Whatreallycounts. Metoder för framgång Kundservice med kunden i fokus Jan Nilsson Streamsource AB

Transkript

1 Whatreallycounts Kundservice med kunden i fokus Metoder för framgång Sida 1

2 Vi börjar: Taylorism Frederick Taylor ( ) utvecklade Scientific management, fokuserar på det bästa sättet att utföra en uppgift på Kunskapen flyttas från de som skulle utföra uppgiften till planeringsavdelningar Tidsstudiemän Om ingen variation tillåts så kan detta ge mycket hög produktivitet Men om nu kundernas krav varierar mycket? Sida 2

3 In kommer: Toyota Utveckling enligt en marknads Japans förutsättningar. Vad var skillnaderna i förutsättningar jämfört med Taylors USA? USA gigantisk fordonsmarknad. Du kan få en Ford i vilken färg som helst, bara du väljer svart Japan från början en liten fordonsmarknad. Stor variation, liten produktion vilket ledde till krav på flexibilitet. Toyota Production System, TPS, utvecklas Sida 3

4 TPS några grundbultar Långsiktigt tänkande Om målet är ständiga förbättringar, så behövs långsiktighet Processer Sida 4 Studera, ompröva, vidareutveckla. Här har TPS ett antal processer som har fått genomslag Människor Utveckla och utmana människor, involvera dem Kontinuerliga förbättringar Ständigt lärande, förstå genom att samlas kring ett problem, överväg noga och genomför snabbt Taiichi Ohno en av innovatörerna bakom TPS

5 Lean Lean uppkom som en beteckning på ett produktionssätt som fokuserar på det som adderar värde, och som eliminerar slöseri (muda) Beteckningen lean & lean production har kommit ur de studier av som gjorts, bl.a. av MIT, på bilproduktion, och Lean har ofta exemplifierats genom just TPS, se även The machine that changed the world (Womack, Jones et al 1991) Lean och dess principer också kommit att tillämpas inom t.ex. programutveckling och tjänstesektorn. Sida 5

6 Lean systemutveckling Inom programvaru-utveckling finns termen Agile som står för ett lättrörligt utvecklingssätt Inom agil systemutveckling finns ett antal metoder, Scrum är en, Lean är en annan Några hörnstenar Involvering av kund i utvecklingsarbetet Iterativ utveckling, korta leveranscykler Teamet i fokus Agil systemutveckling har framgångsrikt tillämpats av t.ex. Jayway i Sverige Sida 6

7 Lean inom tjänstesektorn Varför skulle man inte kunna tillämpa lean inom tjänstesektorn? Womack & Jones kom att titta djupare på tillämpning av lean inom andra sektorer med utgångspunkt i att: identifiera värde eliminera slöseri Andra tänkare tog också upp tråden, och kom att fokusera på Lean inom t.ex. offentlig verksamhet, som t.ex. John Seddon i UK. Tidigt kom Lean att studeras inom sjukvården Sida 7

8 Tjänstesektorn I tjänstesektorn kan efterfrågan variera mycket Det är viktigt att studera hur efterfrågan varierar och varför Det finns mycket studier på förhållandet högt resursutnyttjande (med risk för längre köer om efterfrågan går upp hastigt) och lägre resursutnyttjande (med kortare köer) Bemötande Prioritering Vad värderar kunden? Sida 8

9 Variation Se upp, man kan drunkna på vatten som når upp till knäna Mestadels grunt, kanske bara till fotknölarna, men det finns också djupt vatten, men i medeltal Och vad menas med det? Försök fånga variationen som ett system utsätts för Systemet ska kunna möta och absorbera variationen Sida 9

10 Organiserad problemlösning CATWOE: Identifiera människorna, processerna och omgivningen som på något sätt är iblandade Customers, Actors,Transformation Process, World View, Owner & Environmental Constraints Deming: PDCA (plan, do, check, act) Seddon: (check, plan, do) : Förstå din organisation som ett system CHECK (start) DO Genomför och studera utfall PLAN Åtgärder för önskad förändring Sida 10

11 Check-Plan-Do (Seddon) Check förstå organisationen som ett system Purpose vad är syftet med systemet (kundperspektiv) Demand vad är kundens behov (typ/frekvens) Capability vad ska systemet kunna uppnå Flow hur fungerar systemet System Condition vad är orsaken systembeteendet Plan Do Identify areas for improvement vad behöver förbättras i systemet? Propose actions hur ska vi göra för att uppnå detta? Measure Hur ska vi säkerställa att vi uppnår resultat Perform - utför planerade åtgärder och mät utfall mot planerat utfall Sida 11

12 Systems Thinking Command & Control Systems Thinking Top-Down Perspective Outside-In Functional Design Demand, value and flow Separated from work Decision-making Integrated with work Output, targets, standards: related to budget Measurement Capability, variation: related to purpose Contractual Attitude to customers What matters? Contractual Attitude to suppliers Cooperative Manage people and budgets Role of Management Act on the system Control Ethos Learning Reactive, projects Change Adaptive, integral Extrinsic Motivation Intrinsic Källa: Seddon, J: Freedom from command and control. (2005) Sida 12

13 Vad vill kunden? När kunden hör av sig, vad är det hon efterfrågar? Här finns det två typer av efterfrågan, med John Seddons termer: Value demand, eller verklig efterfrågan, är det kunden egentligen efterfrågar, t.ex. att få hemtjänst Failure demand, eller onödig efterfrågan, uppstår t.ex. när kunden undrar varför hemtjänsten inte levererats som hon efterfrågade En av de viktigaste sakerna en mätning ska kunna ge besked om är hur mycket efterfrågan som är verklig Sida 13

14 Failure demand Hur kan failure demand uppstå? Kunden kan inte nå sin handläggare varför? Kö i växel, telefontider som inte passar, handläggaren inte tillgänglig, ingen kompletterande handläggare etc etc Kunden återkommer gång på gång i samma ärende Kunden vet inte status på sitt ärende varför? Handläggaren har inget sätt att kommunicera status till kunden, status är okänt för handläggaren, det finns inga rutiner för att kommunicera fördröjningar, handläggaren vet inte när ärendet ska avgöras etc Kunden återkommer gång på gång i samma ärende Sida 14

15 Att identifiera failure demand Först måste failure demand identifieras och skiljas ut från value demand d.v.s. man måste börja mäta och indikera typen av efterfrågan Vinster för leverantören Mindre repetitivt arbete, tydligare besked till kunden Vinster för kunden Mindre tidsspillan, förståelse för process och tidslinje, tydligare besked För båda upplevelse av bättre kvalitet Sida 15

16 Att mäta och hur Exempel: Ensidigt utformade bonussystem System som premierar ökad volym i förhållande till risk som subprime loans leder till mer av ett visst beteendet System som värdesätter kapacitet men inte kvalitet Kundtjänst som premierar genomflödet, men inte kan slutföra en handläggning, kan nå mål men med låg kvalitet System som är inflexibla Mallstyrd screening av patienter som inte tar hänsyn till sjukdomshistoria eller livssituation löser färre problem för patienterna men kan ändå nå kapacitetsmål Som du mäter och belönar får du svar!!! Sida 16

17 Hur klassificering kan leda fel Uthyrning av lägenheter - ställtider Kategorier tomma 28 dagar (kort) resp. tomma 63 dagar (lång) Målen var uppnådda för bägge Men en studie visade att tiden för utflyttning till inflyttning var allt mellan 34 och 100 dagar Varför blev det fel? Fel därför att Vid problem klassificerades allt som inte var kort om till långt, så statstiken förbättrades för båda Det fanns möjlighet till undantag, skapade en osynlig kategori I det fall man kunde få tillgång till lägenheten tidigare, så gjordes det, men statistiken påverkades inte Källa: Seddon, J. Systems Thinking in the Public Sector (2008) Sida 17

18 Nulägesanalys av systemet Helt ny mätmetod och analys End-to-end från tillgång till nytt överlämnande Analys av kundens behov Målsättning att verkligen öka kundvärdet och minska ställtiderna, oberoende av klassificeringen Resultat Ställtiderna minskade Från ett medeltal av 50 dagar med en övre gräns på 100 dagar Till ett medeltal på 20 dagar med en övre gräns på 30 dagar Källa: Seddon, J. Systems Thinking in the Public Sector (2008) Sida 18

19 Enkla mätpunkter Identifiera var kundärenden kommer in - kontaktytan Sätt en start- och slutpunkt för mätning, t.ex. en dag eller ett antal ärenden du har nu ett underlag i form av ett antal ärenden Identifiera hur många av dessa som rörde ett helt nytt ärende och hur många som återkom i ett pågående ärende Mät hur många nya ärenden som kunde lösas vid första kontakten Följ samtliga nya ärenden och mät tiden från start tills kunden har fått hjälp kan sträcka sig över flera dagar Mät hur många kontakter av samtliga ärenden var fall där en kund återkom i redan pågående ärende Sida 19

20 Sjukvård Exempel: Skånes universitetssjukhus Införande En tydlig viljeyttring från ledningen Resurser som stöd i arbetet och som bollplank Resultat Ständiga förbättringar av processer och flöden på avdelningar som arbetar med lean Ökad närvaro för att möta variation i systemet, flytta fram positionerna för att möta variation tidigt Positiv feedback från personal och patienter Se bl.a. Lean healthcare Sida 20

21 Ex. Skånes universitetssjukhus Exempel på förbättring efter det att lean börjat användas Pilot Utgångsläge Resultat ADHD, tid för utredning 4 mån 3 veckor. 70% ökad kapacitet. Inga avbokade eller uteblivna besök Frakturlinjen, tid på akuten Livmoderhalscancer, tid för utredning 4 timmar 2 timmar 3-4 veckor 9 dagar (senare 3 dagar) Källa: Chefer & Ledare i vården - Pia Anhede & Magnus Lord Sida 21

22 Ex. Capio S:t Görans Sjukhus Källa: Sida 22

23 Förändringar som uppstår Teamets domänkunskap får ökat fokus De som är närmast problemet är oftast närmast lösningen Teamet måste få tid till problemlösning, förslag, utvärdering och kunskapsspridning Chefens roll Se till att teamet får det stöd och de redskap de behöver Se till att kunskap tas till vara och sprids i teamet Grunden En fördomsfri och väl genomförd nulägesanalys gjord mitt i verksamheten Sida 23

24 Call centers Styrning kan ske med olika metoder Command & Control Mycket fokuseras på mätvärden som samtalstid, antal samtal per handläggare och uppgift, utnyttjandegraden hos handläggaren. Inspektion, prestandamätning, övervakning, styrning är ofta viktiga moment Systems Thinking Man utgår från kunden och dess behov och mäter utifrån detta. Deming menade att en organisations prestanda till 95% beror på systemet. Fokusera på hela systemet för att uppnå varaktiga förändringar. Sida 24

25 Call centers upplevda problem Var uppstår problemen? Nivå på bemötandet (t.ex. telefonval) Nivå på problemlösningen Anpassning till kundens behov Har ni satt i kontakten Nivå på ansvaret Kan ni fatta beslut och ge besked Möta behov av både avlasta handläggare från ärenden som inte kräver djup handläggning Ge kunden kvalificerad handläggning i komplexa ärenden Sida 25

26 Kontaktcenter Mer än ett call center Handlägga en stor mängd ärenden med mycket stor variation I centrat kan finnas expertteam såväl som generalister Handläggning via telefon, personliga besök och andra media Fokus på value demand Personal med rätt kompetens Tillgänglighet till rätt kompetens Ärendeflöde med kontroll Information kontra handläggning Ökad medborgarnytta & kundnöjdhet Se t.ex. studier från Högskolan i Väst Sida 26

27 Skatteverket Skatteverket Mälardalsregionen från en studie av Joakim Ahlqvist, KTH Industriell teknik och management Tänkesätt tydligt inspirerat av lean och John Seddon Sammanfattning av Skatteverkets process- och systemsynsätt Utgå från värdeskapande ur medborgarens perspektiv Ta reda på och utgå ifrån vad som är viktigt för medborgaren Skapa ett rent inflöde ingen onödig efterfrågan Se över själva flödet tänk Helhet och Rätt från början Se över förutsättningarna för produktionen Källa detta exempel: Ahlqvist, J Examensarbete INDEK 2008:57, KTH Sida 27

28 Skatteverket - variation Skatteverket i exemplet definierar variation på fyra olika sätt: Rättsliga bedömningar. Ingen variation önskvärd Inflöde. Kunskapen om hur variationen ser ut, inflödet varierar över året Arbetssätt. Bästa arbetssätt utifrån ett visst perspektiv eller vissa givna förutsättningar, standardisering, hjälp av styrdiagram Tjänsteproduktion. Anpassning, ta hänsyn till kundens behov Väga de två sista punkterna mot varandra, standardisering & ett bästa arbetssätt och kundens individuella behov Källa detta exempel: Ahlqvist, J Examensarbete INDEK 2008:57, KTH Sida 28

29 Skatteverket - exempel Handläggningstid skatte- och avgiftsanmälan Initialt ett medelvärde på 25 dagar, men handläggningstiden varierar mellan noll och 80 dagar Stor variation ger svårigheter att styra verksamheten Nulägesanalys och förändringar för att reducera onödig efterfrågan. Helhetsbild av systemet Ta vara på kundernas ta vara på kundernas och skattehandläggarnas tankar och idéer Implementeringen av ett nytt arbetssätt, inspiration från bl.a. Seddon Källa detta exempel: Ahlqvist, J Examensarbete INDEK 2008:57, KTH Sida 29

30 Skatteverket - exempel Resultat sju månader senare: Medelvärdet har under denna period sjunkit till 10 dagar (25) och en markant mindre variation (max ca 25 mot 80 dagar tidigare) 44 % onödig efterfrågan i ett fall, i ett annat 31% onödig efterfrågan Ofta ligger siffrorna i dessa storleksordningar Finns normalt stora vinster i att tillämpa Systems Thinking eller tekniker inom lean Källa detta exempel: Ahlqvist, J Examensarbete INDEK 2008:57, KTH Sida 30

31 Slutligen - att ta med sig hem Studera gärna vad andra gjort Det finns idag många företag och organisationer inom tjänstesektor som arbetar med Lean och Systems Thinking Kom ihåg den ursprungliga frågan Vem är kunden och vad vill kunden ha utfört? Vem ska utföra förändringen? Att ändra synsätt och skapa engagemang kräver att de som berörs är delaktiga På detta vis kan vi åstadkomma ÖKAD KUNDNYTTA! Sida 31

32 Några intressanta länkar Lean healthcare - Skånes universitetssjukhus Lean forum John Seddon Capio St Göran Jayway Sida 32

33 Läsning The Toyota Way Jeffrey K. Liker Systems Thinking in the Public Sector samt Freedom from Command & Control John Seddon The Lean Toolbox for Service Systems John Bicheno Lean Software Development Mary & Tom Poppendieck Getting things done David Allen Lean Service, INDEK 2008:57 KTH Joakim Ahlqvist Case Studies Delivering Public Services that Work (Volume 1) Peter Middleton & John Seddon Sida 33

34 Q & A Frågor och svar Jan Nilsson Streamsource AB en del av Jaywaygruppen jan.nilsson@jayway.com Sida 34