Förslag till genomförande av förändringsarbete BUP Halmstad våren 2011

Transkript

1 Ärende 8 DN PS Förslag till genomförande av förändringsarbete BUP Halmstad våren 2011 Mats Bodin Stella Haglund InterPares Management

2 Innehållsförteckning 1 Bakgrund Uppdraget Utredningens slutsatser Metodstöd Kotters åttastegsmodell Lilla arbetsgruppen Stora arbetsgruppen Förändringsledare Tankar kring kompetensutnyttjande i mångprofessionella psykiatriska team (Suzanne Blomqvist) Tankar kring teambuilding Organisation Teamet som grund för verksamheten Delning på två avdelningar Ledningsfunktion Vårdideologi Tydlighet Riktlinjer Prioriteringar Implementering Värdegrund och förhållningssätt Alla är varandras arbetsmiljö Ett enkelt regelverk Gemomförande Beslutsordning Beslut Budget Uppföljning Team Sammansättning

3 6.2.2 Start och utveckling Delad avdelning Tillsättning av ny chef Omflyttningar Vårdideologi Gemensam workshop Implementering i teamen Gemensam uppföljning av arbetssätt Värdegrund Gemensam regelsättning Implementering i teamen Program för kick off Individen och teamet Struktur Vårdideologi och värdegrund Utvärdering Kontrollpunkter årsvis Ny genomlysning efter tre år

4 1 Bakgrund 1.1 Uppdraget Under november 2010 gjorde InterPares en genomlysning av BUP Halmstad på uppdrag av Verksamhetschefen Christina Andrén Kovac. Efter diskussion i ledningsgruppen för BUP i Halland har beslut tagits om att gå vidare och se på ett genomförande av idéerna från genomlysningen. InterPares har engagerats som bollplank i den processen. Uppdraget är att stödja ledningen i det kommande förändringsarbetet genom att genomföra ett antal workshops för att förfina förslaget och finna en väg att förankra det. 1.2 Utredningens slutsatser De viktigaste slutsatserna från genomlysningen är: Organisera det dagliga arbetet utifrån mindre team Dela avdelningen för att skapa större tillgänglighet gentemot chefen Arbeta utifrån en enda och gemensam vårdfilosofi Hantera bristerna i värdegrunden 2 Metodstöd 2.1 Kotters åttastegsmodell En utgångspunkt för förslaget till genomförande har varit John Kotters åttastegsmodell (HBR 1995): Etablera en probleminsikt (sense of urgency) Skapa en ledande koalition Utveckla en vision Kommunicera visionen Stimulera till aktiviteter på bred basis Skapa kortsiktiga framgångar Konsolidera vinster och lägg en grund för ytterligare förändring 4

5 Förankra nya synsätt och värderingar i kulturen Lilla arbetsgruppen Som en styrgrupp och tillika effektiv arbetsgupp har vi arbetat gentemot Verksamhetschef Christina Andrén Kovac, Avdelningschef Magnus Oleni, Chefsöverläkare Håkan Jarbin Stora arbetsgruppen Som ett bredare bollplank har vi arbetar gentemot: Lisa Eriksson Socionom och teamledare Lotta Dunard Socionom och teamledare Henriette Nielsen Skötare och teamledare Maria Wedell Psykolog och teamledare Anci Bjärnhag Gustafson Sekreterare och medlem administrativa gruppen Josefin Shapiro Sjuksköterska och medlem av administrativa gruppen Stefan Lemon Pedagog Fredrik Bergquist Läkare Magnus Oleni Avdelningschef Den gruppen kan kallas för en ledande koalition enligt modellen ovan Förändringsledare Den som huvudsakligen äger problemet idag är Avdelningschef Magnus Oleni som får anses vara den som måste vara drivande i själva genomförandet. 2.2 Tankar kring kompetensutnyttjande i mångprofessionella psykiatriska team (Suzanne Blomqvist) Under sökning efter aktuella avhandlingar i området har en intressant avhandling från 2009 kommit fram. Det är Suzanne Blomqvist som skrivit en avhandling vid Linköpings Universitet kring just professionella psykiatriska team. (ISBN: ). 5

6 Blomqvist tar bland annat upp teambegreppet och definierar det ur ett vårdperspektiv och refererar också en äldre studie bland 15 psykiatriska team som intervjuades ur ett patientperspektiv. 6

7 Respondenternas tankar kring teamet var i den studien: Bättre samordning av insatser till klienten Det blir synligt om insatser har ökad effekt Alla i teamet hålls kontinuerligt informerade om klienternas situation Det blir tydligt att klientens problem ofta har en multifaktoriell bakgrund. Det är förvisso ett lösryckt avsnitt i en omfattande studie, men det berör kärnan i vår egen frågeställning så tydligt att det känns relevant att skriva om det just här. 2.3 Tankar kring teambuilding Vår erfarenhet är att de flesta människor som arbetar på en arbetsplats vill vara en del av ett team som: Har tydliga, gemensamma mål Har "högt i tak"= öppet och moget samtalsklimat Kan hantera och konstruktivt använda konflikter och olikheter för utveckling Känner glädje och inspiration i det gemensamma arbetet. I ett framgångsrikt team litar medlemmarna på varandra, samtalar om idéer och engagerar sig för de beslut och planer som bestäms. Varje medarbetare har en roll att spela, ett bidrag att ge till sitt team, sin grupp. Ett framgångsrikt team uppstår när alla får bidra och samverka maximalt med utgångspunkt från sina talanger och kompetenser. Förmågan att använda olikheterna i teamet är nyckeln till ett effektivt och produktivt team. Utmaningen är att använda och synliggöra teamets gemensamma egenskaper, talanger och kompetenser. Vidare att använda dem på rätt sätt, vid rätt tillfälle så att de stödjer de gemensamma målen och ger varje individ möjlighet att bidra. När de nya teamen etablerats föreslår vi därför att teamen gör en teambuilding som bör innehålla följande delar: Självskattning MBTI eller annan profil som ger förutsättningar för att diskutera likheter och olikheter i personliga preferenser Kompetensinventering på teamnivå dvs. få en djupare kunskap om vad respektive medlem i teamet kan bidra med. Kompetensinventeringen kan också ge en gapanalys på vilka kompetenser teamet behöver komplettera med Kommunikations och värderingsövningar som skall syfta till att hitta gemensamma förhållningssätt till vad som är ok respektive inte ok att göra/säga i teamet. 7

8 3 Organisation Så här ser förslaget till ny organisation ut i sin enkelhet. 3.1 Teamet som grund för verksamheten Förslaget bygger på tre mottagningsteam organiserade utifrån en geografisk inledning: I varje team finns 5,5 tjänster fördelade enligt nedan: Läkare 1,0 Psykolog 2,0 Socionom 1,5 Sjuksköterska 1,0 NP teamet föreslås behålla nuvarande sammansättning: Läkare 1,0 Psykolog 1,0 Socionom 1,0 Sjuksköterska 1,0 Pedagog 1,0 De länsövergripande teamen behålls som idag. 3.2 Delning på två avdelningar Avdelningen delas på två med varsin avdelningschef. Detta förutsätter en utökning med en befattning(ny avdelningschef) utöver gällande budget. Mottagningen: 3 team med 4,5 tjänster (exklusive läkare) = 13,5 + Avdelningschef Gemensamma resurser: NP team 4,0 + OCD 2,2 + Psykos 1,9 + sekreterarservice 5,0 + UPM (samtliga siffror exklusive läkare, men inklusive personal från slutenvården) = 12,6 + Avdelningschef I sin enkelhet kan sägas att vi bryter ut de två mottagningsteamen och gör om dessa till tre mindre team med likartad uppbyggnad och bemanning. Övriga avdelningen är intakt. 8

9 3.3 Ledningsfunktion BUP Halmstad kommer med denna lösning att få en utökad representation i BUP Hallands ledningsgrupp. Mottagningen får en tydligare profil och roll i den ledningsgruppen. De båda avdelningscheferna i Halmstad behöver knyta ett nära samarbete. De har flera gemensamma intressen och framför allt delar de på viktiga funktioner i form av det administrativa stödet. Det är möjligt att formalisera detta genom en lokal ledningsgrupp med avdelningscheferna och administrativ samordnare. Det är lämpligt att denna samordnare deltar i båda avdelningarnas APT. Gruppen med teamsamordnare bör finnas kvar för att utgöra en samordningsgrupp för Halmstad, men fokus är nu att hantera frågeställningarna avdelningsvis. Beslut ska fattas avdelningsvis. Båda avdelningscheferna kan ta mer aktiv del i den dagliga verksamheten genom att ha en nära dialog med teamsamordnare och under perioder själva delta i teamkonferenserna. 9

10 4 Vårdideologi Det finns en ständigt pågående diskussion om vilken vårdfilosofi som ska ligga till grund för verksamheten. Det råder delade meningar utifrån både yrkeskategorier och utifrån dagens målgrupper. Det är positivt med en levande debatt, men det är hämmande för verksamheten om inte alla i sin dagliga gärning utgår ifrån för tillfället gällande riktlinjer. 4.1 Tydlighet Vi har i våra intervjuer mött olika former av ifrågasättanden av både beslutsordning och kravet på efterlevnad gentemot fattade beslut. Detta är inte acceptabelt i en verksamhet som är så målstyrd som denna Riktlinjer Verksamheten har att förhålla sig till de riktlinjer som Socialstyrelsen utfärdat. En lokal anpassning görs och om Verksamhetschefen beslutar att denna lokala anpassning ska vara utgångspunkten för arbetet inom BUP Halmstad så är det detta som gäller. Var och en får förhålla sig till detta. Finns det tveksamheter kring tillämpningen så måste dessa oklarheter klaras ut, men det går inte arbeta utifrån egna tolkningar av riktlinjerna Prioriteringar En delfråga kring riktlinjer är naturligtvis gränsdragningen mellan det medicinska ansvaret och det egna yrkesansvaret. Vårt uppdrag som organisationskonsulter är inte att avgöra vilken vårdideologi som ska gälla. Men det är vår bestämda uppfattning att den filosofi som Verksamhetsledningen bestämt måste gälla i hela verksamheten. Rent konkret medför det att avdelningschef och medicinskt ansvarig har rätt att i enskilda fall gå in och ändra prioriteringen bland olika pågående ärenden. Avdelningschefen har ett ansvar gentemot förvaltningen när det gäller de variabler som verksamheten bedöms på utifrån gällande styrkort. 10

11 4.2 Implementering En nyckelfråga är naturligtvis hur man implementerar en ideologi och en prioriteringsordning som inte delas av alla. Dels kan detta göras genom en större samling med alla intressenter närvarande och involverade. Men den mest framgångsrika vägen att implementera en gemensam ideologi och förhållningssätt är att göra det i den lilla arbetsgruppen dvs. teamet. Varje team måste diskutera detta utifrån det egna uppdraget och hur detta uppdrag ska genomföras på ett framgångsrikt sätt. Det får inte bli vårdideologin i sig som är diskussionen utan det måste vara teamets uppdrag och gällande riktlinjer som är grunden i diskussionen. 11

12 5 Värdegrund och förhållningssätt Under våra djupintervjuer mötte vi många kommentarer kring kollegors förhållningssätt gentemot varandra. Det finns sannolikt många orsaker till att stämningen ibland kan vara irriterad och att enskilda medarbetare kan känna sig både kränkta och mobbade. Men det är definitivt inte acceptabelt i en verksamhet med så välutbildade och kompetenta medarbetare. 5.1 Alla är varandras arbetsmiljö I en verksamhet som arbetar med så avancerade frågeställningar och komplicerade ärenden är det extra viktigt att ha en trygg omgivning och referensmiljö. Alla som arbetar på BUP i Halmstad är varandras arbetsmiljö. Det finns ingen annan i hela världen som kan göra något åt den delen av arbetsmiljön än just personalen själva genom att bli kollegor med alla sina kollegor. I vårt ursprungliga förslag tänkte vi oss helt nya lokaler, men den frågan finns inte längre. Nu handlar det om att anpassa befintliga lokaler till ett nytt arbetssätt. Tanken är att alla i teamen ska sitta tillsammans. Förslagsvis kan de båda avdelningarna sitta på varsitt våningsplan. 5.2 Ett enkelt regelverk Den psykosociala arbetsmiljön äger personalen gemensamt. Genom intervjuerna har vi hört det mesta och det stundtals dåliga klimatet kan sammanfattas i några symptom. Det finns medarbetare som misstror varandras kompetenser och varandras vilja att samarbeta. Det finns medarbetare som anser att ledningen fattar felaktiga beslut och motarbetar dessa. Det finns medarbetare som vill bedriva verksamheten på ett annorlunda sätt och därmed motarbetar sina kollegor och ständigt påpekar felaktigheter. Det finns medarbetare som låter sin egen frustration över tillvaron förpesta sin omgivning genom negativa symbolhandlingar. Det finns medarbetare som känner sig som offer och vill markera detta varje dag. Inget av dessa problemområden kommer att gå att lösa genom några övergripande beslut. 12

13 Vår bestämda uppfattning är att lösningen ligger i att medarbetarna, under ledning, tar fram ett antal enkla regler för det gemensamma umgänget. En väl beprövad metod är att bestämma sig för att studera ett antal beteenden som är bra respektive dåliga. Därefter grupperar man dessa tillsammans i tre huvudgrupper: Sådant vi ska sluta att göra Sådant som vi ska börja göra Sådant som vi ska fortsätta att göra Det är absolut inga sensationella beteenden vi talar om utan mycket rakt, enkelt och konkret. Implementeringen bör ske utifrån respektive team eftersom det är enklare att prata om detta i små grupper och det är lättare att hitta ett gemensamt signalspråk för att säga ifrån. 13

14 6 Gemomförande 6.1 Beslutsordning Verksamhetschefen som är mottagare av denna rapport fattar ett beslut om vilka delar av förslaget som ska genomföras och i vilken takt. Den lilla gruppen diskuterar detta. Förändringsledare utses och utredningen får utgöra ett diskussionsunderlag för samverkansgruppen, för förvaltningens AU och för den politiska styrelsen Beslut Beslut fattas i tur och ordning av Verksamhetschefen, Förvaltningens AU, Samverkansgruppen och den politiska styrelsen Budget Medel bör avsättas för att komplettera med några tjänster enligt ovan. Det handlar om: 1,0 En ny avdelningschef 0,5 Utökning av psykologer 0,5 Utökning av sjuksköterskor 2,0 Full bemanning på läkarsidan Därutöver behöver det avsättas medel för anpassning av befintliga lokaler. I samband med förändringsarbetet behöver avdelningen genomföra ett antal workshops och för detta kan behövas vikarietid och kanske kost och logi i samband med diskussionerna. Förslagsvis samordnas alla implementerings och förankringsaktiviteter till en kick off under två dagar med övernattning. I budgeten bör även finnas ett utrymme för att ersätta den eller de medarbetare som väljer att kliva av Uppföljning Redan i beslutet bör ingå ett avsnitt om hur förändringen ska följas upp. Se Punkt 7 nedan. 14

15 6.2 Team Sammansättning Utifrån kriterierna att varje team ska vara sammansatt av flera kompetenser, att de ska ha en rimlig fördelning mellan erfarna och nya medarbetare samt att goda möjligheter till samarbete ska finnas, bör ett förslag till fördelning tas fram. Detta förslag tas fram av nuvarande avdelningschef i samverkan med en utomstående dialogpartner. Att ha ett sökförfarande känns inte rimligt eftersom ingen vet vilket team man söker till. Däremot kan man tänka sig en rutin med önskelappar t ex om någon vill söka till de länsövergripande teamen och tvärtom. Var och en har möjlighet att ta ställning till sin placering och det bör finnas en beredskap för att hjälpa medarbetare till ett annat jobb om man finner detta förslag helt förkastligt Start och utveckling Inom ramen för ny organisation bör det finnas utrymme för teamen att träffas och diskutera sig samman kring det gemensamma arbetssättet. Den agendan handlar om uppdraget, ideologi, metodval, förhållningssätt till varandra och kanske en tydlig målformulering. Det finns en uttalad oro för att det stora trycket på dagens verksamhet gör att vårdkvaliteten minskar och att till slut patientsäkerheten kan rubbas. Detta har flera påpekat i våra intervjuer i den inledande undersökningen. Det är ett arbetsmiljöproblem som vi tror delvis kan hanteras via den nya teamindelningen. I samband med den avslutande APT framkom argumentet att de mindre teamen skapade utrymme för mer teamtid per ärende. Detta tolkar vi som ytterligare ett argument för de mindre teamen. I beslutet finns ett antal uppföljningstidpunkter, men för teamen handlar det om en ständig utveckling i vardagen. De olika teamen kommer sannolikt att utveckla olika starka band emellan de olika kompetenserna och det är viktigt att avdelningschefen har möjlighet att följa detta för att stimulera alla team utifrån de goda förebilderna. 15

16 6.3 Delad avdelning Tillsättning av ny chef Efter beslut är det bra om rekryteringen av ny avdelningschef påbörjas så tidigt som möjligt. Det kan finnas interna kandidater och det är bra om dessa stimuleras att träda fram. Det kan snabba upp processen jämfört med externa sökanden som har lång uppsägningstid Omflyttningar Det är bra att markera delningen genom att flytta om i lokalerna och försöka att lokalisera sig till varsitt våningsplan. 6.4 Vårdideologi Gemensam workshop En gemensam presentation av gällande riktlinjer från Socialstyrelsen och den lokala anpassningen är redan planerad och kan kompletteras med fler tillfällen som dock i huvudsak är informationer och inte så mycket diskussioner Implementering i teamen Implementeringen ska så långt möjligt ske i de lokala teamen. Det är i dialogen mellan de olika kompetenserna som frågeställningar, anpassningar och utvecklingsinitiativ implementeras. Läkarna i respektive team har till uppgift att överföra reaktioner och förslag till utveckling till andra team Gemensam uppföljning av arbetssätt Teamsamordnarna, tillsammans med läkarna, bör träffas kontinuerligt för att säkerställa att implementeringen sker. Efter ett halvår behöver riktlinjerna sannolikt uppdateras och en gemensam träff genoföras för att informera om förändringarna. 16

17 6.5 Värdegrund Gemensam regelsättning Värdegrundsarbetet inleds med ett gemensamt seminarium där regelverket sätts utifrån de tre högarna som presenterades ovan Implementering i teamen Därefter implementeras det nya förhållningssättet i teamen och följs upp via avdelningscheferna. 17

18 6.6 Program för kick off En startpunkt behöver skapas för att manifestera förändringen. Teman för denna kick off är att bygga de nya teamen, samlas kring en gemensam grundsyn på vårdideologi och värdegrund samt att enas om en fungerande struktur. Vi tror att detta bör ske så snart som möjligt. Det kan inte vänta till efter sommaren eftersom behovet och angelägenhetsgraden är hög just nu Individen och teamet De nybildade teamen behöver tid för att lära känna varandra och bli en resurs för varandra. Underteman kan vara relation, individ, kompetens, olikheter, likheter, styrkor och svagheter. Det handlar om hur vi fungerar tillsammans Struktur Båda avdelningarna behöver sätta sig ner och diskutera vem som gör vad och varför. Teamen, såväl som avdelningarna behöver enas om en arbetsfördelning inom den egna organisationen och gentemot sin omvärld. Övningen kan inledas med en gemensam inventering av strukturfrågor som behöver lösas Vårdideologi och värdegrund Som en inledning till denna rubrik behövs ett förtydligande av BUP:s uppdrag ske. Det är en övning som ledningen i samverkan med ett antal nyckelpersoner bör sätta på pränt i förväg. Med detta som grund kan det ske ett förtydligande kring tolkningsföreträde och framför allt till hur man som enskild medarbetare kan förhålla sig till detta. 18

19 7 Utvärdering Det finns alltid en osäkerhet och ett ifrågasättande vid all förändring. Därför är vårt förslag att det redan från början byggs in ett antal kontrollstationer i beslutet. 7.1 Kontrollpunkter årsvis I samband med budgetprocessen för kommande år bör en årlig avstämning göras av effektiviteten med nuvarande organisation. Då handlar det om måluppfyllelse kontra styrkortet, i vilken grad uppdraget följs och hur budgeten ser ut. Om möjligt bör någon form av medarbetarenkät ingå i utvärderingen. Avdelningscheferna ansvarar för denna kontrollpunkt. 7.2 Ny genomlysning efter tre år Tre år efter att en ny organisation införts bör en mer genomgripande genomlysning göras. Det är Verksamhetschefen som ansvarar för den genomlysningen. I den ska såväl Förvaltningsledningen som ansvariga politiker involveras. 19