Om Du har frågor angående slutrapporteringen, hör av Dig till Din handläggare på Svenska ESFrådet.

Transkript

1 PK Slutrapport Projektnamn: LC KOMP Lärcentra som mäklare i kompetensförsörjning Diarienr: Projektperiod: (förlängt till ) Syftet med en enhetlig mall för slutrapportering är att underlätta spridning av resultat och metoder från Socialfondsprojekten i Sverige. I slutrapporten ombeds ni beskriva vilka resultat ni uppnådde samt redogöra för hur ni följde er tid- och aktivitetsplan. Slutrapporten förväntas omfatta mellan 10 och 15 A4-sidor. Vänligen bifoga också gärna andra produkter och/eller rapporter etc som ni arbetat fram under er projekttid. Till slutrapporten ska också lägesrapport för den avslutande delen av ert projekt bifogas. Under varje rubrik finns en inledande text om avsnittets innehåll. Det är viktigt att slutrapporten bygger på en diskuterande redogörelse. Från och med den 3:e rubriken och framåt bör om möjligt följande två frågor besvaras: 1. Redogör för eventuella orsaker till avvikelser. 2. Vad hade eventuellt kunnat göras bättre? Om Du har frågor angående slutrapporteringen, hör av Dig till Din handläggare på Svenska ESFrådet. 1. Sammanfattning Ge en sammanfattande beskrivning av projektidé och framkomna resultat. Vår projektidé bygger på att använda en integrerad lärstrategi, där föreläsningar och kunskapsutbyte sker integrerat med lokala utvecklingsförsök. Vi har utgått ifrån behov, utmaningar och analyser från tidigare genomförda förstudier och men också utifrån de erfarenheter som vunnits under processens gång. Vår lärande ansats har inneburit att vi dels genomfört ett antal planerade kompetensutvecklingsinsatser (fyra huvudområden och åtta tematiska områden för seminarier), dels i dialog med lokala samordnare och andra intressenter försökt reagera produktivt på de kompetensbehov som uppstått efter hand. Svenska ESF-rådet Huvudkontoret Box 47141, Stockholm Besöksadress: Liljeholmsvägen 30 B, 3 tr Telefon: Fax:

2 Vi urskiljer resultat av projektet inom fem områden: - Vi har levererat ny och praktisk användbar kunskap inom projektets två kärnområden en mer kvalificerad mäklarroll och arbetslivsinriktad pedagogik - Projektet har byggt upp samarbeten och relationer mellan deltagande kommuner - Projektet har rustat fler deltagande kommuner att kunna axla rollen som projektägare och motorer i utvecklingsprojekt - Projektet har synliggjort att kommuners möjligheter att arbeta tillsammans med det lokala arbetslivet kring kompetensfrågor förutsätter samarbeten över politikområden - Projektet har tydliggjort att lokala utvecklingssatsningar måste ha sin styrkemässiga och strategiska hemvist i kommunernas högsta ledning Slutrapporten utvecklar projektets resultat med exempel från deltagande kommuner/organisationer och diskuterar våra erfarenheter från projekttiden. 2. Projektets resultat - Redogör kortfattat för det problem och de behov som projektet avsåg att fokusera kring. - Redogör för projektets ambitioner att göra skillnad, det vill säga hur lösa problemet på ett bättre sätt. Ta utgångspunkt i den eller de programkriterier (lärande miljöer, samverkan, innovativ verksamhet, strategisk påverkan) som projektet valt, men också där så är aktuellt hur aktiviteterna av transnationell och regionalfondskaraktär bidragit. - Vilka resultat och förslag till goda lösningar har projektet lett fram till? - Vilken påverkan och genomslag har projektet åstadkommit på individnivå, organisationsnivå och system- och strukturnivå? De grundproblem som vårt projekt utgått ifrån är välkända. Frågorna har högsta prioritet i de flesta utvecklingssammanhang och har ställts många gånger; Hur kan arbetslivets kompetensförsörjning säkras? Hur ska samhällets insatser för att stödja kompetensutvecklingen i arbetslivet organiseras och effektiviseras? Hur ska individer i och utanför arbetslivet få bättre tillgång till nya kunskaper? Helt klart är att centrala delar av problematiken direkt adresserar kommunerna och deras vuxenutbildning, där många antagit utmaningen att påbörja en förändring av verksamhetens inriktning, bort från utbud och traditionell kursverksamhet till att mer handla om behovsstyrning, mer av yrkesutbildning och att fungera som en resurs för olika former av kompetensstöd till arbetslivet. Detta koncept för en samlad instans för olika typer av kompetensinsatser, lärmöjligheter och mäkling av utbildningslösningar till arbetslivet har många gånger fått namnet lärcentrum och uttryckts i de tre funktionerna mötesplats, mäklare och motor. Hur har det då gått hittills? Processen att förändra vuxenutbildningen och utveckla nya funktioner för kompetensstöd till arbetslivet har varit långt ifrån 2 (24)

3 smärtfri, resultaten begränsade och arbetet har väckt ett antal komplexa frågor, problem och utmaningar. En orsak till de begränsade resultaten har varit att många tidigare utvecklingsprojekt stannat vid att försöka utbilda bort problemet, tala om det på möten eller prata om det i abstrakta termer. Vårt projekt har haft som idé att utgå från en lärstrategi och tydligare koppla ihop teori med praktiska försök. Tanken har varit att både göra och att tänka simultant. Vår ambition har varit tydlig men som vår slutrapport visar så kännetecknas våra projektresultat av ömsom vin och ömsom vatten. Vilka är då projektets viktigaste resultat? Vi har levererat ny och praktisk användbar kunskap inom projektets två kärnområden en mer kvalificerad mäklarroll och arbetslivsinriktad pedagogik Nya arbetssätt och roller för vuxenutbildningen och andra kompetensaktörer kräver naturligtvis nya kunskaper och ny kompetens. Projektets kunskapsstöd till deltagarna har fokuserats kring två bärande områden; hur man kan arbeta som kvalificerad mäklare eller intermediär och hur skiljer sig frågor kring hur lärprocesser kan organiseras när man går från mer traditionella utbildningssituationer till att vara en resurs för kompetensinsatser på en arbetsplats. Här menar vi att projektet varit framgångsrikt och kunnat erbjuda deltagarna lärtillfällen som tagit sin utgångspunkt både i deras verklighet och samtidigt med input från landets främsta expertis inom området. Vi känner oss styrkta i vår roll när vi möter företagen i vår mäklande roll. (NVU) Bland det viktigaste vi har lärt oss är betydelsen av kompetensutveckling som en del i företagets överlevnad och utveckling, en modell för affärsplanestyrd kompetensutveckling samt en systematik i kompetensutvecklingsfrågor. (Kinda lärcentrum) LC Komp-projektet har lyft fokus från att kränga kurser till att jobba mer mäklande utifrån ett helhetsperspektiv. Mycket bra med de modeller som har lyfts fram. (Tierp) Projektet har byggt upp samarbeten och relationer mellan deltagande kommuner Tidigt under förstudien och i den inledande processen konstaterade vi att kommunernas utvecklingsarbete inom området vuxnas lärande i mångt och mycket var ett ensamjobb och något man mest grubblade över i hemmakorridoren. Visserligen hade kommunerna en del tillgång till nätverk och mötesplatser med andra kommuner, men dessa var generellt hållna och pratbaserade. Det man saknade var mer handlingsinriktade träffar och tillgång till konkret utbyte av metoder, koncept och kontakter. Till viss del har projektet kunnat erbjuda detta. Nätverksformen har möjliggjort att relationer byggts, tillit 3 (24)

4 skapats och gemensamma problem och utvecklingsbehov blivit synliggjorda. Ett viktigt projektresultat är att nätverksformen kan vara en bra arena för utveckling, förutsatt att det finns tillit att prata om verkliga problem och egna tillkortakommanden samt är kopplad till praktisk handling och möjligheten att göra saker tillsammans. Vi har fått ett bra nätverk. Samverkan med andra kommuner. Projektet Företagslyftet får oss att utvecklas vidare. Vi har fått både kunskap och samverkan med andra som vi använder i det projektet. (Östhammar) Kunskaper från LC Komp fortsätter att utvecklas genom att lärcentrums personal medverkar i nätverk även i fortsättningen för att få stöd och erfarenhetsutbyte. (Sala) En behållning som vi har fått av LC Komp projektet är det erfarenhetsutbyte som faktiskt skedde under projekttiden. Jag tycker personligen att det är oerhört lärorikt att få ta del av hur andra liknande verksamheter tänker, vilka problem de står/har stått inför, hur de har löst problem osv. (Lindesberg) Projektet har rustat fler deltagande kommuner att kunna axla rollen som projektägare och motorer i utvecklingsprojekt För att stödja kompetensutveckling i arbetslivet i alla fall om vi talar om mindre företag och arbetsplatser behövs ofta externt stöd och någon som kan samordna, koordinera utbildning och ge input kring lärprocesser. Lärcentra har den potentialen att kunna vara denna mäklare och motor. Ett av projektets syften har också varit att ge deltagarna olika former av nytillskott för att kunna axla den rollen. I projektansökan uttrycktes detta också som ett kvantitativt mål, att 8 organisationer under perioden ansökt om/varit projektägare för sammanhållna projekt. Vi kan nu konstatera att 8 deltagande lärcentra har involverats eller medverkat i ansökningar till ESF-projekt. Tre lärcentra har uttryckt en beredskap att ansöka i utlysningar efter projekttiden. Detta arbete har varit en viktig ingång för kommunerna att bygga relationer och samarbetsmöjligheter med hemmaföretagen (se även artikel från Strängnäs lokaltidning i bilaga 1). Kinda lärcentrum och Växtkraft Kinda jobbar nu tillsammans med ett ESF PO1 samlingsprojekt, där lärcentras roll finns väl definierad. (Kinda lärcentrum) En av de viktiga lärdomarna i LC Komp har varit kring hur man gör ESFansökningar och genomför ESF-projekt. Det har resulterat i en ansökan till sammans med företagarföreningen i Tierp som har lämnats in. Jag har i detta arbete byggt upp en bra kontakt med företagarföreningen i Tierp, men också kontakter med företagsklubbarna i andra orter i kommunen. (Tierp) Projektet har synliggjort att kommuners möjligheter att arbeta 4 (24)

5 tillsammans med det lokala arbetslivet kring kompetensfrågor förutsätter samarbeten över politikområden Att arbeta med kompetensfrågor i arbetslivet och kompetensförsörjningsfrågor i ett bredare arbetsmarknadsperspektiv kräver nya arbetssätt och samverkansformer, både inom en kommun och i relationen mellan det privata och det offentliga. I teorin verkar alla klara kring detta, men verkligheten visar fortfarande upp en i huvudsak sektoriserad värld med breda diken och stadiga stuprör. Vårt projekt ville här erbjuda en diskussion om alternativa samverkansformer och behovet av att inom kommunen och tillsammans med andra verksamheter, formera en lokal insatsstyrka som kunde arbeta mer systematiskt och långsiktigt med kompetensförsörjningsfrågor. Vår idé var också att med utgångspunkt i ett lokalt praktiskt utvecklingsarbete testköra och påbörja bygget av en sådan verksamhetsövergripande och handlingsinriktad funktion. Vi kan inte påstå att vi lyckats fullt ut. Hos majoriteten av våra deltagare fortsätter utbildningsfrågorna, näringslivsfrågorna och arbetsmarknadsfrågorna att hanteras var för sig. En del av orsakerna till detta kan förklaras av strukturella hinder som bristande resurser, inkompatibla regelverk och avsaknad av nationell politik på området. Men en viktig förklaring handlar om otillräcklig förankring hos beslutsfattare och högsta ledning projektets övergripande syfte och det lokala utvecklingsarbetet kom inte att bli en del i kommunernas samlade kompetensstrategi. Mer om detta i nästa rubrik och i rapporten i övrigt (se även bilaga 2 Kan en kommun vara intermediär? som vi har tänkt använda för spridning och påverkan efter projekttiden). En viktig lärdom har varit nätverket vi har fått i form av andra lärcentra med olika synsätt på uppdrag och upplägg detta har hjälpt oss när vi har processat fram vår nya lärcenterplan. (NVU) Kunskaper om Mäklarfunktionen och kunskaper som har gett oss motivation att arbeta mer som Motor gentemot företagen. Att vi som Kinda Lärcentrum står på oss och vågar visa den kompetens vi har inom utbildning och kompetensutvecklingsområdet. Att vi fortsätter utveckla M-M-M funktionerna. Vikten och värdet av att samarbeta med näringslivsenheten och andra lärcentra. (Kinda lärcentrum) Projektet har tydliggjort att lokala utvecklingssatsningar måste ha sin styrkemässiga och strategiska hemvist i kommunernas högsta ledning Vårt projekt har haft en lång förhistoria av gemensamma analyser, problemdefinitioner och dialog. Man kan till och med tala om projektet som lokalt genomlyst och med god förankring samtliga deltagande kommuner hade mandat att arbeta i projektet och uppdrag att utveckla arbetet med arbetslivets kompetensfrågor. Frågan är ju bara; mandat för vad och uppdrag av vem? Först bör det påpekas att projektet inte ställde som ett krav för deltagande att kommunerna eller övriga intressenter skulle bedriva lokala utvecklingsförsök. 5 (24)

6 Däremot var vi tydliga med projektets lärstrategi och behovet av att låta nya erfarenheter och handling utgöra grunden för kompetensutvecklingen. Deltagarna var också överens om detta och de flesta kommuner har förvisso initierat försök med att arbeta på nya sätt och med nya målgrupper. Men försöken har hängt i luften, eller rättare sagt, för de flesta har det lokala arbetet varit en sidoverksamhet som huvudsakligen hanterats inom vuxenutbildningen och bland skolfolk. Det som saknats har varit ett aktivt ägarskap från kommunens ledning och högsta chefer där LC Komp kunnat bli en del i en samlad strategi för arbetet med kompetensfrågor. Både vi som projektägare och våra partnerkommuner underskattade var dessa frågor måste ha sin hemvist. Uppdrag och mandat måste vara tydliga, efterfrågade från högsta ort och ingå i en långsiktig strategi. Det räcker inte att utvecklingsarbetet är intressant inom berörd förvaltningen eller godkänt av kommunstyrelse. Hållbarheten och långsiktigheten kräver att frågorna är prioriterade och ingår i en sammanhållen utvecklingsidé. Projektet har gjort försök åt det här hållet bl a genom breda workshops i samtliga kommuner men borde gjort mer. Kunskaper som LC Komp kommer att utvecklas vidare tack vare nätverket som fortsätter via Nitus, där vi kommer att delta samt att lärcenterplanen är politiskt förankrad. Nu är det upp till oss tjänstemän att förverkliga denna. (NVU) Vi lyfter frågan till högsta instans i BUN och KS presidium. Ska Kinda Lärcentrum jobba med kompetensfrågor gentemot näringslivet och hur, med vilken resurs? Vi ser det även som ett led i vårt nya kompetensutvecklingsprojekt. (Kinda lärcentrum) Vilken påverkan och vilken långsiktig effekt ser vi av vårt projekt? Vi ser alltså att projektet medverkat till att deltagarna fått tillgång till kvalificerad kunskap, nya kontakter och nätverk samt i en del fall etablerat samarbeten med företag som inte fanns tidigare. Dessutom har vi tillsammans under projektets gång tydligare kunnat synliggöra vilka förutsättningar som egentligen krävs för att utvecklingsprocesser ska komma till stånd och leva vidare. Citaten från lokala samordnare ovan visar exempel på sådana långsiktiga effekter. Flera, men långtifrån alla, våra lärcentra vittnar om att man har blivit stärkta i sina diskussioner med näringslivsenhet, företagsföreningar och politiker på kommunal nivå. Processer har startats kring vilka möjligheter som kommunens olika enheter, däribland lärcentra, kan spela för kommunens kompetensförsörjning och också utveckling. En annan viktig del som jag delvis känner hänger ihop med LC Komp projektet, är att det under projekttiden blev väldigt tydligt att vuxenutbildningens nya roll gentemot näringslivet är att fungera som ett processtöd. Jag ser Masugnens (Vuxenutbildningens) roll som "Processtöd" som en väldigt viktig del i vårt fortsatta samarbete med arbetslivet. Ett bra sätt att bygga upp vår legitimitet 6 (24)

7 där vi verkligen kan gå in och stötta lärandet i arbetslivet med vår erfarenhet och kunskap kring utbildning. Jag har medvetet fortsatt renodla och förfina denna tanke efter LC Komp projektet och är något som jag exempelvis har tagit med mig och lyft in i de två nya ESF-projekt som precis har startat. (Lindesberg) Projektet har också fört sina diskussioner i breda grupper, pratat med många människor och arbetat aktivt med projektets webbforum och informationsmaterial. Detta är viktiga resultat men hade vi kunnat göra projektet från början hade vi gjort följande; Tillsammans med deltagande kommun fört en diskussion med högsta ansvariga om mandat, resurser, och på vilket sätt projektet krokar in i kommunens strategi för lärande och kompetensförsörjning Krävt tydlighet kring vilket uppdrag politikerna gett berörda förvaltningar och verksamheter vad gäller målgruppen och arbetet med företagens kompetensutveckling Spetsat projektets fokus och därmed också lättare kunnat få till struktur och process vad gäller stödet till det lokala utvecklingsarbetet 3. Syfte och mål med projektet - Redogör för projektets syfte/projektmål, delmål och avsedda resultat. - Vad har projektet uppnått i förhållande till mål och planerat upplägg? Redogör dels med kvantitativa mått, dels kvalitativt i form av till exempel erhållna kunskaper och förändringar i attityder, riktlinjer, beteende etc. - Vilket lärande åstadkom ni i projektet såväl internt som externt? - Redogör för orsaker till avvikelser i förhållande till planerad verksamhet i projektansökan och hur detta har påverkat projektbudgeten. Projektets huvudsakliga målgrupp har varit anställda på lärcentra och vuxenutbildningsenheter i 22 kommuner i 17 enheter/organisationer i de fem länen i strukturfondsregionen Östra Mellansverige (se vidare under rubriken Deltagande aktörer i projektet). Huvudmålgrupp har varit verksamhetsansvariga/enhetschefer, projektledare, lärare och kompetens- /utbildningsmäklare. Det är också dessa som i huvudsak deltagit i projektets gemensamma aktiviteter. På lokal nivå har även personer från näringslivsenheter och företag varit en målgrupp. Projektets övergripande syfte har varit att personal på deltagande lärcentra/kommuner under projekttiden skulle utveckla den kompetens som krävs för att bli kraftfulla aktörer i kompetensutvecklingsfrågor och därmed 7 (24)

8 även bidra till socialfondsprogrammets genomförande. Under förprojekteringen framkom att man i projektet ville: - lära nytt och utveckla sin verksamhet, t ex bli bättre på att samarbeta med andra verksamheter som arbetar med näringslivs- och arbetsmarknadsfrågor på lokal och regional nivå. - utveckla den mäklande funktionen tillsammans med företag och offentliga verksamheter samt utveckla bättre metoder för gemensamma utbildningssatsningar, t ex genom ESF-projekt. - lära av andra och dela med sig av sina erfarenheter som kunde leda till nya operativa samverkansformer mellan de deltagande lärcentra och mellan kommuner samt med regioner. Under projekttiden har 22 kompetensutvecklingstillfällen (se bilaga 3) genomförts i form av seminarier, workshops och erfarenhetsutbytesträffar. Här ingår även två träffar med lokala samordnare, en analysträff med projektets externa utvärderare samt kick-off och slutkonferens. Tre ytterligare planerade seminarier ställdes in på grund av för få anmälningar. I genomsnitt har utbildningstillfällena haft ca deltagare. Dessutom har ett antal ytterligare aktiviteter genomförts i de deltagande verksamheterna inom ramen för det lokala praktiska arbetet. De gemensamma träffarna har totalt haft ca 415 deltagare. Ca 70 personer från 16 enheter har deltagit vid flera tillfällen varav en kärngrupp på ca 20 personer från 10 enheter deltagit på flertalet träffar. Denna kärngrupp har främst bestått av verksamhetsansvariga och projekt/utvecklingsledare på de lärcentra som varit mest aktiva i projektet. Totalt anmälde kommunerna i förprojekteringen 261 personer men projektet redovisar 410 personer. Denna ökning beror på att fler personer har deltagit vid enstaka tillfällen på de gemensamma seminarierna och även i det lokala praktiska arbetet. Här finner vi framförallt fler lärare/utbildare men även fler representanter från näringslivet än vad som angavs i ansökan. I förhållande till ansökan har dock färre studie- och yrkesvägledare och övrig personal deltagit. Vi har under tidigare rubrik Projektets resultat talat om rekommendationen, men inte kravet, på en lokal utvecklingspraktik. Detta har följaktligen skett i olika grad. 11 av de 17 enheterna har bedrivit ett aktivt lokalt praktiskt arbete som en tillämpningsverkstad av nyvunna kunskaper från seminarier/workshops. Cirka 315 personer har deltagit i det lokala praktiska arbetet. Dessutom tillkommer ett antal personer, mestadels från näringslivet, som inte är redovisade pga. att personnummer saknas. Betydligt fler har deltagit i dessa aktiviteter än angiven lägsta ambitionsnivå personer i ansökan. Sex av de 17 enheterna har inte redovisat något lokalt praktiskt arbete förutom enstaka träffar med stöd av projektledningen. Denna grupp har även 8 (24)

9 haft ett lägre deltagande vid gemensamma kompetensutvecklingstillfällen. Orsaken är bl.a. svagt intresse att arbeta med/prioritera kompetensutvecklingsfrågor eller att man känner sig fullärd och inte behöver ytterligare kunskap för att utveckla sin verksamhet. Inriktningen på insatserna i LC Komp har varit att utveckla en oberoende mäklarfunktion som med stöd från kommunledning och i samverkan med näringslivsenheter servar arbetslivet i kompetensutvecklingsfrågor. D.v.s. mäkla behovsanpassad kompetensutveckling och kunna delta i företagens kompetensstrategiarbete för att nå en för individen och företaget tillväxtorienterad utveckling. Våra erfarenheter är att detta arbetsätt kräver en tydlig förankring i politik och ledning med en uttalad strategi kopplat till kommunens näringslivsarbete. Förutsättningen är att det finns en legitimitet för lärcentra att jobba med kompetensutvecklingsfrågor i arbetslivet. Vårt projekt har inte varit inriktat mot organisationsfrågor, men väl frågor hur man kan bygga en utvecklingsorganisation. Vi borde, när vi nu så här i efterhand analyserar resultaten, arbetet ännu mer med detta. Mer fokus på hur man på lokal nivå kan organisera för utveckling hade kunnat ge bättre resultat avseende implementering och konkret utväxling av projektets olika insatser. I flera kommuner har man ändå inom det lokala praktiska arbetet jobbat just med dessa strukturella frågor och med stöd från LC Komp processat fram en samsyn kring kommunens arbete med kompetensutvecklingsfrågor. De kommuner/enheter som deltagit och fått stöd från projektet har utvecklat sin mäklande funktion gentemot arbetslivets kompetensbehov. Här ingår också en viss utveckling av arbetsplatslärande anpassade efter företagets behov och strategier. Effekten av projektinsatserna kan ses i intresset av att medverka i ESF sammanhållna projekt. Fyra lärcentra var redan tidigare involverade och ägare av sammanhållna projekt, samtliga från Örebro län där de bl.a. har samverkat kring varselprojekten. Under LC Komp projekttid har det varit två aktuella utlysningar. Här har åtta ytterligare ärcentra enheter involverats eller medverkat i ansökan och genomförande av sammanhållna ESF projekt. Tre lärcentra har uttryckt en beredskap att ansöka i kommande utlysningar. Inom LC Komp har det utvecklats ett nätverk kring ESF-projekt med träffar och erfarenhetsutbyten mellan berörda lärcentra. Vid ett tillfälle i slutet av projekttiden har minst 12 av de deltagande lärcentra formerat sig kring ett fortsatt nätverksarbete kring ESF projekt och kompetensutvecklingsfrågor i form av en samverkansstruktur inom Nitus (Nätverket för kommunala lärcentra). 9 (24)

10 4. Arbetssätt Vad var ert huvudsakliga arbetssätt? Beskriv kortfattat vilka metoder, utbildningar och andra aktiviteter som användes. Vad i metoderna och aktiviteterna var det som gjorde skillnad, d.v.s. som ledde fram till det önskade resultatet? Beskriv eventuellt nya metoder eller material som tagits fram i projektet. Projektets arbetssätt bygger på en integrerad lärstrategi, där föreläsningar, seminarier, workshops, studiebesök och personligt processtöd kombinerats med ett lokalt identifierat utvecklingsarbete. Detta bygger på arbetslivs- och pedagogisk forskning samt vår egen erfarenhet att det räcker inte med att erbjuda kurstillfällen för att människor ska lära förändra och utveckla sitt tänkande och görande i praktiken. Vi har arbetat processinriktat och behovsstyrt, vilket innebär att vi både har genomfört planerade insatser och aktiviteter efter de behov som framkom under förprojektet (fyra huvudområden och åtta tematiska områden för seminarier), och under projektets gång varit lyhörda för de kompetensbehov som har uppstått efter hand - vi har följt vissa av de planerade aktiviteterna i projektbeskrivningen, men också i vår dialog med de lokala samordnarna diskuterat möjliga insatser utifrån uppkomna behov. Aktivitetsplanen har, speciellt i uppstarten av projektet, tjänat som konkretisering av möjliga aktiviteter som kopplar an till projektets ambitioner. Däremot var det inte produktivt att följa tidsplaneringen slaviskt i vårt val av arbetssätt. Det som inte har fungerat alls är medverkan på möten med regionala aktörer och styrgrupp till följd av att den delen inte kunde fullföljas, ej heller medverkan på nationella konferenser. Vi har inte heller använt telebild i den omfattning som vi skrev i aktivitetsplanen eftersom projektdeltagarna föredrog att träffas fysiskt. Dock har vi använt telebild vid några tillfällen, för att testa mediet och när syftet med träffen ändå kunde uppnås. Tillgängligheten ökade vid något tillfälle, så fler personer kunde delta på resp. organisation. Däremot kunde tillgängligheten minska när tekniken inte fungerade tillfredsställande. Vi i projektgruppen har haft löpande kontakt med de lokala samordnarna, inklusive mer systematiska avstämningar en gång i månaden för uppföljning av aktiviteter i projektet och för att identifiera lämpligt processtöd till dem lokalt. Vi har även haft två fysiska träffar med de lokala samordnarna. I augusti 2010 diskuterade vi läget i projektet (i förhållande till syfte och mål, långsiktiget, arbetssätt, samordnarnas roll, det lokala arbetet, förväntningar och lärdomar, samt höstens planering) med hjälp av bl a ett reflektionspm som skickades ut i förväg (se bilaga 4). I januari 2011 diskuterade vi upplägget av vårens aktiviteter för att bli så verksamma som möjligt mot projektens mål. Vi hade i det sammanhanget också säkerställt medverkan från ett antal experter som kunde avropas som resurser till kommunerna. Vi bestämde då att genomföra två generella träffar (erfarenhetsutbyte kring ESF-projekt och ev fortsatt 10 (24)

11 nätverkssamarbete efter projekttiden). Vi diskuterade även slutkonferensen, upplägg, innehåll och målgrupper. För övrigt kom vi överens om att nyttja projektresurser till att ge kommunerna möjlighet att få en riktad insats med medverkan av en expert av något slag, beroende på lokala behov. I några kommuner handlade det om en lokal aktivitet kring Affärsplanestyrd kompetensutveckling eller kring Utveckling av varumärke. I någon kommun kunde det handla om en person/mentor med kompetensutveckling till en lärcentrumansvarig person. I andra kommuner om en workshop om arbetsplatslärande eller metoder för professionella samtal. Det fungerade som bäst i de kommuner som hade ett strukturerat påbörjat utvecklingsarbete med upparbetade samarbetskanaler. Det visade sig, knappast överraskande, svårare att få till detta med relativt kort varsel i de kommuner som saknade lokal utvecklingsverksamhet. Vi hade stämt av detta och fått bifall från vår handläggare på ESF om denna strategi. Exempel på aktiviteter i vår modell för kompetensutveckling: - Seminarieserie som har handlat om exempelvis Kompetensstrategier i arbetslivet, Arbetsplatsen som lärmiljö, Kompetensprocessen i företag, Omvärldsbevakning och innovativa processer, Sammanhållna ESF-projekt, stödstrukturer till företag mäklarrollen, distansmetodik, branschspecifika kompetensbehov, varumärkesbyggande. - Lokalt praktiskt arbete där deltagarna får möjlighet att tillämpa nya kunskaper och med processtöd (t ex handledning, expertmedverkan) från projektet, t ex att utveckla ett bättre samarbete mellan tillväxtkontor och vuxenutbildningen där lärcentrum spelar en roll, utveckling av en modell/strukturerat arbete mot de lokala företagen, utveckling av en ny mäklande, kompetensstödjande roll i näringslivet för lärcentrum tillsammans med företagarcentrum. - Lokala aktiviteter där projektet har bidragit med föreläsare och experter, moderatorer och med samtalsstöd i planeringen. Exempel på lokala aktiviteter är en serie av seminarier i Östhammar om deras utmaningar i sin kompetensförsörjning, workshops kring projektkunskap i Tierp, seminarier med småföretag inom centrumhandeln i Strängnäs inför ev. ESF-projekt, träffar kring affärsplanestyrd kompetensutveckling i Kinda, seminarium kring varumärkesutveckling i Katrineholm/Viadidakt, workshops kring utveckling av lärcentras roll med koppling till kompetensförsörjning i företagen, i Fagersta/NVU och i Sala. - Tematiska workshops med erfarenhetsutbyte kring ett uppkommet behovsområde, t ex kring lärdomar kring att äga och ingå i sammanhållna ESFprojekt, ev. fortsatt nätverksarbete efter projekttidens slut, riktat arbete mot byggande av lärcentras varumärke. Deltagare har även lyft fram lärandet mellan varandra i projektet, t ex vid de seminarier och träffar där vi har diskuterat gemensamma frågor i projektet, några har gjort studiebesök hos andra och vid workshops då man har fått 11 (24)

12 inspiration och pratat om varandras erfarenheter. Material som har tagits fram under projektet: - En informationsbroschyr i början av projektet (se bilaga 5) - Inbjudningar till seminarier och workshops (se bilaga 6) - Inbjudan till slutkonferens (se bilaga 7) - Videoinspelningar av föreläsningar på seminarier - Ett USB-minne med inspelade föreläsningar och powerpointpresentationer från våra seminarier, projektinformation med mera från projektets webbforum (se bifogad produkt) Vi är övertygade om att vårt projekt och andras behöver utformas utifrån en lärstrategi, men att vi fått bättre utväxling genom att organisera ett mer fokuserat, avgränsat projekt med tydligared krav på förutsättningar hos deltagande organisationer. Vi tror att det hade kunnat underlätta bättre riktade och verkningsfulla aktiviteter till deltagarna. En mer avgränsad målbild för projektet hade också varit enklare att följa upp och leva upp till. 5. Deltagande aktörer i projektet Redogör för vilka aktörer (organisationer, företag, myndigheter) som ingick i projektet, samt vad de konkret bidrog med, både vad gäller engagemang, ekonomiska resurser och påverkansarbete. Redovisa dessutom arbete i projektgrupp, styrgrupp och/eller referensgrupp samt gruppernas sammansättning. Hur har grupperna fungerat? Inledningsvis deltog följande 17 enheter/organisationer i projektet: Uppsala län: kommunerna Östhammar och Tierp, Uppsala tillkom efter projektstart Örebro län: kommunerna Lindesberg, Karlskoga, Ljusnarsberg, Hällefors, Örebro och Sydnärkes Utbildningsförbund, SUF, med kommunerna Askersund, Hallsberg och Laxå Östergötlands län: kommunerna Kinda och Motala, Åtvidaberg hoppade av i ett tidigt skede pga. ett politiskt beslut att lägga ner Lärcentrum där. Sörmlands län: kommunerna Flen, Nyköping, Strängnäs och Viadidakt med kommunerna Katrineholm och Vingåker Västmanlands län: Sala kommun och Norra Västmanlands utbildningsförbund, NVU, med kommunerna Skinnskatteberg, Fagersta och Norberg Varje organisation har haft en lokal samordnare som varit sammanhållande för de lokala aktiviteterna inom varje kommun samt varit länken mellan kommunerna och projektledningen. På flera håll har lokala samverkansgrupper bildats inom ramen för LC Komp och där har företrädesvis vuxenutbildnings- 12 (24)

13 och näringslivsutvecklingsansvariga från kommunerna suttit med. Däremot har det generellt sätt varit trögare att få med företagarna själva, förutom när det handlar om ett konkret kompetensutvecklingssatsning, exempelvis ESF projekt. Aktörernas konkreta bidrag till projektet är nedlagd tid och engagemang i projektet. Detta har framförallt rört sig om deltagande i kompetensutvecklingsinsatser för vuxenutbildningens ledning och personal samt utveckling av lokala och regionala samverkansstrukturer för kompetensutveckling gentemot arbetslivet. Av olika skäl blev det underhand stor spridning på graden av aktivitet hos deltagarna. Många exempel på svårigheter att få igång lokala aktiviteter kan sorteras under rubriken ändrade förutsättningar lokalt och brist på tid: Tidsbrist på grund av andra huvuduppdrag., Den lokala förankringen fungerar inte som den ska, inte minst beroende på den interna kommunikationen i kommunen., Ny ledning., Det behövs mer resurser för att kunna arbeta med LC Komp., Projektarbete tar mer tid än man tror om alla ska vara engagerade., Det kan vara svårt att prioritera projekt tillräckligt då andra uppgifter kräver tillsyn.. En lärdom från projektet är nödvändigheten av att finna former för att verkligen säkerställa att det finns tydliga uppdrag och mandat som är förankrade och efterlevs långsiktigt i den lokala politiken och förvaltningen. Arbetet i projektgrupp, styrgrupp och/eller referensgrupp I projektgruppen ingick: Anders Axelsson (projektledare) Malin Ljungzell (biträdande projektledare) Sören Johansson (extern konsult) Fredrik Jönsson (t.o.m ) Richard Krusell (fr.o.m ) Projektgruppen har träffats regelbundet, minst en gång i månaden. Huvudsyftet med dessa möten har varit att samla ihop dialogen med alla deltagande kommuner för att möjligöra en proaktiv planering, uppföljning och stöd i projektet. Inför varje projektgruppsmöte så har de lokala samordnarna i varje kommun kontaktats och intervjuats kring: - återkoppling från genomförda kompetensutvecklingsinsatser - genomförande av lokala aktiviteter - uppfyllelse av lokala mål - behov av kompetenshöjande insatser Vid månadsmötena har vi följt nedanstående dagordning: - Rapport från deltagande kommuner; progression, hinder och problem, vad kan projektet tillföra osv. - Insatser; vilka gemensamma och individuella insatser som projektet 13 (24)

14 kan/bör bidra med - Jämställdhetsintegrering; vad har vi gjort, hur går det och vad kan vi göra mer? - Analys av genomförda seminarier genom enkätuppföljningarna - Extern utvärdering; vad har den gett och hur kan projektet dra nytta av den gentemot egenuppföljningen? - Webbplatsformens funktion och nytta gentemot deltagande organisationer och lokala samordnare - Kommande aktiviteter roller och ansvarsfördelning - Övriga frågor - Nästa möte Styrgrupp Initialt var det bestämt att Näringslivsgruppen i Östra Mellansverige skulle fungera som styrgrupp. Den bestod av näringslivs- och kompetensförsörjningsansvariga i de fem regionala samverkansorganen. När projektet väl kom igång visade sig detta var en lösning som inte höll i praktiken. I samråd med ESF-handläggaren beslöt projektledningen att i stället arvodera två erfarna nyckelpersoner som ett stöd till projektets fortsatta styrning och utveckling. Dessa var Maria Svensson, utvecklingsledare för området kunskap och kompetens vid regionförbundet Örebro, samt Lasse Hägglund, utbildningsansvarig för uppdragsutbildningen vid Arvika Näringslivscentrum. Dessa två personer har fungerat som diskussionspartners i strategiska frågor. 6. Jämställdhetsintegrering Redogör för hur ni arbetat med jämställdhetsintegrering i ert projekt. Relatera till projektplan och utmaningar under arbetets gång. Projektets deltagare speglar den könsfördelning som finns i de deltagande organisationerna. Av projektets totalt registrerade 410 deltagare (personer) var 228 kvinnor (56 %) och 180 män (44 %). Det viktiga för oss har varit att på ett självkritiskt sätt försöka ha med jämställdhetsaspekter i planering av aktiviteter, i projektledningsarbetet och använda könsneutrala metoder och information. Vi har även velat öka kunskaperna och kompetensen kring jämställdhetsaspekter både hos projektledningen och deltagare. Detta har varit en av utmaningarna eftersom vi vet att det inte bara räcker med enstaka föreläsningar. För att introducera jämställdhetsintegrering som en del i projektet var detta en av flera punkter på projektets kick-off i september 2009 (Processtödet för jämställdhetsintegrering medverkade). En av projektledarna gick en basutbildning på en halvdag. Sedan följde ett internt arbete med att utforska vad vi skulle kunna göra, gällande Projektgruppen, Deltagande verksamheter, Extern medverkan och Seminarierna. Vi analyserade hur vi tänkte, vad vi gjorde 14 (24)

15 och vad vi skulle kunna göra mer/bättre. Vi inspirerades av 4R-metoden vid vår analys. Några idéer ledde till konkreta åtgärder: - Ett dokument för att uppmana våra föreläsare om det var möjligt att relatera till könsfördelade likheter/skillnader (se bilaga 8) - I den interna utvärderingen av varje seminarium ha med en fråga om samtalsmiljön hade uppfattats som könsneutral - Jämställdhetsintegrering i projektet har funnits med som en stående punkt på våra projektmöten - Samarbete med Processtödet för jämställdhetsintegrering i planering och genomförande av tre workshops i ett urval av deltagande verksamheter för att sen gå vidare med inbjudan till ett seminarium för alla. Syftet med dessa workshops var att kunna ge ett bättre empiriskt, verksamhetsankntetunderla till seminariet och samtidigt som stöd för kommunernas lokala utvecklingsarbete. Sedan förbereddes ett seminarium i november (se bilaga 9). Tyvärr fick vi ställa in detta pga. för få anmälda. I efterhand följde vi upp vad detta berodde på och fick då reda på att det hade varit något för kort tid för anmälan och fler skulle ha kommit in. Dessutom upplevde man att det var något alltför tätt mellan LC Komp-aktiviteter en period då. Samtidigt kunde vi konstatera att kring jämställdhet inte var högprioriterade ute i verksamheterna och i deras kontakter med företag. - Föra en dialog med vår externa utvärderare om vad hon får fram vad gäller jämställdhetsaspekter i projektet Våra interna utvärderingar har visat att vid alla seminarier har deltagarna uppfattat att män och kvinnor haft samma möjligheter att komma till tals. Våra deltagare speglar organisationernas sammansättning. Det som har varit och är en utmaning när man ska integrera jämställdhetsfrågor är hur man kan öka kunskaperna och kompetensen kring jämställdhetsintegrering, så att det verkligen integreras i ett vardagsarbete. Det har varit svårt att hitta formerna för ett sådan verkligt, inte bara informationsmässigt, arbete. Det har också visat sig svårt för föreläsarna att anlägga ett könsperspektiv på sin forskning eller erfarenheter om detta inte har varit en parameter. Vi har haft fler manliga föreläsare än kvinnliga, men kompetens har gått före kön. Vi har haft goda idéer och påbörjade också bra insatser, men det kändes lite som om luften gick ur när seminariet i november ställdes in. Vi hade preraretat så bra med tre lokala workshops och hade hjälp av Processtödet, men det kändes ändå svårt att sen verkligen satsa på verkningsfulla insatser. 7. Tillgänglighet för personer med funktionsnedsättning 15 (24)

16 Redogör för hur projektet arbetat för att förverkliga visionerna vad gäller tillgänglighet i projekt. Relatera till projektplan och utmaningar under arbetets gång. En person i projektledningen deltog på en basutbildning, en halvdag, kring tillgänglighet och har ansvarat för att sätta sig in i olika aspekter vad gäller tillgänglighet. Handisams checklista vid arrangerande av konferenser har använts som vägledning. Anpassningen har främst handlat om lokaler, ljud, specialkost, undvikande av starkdoftande hygienartiklar och längd på programpunkter. Vi har inte haft deltagare som har varit rullstolsburna. Vi har inte uppfattat några större utmaningar eftersom det inte har framkommit några särskilt fysiska handikapp utan vi har försökt göra så bra förutsättningar för deltagande för alla. Aktiviteterna i projektet har genomförts i kommunala och offentliga lokaler där det ofta finns en vana att tänka på tillgänglighetsaspekter vid arrangemang och konferenser, så teknik och hjälpmedel har varit lätt att få tillgång till. Vi har också valt att i så stor utsträckning som möjligt ha dialog och prata med folk, istället för att skicka texter och dokument, bl a som en del i en strategi för tillgänglighet. Vi har använt ett webbforum för att öka tillgängligheten för alla deltagare och fler än de som deltagit på aktiviteter från medverkande organisationer. Även för utomstående. Inspelade föreläsningar, powerpointpresentationer, projektmaterial, kontaktuppgifter med mera. Varje deltagande organisation har fått minst ett USB-minne med materialet på projektets webbforum inlagt, så att det går att tillgå även efter projekttiden. På webben har det stängts ned för att undvika en plats för spam-meddelanden. I juni 2011 hade vi 46 registrerade medlemmar i projektets webbforum. 8. Regionala prioriteringar Redogör för de eventuella regionala prioriteringar som ni arbetat med. Projektets ambitioner har som tidigare noterats också gällt den regionala nivån. I ansökan talade vi inte bara om att bidra till stärkandet av en lokal struktur för arbetslivets kompetensförsörjning utan också om behovet av att stärka det regionala arbetet med kompetensfrågor, alltså att dessa två nivåer skulle ges möjlighet att bättre koppla ihop sina insatser. Initiativet till projektet kom också från den regionala nivån. Önskemålet därifrån handlade om att ta ett mer samlat grepp om utvecklingsarbetet kring vuxnas lärande i Östra Mellansverige samt att ge styrning och stöd för att näringslivsfrågor skulle få ett tydligare genomslag inom vuxenutbildningen. Samverkanspartners i projektet var de fem regionala samverkansorganen i 16 (24)

17 Östra Mellansverige; Regionförbundet Uppsala län, Regionförbundet Örebro, Regionförbundet Östsam, Regionförbundet Sörmland och VKL, Västmanlands kommuner och landsting. Meningen var också att deras gemensamma grupp kring näringslivsfrågor tillsammans med APeL skulle utgöra projektets styrgrupp. Så blev det i realiteten inte, trots ett antal inledande kontakter och ett par gemensamma möten med näringslivsgruppen. Orsakerna till detta är många. Vi vill här peka på några. Ett par av regionförbunden ansåg att för få kommuner i deras län var deltagare i projektet för att motivera att ha ett specifikt styrgruppsuppdrag. Man ansåg också att det samarbete som behövdes mellan regionförbundet och kommunernas vuxenutbildning kunde hanteras på länsträffar och i andra sammanhang. En annan diskussion gällde det egna regionförbundets kompetens, erfarenhet och mandat att arbete med kompetensutvecklingsfrågor. För ett av regionförbundet blev detta ett tydligt problem man ansåg sig under projektets inledande period inte ha något uttalat uppdrag att arbeta med denna typ av frågor plus, att man saknade legitimitet och tidigare praktik att ta en samlad utvecklingsroll kring lärcentrafrågor. En tredje orsak handlade om personbyten i näringslivsgruppen och att detta i kombination med vissa organisatoriska förändringar kom att öka klyftan mellan näringslivsfrågor och vuxenutbildningsfrågor. Vi kan alltså konstatera att LC Komp till stora delar tillkom på ett regionalt initiativ, men att den regionala nivån av olika skäl inte ville ta på sig ett aktivt ägarskap, exempelvis att sitta med ansvar i en styrgrupp. Frågor som vi själva ställt oss är om vi som projektägare tydligare kunde förklarat behovet av styrning och att ett utvecklingsarbete behöver aktiva partners som ställer krav, efterfrågar resultat och bidrar till implementering. Vilket roll kunde företag och företagsorganistioner spelat i en regional styrning? Ses verkligen kompetensförsörjning som ett regionalt utvecklingsuppdrag, trots regionala planer och kompetensplattformar, eller förlitar man sig fortfarande på att den lokala nivån ska fixa det här? Vilka effekter har då avsaknaden av ett mer systematisk och förankrat arbete på regionnivå fått? Vi vill peka på tre områden där vårt projekt hade kommit längre med deras medverkan; Våra deltagarkommuner har i projektet gjort viktiga erfarenheter. Med ett tydligare regionalt engagemang hade dessa erfarenheter kunnat användas i det regionala utvecklingsarbetet och sättas i spinn på ett naturligare sätt. Projektet har på ett antal ställen lokalt tagit bra initiativ vad gäller kontakten med ortens företag och det lokala arbetslivet. Hade vi haft tillgång till näringslivsgruppens nätverk och kontakter hade detta arbete fått en starkare legitimitet och en lättare ingång. Ett tydligt dilemma under hela projekttiden har varit den brist på operativ samverkan som fortfarande finns mellan kommunernas näringslivs- och 17 (24)

18 vuxenutbildningsinsatser. Till viss del är detta ett fält där den regionala nivån kan ta initiativ som kan stärka samarbetet över dessa politikområden. De initiativ som lokalt tagit kring samverkan mellan näringslivsenheter och vuxenutbildningen hade kunnat förstärkas. 9. Spridning och påverkansarbete Redogör för hur ni arbetat med spridning och påverkansarbete. - Vilka personer/organisationer har ni riktat er till? - Hur kan projektets idéer och erfarenheter omsättas i annan verksamhet? - Vilka ytterligare insatser för påverkansarbetet skulle behövas för att nå dit ni vill? Vem/vilka bör göra det? LC Komp har varit ett stort projekt med många inblandade aktörer i form av regioner, kommuner och näringslivsaktörer. En stor del av spridnings- och påverkansarbetet har inriktats på att sprida kunskap internt till alla dessa aktörer om nya arbetssätt i kompetens- och utbildningsfrågor samt hur vuxenutbildningen kan vara ett stöd för näringslivets inom dessa områden. En kunskap som sedan i olika grad omsatts i ett lokalt utvecklingsarbete ute i kommunerna, vilket i sig är ett spridnings- och påverkansarbete såväl mellan kommunens egna verksamheter som ut till näringslivets aktörer. Så sätt är hela grundtanken med LC Komp att projektets idéer och erfarenheter omsätts i ett lokalt utvecklingsarbete som lever vidare efter projektets slut. Något som lyckats i varierande grad vilket finns att läsa om på andra ställen i denna rapport. Som stöd i ovanstående process fanns ett webbforum för LC Komp där allt material (se bifogat USB-minne) från seminarierna lades ut i form av program, informationsmaterial, presentationer och inspelade föreläsningar. Det finns ett starkt önskemål från flera deltagande kommuner om att fortsätta träffas i LC Komps nätverksform för utbyte av idéer och erfarenheter även efter projektets slut och det förs diskussioner med Nitus om att vara samordnande för detta nätverk. Vi kommer också att använda bilaga 2 Kan en kommun vara intermediär? som en sammanfattande skrift med erfarenheter från LC Komp i form av framgångsfaktorer och hinder för att lärcentra eller annan offentlig verksamhet ska kunna axla rollen som kvalificerad utbildningsmäklare, pedagogisk motor och konceptbyggare för kompetenslösningar. Denna skrift kommer att spridas till berörda beslutsfattare på regional och kommunal nivå. Vi ser även goda möjlggheter till att tillvarata gjorda erfarenheter och spridning av goda arbetsmetoder, genom APeL:s engagemang i temagruppen 18 (24)

19 Arbetsplatslärande och omställning (A&O) samt processtödet för lärande och strategisk påverkan (SPeL). 10. Extern utvärdering Redogör för hur den externa utvärderaren (om det är aktuellt) konkret bidragit i projektarbetet. Vilket stöd har det varit för projektledningen och hela projektet? Den externa utvärderaren har medverkat vid ett antal ordnarie projektgruppsmöten där vi bl a diskuterade vår planering i projektet och olika utvärderingsresultat. Utvärderaren har även medverkat vid två träffar med de lokala samordnarna (augusti 2010, januari 2011), ansvarade för ett utvärderingsseminarium i oktober 2010 samt medverkade i projektets slutseminarium i juni Den externa utvärderaren och utvärderingsresultat har bidragit i projektet på olika sätt: De frågor som utvärderaren har ställt har hjälpt både projektledningsgruppen och de lokala samordnarna att reflektera över projektet som helhet och sina olika roller/funktioner samt över sina förusättningar för utvecklingsarbete. Utvärderaren har redovisat resultat från enkät och intervjuer samt anteckningar från grupparbete på analysseminarium. Detta råmaterial har vi diskuterat tillsammans samt att utvärderaren har vid ett par tillfällen dragit slutsatser och givit projektledningen rekommendationer inför fortsatt projektarbete. Dessa rekommendationer fick direkt inflytande på planeringen av våren 2011 och en ny strategi för aktiviteter, t ex mer riktade insatser till lärcentra i olika utvecklingsfaser, stimulera nätverkande och samverkan mellan ingående verksamheter, mer utmanande återkoppling till de lokala utvecklingsplanerna och utveckla återkopplingen till de lokala samordnarna om projektet som helhet. Vi har i slutfasen av arbetet med vår trapport kunnat ta del av European Minds utvärderingsrapport. Vi tycker att där finns många bra reflektioner och vi känner igen oss i resonemangen. Detta tar vi som ett tecken på att utvärderingen varit interaktiv och återförande till projektet. Utvärderarens analyser och synliggörande av tillkortakommanden i projektet tar vi som projektägare med oss, inte minst resonemanget om behovet av starkare allianser med regionala partners och en fungerande styrgrupp. Vi ser också att utvärderingen skickar utmaningar till övriga aktörer i projektet. Vi skriver gärna under på följande citat från utvärderingens slutrekommendationer; Detta projekt har producerat resultat och lärande på flera nivåer och med flera olika aktörer utanför den egna organisationer. Det betyder att förväntingar skapats på fortsatt arbete och kontinuitet både internt och externt. Därför rekommenderas starkt att lokala mottagare av resultat tydliggör avsikter med 19 (24)

20 och förutsättningar för att projektets resultat långsiktigt säkras (utvärderingsrapporten bifogas) Avslutningsvis två saker som kunde gjorts bättre: - Att avtal med utvärdaren hade varit klar mycket tidigare, redan från projektstart och därmed som en naturlig del i lärandet från första början. - Det skulle kunnat underlätta datainsamlingen genom en större geografisk närhet till deltagarna och interaktivitet i ett tidigare skede. 11. Egenutvärdering Redogör för hur ni själva arbetat med att utvärdera ert arbete. Vilket stöd har det varit för projektledningen och hela projektet? Under projekttiden har projektgruppen systematiskt arbetat med egenutvärdering av aktiviteter, seminarier, lokalt praktiskt arbete och arbetssätt i projektet. Egenutvärderingen har genomförts vid: - Månadsavstämningar med lokala samordnare - Uppföljningsenkäter efter gemensamma lärtillfällen/seminarier - Projektgruppsmöten - Två fysiska träffar med samtliga inbjudna lokala samordnare Månadsavstämningar med lokala samordnare Som det tidigare är beskrivet under rubriken Arbetssätt, så har projektgruppen haft månadsvisa avstämningar med de lokala samordnarna för att följa upp hur deras deltagande i gemensamma och lokala aktiviteter har påverkat deras arbete. Dessutom har vi kunnat identifiera deras behov av stöd från projektet vid dessa avstämningar. Denna del av projektets egenutvärdering har fått blandade resultat. I de fall där deltagande kommuner aktivt har arbetat med ett lokalt utvecklingsarbete har diskussionerna mellan projektgrupp och lokala samordnare varit produktiva och bidragit till ett gemensamt lärande. I sex deltagande verksamheter har man dock inte haft ett lokalt utvecklingsarbete, vilket därmed även medfört att den regelbundna kontakten inte varit lika systematiserad. I några av dessa kommuner har dessutom deltagandet i projektets gemensamma aktiviteter varit låg, vilket också minskat underlaget för intern uppföljning. De månatliga uppföljningssamtalen har dokumenterats vilket skapat möjligheter för projektgruppen att följa det lokala utvecklingsarbetets, i de fall detta funnits, progression över tid. Uppföljningsenkäter efter gemensamma lärtillfällen/seminarier: För att följa upp innehåll och kvalitet i olika lärtillfällen och seminarier gjordes efter varje tillfälle en enkätundersökning. Undersökningens syfte var tvådelat. 1) Få kunskap om kvalitet och innehåll samt möjliggöra för projektgruppen att arbeta med ständiga förbättringar. 20 (24)