Centralisering av lagerpunkter för ett produktområde

Centralisering av lagerpunkter för ett produktområde - Förändringen ur ett totalkostnadsperspektiv vid gemensam lagring inom Onninen Scandinavia Karin Elisson och Anna Olsén Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--08/00270--SE Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Logistik

Centralisering av lagerpunkter för ett produktområde - Förändringen ur ett totalkostnadsperspektiv vid gemensam lagring inom Onninen Scandinavia Centralization of warehouses for a product area - The change from a total cost of ownership perspective for joint warehousing within Onninen Scandinavia Karin Elisson och Anna Olsén Handledare vid Linköpings Universitet: Seth Jonsson Handledare hos Onninen Scandinavia: Jonas Bergquist Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--08/00270--SE Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Logistik

FÖRORD Detta examensarbete har utförts inom ämnesområdet logistik på uppdrag av Onninen Scandinavia under höstterminen 2007. Arbetet är den avslutande delen av civilingenjörsprogrammet Industriell Ekonomi på Tekniska Högskolan vid Linköpings Universitet. Vi vill tacka alla inom Onninen Scandinavia som har hjälpt oss under studiens gång genom att svara på frågor och förse oss med information, utan Er hade detta arbete inte kunnat genomföras. Ett särskilt tack vill vi rikta till vår handledare på Onninen, Jonas Bergquist, som har stöttat oss och svarat på frågor under hela hösten. Ett stort tack vill vi även rikta till våra opponenter, Ebba-Sofia Johansson och Fredrik Magnusson. Ni har under arbetets gång gett oss konstruktiv kritik vilket har varit till stor hjälp för oss vid utformandet av rapporten. Vi vill även tacka vår handledare vid Linköpings Universitet, Seth Jonsson, som har svarat på våra frågor och bidragit med synpunkter. Stockholm, januari 2008 Karin Elisson Anna Olsén

SAMMANFATTNING Onninen-koncernen är en grossistverksamhet som har sitt ursprung i Finland. I koncernen finns tre geografiska divisioner varav Onninen Scandinavia är en av dessa. Denna division är verksam i Sverige och Norge och erbjuder olika produktsortiment, som till viss del är samma, i de båda länderna. Infrastrukturmateriel är det sortimentet som är gemensamt för de båda länderna men det lagras och distribueras i varje land för sig. I det här examensarbetet studeras lagring och distribution av infrastrukturmateriel för att se över om det ur ett totalkostnadsperspektiv skulle vara effektivt att ha ett gemensamt lager i Sverige för detta sortiment. För att kunna genomföra denna studie behövdes en teoretisk grund att ta stöd i. Av den anledningen arbetades en teoretisk referensram fram som behandlar teorier om förändringar av logistikstrukturer, olika totalkostnadsmodeller och hur dessa situationsanpassas samt teorier om lager och transporter. Det fortsatta arbetet utgick från tre frågor som skulle besvaras av denna studie. Frågorna som formulerades är: 1. På vilket vis sker lagring och distribution av norsk och svensk infrastrukturmateriel i dagsläget? 2. Hur ska de aktiviteter och resurser som används idag fördelas vid en eventuell centralisering av lagerpunkter? 3. Vilka kostnadsposter i en totalkostnadsmodell påverkas vid en centralisering av lagerpunkter samt hur stora är dessa kostnadsförändringar? För att svara på den första frågan genomfördes en kartläggning av hur lagring och distribution utförs i de båda länderna. Detta gjordes genom att besöka lagerverksamheterna i de båda länderna och ställa frågor till personer med olika befattningar samt genom att skapa oss en egen bild genom observationer. Det visade sig att verksamheterna fungerar på liknande vis då liknande aktiviteter utförs i båda länderna. Det kunde även konstateras att Sverige erbjuder sina kunder en högre kundservice i form av kundanpassade projektleveranser. Med hjälp av kartläggningen kunde sedan den andra frågan besvaras. Genom att identifiera vad som driver kostnaderna i de båda verksamheterna och ta hänsyn till kundservicen kunde aktiviteterna och resurserna vid centraliseringen fördelas. Av kundserviceskäl visade det sig vara mest lämpligt att behålla säljarna i respektive land. Projektsamordnare finns bara i Sverige och under förutsättning att Onninen vid centraliseringen inte kommer att utveckla projektleveranserna till de norska kunderna så behövs det inte anställas några ytterligare projektsamordnare. På lagret i Karlskoga kommer det att behövas en större personalstyrka, däremot kommer det att frigöras personal i Norge som kan användas för annat ändamål. För att inte påverka dagens distributionsstruktur i allt för stor utsträckning valdes Drammen i Norge för att fungera som en omlastningspunkt för de norska leveranserna. För att besvara den tredje och sista frågan identifierades först vilka kostnadsposter som enligt teorierna skulle kunna påverkas vid en centralisering. Vid arbetets analysfas kunde sedan modellen revideras med stöd i det som framkommit i första och andra frågan. Den resulterande totalkostnadsmodellen innehöll posterna lagerföring, lagerhållning, transport, material samt administration. Efter beräkningar av dessa kostnadsposters förändring kunde det konstateras att totalkostnaden minskar 1,5 % vid centraliseringen. Det är materialkostnadsposten som har störst inverkan på resultatet och därför skulle en vidare

analys av sortimentens sammansättning behövas för att se om det finns ännu större besparingspotential i denna post och därmed en ännu större kostnadsbesparing.

ABSTRACT The Onninen group is a wholesale dealer that originates from Finland. The group consists of three geographic divisions and one of these divisions is Onninen Scandinavia. This division is active in Sweden and Norway where they provide some different product areas that partly are the same. The product area infrastructure equipment is provided in both countries but it is stored and distributed separately in each country. In this Master Thesis warehousing and distribution of infrastructure equipment is studied to see if it from a total cost of ownership perspective would be efficient to have a joint warehouse in Sweden for this product area. To be able to accomplish this study it was necessary to have theoretical support. For that reason a theory study was made regarding reengineering of logistical structures, different models for total cost of ownership and how they can be customized for different situations and finally theories about warehousing and transportation. The following work was guided by three questions that were supposed to be answered by this study. The questions that were formulated are as follows: 1. In what way is warehousing and distribution of Norwegian and Swedish infrastructure equipment carried through today? 2. How should the activities and the resources that are used today be distributed in the case of joint warehousing? 3. Which cost items in a model for total cost of ownership are affected by a centralization of warehouses and how great are the impacts of these costs? To be able to answer the first question a map out of how warehousing and distribution is handled in both countries was carried through. This was made by visiting the warehouses in both countries where we asked questions to people in different positions and made our own observations. This resulted in the conclusion that tasks are performed in similar ways in both countries. We also came to the conclusion that Sweden is providing a higher grade of customization because of highly customized project deliveries to their customers. The second question could be answered by support from the results of the first question. Through identification of cost drivers and by taking the service provided to customers in consideration the activities and resources that are needed in the case of centralization could be distributed. When customer service was taken into consideration it turned out that it is preferred that the salesmen stays in each country. There are some people in Sweden that work with project administration. If Onninen doesn t develop the idea with customized project deliveries to the Norwegian customers there is no need to have more people working with project administration. There will be a need for more employees in the warehouse in Sweden. On the other hand there will be a less need for employees in the distribution centre in Norway. To avoid great impact on the distribution structure we chose Drammen in Norway to be a place where the Norwegian deliveries can be reloaded. The first thing that was done to answer the third and last question was to identify the cost items that according to the theories are affected by centralization. By taking support in the results from the first and second question the model for total cost of ownership could be revised. The resulting model consisted of the items capital costs, operation costs, transportation costs, material costs and administrative costs. The calculations that were made showed that the total cost will be reduced by 1,5 % due to the centralization. Material costs have the greatest impact and therefore it is necessary to perform an extended analysis of the composition of the product area to see if there is an even greater potential for reduced costs.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING... 1 1.1 BAKGRUND... 1 1.2 SYFTE... 2 1.3 NEDBRYTNING AV SYFTET... 2 1.4 AVGRÄNSNINGAR... 2 1.5 RAPPORTENS DISPOSITION... 3 2 FÖRETAGSBAKGRUND... 5 2.1 ONNINEN-KONCERNEN... 5 2.1.1 Historik... 5 2.1.2 Tre huvudprocesser... 5 2.1.3 Kunderna... 6 2.1.4 Onninen Scandinavia... 6 3 TEORETISK REFERENSRAM... 7 3.1 FÖRÄNDRING AV LOGISTIKSTRUKTURER... 7 3.2 LOGISTIKENS TOTALKOSTNAD... 8 3.2.1 Totalkostnadsmodellen (TCO)... 8 3.2.2 Uppbyggnad av en egen totalkostnadsmodell... 11 3.2.3 Kostnadsförändring vid centralisering av lager... 12 3.2.4 Uträkning av logistikkostnaderna... 14 3.3 LAGER... 14 3.3.1 Lagerstrukturer... 15 3.3.2 Typ av lager... 17 3.3.3 Aktiviteter i ett lager... 18 3.3.4 Nyckeltal gällande lager... 18 3.3.5 Beställningspunkt... 20 3.3.6 Angreppssätt för att minska det finansiella lagret... 20 3.4 TRANSPORTER... 21 3.4.1 Aktörer i transportsystemet... 21 3.4.2 Godstyper... 22 4 UPPGIFTSPRECISERING... 23 4.1 SYSTEMDEFINITION... 23 4.1.1 Definiering av det studerade systemet... 23 4.1.2 Modell över det studerade systemet... 24 4.2 NEDBRYTNING AV SYFTET... 26 4.2.1 Framtagning av studiens frågor... 26 4.2.2 Studiens frågor... 27 4.3 UPPGIFTSDISKUSSION... 28 4.3.1 Kartläggning... 28 4.3.2 Fördelning av aktiviteter och resurser... 30 4.3.3 Beräkning av kostnadsförändringar... 31 5 METOD... 37 5.1 METODSYNSÄTT... 37 5.2 INRIKTNING... 38 5.3 ANSATS... 38 5.4 DATAINSAMLINGSMETODER... 39 5.4.1 Litteraturstudier... 39 5.4.2 Intervjuer... 39 5.4.3 Observationer... 40 5.5 ARBETSGÅNG... 40 5.5.1 Inledningsfasen... 41 5.5.2 Undersökningsfasen... 42 5.5.3 Analysfasen... 42 5.6 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 43

5.6.1 Kartläggning... 43 5.6.2 Fördelning av aktiviteter och resurser... 44 5.6.3 Beräkning av kostnadsförändringar... 44 5.7 HANTERING AV DATA... 44 5.7.1 Dataunderlag Sverige... 44 5.7.2 Dataunderlag Norge... 45 5.8 METODKRITIK... 45 5.8.1 Inledningsfasen... 46 5.8.2 Undersökningsfasen... 47 5.8.3 Analysfasen... 47 6 EMPIRI... 49 6.1 ONNINENS ÖVERGRIPANDE DISTRIBUTIONSSTRUKTUR... 49 6.2 DC KARLSKOGA... 50 6.2.1 Personal... 50 6.2.2 Lagerverksamheten... 51 6.2.3 Leveransservice... 54 6.2.4 Lagrets fysiska flöde... 54 6.2.5 ABC-klassificering... 55 6.2.6 Nyckeltal... 55 6.3 DC GJELLERÅSEN... 57 6.3.1 Personal... 57 6.3.2 Lagerverksamheten... 58 6.3.3 Leveransservice... 60 6.3.4 Lagrets fysiska flöde... 60 6.3.5 ABC-klassificering... 60 6.3.6 Nyckeltal... 61 6.4 DRAMMEN PROJEKTHANTERING... 61 6.4.1 Personal... 62 6.4.2 Lagerverksamheten... 62 6.4.3 Lagrets fysiska flöde... 63 6.5 SAMMANSTÄLLNING AV DATA FÖR DE TRE LAGREN... 64 7 ANALYS... 65 7.1 KARTLÄGGNING... 65 7.1.1 Personal... 66 7.1.2 Lagerverksamheten... 67 7.1.3 Leveransservice... 67 7.1.4 Nyckeltalen och ABC-klassificering... 68 7.2 FÖRDELNING AV AKTIVITETER OCH RESURSER... 69 7.2.1 Identiska artiklar... 69 7.2.2 Transportnätverket... 70 7.2.3 Lagerplatser och lageryta... 71 7.2.4 Personalens fördelning... 72 7.2.5 Utrustning för hantering... 74 7.3 BERÄKNING AV KOSTNADSFÖRÄNDRINGAR... 75 7.3.1 Centraliseringens totalkostnadsmodell... 75 7.3.2 Totalkostnaden idag... 77 7.3.3 Beräkning av totalkostnaden vid centraliseringen... 81 7.3.4 Totalkostnadsförändringen vid centraliseringen... 83 7.3.5 Känslighetsanalys... 86 7.4 AVGRÄNSNINGARNA... 88 8 SLUTSATSER... 89 9 DISKUSSION... 93 KÄLLFÖRTECKNING BILAGOR

FIGURFÖRTECKNING Figur 1 Förbättringsmöjligheter av effektiviteten vid strukturförändring... 7 Figur 2 Totalkostnadsmodellen... 8 Figur 3 Leveransservicemodellen... 9 Figur 4 Den japanska sjön... 15 Figur 5 Samband mellan servicenivå och lagerstorlek vid hög och låg centraliseringsgrad... 16 Figur 6 Samband mellan olika logistikkostnader och grad av decentralisering... 17 Figur 7 Det övergripande systemet... 23 Figur 8 Materialflödet hos Onninen Scandinavia... 25 Figur 9 Det studerade systemet... 26 Figur 10 Totalkostnadsmodell... 35 Figur 11 Delprocesser och hållpunkter i vår studie... 41 Figur 12 Materialflödet hos Onninen Scandinavia... 49 Figur 13 DC Karlskogas aktiviteter... 51 Figur 14 Lagrets fysiska flöde i Karlskoga... 55 Figur 15 DC Gjelleråsens aktiviteter... 58 Figur 16 Lagrets fysiska flöde i Gjelleråsen... 60 Figur 17 Drammenlagrets aktiviteter... 62 Figur 18 Drammens fysiska flöde... 63 Figur 19 Totalkostnadsmodell... 76 Figur 20 Studiens totalkostnadsmodell... 77 Figur 21 Sveriges totalkostnad... 80 Figur 22 Norges totalkostnad... 80 Figur 23 Totalkostnaden för Onninen Scandinavia... 81 Figur 24 Totalkostnad centralisering... 83 Figur 25 Totalkostnadens förändring... 84 Figur 26 Förändring per kostnadspost... 85 Figur 27 Förändringar av elementen i posten lagerhållning och lagerhantering... 85 Figur 28 Kostnadsfördelning i posten lagerhållning och lagerhantering... 86 Figur 29 Förändring i materialkostnad för identiska artiklar... 87 TABELLFÖRTECKNING Tabell 1 Kostnadsdrivare vid en centralisering av lagerstrukturen... 13 Tabell 2 ABC-klassificeringen, Sverige... 55 Tabell 3 Säkerhetslager per klassificering... 56 Tabell 4 Omsättningshastighet per klassificering... 56 Tabell 5 Sammanställd lagerdata... 64 Tabell 6 Personalens hanteringsområden... 66 Tabell 7 Snitthantering per personal... 66 Tabell 8 Förändring av personalstyrkan i Karlskoga... 73 Tabell 9 Förändring av personalstyrkan i Gjelleråsen... 73 Tabell 10 Personal i Karlskoga... 78 Tabell 11 Personal i Gjelleråsen... 78 Tabell 12 Känslighetsanalys materialkostnad... 86

INLEDNING 1 INLEDNING I detta kapitel ges en introduktion till vad denna studie handlar om. Kapitlet inleds med en beskrivning av bakgrunden till studiens syfte och sedan presenteras syftet. För att ge läsaren en bättre förståelse för syftet presenteras därefter det nedbrutna syftet i form av tre frågor som ska besvaras i studien. Till sist presenteras rapportens upplägg som syftar till att guida läsaren genom rapportens olika delar. 1.1 Bakgrund Onninen-koncernen är en grossistverksamhet som grundades år 1913 i Åbo, Finland. Idag är koncernen verksam i åtta länder och är uppdelad i tre geografiska divisioner. Dessa tre är Finland, Scandinavia samt Wholesale International. Onninen Scandinavia består av Onninen AB i Sverige samt Onninen AS i Norge. Onninen Scandinavia erbjuder sina kunder ett flertal produktgrupper, dock skiljer sig sortimentet till viss del mellan de båda länderna. I Sverige har Onninen ett sortiment som består av värme, ventilation och sanitet (VVS), vatten och avlopp (VA), kyl och aircondition samt elkraft. På den norska marknaden erbjuds elkraft och elektroinstallation. Elkraft, även kallat infrastrukturmateriel, är all materiel som krävs för att bygga upp elnät och belysningsnät fram till hus, det vill säga stolpar, transformatorer, kablar, utomhusbelysning, elskåp etc. I Sverige är Onninen marknadsledande på elkraft (infrastrukturmateriel) och i Norge är de marknadsledande på elektroinstallation. Lagringen av produkter för den norska marknaden sker i Gjelleråsen (distributionscenter) och Drammen, båda belägna en bit utanför Oslo. För den svenska marknaden finns distributionscenter i Karlskoga och Örebro. Lagret i Karlskoga är enbart tillägnat infrastrukturmateriel såsom kabel, transformatorer, rör, utomhusbelysning etc. Logistik är en central del av Onninen Scandinavias verksamhet då de strävar efter att vara den bästa och mest lönsamma länken mellan leverantör och kund. För att Onninen ska kunna behålla sin marknadsledande position måste de kontinuerligt sträva efter att bli bättre och utvecklas. Något som har fört Onninen till den marknadsledande position de i dagsläget har på den svenska marknaden för infrastrukturmateriel är deras förmåga att erbjuda kundanpassade lösningar. Utöver de vanliga leveranserna erbjuder Onninen i Sverige projektleveranser som innebär att kunden får sin order i önskade satser samt till önskad leveransplats. Med önskad leveransplats menas att Onninen kör ut dessa satser till platsen där de ska användas. Detta innebär att exempelvis ett elbolag kan få elstolpar och färdiga materialsatser utplacerade av Onninen på de platser där de ska monteras upp. Även i Norge arbetar Onninen med projektleveranser men de har en annan utformning som inte är lika långt fram i utvecklingen som i Sverige. Här benämns de som strukturer och innebär att artiklar plockas ihop till strukturer som levereras till kund. Tankar kring att minska totalkostnaden av materialflödet har på senare tid uppstått inom Onninen Scandinavia. En faktor som ytterligare stärker behovet av förändring är att det råder platsbrist på lagret i Gjelleråsen, vilket måste åtgärdas inom en snar framtid. En konsekvens 1

INLEDNING som i dagsläget finns på grund av detta är att alla projektleveranser av infrastrukturmateriel till de norska kunderna hanteras och levereras från Drammen. Detta medför en mängd extrakostnader för lokaler, personal, utrustning och transporter mellan Gjelleråsen och Drammen. Detta har väckt tankar kring vilka alternativ som finns för att frigöra lageryta och resurser i Gjelleråsen. Eftersom det finns ledigt utrymme på lagret i Karlskoga är en möjlig lösning att flytta över hela eller delar av det norska infrastruktursortimentet dit. Det finns av denna anledning två möjliga scenarier som är intressanta att studera och jämföra för att se vilket den bästa lösningen är. Det första scenariot är att fortsätta med verksamheten och den struktur som finns i dagsläget. Det andra scenariot är att infrastrukturmateriel lagras i Karlskoga för både den norska och svenska marknaden vilket innebär att en omstrukturering av den norska lagerverksamheten kan ske. Vid en gemensam lagring av norsk och svensk infrastrukturmateriel i Karlskoga skulle det kunna uppstå flera positiva effekter såsom frigjord lageryta i Gjelleråsen, förändring av den nuvarande verksamheten i Drammen och lägre kapitalbindning. 1.2 Syfte Att undersöka om det utifrån ett totalkostnadsperspektiv är effektivt att gemensamt lagra artiklar inom norsk och svensk infrastrukturmateriel i distributionscentret i Karlskoga. Med totalkostnad menas att samtliga kostnadsförändringar som en gemensam lagring genererar ska tas hänsyn till. Dessa kostnader härrör från logistiska aktiviteter samt varornas inköpspris. Exempel på logistiska aktiviteter är lagerverksamhet och transporter. Infrastrukturmateriel är det sortiment som Onninen har inom elkraft. Elkraft innefattar exempelvis kabel, kabelrör, utomhusbelysning samt linjemateriel. 1.3 Nedbrytning av syftet För att utveckla arbetet med att besvara studiens syfte har följande frågor formulerats: 1. På vilket vis sker lagring och distribution av norsk och svensk infrastrukturmateriel i dagsläget? 2. Hur ska de aktiviteter och resurser som används idag fördelas vid en eventuell centralisering av lagerpunkter? 3. Vilka kostnadsposter i en totalkostnadsmodell påverkas vid en centralisering av lagerpunkter samt hur stora är dessa kostnadsförändringar? 1.4 Avgränsningar Transporter från leverantör till Onninen avgränsas bort. Detta beror på att dessa kostnader är svåra att få information om hur de förändras, eftersom kostnaderna ofta är inbakade i inköpspriset, samt att det är leverantörerna som sköter planering och bokning av transporterna. En annan avgränsning som gjorts är att endast lagerförda artiklar studeras. Med andra ord studeras exempelvis inte transitartiklar som är sådana artiklar som beställs hem för specifik kundorder. Denna avgränsning är gjord då studien fokuserar på lagerverksamheten och de artiklar som påverkas av att gemensamt lagras. Transitartiklar kräver en annan hantering som inte studeras i denna studie. 2

INLEDNING Kabelsortimentet avgränsas bort på grund av skillnader i hantering. Motivet till denna avgränsning är flera. Dels är det mycket kabel som levereras direkt från leverantör till slutkund och dels kräver kabel en speciell hantering i lager såsom kabelkapning och spolning. Kabel är även skrymmande och tar därmed upp stort utrymme vid transporter. Artiklar från belysningssortimentet har avgränsats bort då data gällande dessa artiklar inte kunnat fås fram. 1.5 Rapportens disposition För att underlätta läsningen av denna rapport presenteras nedan de olika kapitlen i rapporten. Rapportens disposition grundas i den logiska följd som studien har utförts i. Kapitel 1, Inledning, ger en introduktion till studien såsom bakgrunden till studiens syfte, syftet samt avgränsningar. Kapitel 2, Företagsbakgrund, ger läsaren inblick i Onninens verksamhet. Kapitel 3, Teoretisk referensram, presenterar de teorier som behövs som stöd för att besvara studiens syfte. Kapitel 4, Uppgiftsprecisering, presenterar det studerade systemet samt de frågor som ska besvaras av studien. Här får läsaren inblick i vad som kommer att studeras. Kapitel 5, Metod, beskriver metoden som har använts för att genomföra studien. Kapitel 6, Empiri, presenterar den data som samlats in från Onninens verksamhet. Empirin ligger till grund för analysen. Kapitel 7, Analys, beskriver analysen av empirin som har genomförts med stöd av den teoretiska referensramen. Kapitel 8, Slutsatser, är det kapitel som besvarar studiens syfte. Kapitel 9, Diskussion, presenterar diskussioner om slutsatserna samt möjliga framtida studier. 3

INLEDNING 4

FÖRETAGSBAKGRUND 2 FÖRETAGSBAKGRUND I detta kapitel presenteras allmän information om Onninen-koncernen och specifikt Onninen Scandinavia. Här fås en inblick i företagets historik och hur dagens verksamhet ser ut. Om inget annat nämns är informationen till detta kapitel inhämtad från Onninens norska och svenska hemsida samt från företagets egna broschyrer och årsredovisningar. 2.1 Onninen-koncernen Onninen-koncernen är familjeägt och är verksam i åtta länder. Koncernen har cirka 3 000 medarbetare och den totala omsättningen uppgick år 2006 till över 1,4 miljarder euro. Koncernen har en struktur och verksamhetsmodell som baseras på tre geografiska divisioner (Finland, Scandinavia och Wholesale International), tre kärnprocesser (Sourcing, Sales och Logistics) och ett antal koncernfunktioner som står för drift och utveckling av företaget. Verksamheten drivs via distributionscentra, expressbutiker och säljkontor. Huvudkontoret finns i Vantaa, Finland. Finland är den största och äldsta marknaden med en omsättning på 705,8 miljoner euro 2006. Scandinavia består av Sverige och Norge. Denna geografiska division hade 2006 en omsättning på 516,3 miljoner euro. Wholesale International består av företag i Polen, Ryssland och Baltikum (Estland, Lettland och Litauen). Wholesale International hade 2006 en omsättning på 222,7 miljoner euro. 2.1.1 Historik Onninen startade som ett rörläggeri år 1913 i Åbo, Finland, av Alfred Onninen. Redan på 20- talet började Onninen med sin grosshandel. Det var under 40- och 50-talen som Onninen expanderade till att vara verksamma över hela Finland. I slutet på 60-talet och början på 70- talet utökade Onninen sin verksamhet till att inkludera ventilationsteknik, el-materiel samt industriprodukter. 1983 öppnades den första Onninen Express-butiken i Helsingfors. 90-talet var ett händelserikt decennium då den geografiska spridningen inte längre bara inkluderade Finland. Försäljningskontor öppnades i Tallinn, St Petersburg, Riga, Vilnius och Warszawa. 1995 etablerades Onninen i Sverige och via ett företagsförvärv 2002 etablerade sig Onninen i Norge. Idag befinner sig Onninen i åtta länder; Finland, Sverige, Norge, Polen, Ryssland, Estland, Lettland och Litauen. 2.1.2 Tre huvudprocesser Verksamheten delas in i tre huvudprocesser; Sales, Sourcing och Logistics. Sales är den process där trender och kundbehov förutses. Här sker förhandlingar med kunder och utformning av erbjudanden. Det finns utesäljare som reser runt och träffar kunder och innesäljare som tar emot beställningar. Personalen som arbetar inom Sourcing har ansvaret för produkterna från det att de köps in till dess att de levereras till kund. Ansvaret innefattar bland annat val av leverantör, val av produktportfölj samt lagervärde. Här sker all förhandling och slutande av avtal med leverantörer. Företaget strävar efter att ha långsiktiga samarbeten med leverantörerna. Det 5

FÖRETAGSBAKGRUND genomförs även kontinuerliga uppföljningar av leverantörernas prestationer som diskuteras med leverantören. Vid val av vilka produkter som ska finnas i sortimentet sker kontinuerlig kommunikation med Sales för att få information om vad kunderna efterfrågar. Logistics är den process där anskaffning och avrop sker. Här sker även lageradministration och upphandling av transporter. 2.1.3 Kunderna För att få en djupare förståelse och kunskap om Onninens olika kunders behov har de delats in i fyra kundsegment; contractors, industry, infra samt retailers. Contractors är entreprenörer och installatörer. Industry är kunder från tillverkande företag och inom infra ryms kunder såsom energibolag och offentliga organisationer. Det sista segmentet, retailers, är återförsäljare som vänder sig mot konsumentmarknaden. 2.1.4 Onninen Scandinavia Onninen Sverige och Norge har sedan 2005 varit en gemensam division inom Onninenkoncernen och går under namnet Onninen Scandinavia. VD för Onninen i Sverige är Peter Isaksson och Kurt Farstad är VD för Onninen i Norge. I Sverige har Onninen cirka 400 anställda och det finns säljkontor och expressbutiker på ett tjugotal orter. Det finns två distributionscenter, ett i Örebro och ett i Karlskoga. Ett Business Center är beläget i Solna och ett administrativt center i Örebro. I Sverige är Onninen marknadsledande inom elnät och har en stark position inom VVS och el-materiel. Företaget erbjuder produkter inom belysning, elnät, gas, industri, kyl och AC, telekom, VA samt VVS. Kunderna är framförallt entreprenörer och installatörer, industriföretag, energibolag, offentliga organisationer samt återförsäljare. I Norge har Onninen cirka 370 anställda och här finns ett 30-tal expressbutiker samt ett distributionscenter och huvudkontor i Gjelleråsen utanför Oslo. Sortimentet består av installationsmateriel, belysning/värme, kommunikation och säkerhet, nätverk, kabel, elnät, industri- och annan automation. I Norge är Onninen marknadsledande på området installationsmateriel. 6

TEORETISK REFERENSRAM 3 TEORETISK REFERENSRAM I detta kapitel presenteras de teorier som används i studien för att öka förståelsen och besvara syftet. Till en början presenteras teorier kring hur förändringar i logistikstrukturen påverkar företag, sedan beskrivs olika totalkostnadsmodeller och hur dessa kan situationsanpassas. Efter detta presenteras teorier kring lager där det bland annat redogörs för olika typer av lager samt formler som används vid beräkning av nyckeltal. Till sist beskrivs hur transporter enligt teorierna utförs och prissätts. 3.1 Förändring av logistikstrukturer Jonsson och Mattsson (2005) beskriver att logistik handlar om att skapa effektiva materialflöden. Författarna förklarar att en central del i möjligheten att skapa effektiva materialflöden är att förstå logistiksystemets struktur. Enligt Abrahamsson och Brege (1995) är en logistikstruktur uppbyggd av ett antal lagerpunkter och den geografiska lokaliseringen av dessa. Abrahamsson och Aronsson (1999) menar att det under det senaste decenniet blivit allt vanligare att multinationella företag söker efter förändring av företagets logistikstruktur. Författarna beskriver att framåtsträvande företag allt mer fokuserar på de totala kostnaderna utifrån ett globalt perspektiv istället för som tidigare då uppdelning av de logistiska kostnaderna gjordes per enhet eller land. Samma författare tar upp forskningsresultat som visar på vilken effektivitetsförbättring som olika grader av förändring av logistikstrukturer kan föra med sig, se Figur 1. Resultaten kommer från företag verksamma i Europa och visar att företag inte behöver göra avvägningen mellan lägre kostnader på bekostnad av en lägre leveransservicenivå som exempelvis ledtid. Abrahamsson och Aronsson menar detta på grund av de förutsägbara och korta ledtiderna för transporter i Europa. Figur 1 Förbättringsmöjligheter av effektiviteten vid strukturförändring (Översättning från Abrahamsson och Aronsson, 1999, sida 264) 7

TEORETISK REFERENSRAM 3.2 Logistikens totalkostnad Logistikens totalkostnad är ett viktigt begrepp som syftar till att fokusera på samtliga kostnader ett beslut eller förändring för med sig (Aronsson et al., 2004). Då företag väljer mellan flera alternativ menar Aronsson et al. att en totalkostnadsmodell kan vara till hjälp för att inse hur de olika alternativen påverkar samtliga logistikkostnader. Jonsson och Mattsson (2005) tar upp som exempel att en större orderkvantitet kan föra med sig kvantitetsrabatter vilket ger ett lägre inköpspris. Samma författare tar dock upp att som följd av större orderkvantitet kommer exempelvis högre kapitalbindning samt inkuransrisker. Enligt Jonsson och Mattsson kan totalkostnader definieras för såväl enskilda processer, en organisation som för en kedja eller nätverk av företag. 3.2.1 Totalkostnadsmodellen (TCO) Nedan kommer några olika totalkostnadsmodeller att presenteras av olika författare för att ge en förståelse över vilka olika element som kan ingå i en sådan. Först visas en modell, Figur 2, av Aronsson et al. där kostnader såsom lagerföring, lagerhållning/hantering, transport, administration samt övriga kostnader inkluderas. Figur 2 Totalkostnadsmodellen (Aronsson et al., 2004. Sida 32) Aronsson et al. förklarar att modellen är situationsberoende och ser olika ut från fall till fall men att de fyra första posterna oftast är de vanligaste i logistiksammanhang. Då olika författare definierar dessa kostnader olika så är det på sin plats att presentera hur Aronsson et al. definierar dessa: Lagerföringskostnader är de kostnader som uppstår för att ha varor i lager; kapitalbindning samt riskkostnader. Kapitalbindning är kostnaden för att binda kapital i form av varor i lager. Kostnaden för kapitalbindningen är beroende på vad företaget kunnat tjäna på att ha haft pengar i handen då investeringar och skulder kunnat betalas med dem istället för att ha dem bundna i varor som ligger på en hylla i lager. Riskkostnader är kostnader för inkurans, svinn, kassationer samt kostnader för försäkringspremier. Lagerhållnings-/Hanteringskostnader är kopplade till alla kostnader för att driva ett lager; byggnader, lagerpersonal, lager-/hanteringsutrustning samt transporter inom anläggningen. Transportkostnader inkluderar alla kostnader i samband med transporter, det vill säga all administration samt den faktiska kostnaden för transporten. Med transporter menar Aronsson 8

TEORETISK REFERENSRAM et al. externa transporter från exempelvis leverantör eller till kund samt interna transporter mellan företagets olika anläggningar. Administrativa kostnader är de kostnader som uppkommer från all administration logistiken kräver. Som exempel kan tas kostnader för ordermottagning, fakturering, löneutbetalningar till personal etc. Aronsson et al. menar att de i många fall kan vara intressant att dela upp de administrativa kostnaderna per order, dessa uppdelningar brukar benämnas ordersärkostnad och beordringskostnad. Övriga kostnader är alla andra kostnader än de som nämnts som härrör sig från logistik. Följande är några vanliga övriga kostnader: Informationskostnader kostnader för informationssystem som används inom logistiken. Emballagekostnader kostnader för förpackningsmaterial. Materialkostnader priset för de köpta varorna. Denna post är som Aronsson et al. beskriver inte en logistikkostnad men denna tas med eftersom det ibland är prisförändringar som vägs mot de övriga kostnaderna. Aronsson et al. (2004) samt Jonsson och Mattsson (2005) tar upp att det i praktiken inte alltid är så lätt att veta i vilken post vissa kostnader ska placeras in, dock menar de att det viktiga är att alla kostnader tas med i beräkningen och inte under vilken post de kan återfinnas. Dam Jespersen och Skjøtt-Larsen (2005) definierar totalkostnaden på följande sätt: TCO = Inköpspris + Transportkostnad + Lagerkostnad + Transaktionskostnader (exempelvis orderläggning)+kvalitetskontroller+godshantering+administrativa kostnader/personalkostnader Samma författare poängterar risken med att endast använda sig av totalkostnaden vid beslutsfattande då denna inte tar med aspekter gällande service gentemot interna och externa kunder. Detta är något som även Aronsson et al. diskuterar, de beskriver en modell över några viktiga leveransserviceelement, se Figur 3. Aronsson et al. anser att man bör ha både totalkostnadsmodellen samt leveransservicemodellen i åtanke då beslut ska fattas. Dam Jespersen och Skjøtt-Larsen visar en modell, Economic Value Adding (EVA), som tar upp fler aspekter än de i totalkostnadsmodellen och visar hur ett beslut påverkar olika delar olika mycket. Jonsson och Mattsson har en modell som försöker fånga såväl kostnadselement som serviceelement, dock menar författarna att serviceelement är svåra om inte omöjliga att kvantifiera. Figur 3 Leveransservicemodellen (Aronsson et al., 2004. Sida 41) 9

TEORETISK REFERENSRAM För ökad förståelse kommer nedan en kort beskrivning av de olika leveransserviceelementen i Figur 3 enligt Aronsson et al. (2004): Ledtid tid från order till leverans Leveranspålitlighet tillförlitligheten i ledtid Leveranssäkerhet rätt vara i rätt mängd med rätt kvalitet Information tillgodose kunden med orderstatus, lagertillgänglighet etc. Kundanpassning till kundernas specifika behov Flexibilitet gentemot ändrade förutsättningar Lagertillgänglighet (servicenivå) andelen order eller orderrader som kan levereras direkt vid kundens önskemål Den sista totalkostnadsmodellen som presenteras är hämtad från Jonsson och Mattsson (2005) och innehåller elementen transport- och hanteringskostnader, emballeringskostnader, lagerhållningskostnader, administrativa kostnader, orderkostnader, kapacitetsrelaterade kostnader, brist- och förseningskostnader samt miljökostnader. Skillnaderna i definitionerna av elementen mellan Aronsson et al. och Jonsson och Mattsson kräver att även de senare författarnas definitioner presenteras: Transport- och hanteringskostnader är kostnaderna för samtliga transporter såväl externa (mellan kund alternativt leverantör och företag), interna (mellan företagets olika anläggningar) som förflyttningar inom samma anläggning. Jonsson och Mattsson förklarar dock att kostnaderna för förflyttningarna inom samma anläggning i många fall räknas in under posten lagerhållning vilket stämmer in med uppdelningen gjord av Aronsson et al.. Jonsson och Mattsson nämner att det kan vara problematiskt att få fram de exakta transportkostnaderna på grund av att leverantören ofta inkluderar dessa kostnader i inköpspriset. Emballeringskostnader innehåller samma kostnader som Aronsson et al. tar med i emballeringskostnadsdelen under övriga kostnader. Dock tar Jonsson och Mattsson upp att det i denna post även kan ingå de kostnader som retursystem för med sig såsom kostnader för administration, lagring, återtransport och rekonditionering av förpackningar. Lagerhållningskostnader delas upp i tre delar; kapitalkostnaden, förvaringskostnaden samt osäkerhetskostnaden. Här är kapitalkostnaden samma kostnad som Aronsson et al. benämner som kapitalbindningskostnaden. Förvaringskostnaden är densamma som Aronsson et al. benämner lagerhållningskostnad. Osäkerhetskostnader är desamma som Aronsson et al. kallar riskkostnader. Orderkostnader är en post som Jonsson och Mattsson menar kan inkluderas i de övriga posterna. Som exempel kan tas att kostnaden för orderadministration kan räknas in under den administrativa posten. Författarna har ändå valt att ta med denna post då det är relativt vanligt att räkna på denna post då företag dimensionerar orderkvantiteter. Kapacitetsrelaterade kostnader är kostnaderna för avskrivningarna på anläggningarna, fordonen och maskinerna som används till logistikrelaterade ändamål. Även kostnaderna för drift och underhåll av ovan nämnda infaller under denna post. Brist- och förseningskostnader uppstår då kunden inte får sin leverans på utsatt tid. Jonsson och Mattsson förklarar att det kan vara mycket svårt att uppskatta kostnaderna för förlorad försäljning. 10

TEORETISK REFERENSRAM Miljökostnader uppstår på flera vis men några kan förknippas med att företag inte utnyttjar transportkapaciteten till fullo eller att de använder förpackningar som naturen inte kan bryta ner och så vidare. Miljökostnader är svåra att uppskatta då de ofta får långsiktiga effekter och att man inte vet hur naturen påverkas indirekt av vad vi gör idag. 3.2.2 Uppbyggnad av en egen totalkostnadsmodell När vi nu har presenterat ett antal modeller från olika författare ska vi till sist presentera teorier kring hur man bygger upp en egen totalkostnadsmodell. Monczka et al. (2005) presenterar en metod där en totalkostnadsmodell byggs upp i ett antal steg. Nedan presenteras de olika stegen. Steg 1: Kartlägga processen och utveckla de olika totalkostnadsposterna. Här ska med andra ord processen från det att ett behov uppstår till dess att produktens livscykel har tagit slut kartläggas. Tanken är att de aktiviteter som finns kartlagda ska ligga till grund för utformningen av totalkostnadsmodellen. Det är viktigt att samtliga kostnader som produkten genererar tas med. Steg 2: Bestämma kostnadselementen för respektive kostnadspost. Här är tanken att kartläggningen som gjordes i steg 1 ska användas för att finna kostnadselementen som finns under respektive post som bestämdes i steg 1. Steg 3: Identifiera de nyckeltal som ska användas för att mäta respektive kostnadselement samt mätningsmetod. Steg 4: Samla in data och kvantifiera kostnaderna. Detta steg är enligt Monczka et al. det mest tidskrävande och innebär att undersökaren går ut på fältet och exempelvis intervjuar berörda personer, observerar aktiviteter eller inhämtar information från företagets databas. Steg 5: Utveckla en tidslinje för produktens livscykel där respektive kostnad ska sorteras in i den period där den uppstår. Sedan ska kostnaden för respektive period beräknas. Bowersox et al. (2002) delar upp totalkostnadsmodellen i tre olika tidsperioder; komponenter innan transaktionen, komponenter under transaktionen samt komponenter efter transaktionen. Författarna menar att komponenter innan transaktionen är sådana som identifiera behov, finna leverantör, utbildning etc. Komponenter under transaktionen är exempelvis priset, transport, tariffer, uppföljning etc. Komponenter efter transaktionen menar författarna är reklamationer, kundernas goodwill, stopp på linan etc. Steg 6: Beräkna kostnaderna till dagens värde. Om produktens livscykel är lång så behöver kostnaderna beräknas till dagens värde eftersom pengars värde förändras. När detta är gjort och samtliga perioders kostnader utifrån dagens värde adderas har totalkostnaden tagits fram. Även Aronsson et al. beskriver hur totalkostnadsmodellen kan anpassas. De tar upp ett steg i sin modell som Monczka et al. inte berör som i deras modell borde komma in mellan steg två till fyra. Aronsson et al. beskriver att man efter att ha identifierat samtliga kostnader och förstått dess storlekar och hur de påverkar varandra ska revidera totalkostnadsmodellen. Författarna påpekar att denna del kan ha stor påverkan på resultaten om den inte utförs på rätt sätt. Tanken är att ta bort de kostnader som påverkas lite av beslutet och som ändå inte påverkar resultatet nämnvärt (Aronsson et al., 2004). Om personen som utför revideringen inte är väl insatt i helheten och hur varje del påverkar varandra så kan modellen bli felaktig 11

TEORETISK REFERENSRAM och missa viktiga kostnadselement, dock blir modellen enklare att använda om revideringen sker på rätt grunder (ibid.). 3.2.3 Kostnadsförändring vid centralisering av lager Abrahamsson och Aronsson (1999) beskriver en trefasmodell över hur man kan gå tillväga vid en förändring av logistikstrukturen. Dessa tre faser är utformade så att förståelse för hur strukturen ser ut idag samt vilka möjliga strukturer som finns för framtiden bör utformas. 1. Förstå det studerade systemet 2. Beräkna totalkostnaden för det studerade systemet 3. Finna de parametrar som driver resursernas storlek i det studerade systemet Abrahamsson och Aronsson förklarar att 1:a fasen ska resultera i en flödesanalys där alla aktiviteter i det studerade systemet finns med samt hur de är sammankopplade till varandra. Denna fas ligger helt i linje med steg 1 från modellen av Monczka et al. där en kartläggning ligger till grund för att skapa en totalkostnadsmodell. Fas 2 av Abrahamsson och Aronsson resulterar i en totalkostnadsmodell över det studerade systemet där alla kostnadsposter finns beskrivna samt vart respektive kostnad härstammar från. Denna fas kan sammanfattas som steg 2-5 från modellen av Monczka et al.. Vad som skiljer sig åt mellan dessa två modeller är att Monczka et al. inte har med metoden för hur man ska bestämma vilken förändring som bör göras. De förutsätter att det valet redan är gjort medan Abrahamsson och Aronsson beskriver detta i fas 3. I fas 3 ska man utgående från resultaten från de tidigare faserna finna kostnadsdrivarna i det studerade systemet. Detta menar Abrahamsson och Aronsson är av central roll för att kunna förstå vilken förändring som är gynnsammast. Författarna använder sig av en distributionsstruktursförändring för att förklara vad man kan uppmärksamma i denna fas. I detta fall är tanken att antalet lagerenheter ska minimeras och utfallet av detta kan vara att: kostnaderna för de lokala enheterna försvinner då strukturen ändras från flera enheter till en kostnaderna flyttas till en annan enhet, dock är storleken oförändrad kostnaderna minskas på grund av stordriftsfördelar. Den sista punkten som handlar om stordriftsfördelar är enligt Abrahamsson och Aronsson troligtvis det vanligaste logistiska målet företag strävar efter. Stordriftsfördelar uppnås vid centraliseringar då flera mindre enheter slås samman till färre. Författarna påstår också att dessa stordriftsfördelar i många fall väger upp för de ökade kostnader som kan uppstå vid en centralisering såsom transportkostnader. Exemplet som Abrahamsson och Aronsson använder sig av gällande distributionsstrategier utvecklas i fas 3 till att beskriva vilken kostnadsdrivare varje kostnadspost har samt vilken effekt en centralisering kan ha, se Tabell 1. I tabellen kan ses att effekterna i flera fall beskrivs av en skalfaktor x. Denna skalfaktor är bestämd av författarna och beror på hur standardiserade produkter företaget använder sig av. Skalfaktorn minskar i takt med graden av standardisering mellan företagets olika enheter. 12

TEORETISK REFERENSRAM Tabell 1 Kostnadsdrivare vid en centralisering av lagerstrukturen (Översatt från Abrahamsson och Aronsson, 1999, sida 288) Kostnadspost Kostnadsdrivare Centraliseringseffekter Administrativa kostnader -Orderhantering och interna inköp -Lagerstyrning -Övergripande administration Lagerhållningskostnader -Fastigheter/lokaler (hyra eller avskrivning) -Underhåll -Maskiner och inventarier -Lagerpersonal Lagerföringskostnader -Kapitalbindning -Inkuranta varor Transportkostnader -Standardtransporter -Expresstransporter Kommunikation och IT kostnader Antalet kunder Antalet artiklar Antalet lagerenheter Antalet lagerenheter Hanterad volym Hanterad volym Hanterad volym Medellagernivåer Medellagernivåer Hanterad volym Lagertillgänglighet, orderfyllnadsgrad x=0.9-0.95 x=0.5-0.6 Då ett lokalt lager läggs ner finns potentiella besparingar i de lokala kostnaderna Då ett lokalt lager läggs ner finns potentiella besparingar i de lokala kostnaderna x=0.7-0.8 x=0.8-0.9 x=0.8-0.9 x=0.6-0.9 beroende på andelen överlappande sortiment x=0.6-0.9 beroende på andelen överlappande sortiment Beroende av tonkilometer Konsolidering av volymer reducerar antalet expresstransporter till ett minimum -Informationssystem Antalet lagerenheter Då ett lokalt lager läggs ner finns potentiella besparingar i de lokala kostnaderna för värdeminskning x=0.6 (underhåll) Emballagekostnader -Emballage för transport och lagring Skeppad volym Ingen effekt vid centralisering Resultatet av fas 3 är lösningen för en ny struktur samt dess kostnader, i detta exempel skulle det vara en ny distributionsstruktur. Abrahamsson och Aronsson lyfter fram att det i många fall är viktigt att beräkna flera möjliga strukturer för att finna den optimala. 13

TEORETISK REFERENSRAM 3.2.4 Uträkning av logistikkostnaderna Tidigare har definitioner samt metoder för hur man ska välja ut kostnaderna för att skapa en egen totalkostnadsmodell presenterats. I detta kapitel kommer formler för att faktiskt räkna fram dessa kostnader presenteras och förklaras. Vi kommer att beskriva kostnaderna utifrån de benämningar Aronsson et al. (2004) använder i sin totalkostnadsmodell. Lagerföringskostnaden, C r Denna kostnad är uppdelad i två delar, dels kapitalbindningskostnaden och dels riskkostnaden. För att räkna ut lagerföringskostnaden används en lagerränta, r, samt ett medellagervärde, MLV. Cr r MLV Lagerräntan beror på kapitalkostnaden och riskkostnaden. Kapitalkostnaden är beroende av vilken förräntning företaget har på frigjort kapital och ofta uttrycks detta i form av en kalkylränta, k. Den årliga riskkostnaden fås genom att addera kostnader för godsskador, kassationer på grund av inkurans, inkomstbortfall på grund av värdeminskning etc. riskkostnad r k år 100 medellagervärde Medellagervärdet bestäms av produktvärdet, p, samt medellagernivån, MLN. MLV p MLN Medellagernivån, MLN, bestäms av säkerhetslagret, SL, samt orderkvantiteten, Q. Q MLN SL 2 Lagerhållningskostnaden Lagerhållningskostnaden är som tidigare nämnts kostnaden för att hålla lager. Genom att addera kostnaden för personalen som jobbar på lagret, kostnaden för lagringsytan (exempelvis hyra), kostnaden för utrustningen som används i lagret (exempelvis truckar), kostnaden för lagring, lastbärare samt kostnaden för det administrativa lagersystem som används fås lagerhållningskostnaden. Aronsson et al. förklarar att dessa kostnader inte förändras då volymen förändras inom ett visst intervall och att de därför räknas som halvfasta kostnader. De andra kostnaderna som inte nämnts men som Aronsson et al. har med i sin totalkostnadsmodell beräknas genom att addera de kostnader som finns beskriva under respektive post. 3.3 Lager Pewe (2002) förklarar att syftet med lager för ett producerande företag ofta är att säkerställa en tillfredsställande produktion. Författaren menar att inköpen bör struktureras så att materialbrist minimeras medan företaget ändå ska sträva efter att hålla en så låg kapitalbindning som möjligt. Lager för grossister kräver ännu mera styrning av lager- och inköpsfunktionerna eftersom det oftast är servicenivån gentemot kund som skiljer grossisterna åt (ibid.). För att förklara ovanstående mening menar samma författare att det i många fall inom grossistbranschen är följande som gäller: 14

TEORETISK REFERENSRAM att grossisterna erbjuder identiska eller likvärdiga produkter att priset till kund är stort sett lika att inköpspris från leverantör stort sett är lika. Lumsden (2006) menar att lagernivåer generellt sett ska hållas så låga som möjligt för att minska de risker och kostnader ett lager för med sig. Författaren förklarar att lager ofta skapas för att täcka upp för någon slags osäkerhet. Den japanska sjön är ett begrepp som Lumsden anser visar problemen med lager; då lagernivåerna sänks kommer problemen upp till ytan och måste förr eller senare tas om hand, se Figur 4. Författaren vill dock poängtera att vissa problem som inte tidigare fanns kan dyka upp då lagernivåerna sänks såsom kostsamma omställningstider ökade transportkostnader etc. Figur 4 Den japanska sjön (Lumsden, 2006, sida 301) 3.3.1 Lagerstrukturer För att ett företag ska kunna nå ut till samtliga sina kunder under en given ledtid krävs det ibland flera olika lagerhierarkier (Jonsson och Mattsson, 2005). Några olika lagerhierarkier är ett centrallager nära till produktionsanläggningen eller ett centrallager som försörjer en hel kontinent. Jonsson och Mattsson fortsätter med att förklara att det finns regionallager som försörjs av centrallagret som försörjer lokala marknader. Författarna förklarar även att det är graden av centralisering som avgör antalet nivåer och lagerställen. Jonsson och Mattsson tar upp ett flertal fördelar för hög såväl som för låg centraliseringsgrad. De fördelar författarna tar upp för hög centraliseringsgrad är följande: Skalfördelar i distributionen o Färre lagerpunkter leder till större materialflöde per lagerställe. Detta för med sig goda möjligheter att investera i hanteringssystem som minskar hanteringssamt transportkostnader. o Då man har få lagerställen kan högre servicenivå erhållas med en given lagerstorlek, detta illustreras i Figur 5. 15

TEORETISK REFERENSRAM Figur 5 Samband mellan servicenivå och lagerstorlek vid hög och låg centraliseringsgrad. (Jonsson och Mattsson, 2005, sida 282) o Omsättningslagret kan sänkas då högre centraliseringsgrad används. Minskningen av omsättningslagret från att ha ett visst antal lagerställen, n, till att reducera till m antal lagerställen ger en reducering av lagervolymen med en m faktor 1. n Kaskadeffekterna minskar då färre lagerställen används. Med kaskadeffekter menar Jonsson och Mattsson de efterfrågevariationer som förstärks uppströms i kedjan. Kaskadeffekterna har ett direkt samband mellan antalet lagerställen och det har uppskattats att denna förstärkning av variationerna ökar med en faktor två för varje lagerställe. De icke värdeskapande aktiviteterna minskar. Med färre lagerplatser krävs mindre hantering såsom lastningar, lossningar etc. Även det administrativa arbetet minskar då det inte krävs samma uppföljning av materialflödet. Risker för inkurans samt felsammansatta lager minskar. Detta menar Jonsson och Mattsson är ett allt vanligare motiv till en hög centraliseringsgrad då den ökade förändringstakten på marknaden leder till att företag behöver öka sin flexibilitet. Ett sätt att bli flexiblare är att leverera från centrallager istället för regionallager då möjligheterna till att lagra produkter som inte efterfrågas är mindre från ett centrallager som har möjligheten att leverera till flera marknader. De fördelar Jonsson och Mattsson tar upp vid låg centraliseringsgrad är följande: Ökad närhet till kunderna är extra viktigt då produkterna kräver säkra och korta leveranstider. Om produkterna kräver mycket support är låg centraliseringsgrad också att föredra. Leveransservicenivån tar Jonsson och Mattsson upp som en motivering till låg centraliseringsgrad. Författarna menar att i de fall då varan kräver användarsupport och service är det en fördel att ha den närhet till kund som flera lagerpunkter kan erbjuda. 16