Rektors arbetsgrupp för Åbo Akademis framtida struktur, slutrapport

Transkript

1 Rektors arbetsgrupp för Åbo Akademis framtida struktur, slutrapport Medlemmarna i arbetsgruppen har varit professor Göran Djupsund (ordf.), professor J. Peter Slotte, universitetslärare Anna Sell, studerande Heidi Hietala och koordinator Jessica Pettersson, som gruppens sekreterare har planerings- och utvecklingschef Otto Ilmonen fungerat. Inledning Strukturgruppens vision bygger på tanken om att Åbo Akademi i framtiden ska vara ett universitet som har möjligheter att verka framgångsrikt i det internationella universitetssamfundet och klara sig i tävlan om personal, studerande och finansiering. Framtidens Åbo Akademi ska ha konkurrenskraftiga grundenheter som fokuserar på kärnverksamheten och en professionell administration som stöder grundenheterna samt utvecklar servicen för personal, studerande och externa intressentgrupper. Uppdraget I sin tillsättning av arbetsgruppen uttalar Rektor att utgångspunkten för arbetsgruppens arbete är en organisationsstruktur med tre vetenskapsområden. I uppdraget för denna av Rektor den 5 december 2012 tillsatta arbetsgrupp för att se över ÅA:s struktur (härefter Strukturarbetsgruppen/SAG) betonas vidare att man i sitt arbete bör eftersträva en organisationsstruktur, där resultatansvaret, såväl för ekonomi som för de akademiska resultaten, är tydligt definierat, där organisationsstrukturen mer än idag skall uppmuntra till samarbete, där forskningen är organiserad så att förutsättningar för såväl internationellt som nationellt framgångsrik forskning skapas, där de studerande skall ha lätt att orientera sig i akademins organisation vars struktur skall bidra till att göra akademin till ett attraktivt alternativ för såväl finländska som internationella studerande och där akademins administrativa struktur skall vara kostnadseffektiv och på bästa möjliga sätt stödja forskning, undervisning och studier. Arbetsgruppens uttalade uppdrag är att ge ett konkret förslag till en organisations- och ledningsstruktur som uppfyller ovannämnda behov, inklusive den administrativa strukturen. (Rektors beslut, nr 315/01/2012).

2 Arbetsgruppen delar fullt ut Rektors uppfattning att alla dessa mål är mycket eftersträvansvärda och vi har därför haft målen som ledstjärnor genom hela vår arbetsprocess. Utifrån sitt uppdrag har strukturarbetsgruppen inledningsvis diskuterat principiella synpunkter på såväl Åbo Akademis verksamhet generellt, som det förnyelsearbete som vi nu står inför. Vi önskar inledningsvis i denna rapport lyfta fram vad vi uppfattat som de mest centrala av dessa synpunkter. Premisser En grundläggande utgångspunkt är att universitetet generellt, men speciellt i tider av sämre ekonomi och förändring bör fokusera på sina grundläggande uppgifter, undervisning och forskning på högsta möjliga nivå. Vi betonar detta dels eftersom det självfallet är grunden i vår verksamhet, men dels även med hänvisning till att resultaten av undervisning och forskning konstituerar kärnan för statens tilldelning av medel till universiteten. Kort sagt: om inte ÅA:s forskning och utbildning fungerar resultatrikt så saknar vi förutsättningar att i framtiden framgångsrikt fortsätta fungera som universitet. Då vi sålunda fastställt att resultaten av undervisning och forskning utgör den grundförutsättning på vilken ÅA:s framtida framgång vilar så har detta vissa principiella, likväl som praktiska konsekvenser för hur vi ser på sättet på vilket ÅA:s verksamhet skall fungera och vara organiserad. För det första är det ytterst viktigt att vi är organiserade så att det finns ett nära och transparent samband mellan insatser, ansvar, resultat och såväl positiva som negativa sanktioner för den akademiska grundverksamheten, undervisning och forskning. Detta är förenklat sagt viktigt för de akademiska grundenheternas motivation att prestera möjligast bra utbildning och forskning men även för att akademins ledning kontinuerligt skall ha en god uppfattning om hur verksamheten fungerar både inom ÅA som helhet som inom dess olika delar. Som en logisk följd av detta bör, för det andra, organiseringen av vår grundverksamhet vara så tydlig och endimensionell som möjligt. I praktiken betyder detta bland annat att besluts- och förvaltningsnivåerna skall vara så få som möjligt och att relationerna dessa emellan skall vara tydliga och välfungerande. Därtill bör olika rollinnehavares såsom prefekters, prorektorers, direktörers och chefers, ansvar och beslutskompetens vara tydligt definierat och utsagt. En betoning av den akademiska grundverksamheten och dess resultat medför, för det tredje, att de som har det yttersta ansvaret för detta, ÅA:s professorer, skall belastas så lite som möjligt av rutinmässiga administrativa uppgifter. Detta gäller ävenså övrig undervisande och forskande personal. För det fjärde, är utgångspunkten att grundverksamhetens, undervisningens och forskningens, stödfunktioner i form av studie-, ekonomi-, personal- och allmän förvaltning bör vara organiserad så att den smidigt och möjligast väl stöder grundverksamheten. Detta är i sig en truism som kan ges ett mera konkret innehåll först då vi kommit fram till hur akademins grundverksamhet skall vara organiserad. Avslutningsvis, för det femte, har arbetsgruppen som en av sina utgångspunkter beaktat faktumet att ÅA:s grundenheter skäligen kraftigt omorganiserades i och med den reform som trädde i kraft år Eftersom större omorganisering som regel, på både kort och medellång sikt, medför en viss turbulens som negativt kan påverka enheternas produktivitet inom utbildning och forskning menar vi att akademin i nuläget gör klokt i att vara återhållsam då det gäller dess grundenheters omorganisering. Ändringar skall ingalunda uteslutas men de bör vara mycket väl motiverade och det är även önskvärt att dessa av de berörda enheterna upplevs som på lång sikt varande i deras eget intresse. 2

3 Fakulteter eller självständiga institutioner Mot bakgrund av de ovan förtecknade principiella utgångspunkterna inleder vi vårt penetrerande av ÅA:s framtida organisering med att granska och diskutera hur den akademiska grundverksamheten kunde vara organiserad i framtiden på det att såväl akademin som helhet, som dess olika delar, skall vara så resultat- och framgångsrik som möjligt. Utgångsläget inför reformen som trädde ikraft år 2010 var att ÅA:s utbildning och forskning var organiserad i sju fakulteter (MNF, TKF, TF, HF, ESF, PF, SVF) samt i ett mycket stort antal (drygt 30) institutioner. Detta betydde bland annat att förvaltandet av alla dessa enheter krävde skäligen stora arbetsinsatser. Vid sidan av de professorer som fungerade som dekaner för dessa fakulteter var över 30 professorer institutionsföreståndare med allt vad detta innebar av olika slag av administration. Den företagna reformen medförde att ÅA blev indelat i 12 institutioner, låt vara att vissa av dessa fortfarande har kallats fakulteter. Dessa ÅA:s resultatenheter leds av prefekter och har sina egna institutionsråd. Dessa institutioner är därtill, enligt ÅA:s förvaltningsinstruktion, indelade i tre fakultetsområden vilka leds av varsin prorektor. Fakultetsområdena är emellertid en mycket lös organisationsform - de saknar beslutsorgan, beslutskompetens och personal och är egentligen främst informella samarbetsnätverk som fungerat olika aktivt. Mot bakgrund av diskussioner med personer vilka agerat som prorektorer samt prefekter under är arbetsgruppens slutsats och uppfattning att man generellt inte funnit fakultetsområdesorganisationen som meningsfull. Då vi mot bakgrunden av dels de principiella utgångspunkter vi fastslagit, bl.a. rörande platt organisation, tydliga beslutsgångar, klart resultatansvar, dels Lisette Edins rapport (Organisationsreformen vid Åbo Akademi; Temperaturtagning Hösten 2011) reflekterar över olika sätt att organisera den akademiska grundverksamheten så föreligger det i princip två alternativa vägar att vandra. Den ena består i att lägga tonvikt vid de fakultetsområden som nu existerat, om än i en outvecklad form, den andra i att dessa nedtonas så att tyngdpunkten läggs på den basnivå som för tillfället är organiserad i tolv institutioner. I det efterföljande för vi en diskussion om för- och nackdelar hos dessa grundalternativ. Då den nuvarande fakultetsområdesorganisationen inte visat sig vara lyckad kunde en förnyelse bestå i att omvandla dessa områden till regelrätta fakulteter. Detta skulle förutsätta att enheterna fullt ut skulle ges akademiska uppgifter, befogenheter och resultatansvar samt de resurser i termer av bland annat egen personal som skötsel av dessa uppgifter kräver. Den fördel som en lösning av detta slag förefaller ha är att ÅA:s organisation skulle te sig klar och tydlig och bygga på ganska få resultatenheter. En närmare granskning av en trefakultetslösning med exempelvis en Humanistisk-Teologisk- Pedagogisk (nuvarande institutioner HF, PF, TF, IPL), en Samhällsvetenskaplig-Ekonomisk (nuvarande institutioner STV,SVI, Hanken, RTV) och en Teknisk-Naturvetenskaplig (nuvarande institutioner Bio, IT, KT, Nat.vet) fakultet visar dock på en rad problem vilka inte är oväsentliga. Alla tre fakulteter skulle vara, om än i varierande grad, stora och därtill till sin uppbyggnad komplexa och heterogena. Man kan inte i denna modell tänka sig att fakulteterna skulle vara organiserade i enskilda ämnen, eftersom antalet enskilda ämnen vid ÅA, och inom de tilltänka fakulteterna är ytterst stort, och då många av dessa ämnen till sin personalstyrka och antalet studerande är mycket små. Fakulteterna skulle därmed tveklöst behöva vara organiserade i grupper av ämnen. Det mest sannolika och naturliga är att dessa grupperingar av ämnen i allt väsentligt skulle motsvara de nuvarande, ofta skäligen stora institutionerna. Då detta är fallet säger det sig självt att en fakultetsledning (dekanus och fakultetsråd) och en fakultetsförvaltning inte skulle kunna leda eller förvalta denna helhet och alla dess delar om man inte samtidigt hade en ledning och förvaltning även av grupperna av ämnen ( institutionerna ). Alltså skulle denna trefakultetsmodell som initialt ter sig platt och tydlig i själva verket föda en akademi där en ymnighet av beslut och förvaltning skulle existera och ske på tre nivåer. Detta skulle otvetydigt rimma dåligt med utgångspunkterna och ambitionerna att skapa en sådan organisering av 3

4 grundverksamheten som innehåller möjligast få nivåer, som är tydlig, har klara beslutsgångar och ett tydligt resultatansvar hos grundenheterna. En ytterligare uppenbar risk med en lösning av detta slag är att då de tilltänkta fakulteterna i många avseenden kraftigt varierar till sin natur så skulle det kunna uppstå väsentliga skillnader fakulteterna emellan vad gäller bland annat verksamhetsprinciper och praxis av olika slag. Tillspetsat kunde detta beskrivas som att man bidrar till att skapa tre relativt självständiga "universitet inom universitetet". Särskilt vid ett universitet av ÅA:s storlek är detta inte eftersträvansvärt. Det bör också tas i beaktande i sammanhanget, att redan dagens rätt så lätta fakultetsområdeskonstruktion bidrar till revirtänkande mellan fakultetsområdena. Detta ter sig inte önskvärt vare sig ur ett lednings-, personal-, forsknings- eller ett studentperspektiv. En ytterligare besvärande egenskap som är kopplad till en lösning med tre fakulteter rör frågan hur stödfunktionerna (FoU, Ekonomiförvaltning, Personalförvaltning) och deras personal är organiserad. De uppenbara fördelar som man kunde uppnå med en centralisering av den administrativa personalen, bland annat back-up funktioner, poolning, tyst och informell kompetenshöjning, ekonomisk effektivitet och resursinbesparingar går dock inte att nå om förvaltningspersonalen långt är uppdelad på tre fakulteter. Alla de möjliga fakulteterna, med fulla akademiska befogenheter, skyldigheter och resultatansvar skulle, såsom ovan nämnts, tveklöst kräva egen personal inom dessa funktioner. En uppenbar konsekvens av detta är att den totala mängd administrativ personal som behövs ökar från det nuvarande läget. Vår sammantagna bedömning av en trefakultetslösning är att den i en lång rad tunga avseenden inte förmår uppfylla de mål Rektor uppsatt för akademins framtida organisering. Lösningen blir inte en platt organisationsmodell, snarare komplex med tre olika förvaltningsnivåer, den tydliggör inte resultatansvaret för de enheter där de akademiska resultaten produceras, den är inte kostnadseffektiv och kompetensbefrämjande beträffande stödfunktionerna och den befrämjar slutligen ej heller ett öppet samarbete mellan alla akademins ämnen, snarare begränsar den samarbetet till att ske inom respektive fakultet. Arbetsgruppen ser därmed inte en organisering av akademins grundverksamhet i tre fakulteter som fruktbar eller önskvärd. En annan möjlig organisationsmodell bygger i grunden på den nuvarande organiseringen av ÅA:s akademiska grundenheter. Detta dock med vissa väsentliga förändringar. En viktig sådan är att tanken om fakultetsområden nu helt läggs åt sidan. Detta kan framstå som en stor förändring men så är de facto inte fallet. Praxis under de gångna tre åren har tydligt visat att tanken om dessa tre områden inte haft någon större betydelse och att konstruktionen av de berörda parterna, institutionerna/prefekterna och prorektorerna inte upplevts som fungerande. Dessa problem påtalas även av Lisette Edin i hennes rapport från Ett avskaffande av dessa områden skulle däremot ha vissa uppenbara fördelar, detta speciellt om och då åtgärden kopplas till vissa andra förändringar som vi kommer att föreslå. En första fördel vore att ÅA:s akademiska grundverksamhet och beslutsgångarna om och kring denna skulle vara organiserad på ett platt sätt, endast i två nivåer, nämligen basenheterna/institutionerna och ÅA:s ledning. Detta medför klara beslutsgångar där beslut fattas på två nivåer och där basenheterna har ett klart resultatansvar i relation till ÅA:s rektorat, som i sin tur har motsvarande ansvar i relation till ÅA:s styrelse. En invändning som kunde tänkas riktas mot en modell av detta slag är att antalet grundenheter är såpass stort att professorsinsatsen i förvaltningsarbete blir större än vad man skulle önska sig. Här vill vi dock framhålla två saker: för det första, vilket vi ovan påvisat, att förvaltningsinsatsen från professorers sida de facto skulle bli klart större i en trefakultetsmodell som skulle vara nödd och tvungen att bibehålla förvaltning med professorskraft även på basenhetsnivå. För det andra pläderar arbetsgruppen absolut inte för status quo utan vi tänker oss, och föreslår även vissa andra förändringar vilka dels skulle dra ned på professorernas förvaltningsinsatser, dels tydliggöra beslutsgång och ansvarsfördelning inom akademin. 4

5 Fyra problemfält Mot bakgrund av de erfarenheter som arbetsgruppen fått via intervjuer, Edins rapport, statistiskt material och egna erfarenheter, från de tre senaste åren menar vi att det finns, åtminstone, fyra, mer eller mindre interrelaterade problemfält som borde adresseras i detta sammanhang. Förenklat kunde man säga att dessa handlar om: Prorektorernas position såväl allmänt som speciellt i relation till institutionerna är i många avseenden oklar. Prefekterna har upplevt ett stort behov av en mer kontinuerlig och tydlig kommunikation med ÅA:s högsta ledning, i första hand Rektor men även ÅA:s styrelse. Prefekterna har upplevt att de kraftigt belastats av rutinartade administrativa uppgifter vilket väsentligt begränsat deras möjligheter att fokusera på en ledning av den egentliga akademiska verksamheten, utbildning och forskning vid grundenheterna. Dessa rutinartade administrativa uppgifterna riktas direkt mot prefekterna från många håll (ekonomi-, personal-, studieärenden och ÅA:s centrala förvaltning). Inom institutionerna har man på olika sätt upplevt oklarheter i hur stödfunktionerna inom studie-, ekonomi- och personalförvaltning fungerar. Flera av dessa upplevelser delas av personal inom dessa förvaltningsgrenar. Det vägval som vi stannat för är att försöka få till stånd en klarare, faktisk uppdelning mellan den akademiska grundverksamheten och de stödfunktioner och den förvaltning som skall stöda denna verksamhet. Detta såväl beträffande beslutsstrukturer och beslutsgång som rörande den vardagliga verksamheten. Vi föreställer oss att ÅA kunde ta tydliga steg i denna riktning genom att gå in för följande arrangemang. Rektorat Rektoratet, alltså Rektor samt prorektorerna, borde mer understruket få positionen och funktionen av att utgöra kärnan i hela akademins operativa ledning. För att detta skall bli möjligt krävs vissa förändringar rörande rektorerna. Rektor har, som VD, fortsättningsvis det yttersta ansvaret och befogenheterna att leda hela ÅA. Samtidigt noterar vi att ÅA:s Rektor har ansvar för de allt mer växande relationer som ÅA har till sin omvärld. Detta innefattar förutom relationerna till UKM och andra statliga myndigheter även en lång rad andra för ÅA mycket viktiga externa parter. Detta medför att vi inte kan vare sig kräva eller förvänta oss att en ÅA-rektor idag eller i framtiden ensam kunde finna tid för den ökande, kontinuerliga kommunikation med grundenheterna som, dels dessa skulle önska sig, dels vore viktig för ÅA som helhet. I dagens läge är, såsom även Edin-rapporten påtalar, prorektorernas position, ansvar och beslutskompetens inom akademin skäligen oklar. Enligt ÅA:s Förvaltningsinstruktion, 5:e paragrafen, skall de..befrämja samhällskontakterna och ges allmänna uppdrag inom hela akademin enligt delegering från rektor. Inom sina respektive fakultetsområden skall de enligt samma paragraf ombesörja en rad koordinerande och utvecklande funktioner samt fatta en rad, mestadels rutinartade beslut av olika slag. De påtalade oklarheterna i prorektorernas position kan delvis skingras genom att fakultetsområdena avskaffas. Arbetsgruppen gör bedömningen att prorektorsinstitutionen i dagens form delvis är en kvarleva från tider då akademins verksamhet samt dess verksamhetsomgivning var av en sådan mer avgränsad natur att akademin kunde ledas av en heltidsanställd Rektor med stöd av prorektorer som skötte dessa uppgifter vid sidan av sina ordinarie professorsuppgifter. Idag är verksamheten dock såpass omfattande och komplex att vi 5

6 menar att rektoratet sammantaget borde förstärkas och delvis organiseras om. De förändringar vi menar att borde övervägas är de följande: Rektoratet består av Rektor samt två heltidsanställda vicerektorer. En förändring av beteckningarna behövs för att markera denna förändring. Rektor bör ges möjlighet att själv besluta hur vicerektorerna skall rekryteras och ävenså själv slutligt välja dessa innehavarna till dessa positioner. Rektor leder akademin och har inför styrelsen ansvar för detta men samtidigt tar Rektor i denna ledning hjälp av vicerektorerna på ett sätt som avviker från det nuvarande. Den ena vicerektorn ansvarar för ledningen av akademins grundutbildning och har som stöd för detta en nyinrättad grundutbildningsnämnd som består av representanter för professorerna, de övriga lärarna samt studerande. Den andra vicerektorn ansvarar på motsvarande sätt för ledningen av akademins forskning och forskarutbildning och har som stöd för detta arbete den av prefekter bestående nämnden för forskarskolan som redan nu existerar. Denna nämnd bör få en ny beteckning och dess mandat bör överses och preciseras. Denna prorektor fungerar även som förman för den forskningsbyrå som bryts ut ur nuvarande FoU. Den ena av vicerektorerna fungerar även som Rektor för Åbo Akademis verksamhet i Vasa. Detta förutsätter en ändring i de bestämmelser som reglerar hur Rektorn för Vasa väljs. Bägge vicerektorerna måste ha en klart definierad beslutskompetens för att den föreslagna modellen skall kunna förverkligas framgångsrikt. De ÅA-övergripande uppgifter vilka idag handhas av prorektorerna skall av Rektor fördelas mellan de två vicerektorerna. För att dels förstärka vicerektorernas position, dels för att förbättra kommunikationen mellan dessa, därmed även mellan prefekterna och akademins högsta ledning och styrelsen bör vicerektorerna ges närvaro- och yttranderätt på styrelsens möten. Detta skulle enligt arbetsgruppens mening även klart förbättra styrelsens insyn i utvecklingen av både utbildningen och forskningen inom akademin. I syfte att ytterligare förbättra kommunikationen mellan akademins institutioner och den akademiska ledningen av vårt universitet bör rektoratet, in toto, kontinuerligt, närmast månatligen sammanträda med prefekterna. Vi menar även att det vore till gagn för både kommunikation och ökad samsyn inom akademin om ÅA-styrelsens ordförande kontinuerligt skulle delta i dessa prefektkonferenser. Det sätt varpå ÅA skulle vara organiserat då det gäller ledning av, beslutsfattande om och resultatansvar för den akademiska grundverksamheten kan nu illustreras med följande skiss: 6

7 Denna skiss illustrerar alltså i första hand hur beslutsfattandet om, och ledningen av den akademiska grundverksamheten skall vara organiserad vid ÅA. Här beaktas ännu inte hur stödfunktionerna inom förvaltning av olika slag skall vara organiserade, ej heller har vi ännu fullt ut visat hur vi menar att professorsinsatsen inom förvaltning kunde hållas så liten som möjligt. Dessa två frågor har även vissa uppenbara kopplingar till varandra. Sammantaget menar vi att de ovan föreslagna förändringarna skulle skingra oklarheterna kring prorektorernas/vicerektorernas position, stärka det samlade rektoratet i ledningen av akademin i såväl utbildning som forskning samtidigt som den livsnödvändiga, fungerande kommunikationen mellan rektoratet och institutionerna väsentligt skulle förbättras. Ändringar i institutionsstrukturen Ett sätt att minska professorernas förvaltningsinsats är att antalet institutioner, därmed även antalet prefekter minskas. Här håller vi i arbetsgruppen fast vid vad vi tidigare sagt om att detta inte är ett självändamål samt att en samgång mellan enheter av de berörda skall ses som fruktbar och inte enbart som ett utifrån initierat måste. Arbetsgruppen har under sitt arbete funnit att två förändringar av denna art kunde förverkligas. Det ena fallet handlar om att Institutionen för kemiteknik och Institutionen för naturvetenskaper nu kunde förenas i en gemensam institution. Denna fråga har utretts och diskuterats av de berörda institutionerna och det föreligger uppenbara förutsättningar för denna sammanslagning. En problematik som måste adresseras under en eventuell samgångsprocess är den naturvetenskapliga institutionens kostnadsstruktur som kan utgöra en utmaning för den nya institutionens ekonomi. I fokus för det andra fallet ligger rättsvetenskaperna vid akademin. I den nuvarande Rättsvetenskapliga institutionen ingår ämnena privaträtt, handelsrätt, offentlig rätt samt folkrätt och vid institutionen är även Institutet för mänskliga rättigheter placerat. Därtill upprätthåller institutionen, på kandidatnivå en rättsnotarieutbildning; detta långt i samarbete med Turun Yliopisto. Den lösning som arbetsgruppen stannat för att föreslå är att ämnena folkrätt och offentlig rätt samt Institutet för mänskliga rättigheter sammanslås med Statsvetenskapliga institutionen medan ämnena handelsrätt och privaträtt sammanslås med Handelshögskolan. Arbetsgruppen tar inte i detta skede ställning till huruvida de nydanade enheterna borde ges nya namn men menar att detta alls inte behöver vara orimligt. Ovan skisserade åtgärder skulle nedbringa totalantalet grundenheter till 10 stycken, alltså endast tre fler än då ÅA hade 7 fakulteter men även förvaltningsenheter, institutioner under dessa fakulteter. En annan åtgärd som väsentligt skulle minska professorernas/prefekternas rutinmässiga förvaltningsinsats består i att man vid varje grundenhet skulle inrätta en position 7

8 vars innehavare skulle bistå prefekten med den dagliga rutinmässiga förvaltningen av studieärenden, personalfrågor och ekonomi. Prefekten skulle självfallet bibehålla rätten att fatta enhetens beslut inom ramen för beslutskompetens i dessa frågor men det dagliga handhavandet av dessa frågor skulle falla på innehavaren av denna nya position. För att markera att det här inte handlar om en administrativ chefsposition med egen beslutskompetens talar vi i fortsättningen om prefektsekreterare. Grundtanken är att den kontinuerliga kommunikation av olika slag (ekonomi-, personal-, studiefrågor) som från central ÅA-nivå riktas mot grundenheterna i första hand skulle riktas till denne prefektsekreterare, inte till prefekten. Prefekten kunde även till denna sekreterare, enligt behov, delegera dagliga mindre rutinadministrativa saker medan ärenden av större vikt, linjedragningar även i förvaltningsfrågor fortfarande skulle ligga på prefekterna. Man kunde lite förenklat sagt mena att dessa prefektsekreterare skall fungera som ett slags filter, en buffert mellan prefekterna och den rutinmässiga förvaltningen på det sätt att prefekterna skulle ges mer tid och möjlighet att fokusera på den övergripande ledningen av forskningen och utbildningen vid sin respektive enhet. Arbetsgruppen föreställer sig att behovet av detta prefektstöd kan variera mellan akademins olika institutioner varför vissa prefekter säkerligen behöver dessa sekreterare på heltid medan denna position vid andra institutioner troligen kan skötas på deltid sålunda att sekreteraren även sköter andra sysslor inom akademins förvaltning. Uppbyggnad och funktioner för stödfunktioner inom förvaltning Till arbetsgruppens uppdrag hör även att i sina överväganden och förslag om organisation och ledningsstruktur granska akademins administration. Akademins centrala förvaltning är ännu idag i grunden uppbyggd såsom den var under tiden som statligt universitet. I ett nytt läge där akademins grundverksamheter står i fokus och de ekonomiska omständigheterna är knappa finns det skäl att överse och modernisera denna förvaltning. Även i denna förnyelse bör man eftersträva en platt organisation, klara beslutsvägar och tydliga, samt färre chefspositioner. Vi har tolkat detta uppdrag sålunda att den ankommer på oss att analysera hur den nuvarande ekonomiförvaltningen, förvaltningen av utbildning och forskning, personalförvaltningen samt den allmänna förvaltningen fungerar. Samt därtill att komma med konkreta förslag rörande dessa förvaltningars framtida organisations- och ledningsstruktur. För att kunna genomföra dessa analyser har arbetsgruppen arbetat i fyra olika faser. Inledningsvis har vi i stöd av beskrivningar samt statiskt material bekantat oss med respektive förvaltning. Efter detta genomförde vi en rad intervjuer med medarbetare inom ekonomi-, personal- samt utbildnings och forskningsbyråerna. Vi intervjuade två medarbetare inom var och en av byråerna. Då vi sålunda skapat oss en preliminär bild av hur respektive förvaltning fungerar och vad som verkar fungera mindre bra inom dessa så kallade arbetsgruppen direktörerna för respektive byrå, samt förvaltningsdirektören till intervjuer. Syftet med dessa intervjuer var tudelat, dels att höra direktörernas syn på hur deras byråer fungerade, dels att ge direktörerna i uppdrag att till arbetsgruppen inkomma med varsin promemoria där de ombads reflektera kring hur deras respektive byrå i framtiden kunde vara organiserad. Som en premiss för detta reflekterande delgavs direktörerna arbetsgruppens mening att akademins akademiska organisation i framtiden skall bestå av två nivåer, institutioner och rektoratet med det senare som kärnan i en operativ ledningsgrupp. Som ett korrelat till denna premiss betonade arbetsgruppen att vi utgår ifrån att förvaltningsfunktionerna inom respektive område/byrå i framtiden kan och bör vara centraliserade. Direktörerna ombads även i sina promemorior sträva till en sådan omorganisering som möjliggör att respektive förvaltning kan klara sin verksamhet med ett mindre antal årsverken. 8

9 På basis av den sammantagna bild vi, via beskrivningar, statistik, medarbetarintervjuer, direktörsintervjuer samt direktörernas promemorior, skapat oss om dessa förvaltningar har arbetsgruppen utarbetat förslag till hur dessa förvaltningar/byråer kunde vara organiserade i framtiden. Som ledstjärnor för dessa förslag har arbetsgruppen utgått ifrån följande tankar: Respektive förvaltning/byrå har i grunden en något tudelad uppgift: att handha för akademin centrala och gemensamma uppgifter vilka ofta är kopplade till externa parter (UKM, andra statliga myndigheter, Stiftelsen för ÅA, etc) samt och inte minst att ge service av olika slag åt akademins enheter, personal och studerande. Respektive förvaltning/byrå bör vara uppbyggd så att de interna ledningsstrukturerna och den interna ledningen blir klarare än vad fallet är idag. Detta förutskickar bl.a. att antalet såväl underavdelningar som chefer kan minskas. Respektive förvaltning/byrå har över åren vuxit upp och formats i olika steg. Organisationen, ledarskapet och de olika funktionerna inom förvaltningarna är därför inte optimala med tanke på kompetensbehoven för de olika uppgifter man handhar och den kvalitet och effektivitet i verksamheten som akademin bör kunna förvänta sig av förvaltningarna/byråerna. För att understryka att även dessa förvaltningar jobbar under ett resultatansvar samt för att förbättra ledningens möjligheter att disponera och allokera arbetsinsatserna menar vi att man bör ta fram och i framtiden ta i bruk olika slag av konkreta belastnings- och prestationsparametrar för verksamheten. Sist, men inte minst utgår vi från att alla de berörda förvaltningsenheterna i framtiden är centraliserade. Detta är önskvärt och nödvändigt dels av ekonomiska och effektivitetsskäl, dels eftersom vi endast så kan säkerställa en kvalitets- och kompetenshöjning hos byråerna och deras personal. I praktiken betyder detta inte per definition att personalen är placerad i samma utrymmen vilket kunde medföra väsentligt ökade fastighetskostnader. Idealet är att personalen även lokalitetsmässigt är samlad men det är fullt möjligt att enskilda medarbetare, grupper av medarbetare är placerade i andra utrymmen än merparten av byrån. Utifrån dessa utgångspunkter har arbetsgruppen skapat, relativt preliminära förslag eller riktlinjer för hur respektive förvaltning kunde organiseras och ledas i framtiden. Förslaget bygger på fyra administrativa enheter ekonomi, personal, utbildning och universitetsservice som leds av varsin direktör och lyder alla direkt under rektor. För att dessa verksamheter i framtiden skall fungera möjligast väl menar arbetsgruppen att det är nödvändigt att noggrant analysera vilken typ av befattningar, och vilket antal sådana som behövs för ett i alla avseenden framgångsrikt arbete. I detta sammanhang är det även viktigt att skapa tydliga befattningsbeskrivningar för dessa poster. Då detta arbete väl gjorts vore det naturligt att i följande steg ledigförklara dessa nya befattningar inom dessa verksamheter. Ekonomiförvaltning Förvaltningen och hanteringen av Åbo Akademis ekonomi kan indelas grovt taget i två olika delar. Som en följd av detta kunde ekonomibyrån i framtiden vara uppdelad i två avdelningar. Den ena av dessa handhar de uppgifter som hänför sig till akademin i helhet såsom den långsiktiga ekonomiplaneringen och uppföljningen samt akademins relationer till externa parter (Stiftelsen för Åbo Akademi, UKM, m.fl.). Ekonomidirektören som leder och ansvarar för hela byråns verksamhet skulle även operativt ansvara för ledningen av denna avdelning inom ekonomibyrån. Den andra avdelningen inom ekonomibyrån skulle samla de befattningsinnehavare vilka arbetar mot, eller egentligen ger service i 9

10 ekonomifrågor åt akademins grundenheter och fristående enheter. För tillfället handlar detta om controllers, ekonomisekreterare och ekonomichefer. Denna avdelning bör ledas av endast en chef; eventuellt en ledande controller. Personal Personalservicen kan vidareutvecklas genom specialisering och centralisering. Verksamheten omstruktureras i tre områden och arbetsprocesserna samt personalens arbetsbild förtydligas, förenklas och anpassas till förändrade behov. Kärnuppgifterna som verksamheten utgår ifrån är rekrytering, hantering av anställningar samt personalutveckling. Områdena överlappar varandra i det praktiska arbetet men funktionerna kan med fördel renodlas. Den nuvarande blandade organisationsmodellen (centraliserat/decentraliserat) har lett till otydlighet i arbetsfördelning och ansvarsfrågor samt till olika modeller och praxis beroende på institution. För att uppnå optimal effektivitet och kvalitet bör HR-personal arbeta centraliserat och i fysisk närhet till varandra. Centralisering och fokusering på tre kärnverksamheter möjliggör kvalitetsutveckling och kompetenshöjning inom personalen. Arbetssättet bör dock vara decentraliserat och kundorienterat och samarbete med övriga förvaltningssektorer bör utvecklas. Genom de strukturella förändringarna och renodling av personalenhetens verksamhet kan man förutom kvalitet och kompetenshöjning på sikt uppnå även betydande kostnadsinbesparingar. Särskilt avgörande för en inbesparing är kostnaderna för den service som Certia idag erbjuder. Serviceavtalet med Certia som går ut 2014 bör revideras i grunden gällande personalprocesserna. Utbildningsservice Enheten Forskning och utbildning delas i två självständiga områden, Forskningsservice och Utbildningsservice, i ett försök att bidra till större resultatuppfyllelse och förbättrad service gentemot grundenheterna. Detta betyder att området Forskningsservice nu bryts ut från nuvarande FOU-byrå och i framtiden arbetar under den vicerektor som ansvarar för forskning och forskarutbildning och i anknytning till Nämnden för forskning och forskarutbildning. Enheten Utbildningsservice består därmed av två delar med varsin fokus Studentservice som betjänar enskilda studenter med studierelaterade ärenden och Utbildningsservice där de olika experterna inom utbildningsfrågor arbetar och utgör den sk. mer dynamiska sidan som betjänar grundenheterna. Verksamheten inom dessa två avdelningar Studentservice och Utbildningsservice kan ledas och utvecklas av var sin chef, vilket ger enhetens direktör en reell möjlighet att koncentrera sig på de övergripande utbildningsfrågorna på universitetsnivå och nationellt. Som ett internationellt universitet förväntas Åbo Akademi även ta ställning till allt fler frågor på internationell nivå. Målsättningen med Studentservice-avdelningen är att studenterna via den kan få hjälp med och råd i de flesta ärenden via en servicepunkt som är tillgänglig och öppen enligt studerandenas behov. Även studierådgivningen kunde placeras här. Med avdelningen Utbildningsservice avser arbetsgruppen att föra samman specialister från olika områden inom utbildningsservice, vilket skulle möjliggöra verkliga synergieffekter. Avdelningen erbjuder även stöd till institutionerna. Utöver detta bildar området team med funktioner över institutionsgränser. Arbetsgruppen tänker sig, att vissa team är mera säsongbundna (t.ex. antagning, studieorientering) medan andra kan vara permanenta (t.ex. betygskrivning, införing av prestationer). Utöver behov av ny organisation har arbetsgruppen noterat att det vid ÅA finns ett stort behov av juridisk expertis med specialkunskap om förvaltningslagen och utbildningsfrågor. Antalet rättsskyddsfall är växande, och universitetet fattar regelbundet beslut i viktiga 10

11 rättsliga frågor (SORA-lagstiftningen om olämplighet för vissa studier, antagningsbeslut, upphörande av studierätt, betygsfrågor etc.). Akademin bör överväga om det med tanke på ekonomi och kompetenshöjning inom vår organisation vore klokare att anställa en sådan jurist snarare än att från fall till fall köpa in denna specialkunskap som en konsulttjänst. Universitetsservice Enheten leds av servicedirektören och stöder rektoratet i beslutsberedning samt ger verksamhetsstöd till universitetets alla delar. Enheten ansvarar för utvecklingen av universitetsallmän service för studerande och personal i samråd med andra enheter. Universitetsservice består av funktionerna förvaltningstjänster (rektors kansli, registrator), kommunikation, teknisk service, fastigheter, kvalitetsfrågor och planering. Den operativa ledningen Tidigare i denna rapport skisserade vi ett förstärkt rektorat som vi menar att utgör den naturliga kärnan i den operativa ledningen av akademin. Därmed även kärnan i den operativa ledningsgrupp som arbetsgruppen menar att i framtiden bör ombesörja den kontinuerliga ledningen av förvaltningsfrågor och stödfunktioner inom akademin. Den operativa ledningsgruppen kan i grunden vara uppbyggd på två olika sätt. Det första alternativet är att gruppen enbart består av rektor och vicerektorerna med förvaltnings-/servicedirektören som sekreterare. En svaghet i denna lösning är att rektoratets insyn i och möjligheter att leda akademins stödfunktioner, förvaltningen av ekonomi, studieärenden och personalärenden inte är direkt och därmed måhända problematisk. Det andra alternativet som långt skulle undanröja detta problem är att man i ledningsgruppen skulle inkludera direktörerna för studieförvaltningen, ekonomibyrån och personalbyrån. Frånsidan hos en sådan lösning är att man då lätt från akademins grundenheters de som producerar de resultat i utbildning och forskning som akademin lever av sida skulle uppleva att man är åsidosatt till förmån för förvaltningen i den dagliga ledningen av stora delar av akademins verksamhet. Men om man utgår ifrån att rektoratet byggs upp och fungerar på det sätt som ovan föreslagits och som förstärker den akademiska ledningen av akademin och även kommunikationerna mellan institutioner/prefekter och rektorat så bedömer vi det dock som ändamålsenligt att den operativa ledningsgruppen skulle byggas upp i enlighet med den senare modellen. Nedanstående skiss illustrerar det sätt varpå det administrativa stödet skulle ledas och vara organiserat i fyra enheter: 11

12 Övriga observationer: Utöver det som sagts tidigare i denna rapport vill arbetsgruppen fästa uppmärksamhet vid följande frågor: Beslutsstrukturerna och beslutsgången är i dag i viss mån oklar både beträffande det administrativa och det akademiska beslutsfattandet. Nya klara regler för vem som bär ansvar för vad, och vilka beslutsfullmakter varje aktör har, måste utvecklas. Samtidigt bör man allvarligt överväga att frångå föredragningsmekanismen vid beslutsfattande och ersätta detta med expertberedning vid behov. För framtiden är det nödvändigt att Åbo Akademis olika resultat- och stödenheter strikt följer den budget som deras resurstilldelning föranleder, och anpassar kostnaderna för sin verksamhet till budgettilldelningen. Prefekterna (och chefer för stödenheter) måste i högre grad än hittills aktivt styra och övervaka användning av resurser på enheterna så att budgetdisciplin förverkligas. I sista hand är det rektor som måste kräva resultatansvar/budgetdisciplin av enheterna. Utlokaliserade enheter och utlokaliserad utbildning hör inte primärt till de frågor denna arbetsgrupp har att ta ställning till. Hur och var dessa verksamheter i fortsättningen förverkligas har dock uppenbara och viktiga strukturella och ekonomiska följder för akademin och dess utveckling. I detta sammanhang är det vår absoluta mening att akademin bör eftersträva att renodla sina funktioner och strukturer och därmed snarast möjligt avsluta detta slag av enheter och verksamheter och koncentrera sin verksamhet till huvudorterna Åbo och Vasa. Detta gäller såväl tidsbundna, tillfälliga utlokaliserade insatser som utlokaliserade utbildningar av varaktigare natur. Sammanfattning Strukturarbetsgruppen har i sitt utredningsarbete och i sina förslag försökt skapa ramar och fundament för ett ÅA som går i takt med tiden och som därigenom har goda förutsättningar att verka framgångsrikt i framtiden. Vi har inom hela akademin, gällande såväl de akademiska grundenheterna som stödfunktioner av olika lag, eftersträvat en tydlig, transparent och möjligast platt organisation där ledningsstrukturer och beslutsgångar är klara och entydiga. Allt detta för att säkerställa en fungerande grundverksamhet, utbildning och forskning, som utgör grundförutsättningen för akademins framtid såväl ekonomiskt som i andra hänseenden. De förslag till förnyelse som vi tagit fram i vårt arbete kan i kort och förenklad form sammanfattas i följande punkter: 1. En platt organisering av den akademiska grundverksamheten i endast två nivåer; institutioner och rektorat. 2. Antalet institutioner minskas med två och blir därmed 10 till antalet. 3. Ett förstärkt rektorat; Rektor samt två heltidsanställda vicerektorer där den ene av dessa bär huvudansvaret för grundutbildningen och leder ÅA:s Utbildningsnämnd medan den andre bär huvudansvaret för forskning och forskarutbildning och leder ÅA:s Forskningsnämnd. En av dessa vicerektorer fungerar samtidigt som Rektor för ÅA:s verksamhet i Vasa. Övriga ÅAgemensamma funktioner fördelar rektor mellan vicerektorerna. Vicerektorerna ges även närvaro- och yttranderätt i ÅA:s styrelse. 12

13 4. Den kontinuerliga kontakten och samarbetet mellan Rektoratet och institutionerna stöds av en månatligen sammanträdande Prefektkonferens. 5. Servicefunktionerna inom akademin leds av en Operativ ledningsgrupp som består av Rektor, vicerektorerna samt fyra områdesdirektörer. 6. Servicefunktionerna inom akademin (ekonomi, personal, utbildning, universitetsservice) organiseras hädanefter centraliserat. Detta för att säkerställa kvalitet, kunnande och kompetensutveckling samt enhetlighet i funktionerna. En centralisering ger även bättre möjligheter till att leda och skapa effektivitet samt besparingar i dessa funktioner. 7. Det som hittills utgjort ÅA:s centrala förvaltning organiseras i fyra enheter/avdelningar (ekonomi, personal, utbildning och universitetsservice). Alla dessa leds av varsin direktör som även på enahanda grunder ingår i den operativa ledningsgruppen. 8. Dessa fyra serviceavdelningar organiseras om i klart färre underavdelningar (2 eller i personalenhetens fall 3) med varsin chefsbefattning, dock så att direktörerna samtidigt som de ansvarar för helheten även i regel operativt leder en av dessa underavdelningar. 9. För var och en av dessa serviceavdelningar utförs en analys av vilka kompetenser som en framgångsrik verksamhet kräver, vilka befattningar sålunda behövs och vilka befattningarnas profiler och befattningsbeskrivningar bör vara. Härefter bör man överväga att ledigförklara alla dessa nya befattningar. 10. Belastnings- och prestationsparametrar i linje med akademins centrala målsättningar (högklassig utbildning och forskning) utvecklas och tas i bruk i serviceenheterna. Strukturarbetsgruppen är för egen del övertygad om de förnyelser vi föreslår utpekar den rätta och fruktbara vägen att vandra. Våra olika förslag kan självfallet, vad det kommer till mer detaljerade lösningar utformas på lite olika sätt. Dock icke så att färdriktningen justeras. Vi hoppas slutligen att Rektor i sitt viktiga värv kan ha möjligast stor nytta av det arbete vi utfört. Å strukturarbetsgruppens vägnar, Vasa & Åbo den 18 mars 2013 Göran Djupsund ordförande 13