Om man lägger mer tid på planeringen så går genomförandet smidigare

Transkript

1 1

2

3 Att gradvis bli bättre är en viktig förutsättning för alla organisationer. Alla organisationer lever i en föränderlig värld. Konkurrensutsatta organisationer måsta anpassa sig till ändrade förutsättningar. Intressenternas krav ändras. En grundläggande princip i all verksamhetsledning är därför Ständiga förbättringar som innebär att man efter förmåga skall bli bättre inom de områden som är viktigast för att man skall uppfylla sina åtaganden, d.v.s. att ständigt förbättra betydande kundprocesser och miljöaspekter.. Ständiga förbättringar uppnås bäst om man sätter mål för sin verksamhet utformar program för att uppnå dem och sedan följer upp för att besluta om nya mål. Deming var statistiker på 50-talet från USA, som fick stort genomslag i Japan. Made in Japan är idag kvalitet (inte på 60-talet då det var synonymt med engångsleksaker och andra lågkvalitetsprodukter). "Deming"- cirkeln "Plan-Do-Check-Act är grunden för förbättringsarbetet i all verksamhetsledning. Deming-cirkelns grundprinciper för ständiga förbättringar: Planera, Genomföra, Följa upp och Förbättra utgör också huvudstrukturen för ISO-standarderna för kvalitets- och miljöledning, ISO 9001/14001 samt även för systematisk arbetsmiljöledning Planera: upprätta mål och åtgärder för att skapa resultat som stämmer överens med åtaganden i policyn Genomföra: genomföra åtgärderna enligt planerna Följa upp: övervaka och mäta åtgärderna mot policyn, satta mål, legala krav, kundkrav o a krav Förbättra : analysera resultat, följs upp om förbättringar haft avsedd verkan, föreslå åtgärder för att ytterligare förbättra verksamhetens prestanda (ökad kundtillfredsställelse, minskad miljöpåverkan etc.) Principen bygger på att tänka efter före och följa upp efter: Planera Genomföra Om man lägger mer tid på planeringen så går genomförandet smidigare 3

4 Ständiga förbättringar - Continual Improvements Förändringar i små steg - "Kaizen"- många, omfattar alla i organisationen Förbättringar i stora steg -"Break-throughs/Genombrott" - få, ledningsstyrda. Ständiga förbättringar av kritiska processer, betydande miljöaspekter, betydande hälsorisker etc. Det är en återkommande process för att uppnå det man föresatt sig t.ex i Policyn Ständiga förbättringar drivs av - organisationens inneboende kraft/förmåga/ /kunskap/engagemang - tillämpning av P D CA-metodiken Ständig förbättring i ett kvalitetsledningssystem sker genom att arbeta med att uppfylla satta mål och program för bättre prestanda av de betydande kundprocesserna men också genom att ständigt förbättra sitt arbetssätt för att bedriva verksamheten. Då man funnit ett bra sätt som fungerar standardiserar man arbetssättet i en rutin (praxis) för att alla skall arbeta på samma sätt. Sedan följer man upp att rutinen fungerar och undersöker nya möjligheter till förbättringar. Då man funnit en förbättrad metod att arbeta efter, reviderar man rutinen och standardiserar på nytt - och följer upp och förbättrar och standardiserar o.s. v. 4

5

6 6

7 Henry Fords legendariska T-Ford såg dagens ljus i oktober 1908 och tillverkades därefter oavbrutet till maj 1927, då modellen fick ge vika för A-Forden. Under dessa 19 år framställdes över exemplar, ett antal som även för dagens massproduktionsmedvetna människor är närmast ofattbart. Under större delen av 20-talet pendlade produktionen med vissa avvikelser mellan och vagnar per månad. Den 4-cylindriga sidventilmotorn har en volym av ca. 2,9 liter och utvecklar 20 hästkrafter vid ca v/min. T-Forden har en pedalmanövererad planetväxellåda med två växlar framåt (hel- och halvfart) samt backväxel. Toppfarten ligger kring 70 km/h och bensinförbrukningen vid landsvägskörning rör sig om en liter per mil. Normal marschfart är km/h. 7

8 8

9 9

10 10

11 Kvalitetskontroll är detsamma som åtgärder nedströms, efter att produkten t.ex. Är tillverkad. Kvalitetsarbetet inriktas på avvikelsehantering i efterhand. Kvalitetskontroll i fråga om produktens funktionella egenskaper mm. kan innebära kassation eller olika åtgärder för att den skall kunna levereras till kunden. Överfört på säkerhetsarbete kan kvalitetskontroll innebära släckningsarbete vid brand. De risker för brand som fanns har inte i sig angripits, utan man har byggt upp en organisation för att kunna genomföra s.k. insats vid olycka. Överfört på miljö innebär kvalitetskontroll t.ex. att ett reningsverk byggs och ansluts till produktionsanläggningen; eller att filter monteras på skorstenarna. Kvalitetskontroll och kvalitetssäkring Hur säkerställer man som leverantör att man har rätt kvalitet på det man säljer? Man kan använda sig av Kvalitetskontroll Kvalitetssäkring Kvalitetskontroll efteråt - Det gamla synsättet Man måste säkerställa att man kommer att uppfylla kundens förväntningar. Det kan man göra genom att kontrollera att den färdiga varan, tjänsten har de egenskaper som man vet att kunden vill ha. Man kan kontrollera efteråt att man gjort rätt och sortera bort det som inte uppfyller kraven och leverera bara det som är rätt. Man kontrollerar allt eller ett stickprov, beroende på hur ofta man finner fel eller hur allvarliga konsekvenser som felet kan ge upphov till. Om man har haft många fel eller det finns stor risk för fel med stora konsekvenser så väljer man att kontrollera allt eller ett stort stickprov. Om man sällan har fel eller felen har små konsekvenser så kan man nöja sig med ett mindre stickprov. Kvalitetskontroll av stickprov kan tas på flera ställen i den s.k. processen för att ta fram varan eller tjänsten. (Ett annat ord för stickprov är sample ). Kvalitetskontroll bara efteråt kan leda till mycket arbete och stort spill : kontrollarbetet kan ta mycket tid, man kan få stora mängder som man måste kassera eller göra om, för det man tvingas göra om - eftersom det inte uppfyllt kraven i kvalitetskontrollen - kan man ha lagt ner mycket tid, material, utrustning och pengar i framställningen.

12 Kvalitetssäkring eller kvalitetsstyrning innebär att alla gör rätt från början och känner ansvaret för att det skall bli rätt. Därigenom minskar behovet av kontroll efteråt och felen minskar / ( spillet ) minskar. Man får bara en liten skräphög! Kvalitetssäkring innebär också att man har gemensamma arbetssätt som man funnit vara de bästa för att få god kvalitet och att alla gör på detta sätt. Vi kommer att kalla detta verksamhetsstyrning då vi senare talar om ledningssystemen. Kvalitetssäkring innebär också att man genomför kvalitetskontroller successivt i olika skeden under produktens/tjänstens tillkomst man rättar successivt till ev. fel som man upptäcker. Man kan säga att man bygger in kvaliteten i produkten/tjänsten. Det blir enklare och billigare att göra ev. korrigeringar efterhand istället för att kontrollera efteråt då produkten är färdig och göra nödvändiga korrigeringar då. Men räcker det med kvalitetskontroll och kvalitetssäkring? Bill Crosby är en föregångare inom kvalitet, en s.k. kvalitetsguru. Han gör en liknelse (analogi) med bilen och hur man säkerställer rätt kvalitet hos en vara eller tjänst: Kvalitetskontroll liknar han vid instrumentpanelen med alla indikatorer såsom hastighetsmätare, oljetryck, temperatur, osv. Kvalitetssäkring motsvaras då av manualen. Den beskriver alla fordonets delar, och beskriver rutiner för hur man sköter bilen på bästa sätt. Detta är precis vad ISO 9000 gör för en organisation, för övrigt. Kvalitetsledarskap (Quality leadership) liknar han vid filosofin i själva framförandet av fordonet. Man kan köra aggressivt, eller defensivt t.ex. Om en bilförare bestämmer sig för att köra rakt in i lyktstolpar har det ingenting att göra med kvalitetssäkring, eller kvalitetskontroll. De senare rör bara information, de styr inte själva bilen på vägen.

13 13

14

15 15

16 16

17 Avsaknad av kvalitet, eller dålig kvalitet, är dyrt. Kvalitetskostnaderna kan delas in i: Kostnader för kvalitetsbrist Kostnader för att förhindra kvalitetsbrister Man kan förhindra kvalitetsbrister genom att inspektera: granska stickprov, göra mätningar korrigera fel förebygga: värdera risker och vidta åtgärder, göra rätt från början Kostnaderna för att avhjälpa kvalitetsbrister är interna: i det egna företaget; synliga eller dolda externa: hos kunden, i samhället Det gamla synsättet var att man sparade på insatser för att förhindra vilket ledde till stora kvalitetsbristkostnader. (Bilden ovan). Det är bättre att lägga mera ansträngning, resurser på förebyggande åtgärder som leder till lägre kostnader för att avhjälpa fel eller kotrollera stickprov. Diskutera: Vilka förebyggande insatser kan göras för att undvika kvalitetsbrister?

18 18

19 19

20 Kvalitetsbrist och kvalitetsbristkostnader Att inte ha kvalitet kostar! Kvalitetsbristkostnad = kostnader som skulle försvinna om ett företags produkter och dess verksamhetsprocesser vore fullkomliga (Sörqvist) Uppskattningar har gjorts att kvalitetsbristkostnader kan vara ca 20 % av alla kostnader! Interna kvalitetsbristkostnader är t.ex: omarbetningar kassation produktionsstillestånd onödigt arbete onödiga lager förseningar ineffektiva arbetssätt Externa kvalitetsbristkostnader är t.ex. garantiåtaganden kreditering ersättning för störningar hos kund avbokningar, förlorad försäljning Det finns olika slag av kvalitetsbristkostnader: Synliga kassation, omarbetningar, reklamationer, garanti etc. Kan mätas Dolda fasta löner, produktionskostnader, t.ex. för merarbete, felanalyser svåra att mäta Förlorade intäkter kund väljer annan leverantör, t.ex. beroende på bad will från erfarna kvalitetsbrister eller felleveranser Kundens kostnader ex. driftstopp på grund av sen leverans Samhällskostnader miljö, arbetsmiljö etc. Diskutera: Vilka andra kvalitetsbristkostnader finns det? Varför är det viktigt att känna till kvalitetsbristkostnaderna? 20

21

22 Förbättringsarbetet (både för stora eller små förändringar) enligt P D C A innebär att man på ett strukturerat sätt tillämpar faserna: Planera då man analyserar orsakerna till ett problem (bättre ord är förbättringsmöjlighet ), identifierar möjliga åtgärder, beräknar kostnader och konsekvenser, fattar beslut om åtgärder samt planerar insatserna. Det är lämpligt att använda strukturerade arbetssätt och metoder, t.ex. något eller några av De 7 Förbättringsverktygen : 1. Datainsamling 2. Histogram - visa data 3. Paretodiagram - för prioriteringar 4. Ishikawa-diagram - analysera orsaker 5. Uppdelning - för att bryta ner i detaljer (stratifiera) 6. Sambandsdiagram - relatera till andra egenskaper, möjligheter 7. Styrdiagram - visa variationer i tiden (Sigma) Do = Gör: Genomföra de planerade åtgärderna enligt uppgjorda planer i medverkan med alla som är, blir berörda Check = Studera: Följ upp att de genomförda åtgärderna har införts och om de haft avsedd effekt och gör ev. tillägg, korrigeringar. Använd Förbättringsverktygen igen då det är tillämpligt Act = Agera =Lär: Vidta ev. åtgärder på annat ställe så att liknande problem inte inträffar igen, följ upp hur förbättringsarbetet gick, skaffa erfarenheter för andra liknande situationer, sprid kunskapen i organisationen etc. 22

23 23

24 24

25

26 26

27 Om ett träd faller i skogen, men ingen hör eller ser det - har det då hänt? Naturligtvis har det hänt. Men om det fallna trädet skulle leda till negativa konsekvenser så finns det ingen som kan uppmärksamma det och göra någonting åt det. Det kanske ligger någon svårt skadad under det fallna trädet. Vem vet det? När organisationer skapar ledningssystem i något syfte (hantera kvalitet, miljö, arbetsmiljö, IT-säkerhet, trafiksäkerhet eller något annat), så är det bland annat två fenomen som man strävar efter att få kontroll över. Det ena kallas risk, och det andra kallas avvikelse. Risk handlar om en oönskad händelse som kan leda till negativa konsekvenser. Ofta förknippas den med svåra konsekvenser, men det är inte nödvändigt. En avvikelse är också en oönskad händelse, men eftersom den har hänt så leder den till negativa konsekvenser. Riskhantering handlar om att i förväg identifiera tänkbara händelser med negativa konsekvenser, och att vidta åtgärder för att förhindra sådana händelser. Avvikelsehantering handlar om att upptäcka inträffade oönskade händelser med negativa konsekvenser. Annars är det inte möjligt att göra någonting åt det. En enstaka avvikelse kanske i bästa fall inte betyder så mycket. Den kanske leder till lite resursslöseri, till exempel kassation. Det kanske går att korrigera i efterhand. Men om samma avvikelse inträffar ofta kan det börja kosta pengar och binda resurser av olika slag. I kvalitetssammanhang kallas det kvalitetsbristkostnad. I miljösammanhang kan det handla om en olycka med negativa miljökonsekvenser, som också har ett pris. I organisationer med levande, väl fungerande, ledningssystem finns en kultur att hantera risker och som fångar upp uppdykande fel eller brister. Det brukar i kvalitetssammanhang kallas "kvalitetskultur", att man har system och att man har rätt attityder. 27

28 Motiv eller skäl Jämför med de två figurerna om Funktion och etik. Den första figuren beskriver en funktionsdimension som vi kan kalla "motivet eller skälet för handlingen". I vilket fält skulle vi kunna placera vi att vi inte uppmärksammar - avvikelserapporterar - en händelse med negativa konsekvenser, trots att vi borde göra det? Rimligen i fältet "Inaktiv/Omedvetet". Vad skulle vi kunna kalla det: "tanklöshet". I samma fält finns ordet "paralyserad", det står för oförmåga i ett läge där action verkligen är påkallad. Att veta att det blir fel men inte kunna göra någonting åt det. I det högra fältet "Inaktiv/Medvetet" återfinns beskrivande ord som "avstående" och "avvaktande". Om det är destruktivt eller konstruktivt, se figuren med den andra funktionsdimensionen, "handlingens etiska konsekvenser". I vilket fält skulle vi kunna placera att vi faktiskt uppmärksammar - avvikelserapporterar - en händelse med negativa konsekvenser - men inget görs åt saken? I fältet "Reaktiv/Omedvetet". Att acceptera avvikelser och inte hantera dem, tyder på en mållöshet. Det finns ingen uttalad vilja att till exempel få ner kvalitetsbristkostnaderna till en lägre nivå. I en organisation där avvikelser inte hanteras, utan man upprepar ett beteende som leder till fortsatta nya avvikelser, stiger kvalitetsbristkostnaderna i höjden. I det högra fältet "Reaktiv/Medvetet" återfinns ord som "målmedveten" och "anpassande". Det ger uttryck för en mer professionellt verkande organisation. Slutligen har vi det tredje omedvetenhet-fältet, "aktiv" nivå. Hjärtat i ledningssystem är Avvikelser och korrigerande åtgärder. Det är ett eget delsystem i det stora systemet som står för hög samlad medvetenhet och konstruktivitet. Men i en organisation där detta delsystem inte fungerar, överlåter ledningen (förmodligen omedvetet eller aningslöst) till sin personal eller delar av verksamheten att hantera de problem som dyker upp. Det finns 28

29 ingen plan för risk- och avvikelsehantering. Enskilda medarbetare försöker på olika sätt att korrigera avvikelser. Det finns ingen samlande hand som sorterar och studerar alla avvikelser och spårar mönster. Risken för upprepade avvikelser är hög, organisationen samlar inte på ett systematiskt sätt in erfarenheter och kunskaper. Till höger har vi medvetenhets-fältet: "strategisk"och "värdeledd". I ett professionellt ledarskap är fungerande system för risk- och avvikelsehantering effektiva verktyg för god kvalitetskultur. Etiska konsekvenser Den andra funktionsdimensionen för funktion och etik strukturerar handlingens etiska konsekvenser. Här beskrivs innebörden i att till exempel vara "Inaktiv/Destruktiv", med orden "underlåtande", "förhalande", "likgiltig". En organisation som kännetecknas av att högsta ledningen inte engagerar sig för till exempel bemästrande av kvalitetsbristkostnader, riskerar engagemanget hos medarbetarna att sjunka. Det kan ligga på ett medvetet plan hos medarbetaren: "ledningen bryr sig inte, varför ska jag bry mig, det leder ju ingen vart att uppmärksamma avvikelser". Eller på ett omedvetet plan: upprepade korrigerande åtgärder uppfattas som en helt normal del av arbetsuppgifterna. Tsesiskatastrofen och visselblåsaren Fången på fyren Den 26 oktober 1977 gick den sovjetiska oljetankern Tsesis på grund 100 meter väster om skäret Kärringklubben vid Fifång i Södertäljeleden utanför Trosa. Fartyget sprang läck och cirka kubikmeter olja läckte ut i havet. Sjöfartsverket lade skulden för olyckan på lotsen, sjökapten Hjalmar Nordenberg och fartygets befälhavare, sjökapten Vladimir Minailenko. Förste kartografen Anders Ahlmark, chef för konstruktionsdetaljen på sjökarteavdelningen på Sjöfartsverket, hävdade att verket var ansvarigt för olyckan genom att man missat att föra in grundet på sjökort. Det var kartlagt redan 1969, men Sjöfartsverket hävdade att sjökortet inte var felaktigt. Efter att ha misslyckats med att få gehör inom verket kontaktade Anders Ahlmark media och berättade vad som hade orsakat grundstötningen och att Sjöfartsverket mörklade det. Generaldirektören kallade in justitiekanslern (JK) för att få en opartisk utredning. JK tog inte ställning i sjökortsfrågan och Sjöfartsverket ansvar för felet, och friade verket från anklagelsen om systematisk mörkläggning. Ett tiotal tjänstemän på Sjöfartsverket skrev nu på listor som kritiserade Ahlmark, vilket ledde till yrkesförbud som kartograf och tvångsförflyttning till verkets fyrverkstad för omskolning till elingenjör. Media granskade fallet igen 1979 när Ahlmark tjänstgjorde på fyren Ölands södra grund. Han kallades Fången på fyren. Fackliga förhandlingar om hans arbetssituation ledde till att han kunde återgå till Sjöfartsverket - men inte som kartograf. Tsesiskatastrofen gick genom hela rättssystemet och 1983 fick Ahlmark rätt av Högsta domstolen. Sjökort är navigatoriska hjälpmedel och felet orsakade olyckan. Både lotsen (nu avliden) och den ryske kaptenen fick upprättelse. Staten förlorade och JK betalade ut fullt skadestånd till det ryska rederiet. Anders Ahlmark och hustrun Christina, som också arbetade på Sjöfartsverket, fick aldrig någon upprättelse av staten. De köptes ut från verket fick Anders Ahlmark Stiftelsen Owe Thörnqvists Miljöfonds stipendium. Malin Lagerlöf skrev pjäsen Fången på fyren. Fältet "Reaktiv/Destruktiv", i den andra funktionsdimensionen om en handlings etiska konsekvenser, beskrivs med ord som "obstruerande", "förfalskande", "dräpande". Sjöfartsverkets ledning tyckte förmodligen att Anders Ahlmark obstruerade mot verket när han gick till media. Men frågan är om inte Ahlmark agerade både värde-ledd ("Aktiv/Medvetet") och mål-medveten ("Reaktiv/Medvetet"), när han agerade som en visselblåsare. Det kanske snarare var Sjöfartsverket som handlade förfalskande eller åtminstone vilseledande gentemot omvärlden, och dräpande på gränsen eller bestraffande, på gränsen till mördande, gentemot Anders Ahlmark? Och tjänstemännen på Sjöfartsverket, mobbade de ut Ahlmark? 29

30 Konstruktiv etik Medan de vänstra, destruktiva fälten kan basera sig på antingen medvetet eller omedvetet handlande, så är det kanske svårare att tänka sig att de konstruktiva fälten skulle kunna vara annat än medvetna. Att vara aktiv och konstruktiv kan beskrivas med ord som "nydanande", "förebyggande", "födande". Att vara reaktiv och konstruktiv med stödjande, korrigerande, reproducerande. Samt inaktiv och konstruktiv med måttfull, förtroendefull, beredd. Vi skulle kunna sammanfatta det som att det är vad gott ledarskap kännetecknas av. 30

31 31

32

33 33

34 34

35 35

36 36

37 Relevanta intressenter = värde för varje intressegrupp (se 4.2). 37

38 Verksamhetens resultat produceras inte av organisationen, av datasystem, i processerna av kunskaperna det är av individerna i processerna som arbetet och resultatet skapas. En process är :En grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall (Definition ur ISO 9001:2000) Processerna kan jämföras med bilmotorn: de syns inte från utsidan, de bestämmer inte vart bilen skall gå, de ser inta vackra ut (utom för specialisterna). Emellertid utan den skulle du inte komma någon vart, ju effektivare motorn är ju fortare och säkrare kör du! (fritt från A. P. Brache) 38

39 För att åskådliggöra innehåll och samband kan processerna brytas ner till mindre komponenter: Övergripande processer Högsta nivån på ett företags processkarta Delprocess En huvudprocess kan bestå av flera delprocesser Aktivitet En väl avgränsad enskild arbetsuppgift som ingår i en process 39

40 En vanligt förekommande distinktion av olika slags processer härstammar från Michael Porters teori om värdeskapande processer. En huvud process är direkt kopplad till den externa kunden genom att vara en del av värdekedjan för att tillfredsställa den externa kundens krav/ förväntningar. Exempel: Marknad/Försäljning Produktutveckling Produktion Logistik Styrande processer/ möjliggör, planerar, tillför resurser, kontrollerar Exempel: Strategisk planering Resursfördelning Lagar och krav öp Stödprocesser ger stöd till huvudprocesserna. Exempel: Underhåll Ekonomi Personal Inköp 40

41 Att förstå kundens verkliga behov, hur dessa kan tillgodoses, samt hur bra man lyckas är nödvändiga frågor för framgångsrik processledning. För att förstå kundernas verkliga behov är det sällan tillräckligt att nöja sig med att fråga kunden. Istället krävs aktiv samverkan med kunden där man sätter sig in i hur det egna resultatet används och vad kunden vill uppnå. För att sedan få underlag för att kunna utveckla processen krävs någon form av regelbunden återkoppling på hur väl man har lyckats att tillgodose kundernas behov. Motsvarande gäller för leverantörssidan (Rentzhog) 41

42 Effektiva processer kräver att man definierar vad den skall utföra, t.ex. kriterier för outputen, förväntat resultat enligt (den interna/externa) kundens förväntningar. Man kan kalla detta för att sätta en standard för processen. Detta kan uttryckas t. ex. i en produktspecifikation, ritning, beställning, order etc. att man fastställer det mest lämpliga sättet för hur processen skall utföras för att det förväntade resultatet skall uppnås, t.ex. genom en manual, rutin, arbetsbeskrivning, checklista att det finns lämpliga hjälpmedel, utrustning, verktyg för att det förväntade resultatet skall uppnås och att det finns tillräckliga kunskaper och erfarenheter hos dem som skall utföra arbetet i processen att mätning sker av utfallet, d v s man jämför utfallet mot det önskade resultatet, de kriterier man satt upp för utfallet eller för den styrning som man angett för processen samt för ständig förbättring - att man ger feed back, man anger hur processen skall förbättras, det finns mål för vad man vill uppnå och handlingsplaner har upprättats ( allt kan bli bättre ). Dock man kan inte förbättra alla processer samtidigt eftersom det alltid finns brist på resurser och man måste prioritera! 42

43 Tolkningar Styrning och kontroll måste anpassas till hur viktigt inköpet är för kvalitet, från t.ex. endast kontroll av kvantitet till t. ex. kontroll av funktion, framställning hos leverantör Metod för värdering och val av leverantör måste anges! Om tidigare erfarenhet används måste data finnas tillgänglig. Tidigare utvärderingar måste uppdateras. Redovisande dokument över utvärderingarna skall finnas. 43

44

45 Kvalitetsindikatorer kan också kallas även nyckeltal. De kan delas in i flera typer: Direkta mått; uppmätta eller beräknade värden eller information Relativa mått; uppmätta eller beräknade värden som jämförs med ett annat värde, t. ex. produktionsnivå, tid eller annat verksamhetsmått. Exempel: Antal ton förbrukat material per omsatt krona; Antal ton utsläppt förorening per ton producerad produkt Index: beskrivande data eller information omformad så att den relaterar till en vald bas, t.ex. Mängd förpackningsmaterial under året uttryckt i % av mängden under ett basår Aggregerade: beskrivande data eller information av samma typ men från olika källor uttryckt som ett kombinerat värde, t.ex. totalt antal ton förpackningsmaterial vid produktion av en produkt under ett år fastställt genom att summera mängden från alla anläggningar som producerar produkten Viktade: beskrivande data eller information som värderats genom att ha multiplicerats med en faktor som är relaterad till dess betydelse 45

46 Målen skal vara specifika dvs omfatta det som man anser vara viktigt att förbättra eller mäta, vara formulerat så att man kan använda målet som underlag för åtgärder, d vs brytas ner i handlingsplaner för dem som kan påverka resultatettänk efter vad är det som är viktigt att följa upp och mäta i verksamheten! Skall man mäta totala effekten eller skall man sätta den i relation till något, t.ex. tidsenhet, produktionsvolym, konkurrents prestanda etc.? vara mätbara d v s formulerade så att man kan ange något konkret mätetal och så att man enkelt kan samla in data för att bedöma om målet uppfylls och mätas d v s det finns en god disciplin i förtaget att följa upp målen och att kommunicera resultaten även då målen inte uppfylls accepterade uppnåbara men trots det ansträngande. Ett mål skall ange en riktning som man skall röra sig emot. Det skall inte beskriva det nuvarande tillståndet, det skall vara formulerat på ett sådant sätt att det skall krävas en ansträngning för att det skall uppnås, t.ex. i form av nya arbetssätt, ökad prestation, ny teknik etc. realistiska Målen skall å andra sidan inte vara orealistiska att uppnå t.ex. så att de kan riskeras att påverkas av attityden det är i alla fall inte möjligt att uppnå, så varför göra några ansträngningar överhuvudtaget? tidsatta d v s man skall kunna se när målet skall vara uppfyllt, d v s målen skall inte vara flytande, d v s bara ange en riktning eller ett önskat läge men utan att ange när eller var. alltså vara SMARTa

47 Ständiga förbättringar - Continual Improvements Förändringar i små steg - "Kaizen"- många, omfattar alla i organisationen Förbättringar i stora steg -"Break-throughs/Genombrott" - få, ledningsstyrda. Ständiga förbättringar drivs av - organisationens inneboende kraft/förmåga/ /kunskap/engagemang - tillämpning av P D CA-metodiken Ständig förbättring i ett kvalitetsledningssystem sker genom att arbeta med att uppfylla satta mål och program för bättre prestanda av de betydande kundprocesserna men också genom att ständigt förbättra sitt arbetssätt för att bedriva verksamheten. Då man funnit ett bra sätt som fungerar standardiserar man arbetssättet i en rutin (praxis) för att alla skall arbeta på samma sätt. Sedan följer man upp att rutinen fungerar och undersöker nya möjligheter till förbättringar. Då man funnit en förbättrad metod att arbeta efter, reviderar man rutinen och standardiserar på nytt - och följer upp och förbättrar och standardiserar o.s. v. 47