan fungera i en grupp, en avdelning eller en hel organisation. Kapitlet beskriver även stegen som krävs för att utforma, lansera, driva och kontinuerligt förbättra ett idésystem. Efter att ha studerat och arbetat med mer än 400 organisationer i 25 länder, inklusive mer än 50 svenska företag, är vi övertygade om att vilken svensk organisation som helst kan införa och driva ett högpresterande idésystem. I Kapitel åtta diskuteras hur vi har sett att idésystem som fokuserar på idéer från alla medarbetare över tiden kan skapa en kultur av nytänkande, förändring och förbättring i en organisation. Idéer och förbättringar blir en naturlig del av hur alla i organisationen tänker och arbetar. För många svenska företag är ett idésystem den största möjligheten att förbättra sin globala konkurrenskraft. 14

15 15

16 ACT PLAN CHECK DO PDCA står för Plan (planera), Do (Genomföra), Check (Kontrollera) och Act (Agera). 16