Logistikutredning kring lokal distribution av reservdelar

Transkript

1 Logistikutredning kring lokal distribution av reservdelar Examensarbete IEI Handledare: Bengt Ekdahl En studie av: David Bergvall Martin Gustafsson- Max Linköpings Universitet Tekniska högskolan Examensarbete LIU- IEI- TEK- A 11/01176 SE Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Logistik

2 Sammanfattning Scania har idag ett servicenätverk, som innehåller ca 1250 verkstäder, runt om i världen. En eller flera verkstäderna tillhör en återförsäljare som antingen ägs av Scania eller är privatägda som franchisetagare. För att Scanias kunder ska kunna hålla så hög utnyttjandegrad som möjligt på sina fordon styr Scania delar av återförsäljarnas reservdelslager, för att på så sätt säkerställa en hög service mot sina slutkunder. Scania har identifierat de vanligaste förkommande reparationerna samt vilka reservdelar dessa inkluderar. Scania har sammanställt dessa artiklar i ett sortiment kallat Compulsorysortimentet, vilket idag inkluderar 437 stycken artikelnummer. För att hålla en god service mot sina kunder har Scania som krav att samtliga verkstäder i Europa ska lagerhålla alla 437 Compulsoryartiklar. Vissa verkstäder hävdar, att sortimentet inte är rätt anpassat och att verkstäderna ibland tvingas lagra artiklar som de inte säljer. Scania vill undersöka hur kostnaderna påverkas av att lagra och distribuera lågfrekventa Compulsoryartiklar från en verkstad inom återförsäljarnätverket. Utifrån beskrivningen ovan har författarna tagit fram följande syfte för studien: ng och distribution av Författarna har i studien använt sig av totalkostnadssynsättet för att på så sätt kvantifiera hur olika kostnadselement påverkas genom att lagra och distribuera Compulsoryartiklar från en verkstad inom återförsäljarnätverket, vidare kallat Scenario 3. För att få ett jämförbart resultat har författarna även kvantifierat kostnaderna för lagring och distribution av Compulsoryklassificerade reservdelar med två andra scenarion. Det första utgick utifrån hur återförsäljarnätverken arbetar med dessa aktiviteter idag, vidare Scenario 2, medans det andra scenariot baserades på att verkstäderna skulle följa Scanias direktiv om lagring, vidare Scenario 1. För att kunna besvara syftet tog författarna fram två stycken frågor: Fråga 1- Vilka är de dominerande kostnaderna vid lagerhållning av Compulsoryartiklar från en verkstad inom återförsäljarnätverket? Fråga 2- Är det mer kostnadseffektivt att lagra och distribuera Compulsoryklassificerade reservdelar från en verkstad inom återförsäljarnätverket jämfört med de två andra alternativen. För att besvara dessa frågor genomförde författarna fallstudier på tre utvalda återförsäljarnätverk, Scania- Bilar Stockholm, Scania- Skottland och Scania- Mediterranee. Den empiri som eftersöktes för att ta fram en totalkostnad samlades in genom enkäter, observationer, intervjuer samt data från Scanias interna databaser. Den empiri som dessa insamlingar förde med sig användes för att beräkna den totala kostnaden. De totala kostnaderna för reservdelshanteringen bröts sedan ned för att kunna knyta rätt andel av kostnaderna till Compulsorysortimentet. Resultatet av beräkningarna för respektive scenario och återförsäljarnätverk presenteras i de tre diagrammen nedan.

3 Resultatdiagram Scania- Bilar Stockholm kr kr kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Lagerföringskostnad Resultatdiagram Scania- Skottland kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2Scenario 1Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad Resultatdiagram Scania- Mediterranee kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad

4 Utifrån resultaten har författarna identifierat att de dominerande kostnaderna är lagerförings-, lagerhållnings- och transportkostnader. Dessa kostnader är de som påverkas mest beroende på vilket scenario som testas. Slutsatserna om vilket av scenariona som är det mest kostnadseffektiva alternativet skiljer sig mellan återförsäljarnätverken, det varierar mellan Scenario 1 eller Scenario 3. Författarna har i studien fört en diskussion kring huruvida lagerhållningskostnaden påverkas då valet av lagring och distributionssätt studeras ur ett större perspektiv. Författarna ifrågasatte huruvida den totala lagerhållningskostnaden verkligen kommer att ändras genom att gå från ett scenario till ett annat. Eventuellt kommer den lageryta som frigörs, i samband med att vissa Compulsoryartiklar flyttas tillbaka till en verkstad, inte att säljas eller att användas till något annat syfte än lagra reservdelar. För att undersöka om andra slutsatser gick att dra exkluderas lagerhållningskostnaden ur totalkostnadsberäkningarna. Således togs endast de kostnader, som har en direkt påverkan på valet av lagring och distributionssätt, med i beräkningarna. Detta resulterade i att Scenario 1 blev det mest kostnadseffektivt alternativet. En slutsats som författarna har dragit utifrån de beräkningar som gjorts är att Scenario 2, alltså hur man arbetar i dag, inte blir det mest kostnadseffektiva alternativet utifrån ett totalkostnadsperspektiv.

5 Abstract Today, Scania has a service network including about 1250 workshops worldwide. One or several workshops are included in a dealer network that is owned by Scania or privately owned through a franchise contract. To make shore that the end customers can have as high utilization, or uptime, as possible at their vehicles, Scania has to control the replenishment of spare parts. Scania has identified the most common reparations that are made and also what Scania believes that customers expect from a Workshop. Scania has an assortment, called the Compulsory assortment that includes 437 article numbers, which Scania requires that all workshops have. The purpose of this assortment is to meet these customers expectations and also to be able to make the most common reparations. Some workshops argue that this assortment is not right aligned and that some of these 437 articles has a low demand and that the workshops are holding inventory which is not needed. Scania wants to investigate the possibility to store and distribute Compulsory articles with low demand from one workshop in each dealer network. The purpose with this study is created from the description above: re affected by storing and distribute the compulsory To be able to see how different costs are changing by storing and distribution from one workshop, the total cost has been calculated. This study includes three different scenarios that help the authors to compare the different results. Scenario 1 is the scenario where the authors want to investigate the total cost if the dealer network would handle the Compulsory assortment the way that Scania want them to do. Scenario 2 is the scenario where the authors want to investigate the total cost of handling the Compulsory assortment today. Scenario 3 is where the authors investigate what the total cost would be if articles in the Compulsory assortment with low demand are stored and distributed from one workshop in the dealer network. The authors created two questions which helped them to answer the purpose of the study, which was presented above. These questions are: Question 1- Which are the dominant costs when storing and distribution is made from one workshop in the dealer network? Question 2- Is it more cost efficient to store and distribute spare parts from one workshop within the dealer network compared to the two other options? The authors investigated three dealer networks to be able to answer these two questions. The dealer networks that where investigated where Scania- Bilar Stockholm, Scania- Scotland and Scania Mediterranee. The data collection where made by a survey, interviews, observations and from Scanias internal data base. All the data where used to calculate the total cost for storing and distribution within each dealer network. The total cost where then separated so that the Compulsory assortment could carry its part of the total cost. Each cost for each scenario and dealer network are presented in the three diagrams below.

6 Result diagram Scania- Bilar Stockholm kr kr kr kr kr kr Other Administrative Transportation Warehousing Inventory - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Result diagram Scania- Scotland kr kr kr kr kr kr Other Administrative Transportation Warehousing Inventory - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Result diagram Scania- Mediterranee kr kr kr kr kr kr Other Administrative Transportation Warehousing Inventory - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3

7 The costs that dominate the total cost are transportation-, inventory- and warehousing costs and these are the ones that are most affected depending on scenario. Which of these three scenarios that are the most cost efficient on a general level is hard to say? One conclusion is that Scenario 2, which is how they handle the Compulsory assortment today, is never the most cost efficient Scenario. Through the study the authors discuses in what way the warehousing costs change and the authors question if the warehousing cost really changes between the different scenarios. It is possible that the warehouse spaces, freed in Scenario 3, are not sold or used for another purpose the storing spare parts. To investigate if some other conclusions could be made the authors excluded the warehousing cost from the total cost calculations. The result for this was that Scenario 1 became the most cost efficient option. Another conclusion that the authors made were that Scenario 2 never became the most cost efficient option.

8 Förord Detta examensarbete skrevs hos Scania Parts Logistics i Södertälje under vårterminen I rådande stund är det endast ett fåtal dagar till dess att detta examensarbete ska presenteras. För oss innebär det att gå från en spännande period i livet till en annat, nämligen arbetslivet. För att vi har haft möjligheten att genomföra det sista studiemomentet med en intressant och givande studie vill vi först och främst tacka Lars Lindgren, chef på SLDD. Trotts sin nya roll som gruppchef på SLDD välkomnades vi som examensarbetare på avdelningen. Vi vill även rikta ett stort tack till Catharina Hellerqvist som agerat handledare under hela projektet. Catharina har varit ett stort stöd och fungerat som ett bollplank. Utan Catharinas stora kontaktnät hade denna studie inte varit möjligt att genomföra. Till övrig personal på Scania Parts Logistics vill vi rikta ett stort tack för att de alltid tagit sig tid att svara på våra frågor och stöttat oss vid olika beslut. Slutligen vill vi även rikta ett stort tack till Peter Ramen, Eric Shaw samt Serge Belvisi som välkomnat oss under våra besök ute hos återförsäljarna. För att studien har kunnat nå dess höga kvalitet vill vi även tacka våra opponenter Lars Ekegård och Peter Ekblom. De har läst otaliga sidor och givit oss ovärderlig feedback. På samma sätt önskar vi tacka vår handledare på Linköpings Universitet, Bengt Ekdal, för det goda stöd han givit under hela examensarbetet. Med dessa ord avslutas här med vår långa tid som studenter vid Linköpings Universitet. Södertälje, juni 2011 David Bergvall Martin Gustafsson- Max

9 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Syfte Direktiv från Scania Ordlista Företagsbeskrivning Scania och SL Situationsbeskrivning Aktörer Dealer Operation Standard (DOS) Distributionsnät Artikelklassificering Dealer Stock Management DSM Återförsäljarnätverk Referensram Totalkostnadssynsättet Leveransservice Trade offs ABC Analys Tyngdpunktsmetoden Logistiska nyckeltal Lean och Agile Distribution Lagerverksamhet Uppgiftsprecisering Studiens syfte Studiens arbetsmodell Avgränsningar av systemet Scenario Frågeställningar Metod Vägen till målet Metodansats och inriktning... 60

10 6.3 Planering av studien Datainsamlings- och bearbetningsfas Undersökningsfrågor till datainsamlings- och bearbetningsfasen Jämförelsefas Slutsatsfas Empiri och beräkningar Struktur Lagerföringskostnad Lagerhållningskostnad Transportkostnad Administrativa kostnader Övriga Kostnader Resultat Resultatets uppbyggnad Resultat Scania- Bilar Stockholm Resultat Scania- Skottland Resultat Scania- Mediterranee Summering av totalkostnad Analys av resultat Jämförelsefasens uppbyggnad Jämförelse av kostnader hos Scania- Bilar Stockholm Jämförelse av kostnader för Scania- Skottland Analys av resultat Scania- Mediterranee Känslighetsanalys Känslighetsanalys Lagerföringskostnad Lagerhållningskostnaden Transportkostnad Lagerhållningskostnadens inverkan Bränslekostnad Personalkostnad Slutsatser Slutsatsens uppbyggnad Slutsatser kring fråga

11 11.3 Slutsatser kring fråga Avgränsningarnas inverkan på resultatet Slutsatser av känslighetsanalysen Studiens generaliserbarhet Är studiens syfte besvarat? Diskussion Diskussion om datainsamling Diskussion kring resultatet Källförteckning Tryckta källor Elektroniska källor Intervju Bilagor... 1 Bilaga 1 Enkät- och intervjumaterial... 2 Bilaga 2 Avstånds- och tidsmatris... 9 Bilaga 3 Turbilsschema... 11

12 Figurlista Figur 1 Kostnaderna som ska undersökas i studien samt hur de ska jämföras Figur 2 Illustration av var i Scanias organisationen som Parts Logistics befinner sig Figur 3 Bilden till vänster visar hur de franska verkstäderna är placerade, där punkterna i samma färg tillhör samma återförsäljarnätverk. Bilden till höger visar hur ägandeskapet ser ut i Frankrike där röd färg betyder Scania ägt Figur 4 Scania servar sina marknader och regionallager med reservdelar från Belgien, där Scania Parts Center ligger. (SLDD, 2011) Figur 5 Scanias benämning på olika artiklar beroende på kategori. (Hellerqvist,2011) Figur 6 En kylare klassas som en Compulsoryartikel och vid ett kylarbyte så är samtliga rödmarkerade artiklar involverade vilket innebär att även dessa klassas som Compulsory. (Hellerqvist,2011) Figur 7 Ordertyper Figur 8 Skillnaden mellan max. level och TSL då bilden till vänster visar en kraftig variation i försäljningsvolym och där den högra bilden visar en jämn försäljningsvolym. (Kardell, 2011) Figur 9 En artikel som klassas som Compulsory har en min. level vilket skiljer sig från de övriga artiklarna. (Kardell, 2011) Figur 10 Karta över verkstädernas geografiska placering i Stockholm. (Inline, 2011) Figur 11 Karta över verkstädernas geografiska placering i Skotland. (Inline, 2011) Figur 12 Karta över verkstädernas geografiska placering i distriktet Mediterranee i södra Frankrike. (Inline, 2011) Figur 13 En Summering av flera totalkostnadsanalyser Figur 14 Hur försäljningen ser ut i många företag där 20 % av produkterna står för 80 % av omsättningen (Christopher, 2005) Figur 15 Kategorisering av produkter utifrån lönsamhet och försäljningsvolym omsättningen (Christopher, 2005) Figur 16 Hur man med tyngdpunktsmetoden kan beräkna de optimala placeringen av en terminal eller lagerplats utifrån avstånd och efterfrågan Figur 17 Medellagernivån för ett omsättningslager Figur 18 Hur den totala lagringskostnaden varierar med lageromsättningshastigheten Figur 19 Skillnaden mellan fast och rörlig ledtid samt mellan fast och rörlig kapacitet (Oskarsson et al, 2006) Figur 20 Illustrerar den så kallade decoupling point som är brytpunkten mellan processer inom lean och agile (Mason- Jones et al 2000) Figur 21 Olika distributionskanaler i försörjningskedjan Figur 22 Olika former av materialflöden där den västra bilden illustrerar flera leverantörer och en kund medans högerbilden illustrerar en leverantör och flera slutkunder Figur 23 Illustration av lagerpåfyllnad vid ett beställningspunktsystem Figur 24 Illustration av lagerpåfyllnad vid ett periodbeställningssystem Figur 25 Studiens arbetsmodell indelad i tre olika faser Figur 26 Illustration av systemgränserna i Scenario Figur 27 Illustration av systemgränserna i Scenario Figur 28 Illustration av systemgränserna i Scenario Figur 29 Kostnadselementen som inkluderas i studiens totalkostnadsmodell Figur 30 Kostnaderna som ingår i kostnadselementet lagerföringskostnad

13 Figur 31 Kostnaderna som ingår i kostnadselementet lagerhållningskostnad Figur 32 Kostnaderna som ingår i kostnadselementet transportkostnad Figur 33 Poster som ingår i kostnadselementet administrativa kostnader Figur 34 Illustration av de moment som författarna tänkt genomgå för att nå målet med studien Figur 35 Studiens bearbetningsfas Figur 36 Tabell över hur studiens resultat ska presenteras Figur 37 Tillvägagångssättet för jämförelsefasen där återförsäljarnätverken inte jämförs mellan varandra Figur 38 Totalkostnadsmodellen med samtliga ingående kostnader presenteras i Ichikawa diagrammet Figur 39 Tillvägagångssättet för jämförelsefasen där återförsäljarnätverken inte jämförs mellan varandra Figur 40 Resultatdiagram Scania- Mediterrane med sänkt bränslekostnad Figur 41 Avstånds- och tidsmatris till Keepern för Scania- Skottland Figur 42 Avtsånds- och tidsmatris till keepern för Scania- BHilar Stockholm Figur 43 Avtsånds- och tidsmatris till keepern för Scania- Mediterranee Figur 44 Turbilsschema för Scania- Bilar Stockholm... 11

14 Tabellista Tabell 1 Scania- Bilar Stockholms totala kostnader och omsättning för Tabell 2 Medellagervärden för respektive verkstad i Stockholm Tabell 3 Compulsorys andel av total försäljning och totalt medellagervärde Tabell 4 Statistik över hur mycket respektive verkstad overridar av totalt sortiment och av Compulsory Tabell 5 Omsättning och kostnader för Scania- Skottland under Tabell 6 Compulsorys andel av det totala medellagervärdet Tabell 7 Compulsorysortimentets andel av det totala medellagervärdet samt total försäljning Tabell 8 Statistik över overrides för Scania- Skottland Tabell 9 Tullavgifter i Euro för att transportera sig mellan de franska städerna Tabell 10 Omsättning och kostnader för Scania- Mediterranee under Tabell 11 Compulsorys andel av det totala medellagervärdet Tabell 12 Compulsorysortimentets andel av det totala medellagervärdet samt total försäljning Tabell 13 Statistik över overrides för Scania- Mediterranee Tabell 14 De verkstäder som i Scenario 3 kallas för keeper Tabell 15 Medellagervärdet för Compulsorysortimentet för respektive återförsäljarnätverk för Scenario Tabell 16 Medellagervärdet för Compulsorysortimentet för respektive återförsäljarnätverk för Scenario Tabell 17 Värdet på de artiklar som dras tillbaka till keepern från respektive verkstad i Scenario Tabell 18 Nytt medellagervärde hos de verkstäder som inte lagerhåller Compulsorysortimentet Tabell 19 Den procentuella del av värdet på de tillbakadragna artiklarna som ska lagerhållas hos keeperns Tabell 20 Nytt medellagervärde av Compulsoryartiklar hos keepern Tabell 21 Nytt medellagervärde för Compulsorysortimentet hos respektive återförsäljare för Scenario Tabell 22 Summering av frågeställning Tabell 23 Lagerräntan som används vid beräkningar av lagerföringskostnaden Tabell 24 Personalkostnader för respektive återförsäljarnätverk Tabell 25 Den totala kostnaden för lagerpersonal under 2010 för respektive återförsäljarnätverk Tabell 26 Compulsorys andel av det totala medellagervärdet för Scenario Tabell 27 Totalt medellagervärde för respektive återförsäljarnätverk samt medellagervärde för Compulsorysortimentet Tabell 28 Kostnaden för lagerpersonal som får bäras av Compulsorysortimentet enligt frågeställning 3 för Scenario Tabell 29 Totala kostnaden för lagerpersonal för Scenario Tabell 30 Compulsorysortimentets andel av det totala medellagervärdet för Scenario Tabell 31 Totalt medellagervärde för samtliga återförsäljarnätverk för Scenario Tabell 32 Kostnaden för lagerpersonal som får bäras av Compulsorysortimentet enligt frågeställning 3 för Scenario Tabell 33 Total kostnad för lagerpersonal för Scenario Tabell 34 Den procentuella andelen som Compulsorysortimentet får bära av det totala medellagervärdet enligt scenario

15 Tabell 35 Totalt medellagervärde för Scenario Tabell 36 Kostnaden för lagerpersonal som får bäras av Compulsorysortimentet enligt frågeställning 3 för Scenario Tabell 37 Summering av frågeställning Tabell 38 Total avskrivningskostnader på byggnader för Scenario 1,2 och Tabell 39 Andelen av den totala verkstadsytan som består av lager för respektive återförsäljarnätverk Tabell 40 Compulsorysortimentets andel av det totala lagervärdet Tabell 41 Summering av frågeställning Tabell 42 Kostnader för IT- system Tabell 43 Kostnader för truckar och ställage Tabell 44 Driftkostnader för respektive verkstad Tabell 45 Ytförhållande mellan total verkstadsyta och lageryta, Tabell 46 Compulsorysortimentets andel av det totala medellagervärdet Tabell 47 Summering av frågeställning Tabell 48 Antal fordon som finns tillängliga för transport av reservdelar Tabell 49 Kostnader för avskrivningar och leasing av fordon Tabell 50 Antalet interna transporter med reservdelar för Scania.Mediterranee Tabell 51 Antalet interna transporter med reservdelar för Scania- Skottland Tabell 52 Fordonsutnyttjandegrad för transport reservdelar Tabell 53 Andelen av de förflyttade reservdelarna som är Compulsory Tabell 54 Kostnader som uppstår i samband med ägande av fordon enligt frågeställning 8 för Scenario Tabell 55 Kostnader som uppstår i samband med ägande av fordon enligt frågeställning 8 för Scenario Tabell 56 Antal interna förflytningar av reservdelar för Scenario Tabell 57 Antal körda kilometrar för Scenario Tabell 58 Andelen av transporterna som går till förflyttning av Compulsoryklassificerade reservdelar i Scenario Tabell 59 Kostnader som uppstår i samband med ägande av fordon enligt frågeställning 8 för Scenario Tabell 60 Summering av frågeställning Tabell 61 kostnader för fordonsskatt och försäkringspremier för Scenario 1,2 och Tabell 62 Timkostnad för en förare som transporterar reservdelar inom återförsäljarnätveken Tabell 63 Antalet timmar som läggs på att transportera reservdelar mellan verkstäderna för Scenario Tabell 64 Andelen transporterade Compulsoryartiklar av totalt antal transporterade artiklar Tabell 65 Lönekostnader som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 8 för Scenario Tabell 66 Lönekostnader som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 8 för Scenario Tabell 67 Antal transporter som utförs för att transporter reservdelar mellan verkstäderna i återförsäljarnätverken Tabell 68 Total tid som läggs på att transportera reservdelar mellan verkstäderna i återförsäljarnätverken... 90

16 Tabell 69 Lönekostnader som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 10 för Scenario Tabell 70 Summering av frågeställning Tabell 71 Kostnaden för fordonsbränsle exkl. moms Tabell 72 Svar på underfrågorna 11,3 och 11, Tabell 73 Andelen transporterade Compulsoryartiklar av totalt antal transporterade artiklar Tabell 74 Bränslekostnaden som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 11 för Scenario Tabell 75 Bränslekostnaden som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 11 för Scenario Tabell 76 Antal transporter som utförs för att transporter reservdelar mellan verkstäderna i återförsäljarnätverken Tabell 77 Total antal körda kilometrar i samband med interna transporter av reservdelar Tabell 78 Bränslekostnaden som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 11 för Scenario Tabell 79 Summering av frågeställning Tabell 80 Kostnader som uppstår i samband med service och underhåll på fordon som används för interna transporter Tabell 81 Fordonets utnyttjande i samband med interna transporter av reservdelar Tabell 82 Andelen transporterade Compulsoryartiklar av totalt antal transporterade artiklar Tabell 83 Service- och underhållskostnader som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 12 för Scenario Tabell 84 Kostnader som uppstår i samband med service och underhåll på fordon som används för interna transporter Tabell 85 Service- och underhållskostnader som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 12 för Scenario Tabell 86 Summering av frågeställning Tabell 87 Kostnaden som uppstår per kilometer som ett fordon framförs Tabell 88 Timkostnad för en förare som transporterar reservdelar inom återförsäljarnätveken Tabell 89 Tidsåtgång för orderläggning i samband med interna transporter Tabell 90 Antal interna orderläggningar Tabell 91 Andelen transporterade Compulsoryartiklar av totalt antal transporterade artiklar Tabell 92 Ordersärkostnaden som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 12 för Scenario Tabell 93 Antal transporter som utförs för att transporter reservdelar mellan verkstäderna i återförsäljarnätverken Tabell 94 Ordersärkostnaden som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 12 för Scenario Tabell 95 Summering av frågeställning Tabell 96 Budbilskostnader som uppstår i samband med interna lageröverföringar enligt frågeställning 15 för Scenario 1,2 och Tabell 97 Kostnader för vägtullar mellan städerna i det franska området Mediterranee Tabell 98 Kostnaden för vägtullar som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 16 för Scenario 1,2 och Tabell 99 Resultattabellen för Scania- Bilar Stockholm

17 Tabell 100 Totalkostnad för Scania- Bilar Stockholm Tabell 101 Resultattabellen för Scania Skottland Tabell 102 Totalkostnad Scania- Skottland Tabell 103 Resultattabellen för Scania Mediterranee Tabell 104 Totalkostnad Scania- Mediterranee Tabell 105 Summering av totalkostnader Tabell 106 Andelen compulsoryartiklar av det totala Compulsorysortimentet som flyttas från respektive verkstad till keepern Tabell 107 Tabellen illustrerar hur fördelningen på efterfrågan ser ut på de artiklar som dras tillbaka till keepern Tabell 108 Andelen Compulsoryartiklar av det totala Compulsorysortimentet som flyttas från respektive verkstad till keepern Tabell 109 Fördelningen på efterfrågan över de artiklar som dras tillbaka till keepern Tabell 110 Andelen Compulsoryartiklar av det totala Compulsorysortimentet som flyttas från respektive verkstad till keepern Tabell 111 Fördelningen på efterfrågan för de artiklar som dras tillbaka till keepern Tabell 112 Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med förändrad lagerränta Tabell 113 Resultattabell Scania- Skottland med förändrad lagerränta Tabell 114 Resultattabell Scania- Mediterranee med förändrad lagerränta Tabell 115 Resultattabell Scania- Stockholm med minskad procentuell andel av medellagervärdet. 118 Tabell 116 Resultattabell Scania- Skottland med minskad procentuell andel av medellagervärdet Tabell 117 Resultattabell Scania- Mediterranee med minskad procentuell andel av medellagervärdet Tabell 118 Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med minskad procentuell andel av transporterna 120 Tabell 119 Resultattabell Scania- Skottland med minskad procentuell andel av transporterna Tabell 120 Resultattabell Scania- Mediterranee med minskad procentuell andel av transporterna Tabell 121 Resultattabell för Scania- Bilar Stockholm utan lagerhållningskostnad Tabell 122 Resultattabell för Scania- Skottland utan lagerhållningskostnad Tabell 123 Resultattabell för Scania- Mediterranee utan lagerhållningskostnad Tabell 124 Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med sänkt bränslekostnad Tabell 125 Resultattabell Scania- Skottland med sänkt bränslekostnad Tabell 126 Resultattabell Scania- Mediterrane med sänkt bränslekostnad Tabell 127 Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med sänkt personalkostnad Tabell 128 Resultattabell Scania- Skottland med sänkt personalkostnad Tabell 129 Resultattabell Scania- Mediterrane med sänkt personalkostnad Tabell 130 Totalkostnad för vad Compulsorysortimentet kostar för Scania- Bilar Stockolm Tabell 131 Totalkostnad för vad Compulsorysortimentet kostar för Scania- Skottland Tabell 132 Totalkostnad för vad Compulsorysortimentet kostar för Scania- Mediterranee Tabell 133 Sammanfattning av de mest kostnadseffektiva alternativen Tabell 134 Tidmatris Scania- Skottland uttryckt i minuter Tabell 135 Avståndsmatris Scania- Skottland uttryckt i kilometer Tabell 136 Tid matris Scania- Mediterranee uttryckt i minuter Tabell 137 Avståndsmatris Scania- Mediterranee uttryckt i kilometer.... 9

18 Diagramlista Diagram 1 Antal artiklar som överförs mellan lagren i Scania- Skottland Diagram 2 Antal artiklar som överförs mellan lagren i Scania- Mediterranee Diagram 3 Resultatdiagram för Scania- Bilar Stockholm Diagram 4 Resultatdiagram för Scania Skottland Diagram 5 Resultatdiagram för Scania Mediterranee Diagram 6 Resultatdiagram för Scania- Bilar Stockholm Diagram 7 Resultatdiagram för Scania- Skottland Diagram 8 Resultatdiagram Scania- Mediterranee Diagram 9 Resultatdiagram Scania- Bilar Stockholm med förändrad lagerränta Diagram 10 Resultatdiagram Scania- Skottland med förändrad lagerränta Diagram 11 Resultatdiagram Scania- Mediterranee med förändrad lagerränta Diagram 12 Resultatdiagram Scania- Stockholm med minskad procentuell andel av medellagervärdet Diagram 13 Resultatdiagram Scania- Skottland med minskad procentuell andel av medellagervärdet Diagram 14 Resultatdiagram Scania- Mediterranee med minskad procentuell andel av medellagervärdet Diagram 15 Resultatdiagram Scania- Bilar Stockholm med minskad procentuell andel av transporterna Diagram 16 Resultatdiagram Scania- Skottland med minskad procentuell andel av transporterna Diagram 17 Resultatdiagram Scania- Mediterranee med minskad procentuell andel av transporterna Diagram 18 Resultatdiagram för Scania- Bilar Stockholm utan lagerhållningskostnad Diagram 19 Resultatdiagram för Scania- Skottland utan lagerhållningskostnad Diagram 20 Resultatdiagram för Scania- Mediterranee utan lagerhållningskostnad Diagram 21 Resultatdiagram Scania- Bilar Stockholm med sänkt bränslekostnad Diagram 22 Resultatdiagram Scania- Skottland med sänkt bränslekostnad Diagram 23 Resultatdiagram Scania- Bilar Stockholm med sänkt personalkostnad Diagram 24 Resultatdiagram Scania- Skottland med sänkt personalkostnad Diagram 25 Resultatdiagram Scania- Mediterranee med sänkt personalkostnad Diagram 26 Resultatdiagram för Scania- Skottland utan lagerhållningskostnad

19 1 Inledning Inledningskapitlet syftar till att ge en introduktion till studien samt de uppdrag som ska utföras. Först ges en kortare problembeskrivning vilken leder fram till studies syfte. Författarna ger även en beskrivning till de nyckelord som används i syftet. I slutet av kapitlet presenteras de direktiv som Scania givit. 1

20 1.1 Bakgrund Scania CV AB är sedan många år en framgångsrik tillverkare av lastbilar, busschassier samt marin- och industrimotorer, där lastbilar är Scanias kärnprodukt. För Scania är det inte enbart försäljningen av lastbilar som är viktigt utan även att kunna stötta sina kunder och erbjuda dem diverse tjänster, däribland ett utvecklad servicenätverk. (Hellerqvist, 2011) Ur kundens perspektiv är det viktigt att deras fordon kan användas så mycket som möjligt. Ett oplanerat haveri av en lastbil eller buss kan innebära stora ekonomiska förluster då fordonet inte inbringar några intäkter. För att hjälpa kunden att få lastbilen återställd så fort som möjligt är det viktigt med närhet till assistance, samt att reparationsjobben kan utföras snabbt. Detta kräver ett utbrett och fungerande nätverk av verkstäder samt tillgänglighet på reservdelar. (Hellerqvist, 2011) Att på verkstadsnivå hålla en hög lagertillgänglighet på reservdelar är till stor del en ekonomisk fråga. Det gäller att finna rätt balans mellan kostnad och service, ett arbete som tidigare utfördes på verkstadsnivå. Resultatet av verkstädernas lagerhållning resulterade i höga lagernivåer och/eller långa väntetider på beställda reservdelar, vilket i sin tur påverkade slutkunden. För att säkerställa att reservdelar finns tillgängliga på respektive verkstad, har Scania tagit fram ett koncept kallat Dealer Stock Management, vidare DSM. DSM medför att Scania styr verkstädernas lagernivåer och påfyllnad av reservdelar från sitt centrallager i Belgien. (Hellerqvist, 2011) Scania har idag ett antal artiklar som anses extra viktiga för att kunna hålla en hög service mot slutkunden. Dessa artiklar ingår i det sortiment som Scania kallar för Compulsory. Scania kräver idag att samtliga verkstäder har samtliga artiklar, som klassificeras som Compulsory, i lager. Detta för att snabbt kunna utföra frekvent återkommande reparationer som kunden förväntar sig. (Hellerqvist, 2011) Scania har fått indikationer på att vissa verkstäder själva går in i systemet och justerar lagernivåerna på Compulsoryartiklar. En effekt av att själva ändra redan satta lagernivåer blir att reservdelar hämtas från någon annan närliggande verkstad, om artikeln inte finns på hyllan. En uppfattning Scania har är att vissa verkstäder eftersöker lägre lagernivåer på Compulsoryartiklarna och att verkstäderna istället kan flytta artiklar mellan varandra. Vissa verkstäder uppfattar det som slöseri att lagerhålla de Compulsoryartiklar som har låg eller för vissa verkstäder ingen försäljning. Att vissa verkstäder uppfattar en låg försäljning på vissa artiklar är en orsak till att man vill sänka lagernivåerna. (Hellerqvist, 2011) Scania har ett intresse i att undersöka möjligheterna att lagra utvalda Compulsoryartiklarna hos en verkstad inom återförsäljarnätverket och att verkstäderna själva distribuerar artiklarna mellan varandra. (Hellerqvist, 2011) 1.2 Syfte Att inom tre återförsäljarnätverk undersöka hur kostnader påverkas vid lagring och distribution av Compulsoryklassificerade reservdelar från en verkstad inom återförsäljarnätverket. 2

21 1.2.1 Förtydligande av syfte Här beskrivs nyckelordet kostnader, som framgick i syftet, mer ingående. Kostnader Scania vill veta vad det skulle kosta att lagerhålla och distribuera Compulsoryartiklar från en verkstad inom tre återförsäljarnätverk. Kostnaden som uppstår i nuläget ska kvantifieras och sedan jämföras mot det alternativa lagrings- och distributionssättet. Kostnaden som skulle ha uppstått om verkstäderna skötte lagring och distribution enligt DSM till 100% ska också kvantifieras och jämföras med de andra två kostnaderna. Figur 1 illustrerar vilka kostnader som ska kvantifiera och hur de ska jämföras. Kostnaden för att lagra och distribuera Compulsoryklassificerade artiklar från en verkstad inom återförsäljarnätverket Kostnaden som skulle uppstått om lagring och distribution sköttes till 100% enligt Scanias direktiv Kostnader som uppstår idag Frågor som ska undersökas Figur 1 Kostnaderna som ska undersökas i studien samt hur de ska jämföras. För att enklare kunna dra slutsatser kring de resultat som studien resulterar i sätter författarna här upp två frågor som ska besvaras i slutet av rapporten. Fråga 1- Vilka är de dominerande kostnaderna vid lagerhållning av Compulsoryartiklar från en verkstad inom återförsäljarnätverket? Fråga 2- Är det mer kostnadseffektivt att lagra och distribuera Compulsoryklassificerade reservdelar från en verkstad inom återförsäljarnätverket jämfört med de två andra alternativen? 1.3 Direktiv från Scania De direktiv som presenteras nedan har till uppgift att avgränsa studiens omfång för att på så sätt rikta fokus på de område som Scania anser vara mest intressanta. 3

22 För att kunna bedöma resultatet av det nya lagerhållnings- och distributionssättet är det viktigt att kunna jämföra denna lösningen med hur det egentligen ska fungera samt hur det faktiskt fungerar idag. (Hellerqvist, 2011) Direktiv 1 Kvantifiera de kostnader som skulle uppstå om varje verkstad lagerhöll Compulsoryartiklarna till 100% utifrån Scanias direktiv. Direktiv 2 Kvantifiera de kostnader som uppstår i dagsläget i samband med lagerhållning och distribution av Compulsoryartiklar. För att få tillgång till relevant och tillförlitlig information är det viktigt att de återförsäljarnätverk som ska studeras ska sedan en längre tid tillbaka ha använt DSM- konceptet fullt ut. Distributörer och återförsäljare inom vissa länder har sedan tidigare framfört sin åsikt om Compulsorysortimentet och visat intresse att hjälpa till för att komma fram till en bättre lösning genom att kunna framföra sin åsikt. Scania anser att det är viktigt att ta del av deras åsikter och att ta hjälp av dessa i studien. (Hellerqvist, 2011) Direktiv 3 De tre återförsäljarnätverk som ingår i studien ska vara Scania- Bilar Stockholm, Scania Skottland, samt det franska nätverket Scania Mediterranee. Det finns verkstäder som utför reparationer på lastbilar, bussar och motorer och så finns det verkstäder som är specialiserade på buss eller industri- och marinmotorer. Scania är endast intresserad av att studien innehåller verkstäder som utför reparationer på lastbilar. (Hellerqvist, 2011) Direktiv 4 Undersök verkstäder som utför reparationer på lastbilar. 4

23 1.4 Ordlista DSM Dealer stock management: Ett koncept där Scania automatiskt planerar och fyller på varje reservdelslager som är ansluten till konceptet DSM. SL Scania Parts Logistics: Ett Scania ägt bolag som organisatoriskt ligger under Salen and Services och som styr Scanias reservdelsflöden. DOS Dealer Operation Standard: För att få använda sig av Scanias varumärke och vara en Scania verkstad så kräver Scania att verkstäderna håller en viss standard och håller kunden i fokus. Dessa krav kallas för Dealer Operation Standard SPC Scania Parts Center Scanias största reservdelslager som är placerat i Opglabbeek Belgien. RW Regional Warehouse: I Europa har Scania sju stycken regionala lager. TSL Target Stock Level: Den lagernivå som DSM beräknar som en rekommenderad lagernivå av reservdelar. DSO Daily Stock Order: Daglig påfyllnadsorder som automatiskt skapas av DSM utifrån sälj en få en. SO Stock Order: En order skapas manuellt I systemet. EO Emergency Order: En order som verkstäderna lägger manuellt mot respektive regional lager och får påfyllnad inom 12 timmar. VOR Vehicle Of Road: En order som lags manuellt och som levereras med budbil, taxi, eller att någon utifrån kommer och hämtar reservdelen. Keeper: Den verkstad som lagerhåller samtliga artiklar ur Compulsorysortimentet enligt Scenario 3. Non- Keeper: De verkstäder i verkstäder som lämnar över artiklar med låg efterfrågan till keeperns. 5

24 2 Företagsbeskrivning I följande kapitel ges en presentation av Scania CV:s verksamhet och organisation. Även Scanias SPS- filosofin introduceras för läsaren. Kapitlet har till uppgift att öka läsarens förståelse för Scania inför kommande kapitel i studien. 6

25 2.1 Scania och SL Scania CV AB, vidare Scania, startade sin verksamhet i slutet av talet och i år är det 109 år sedan den första lastbilen tillverkades. Scania, som sedan 2008 har tyska Volkswagen som huvudägare, är idag en ledande tillverkare av tunga lastbilar, bussar och industri- och marinmotorer. Scania har idag över anställda och är verksam i mer än 100 länder. (Inline, 2011) Scania är ett producerande företag och det är lastbilstillverkningen som är kärnverksamheten. Förr var det de som producerades som skulle ge företaget sina intäkter och genom effektivisering också göra företaget lönsamt. Idag gäller det fortfarande att effektivisera verksamheten för att vara lönsamma men det är inte endast den slutliga produkten som lastbilen, bussen eller motorn som står för Scanias intäkter. (Nilsson, 2011) Förr såg man reservdelsförsäljningen och verkstadsverksamheten som något som var tvunget att erbjuda kunden men det var inget som man la något större fokus på. (Nilsson, 2011) Idag är istället serviceverksamheten en stor verksamhet som ständigt växer. I takt med att kunden ställer allt högre krav på ett högt utnyttjande av sina fordon så ökar också kraven på ett väletablerat och fungerande servicenätverk. Det är viktigt att servicenätverket kan erbjuda kunden de reparationer och underhåll som krävs för att kunden ska kunna använda sina fordon och därmed kunna sköta sina egen verksamhet. (Nilsson,2011) På Scania är det Sales and Service som ansvarar för allt som har med försäljning och service att göra. Under Sales and Service ligger sedan en rad olika stödfunktioner som tillsammans ska se till att återförsäljarna runt om i värden fungerar och kan stötta sina kunder så bra som möjligt. (Hellerqvist, 2011) Enligt Figur 2 är SL, Scania Parts Logistics, en stödfunktion till Sales and Service och det är SL som ansvarar för att distribuera reservdelar till Scanias kunder samt att utveckla det befintliga distributionssystemet till kundernas fördel. (inline, 2011) Figur 2 Illustration av var i Scanias organisationen som Parts Logistics befinner sig. 7

26 3 Situationsbeskrivning I följande kapitel ges en djupare förklaring av den problematik som givit upphov till studien. Kapitlet börjar med en förklaring av systemets aktörer samt hur Scanias distributionsnät strukturerats. Vidare ges en beskrivning av lagerstyrningssystemet DSM och dess innebörd och funktion. Kapitlet avslutas med en presentation av de återförsäljarnätverk som ska ingå i studien. Situationsbeskrivningen har till uppgift att ge läsaren en god förståelse kring de verksamhetsområde som studien inriktats mot. 8

27 3.1 Aktörer Distributörer Runt om i världen finns det distributörer som har generalagenturen att sälja Scanias produkter inom respektive land. För att exemplifiera finns det i Sverige en distributör som heter Scania- Bilar Sverige AB som sköter distributionen inom Sverige. (Nilsson, 2011) En distributör kan antingen vara ägd av Scania eller ett fristående bolag, merparten av distributörerna i Europa är ägda av Scania. (Nilsson, 2011) Återförsäljare Återförsäljaren köper sina produkter genom landets distributör och säljer sedan vidare till slutkunden. En återförsäljare kan antingen vara fristående eller ägd av distributören inom landet. En återförsäljare består av en eller flera enheter vilket varierar från land till land. Figur 3 visar ett exempel på hur ett återförsäljarnätverk kan se ut, i detta fall illustreras hur ägarstrukturen ser ut i Frankrike. Figur 3 Bilden till vänster visar hur de franska verkstäderna är placerade, där punkterna i samma färg tillhör samma återförsäljarnätverk. Bilden till höger visar hur ägandeskapet ser ut i Frankrike där röd färg betyder Scania ägt. Som Figur 3 visar är mindre än hälften av antalet återförsäljare ägda av Scania vilket representerar hur det ser ut generellt i världen (Sales and Services Management, 2011). Tittar man istället till försäljningsvolymen, så står de ägda återförsäljarna för ungefär hälften. Scania har på senare år gått mot att äga fler och fler av återförsäljarna, vilket är en trend som håller i sig även idag. (Hellerqvist, 2011) 9

28 3.1.3 Verkstäder Som beskrevs ovan, består återförsäljarnätverken av en eller flera verkstadsenheter. Dessa enheter är antingen platser som endast fungerar som verkstäder alternativt en plats där man både säljer Scanias produkter och samtidigt är en verkstad. Det finns ca Scania verkstäder runt om i världen, av dessa är ca 450 stycken ägda av Scania men som beskrevs tidigare så står dessa för ca hälften av omsättningen. (Sales and Services, 2011) Alla verkstäder oberoende av ägarskap, ska enligt kapitlet Dealer Operation Standard (DOS) som beskrivs nedan, kunna utföra en rad olika reparationer för att bli klassad som en Scaniaverkstad. Det finns verkstäder som är specialiserade på att utföra reparationer på en viss produktgrupp. Det kan alltså vara så att en verkstad endast jobbar med reparationer på bussar eller motorer men över lag kan en verkstad utföra samtliga reparationer på Scanias produkter.(hellerqvist, 2011) Cirka 70 % av de verkstadsjobb som utförs hos verkstäderna är förplanerade tillsyns- och servicejobb, medans de resterande verkstadsjobben båstår av mer brådskande eller oplanerade jobb. Dock finns det sällan ledig kapacitet hos en verkstad för att ta emot en lastbil direkt då behovet uppstår, vilket innebär att en lastbil kan få vänta på verkstaden innan mekanikerna har tid påbörja reparationen. (Lindau, 2011) 3.2 Dealer Operation Standard (DOS) Scania har utformat en standard som heter Dealer Operating Standard (DOS) för att se till att varje enskild verkstad uppfyller ett antal krav. Scania anser dessa vara nödvändiga för att verkstäderna ska kunna bemöta kunden på ett sätt som speglar Scanias värderingar. (Scania inline, 2011) För att en verkstad ska få använda sig av Scania loggan samt marknadsföras på Scanias måste verkstaden uppfylla de givna kriterierna. Scania har 14 löften som verkstäderna måste gå med på, där det under varje löfte finns krav som ska uppfyllas. Det är upp till distributören i varje land att kommunicera och implementera standarderna för respektive återförsäljare. (Scania inline, 2011) 3.3 Distributionsnät I detta kapitel beskrivs Scanias övergripande distributionsnät som inkluderar både centrala och regionala lager Scania Parts Center, SPC Scania leder samtliga flöden från sina nästan reservdelsleverantörer via lagret SPC i Belgien. SPC har ca 550 anställda och ungefär artikelnummer. Dagligen behövs närmare orderrader, över en lageryta på m 2. (Karlqvist, 2011) De uppgifter som SPC har är att plocka och skeppa lagerförda artiklar till de 7 regionallagren och de lite drygt 600 verkstäder, som är utspridda runt om i Europa. Leveranserna från SPC sköts av en extern distributör. SPC förser även de brasilianska importörslagren med påfyllnadsorder. (How SL is manage, 2011) 10

29 3.3.2 Regionallager, RW Idag finns sju stycken regionala lager utspridda i Europa för att snabbt kunna försörja marknaderna med reservdelar se Figur 4. Målet är att de regionala lagren ska kunna försörja marknaden inom 12 timmar. Samtliga regionallager får påfyllning av reservdelar från SPC. Respektive RW ansvarar för att leverera den ordertyp som Scania kallar Emergency Order, vilket beskrivs närmare i kapitel Ordertyper. (How SL is manage, 2011) Figur 4 Scania servar sina marknader och regionallager med reservdelar från Belgien, där Scania Parts Center ligger. (SLDD, 2011) 3.4 Artikelklassificering Idag lagerhåller Scania ca artiklar vid centrallagret i Opglabbeek i Belgium. Varje artikel tillhör en så kallad Assortment Structur Group (ASG) som är indelad i följande fyra kategorier, Compulsory (C), By Demand (D), Not in Stock (N) samt Local (L). Artikelindelningen sker utifrån vissa krav på vikt och försäljningsfrekvens som beskrivs mer ingående nedan. En artikel kan vandra mellan kategorierna under produktens livstid. (Hellerqvist, 2011) Figur 5 Scanias benämning på olika artiklar beroende på kategori. (Hellerqvist,2011) 11

30 Compulsory C Till Compulsory sortimentet tillhör idag 437 stycken artiklar och avser endast reservdelar till lastbilar men tack vare Scanias modulsystem fungerar även vissa av dessa reservdelar till motorer och bussar. De artiklar som ingår i sortimentet är artiklar som ingår i frekventa verkstadsjobb samt artiklar som är av stor vikt för att klara de vanligaste verkstadsjobben. (Hellerqvist, 2011) Scania har definierat ett antal verkstadsjobb som en verkstad ska kunna utföra pga. av att de är frekvent återkommande och/eller förväntas av slutkunden. Likväl som en privatperson har vissa krav på en verkstad har även en lastbilschaufför sina krav. Idag har Scania 116 stycken verkstadsjobb som enbart innehåller artiklar som är klassificeras som Compulsory. Ett krav, förutom att jobben ska vara frekvent återkommande och förväntas av slutkunden, är att jobbet ska kunna utföras inom sex timmar. (Hellerqvist, 2011) Nedan presenteras några behov Compulsory sortimentet ska täcka: - Lastbilsserien P,G och R samt några högfrekventa artiklar för 4 serien. - Nödvändiga artiklar som krävs för att utföra definierade servicejobb som krävs efter en viss tid eller körsträcka. - Underhållsartiklar (Artiklar som ligger i service kit för normalt underhåll) Om ett verkstadsjobb innehåller fyra artiklar och en verkstad endast har tre av artiklarna hemma så kan verkstaden inte tillgodose kunden och utföra jobbet. Figur 6 illustrerar hur Compulsoryartiklarna förhåller sig till varandra vid ett kylarbyte. Kylaren (1) är en Compulsory artikel och för att kunna utföra själva kylarbytet så krävs även artiklarna 2, 3 och 5. De övriga artiklarna i figuren är inte kritiska för att byta just kylare. Figur 6 En kylare klassas som en Compulsoryartikel och vid ett kylarbyte så är samtliga rödmarkerade artiklar involverade vilket innebär att även dessa klassas som Compulsory. (Hellerqvist,2011) För att inte endast tre av fyra artiklar finns hemma så har Scania bestämt att samtliga verkstäder, som är certifierade som en Scania verkstad enligt kapitel Dealer Operation Standard (DOS), ska kunna utföra samtliga 116 verkstadsjobb som innehåller Compulsoryartiklar och därmed också 12

31 lagerhålla dessa. Ett av kraven är att verkstäderna ska ha samtliga 437 Compulsoryartiklar. (Hellerqvist, 2011) Enligt kapitel Lagerstyrning så regleras lagernivåerna enligt Target Stock Level (TSL) där TSL ligger mellan eller på samma nivå som den Minimala och Maximala påfyllnadskvantiteten. För Compulsory artiklar finns det en uttalad min. kvantitet för respektive artikel som Scania kräver att verkstäderna minst har på hyllan oavsett efterfrågan. Om det krävs två Compulsoryartiklar för att utföra ett jobb, sätts den minimala kvantiteten därefter och beställningen sker i multipler om två. I Figur 6 ovan krävs det fyra stycken slangklämmor (2) för att byta kylare och därmed sätts den minimala kvantiteten därefter, så länge det inte finns ett annat jobb som kräver fler än fyra slangklämmor. (Hellerqvist, 2011) By Demand Det är ca artikelnummer som idag är klassade som By Demand. Att en artikel är klassad som By Demand innebär att Scania lagerstyr dessa utifrån principen sälj en få en och som beskrevs i kapitel Lagerstyrning så sker påfyllning utifrån en TSL. Kraven för att en artikel ska klassas som By Demand beskrivs nedan. (Hellerqvist, 2011) - Verkstaden ska sälja artikeln tre eller flera gånger inom löpande 12 månader. - Artikeln ska väga mindre än 125 kg. Kravet att en artikel klassas som By Demand om en verkstad sålt artikeln mer än tre gånger de senaste tre månaderna innebär att en artikel kan byta klassificering och blir då klassad som Not In Stock om den sålt färre än tre gånger. (Hellerqvist, 2011) En Compulsory artikel som sålts fler än tre gånger kommer klassificeras som en By Demand artikel då den uppfyller kravet för detta förutsatt att den väger mindre än 125 kg. Artikeln kommer fyllas på utifrån efterfrågan. (Hellerqvist, 2011) En Compulsory artikel som säljs mindre än tre gånger kommer inte dras tillbaka och bli en Not In Stock utan regleras då enligt satt min. level. (Hellerqvist, 2011) Not In Stock Det är ca artikelnummer som klassificeras som Not In Stock. Kravet för att en artikel ska klassas som detta beskrivs nedan. (Hellerqvist, 2011) - Verkstaden ska sälja artikeln mindre än tre gånger inom löpande 12 månader. - Artikeln ska väga mer än 125 kg. Kravet på 125 kg finns för att artiklarna antingen är för skrymmande eller problematiska vid transport. (Hellerqvist, 2011) Ordertyper När en reservdel levereras till en verkstad klassificeras ordern olika beroende på hur ordern läggs mot respektive lager. De olika ordertyperna som Scania har är Daily Stock Order (DSO), Stock Order (SO),Emergency order (EO) samt vehicle of road (VOR), dessa presenteras nedan och i Figur 7. 13

32 Daily Stock Order, DSO Figur 7 Ordertyper En DSO, eller daglig påfyllnadsorder, försöker uppnå principen sälj en få en och när en verkstad sålt en artikel av tillräcklig kvantitet fylls den åter upp till en rekommenderad lagernivå, se kapitel Lagerstyrning. Detta kan liknas med ett klassiskt beställningspunktsystem där påfyllnad sker så fort lagernivån understiger beställningspunkten. (Hjortmarker, 2011) En verkstad som säljer en artikel, vars lagernivå understiger beställningspunkten, skickar automatiskt en signal till SPC i Belgien. I SPC sammanställs ordern som inom ett par dagar, beroende på verkstadens geografiska placering, återfinns i verkstadens lager. (Hjortmarker, 2011) Stock Order, SO En såkallad Stock Order eller lagerorder innebär att en verkstad manuellt går in i systemet och lägger en beställning mot SPC i Belgien. (Hjortmarker, 2011) Det kan vara så att verkstaden har en inplanerad reparation om ett antal veckor och då beställer man i god tid från SPC som sammanställer leveransen till den specifika reparationen. (Hjortmarker, 2011) Emergency Order, EO Denna ordertyp finns för att snabbt kunna serva verkstäderna med reservdelar och det är alltid det regionala lagret (RW) som verkstaden kontaktar för orderläggning. (Hjortmarker, 2011) Om en eftersökt artikel inte finns tillgänglig hos regionallagret är det upp till orderkoordinatorerna på respektive RW att se till att artikeln istället transporteras från SPC till verkstaden. (Hjortmarker, 2011) Vehicle Of Road, VOR Som namnet säger handlar denna orderform om att ett fordon är stillastående p.g.a. tekniska problem som snabbt måste åtgärdas. Detta innebär att en verkstad snabbt måste få tag i reservdelar som de för stunden inte har på hyllan. (Hjortmarker, 2011) Transporten av en sådan leverans sker antingen av verkstaden själv vilket innebär att de själva åker till lagret och hämtar reservdelen eller att de anlitar en taxi eller budbil. Det kan också vara så att 14

33 Scania bokar transporten som då kan vara en taxi eller liknande, men det är alltid verkstaden som faktureras för transporten. (Hjortmarker, 2011) 3.5 Dealer Stock Management DSM Att sköta lagret på ett effektivt sätt kräver stor kunskap om prognoser på förväntad efterfrågan. Många gånger leder osäkerhet och rädsla för brister i lagret till alldeles hör höga lagernivåer, något som ökar kapitalbindning och risken för inkurans och skrot. Höga lagernivåer leder ofta till en lägre lageromsättningshastighet vilket medför en högre kostnad för bundet kapital då en reservdel ligger en längre tid på lagerhyllan. (Kardell, 2011) År 1999 startare Scania lagerstyrningskoncept kallat Dealer Stock Management, DSM, där Scania lagerstyr verkstädernas reservdelslager från en central nivå. Konceptet utvecklades för att underlätta och effektivisera det dagliga arbetet. Innan DSM användes ansvarade respektive verkstad för beställning av reservdelar och styrning av lagret. Detta innebar tidsödande administration för orderläggning och uppföljning, något som tog kapacitet som annars kunnat utnyttjats vid reparationer av fordon. För de verkstäder som är anslutna till DSM lägger idag systemet automatiskt beställningar åt verkstäderna och reservdelarna levereras med dagliga leveranser från SPC i Belgien. (Nilsson, 2011) Lagerstyrning DSM- systemet samlar kontinuerligt in försäljningsdata från varje lagerstyrd verkstad. Denna data ligger sedan till grund för de, av DSM, önskade återfyllnadsnivåerna s.k. Target Stock Level, TSL. När lagernivån för en artikel har passerat TSL nivån återfylls lagernivån till bestämd återfyllnadsnivå, av Scania kallad max. level. För att beräkna max. level används algoritmer som bland annat innehåller formeln för ekonomisk order kvantitet, EOQ. Då ett glapp uppstår mellan lagerstyrningens TSL och max. level beror det på hur efterfrågekaraktären hos en artikel ser ut, där ett mindre glapp tyder på en stabil och jämn efterfrågan. När TSL och max. level är samma beställs och återfylls lagernivån så fort en artikel blivit Figur 8 nedan. Figur 8 Skillnaden mellan max. level och TSL då bilden till vänster visar en kraftig variation i försäljningsvolym och där den högra bilden visar en jämn försäljningsvolym. (Kardell, 2011) 15

34 Likväl som det finns en övre lagernivå finns det även en undre lagernivå för reservdelar tillhörande Compulsory sortimentet. För Compulsoryartiklar kallas denna gränsen för min. level och baseras främst på hur många till antalet av en viss artikel som krävs för att slutföra den reparation som artikeln ingår i. Artiklar som klassificeras som Compulsory har ofta en högre TSL och max. level då tillgänglighet anses väldigt viktigt. (Kardell, 2011) Figur 9 En artikel som klassas som Compulsory har en min. level vilket skiljer sig från de övriga artiklarna. (Kardell, 2011) Som DSM- konceptet fungerar idag kan de lagernivåer som systemet räknat ut ses som rekommenderade nivåer, verkstäderna kan i systemet själva manuellt påverka TSL- nivåerna. Nivåerna kan på så sätt justeras i spannet mellan max. level och noll, detta beteende kallas inom Scania för att göra en Over Ride. Detta beteende är något som ledningen för DSM- gruppen inte uppskattar då det blir omöjligt för verkstäderna att hålla en lagertillgängligheten på 96 % vilket är Scanias mål. (Kardell, 2011) Mål och effekter med Dealer Stock Management Grundtanken med DSM- konceptet är att den automatiska lagerstyrningen ska bidra till att maximera fordonets tillgänglighet för kunden, vidare Up time. Detta genom att, ur kundens perspektiv, alltid kunna erbjuda rätt lagertillgänglighet hos den lokala verkstaden. För att uppnå den rätta lagertillgängligheten är målet att, på verkstadsnivå, inom 12 timmar ha en lagertillgänglighet på Scania reservdelar på 99,5% för normala reparationer. För reservdelar som ingår i Scanias Compulsory sortiment är målet att ha en täckning på 100%, där täckning innebär en lagerhållning av samtliga artikelnummer enligt den satta minimum kvantiteten. 100% täckning ska inte förväxlas med en lagertillgänglighet på 100%. Det andra målet med DSM är att med hjälp av en effektivare lagerstyrning sänka den totala distributionskostnaden genom en effektivare reservdelsdistribution och lägre kapitalinvesteringar. Det tredje målet med DSM är att öka försäljningsvolymerna av reservdelar genom en ökad lagertillgänglighet och kundservice. Det fjärde målet handlar om att minska den administrativa tiden som verkstadspersonalen måste lägga på orderhantering och hantering av lagret. Detta genom att DSM automatiskt sköter beställningen av reservdelar, vilket innebär att verkstadspersonalen istället kan använda sin tid till mer värdeskapande aktiviteter. (Lindgren, 2011) Det femte målet med DSM är att öka verkstädernas lageromsättningshastighet med ca 50 %, något som ska uppnås genom att via DSM lagerhålla rätt reservdelar i rätt antal. Att lagerhålla rätt reservdelar hjälper även till att uppnå DSMs sjätte mål, en minskning av inkurans- och skräprisken med 50% av lagerhållna reservdelar. (Lindgren, 2011) 16

35 3.6 Återförsäljarnätverk De återförsäljarnätverk som ska ingå i studien ska enligt Direktiv 3 vara Scania- Bilar Stockholm AB Scania Skottland och Mediterranee i Frankrike. Nedan illustreras den geografiska placeringen för respektive verkstad inom återförsäljarnätverket samt så presenteras de geografiska förutsättningarna kring och emellan verkstäderna. För att ytterligare öka förståelsen för respektive återförsäljarnätverk så presenteras en del nyckeltal som är relevanta för studien Scania-Bilar Stockholm Det första återförsäljarnätverket som undersöks i studien är Scania- Bilar Stockholm. Företaget har åtta stycken verkstäder som säljer och servar lastbilar i storstockholmsområdet men även i Norrtälje, Enköping, Södertälje och Hanninge. Företagets huvudkontor ligger i Kungens kurva där även den största verkstadsanläggningen finns. (Kardell, 2011) Figur 10 Karta över verkstädernas geografiska placering i Stockholm. (Inline, 2011) Trafikförutsättningar Stockholm har som alla storstäder en tung trafiksituation i innerstaden och på infartsleder, speciellt under förmiddagens och eftermiddagens rusningstrafik. Företagets verkstäder ligger både norr och söder om Stockholm och finns i nära anslutning till olika europavägar. Den norra och södra delen förbinds med Essingeleden, vilket är ett trafikavsnitt som ofta drabbas av köer i samband med rusningstrafik. (Observation Sthlm, 2011) Hur verkstaden arbetar med reservdelar idag På Scania- Bilar Stockholm har man sagt att DSM får sköta lagerstyrningen och man ska inte som enskild individ gå in och sänka lagernivåerna så att brister kan uppstå. Man litar på DSM och vet att nyckeltal som t.ex. lageromsättningshastighet och risken för inkurans minskar genom att systemet får jobba fritt. Man anser också att det ända sättet som DSM kan utvecklas på är att låta systemet få sköta sig själv vilket medför att problem enklare synliggörs. (Ramen, 2011) 17

36 Inom Scania- Bilar Stockholm samarbetar man och saknar man t.ex. en reservdel så ser man om reservdelen går att finna internt. Inom återförsäljarnätverket har man skapat ett turbilsschema som innebär att tre st. fordon dagligen går, så kallade mjölkrundor, runt om i stockholmsområdet, se budbilsschemat i kapitel Bilaga 3 Turbilsschema. (Ramen, 2011) Utifrån de besök som gjorts på vissa av verkstäderna i stockholmsområdet så har det framkommit att det ytterst sällan förekommer andra transporter av reservdelar mellan verkstäderna än med de dedikerade turbilarna. Total omsättning och kostnad för 2010 I Tabell 1 presenters den totala omsättningen samt den totala kostnaden för de åtta verkstäderna i Stockholm som ingår i studien. Denna data kommer från Andreas Olsson som är ekonomiansvarig för Scania- bilar Stockholm. Återförsäljarnätverk Kostnad 2010 Omsättning 2010 Scania- bilar Stockholm XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX Tabell 1 Scania- Bilar Stockholms totala kostnader och omsättning för Medellagervärden för 2010 Nedan i Tabell 2 presenteras medellagervärdena som varje enskild verkstad i Stockholms återförsäljarnätverk hade under Informationen togs från Scanias datasystem Discoverer. Verkstad Totalt medellagervärde Medellagervärde Compulsory Compulsorys andel av totalt medellagervärde Kungens kurva kr kr 9% Västberga kr kr 26% Häggvik kr kr 25% Hovsjö kr kr 19% Enköping kr kr 33% Jordbro kr kr 26% Norrtälje kr kr 35% Kallhäll kr kr 19% Totalt kr kr 18% Tabell 2 Medellagervärden för respektive verkstad i Stockholm. Försäljning för 2010 I Tabell 3 presenteras hur stor andel av den totala reservdelsförsäljningen som Compulsoryklassificerade artiklar står för. I tabellen presenteras även den fjärde kolumnen i Tabell 2 ovan för att illustrera hur lagernivån ser ut kontra försäljningen av just Compulsoryklassificerade artiklar för Scania- Bilar Stockholm. På grund av sekretes så presenteras inte hur stor försäljningen är i kronor utan det som presenteras är andelen Compulsory av den totala försäljningen. 18

37 Overrides Verkstad Compulsorys andel av Compulsorys andel av total försäljning totalt medellagervärde Kungens kurva 13,9% 9% Västberga 29,8% 26% Häggvik 26,8% 25% Hovsjö 19,0% 19% Enköping 23,5% 33% Jordbro 26,1% 26% Norrtälje 27,1% 35% Kallhäll 23,6% 19% Totalt 19,9% 18% Tabell 3 Compulsorys andel av total försäljning och totalt medellagervärde. Varje enskild verkstad har möjligheten att själva gå in i Parts och ändra, de av DSM framtagna lagernivåerna enligt kapitel 3.5 Dealer Stock Management DSM. Om en verkstad ändra de rekommenderade lagernivåerna så kallas det att verkstaden gör en override. En override kan vara att man antingen ökar eller minskar lagernivåerna.(edkvist, 2011) Det som är intressant i denna studie är att se hur stor del av artiklarna som man sänker de rekommenderade lagernivåerna för. Det är troligt, att en justering som innebär en minskning av lagernivåerna, medför en brist i lagret och därmed att en transport sker av en reservdel från en verkstad till en annan. I Tabell 4 nedan presenteras hur stor andel av de rekommenderade lagernivåerna (Calc TSL) som justeras. Antingen justeras de till noll (OR=0), eller så sänker verkstäderna lagernivån (OR<Calc TSL). Verkstad OR<Calc TSL alla artiklar OR=0 alla artiklar OR<Calc TSL Compulsory OR=0 Compulsory Kungens kurva 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Västberga 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Häggvik 0,1% 0,9% 0,2% 0,7% Hovsjö 0,7% 0,5% 3,0% 1,4% Enköping 0,0% 0,1% 0,0% 0,5% Jordbro 0,1% 0,3% 0,2% 0,0% Norrtälje 0,0% 0,2% 0,0% 0,5% Kallhäll 0,1% 0,6% 0,5% 0,2% Scania- bilar Stockholm 0,1% 0,3 % 0,5 % 0,4 % Tabell 4 Statistik över hur mycket respektive verkstad overridar av totalt sortiment och av Compulsory Scania Skottland Det andra återförsäljarnätverket som ska studeras är Scania Scotland och består av åtta stycken verkstäder. Samtliga Scaniaverkstäder i Skottland är anslutna till detta nätverk. Verkstäderna finns placerade över hela skottland men med en koncentration kring de två stora städerna Edinburgh och Glasgow. (Shaw 2011) 19

38 Trafikförutsättningar Figur 11 Karta över verkstädernas geografiska placering i Skotland. (Inline, 2011) Vägnätet i Skottland är relativt välutvecklat med större motorvägar längs kusterna och mellan de större städerna, medans i inlandet blir vägarna minde och krokigare. Under rusningstider förekommer ofta köer i och på de större infartslederna till Edinburgh och Glasgow. (Observation Skottland, 2011) Hur verkstäderna arbetar med reservdelar idag Inom det skotska återförsäljarnätverket jobbar man relativt aktivt med manuella justeringar av reservdelslagret. För att uppnå en acceptabel lagernivå och lageromsättningshastighet så sänks dels lagernivåer, som är rekommenderade av DSM, och i många fall sätts även lagernivån till noll vilket innebär att ingen lagerpåfyllning av den aktuella artikeln sker, se Tabell 8 nedan. (Shaw, 2011) I Skottland jobbar man aktivt med att internt flytta lager mellan de olika verkstäderna se Diagram 1 nedan. Vet man t.ex. att Aberdeen säljer mycket av artikel z så flyttas just lager av artikel z från de andra verkstäderna och lagras istället hos Aberdeen. Det är framförallt de fyra centrala verkstäderna Newbridge, Grangemouth, Bellshill och Glasgow som utbyten av reservdelar sker men det händer även att verkstäder som Dumfries i söder och Dundee på östkusten involveras i detta. Det är dock sällan som Inverness i norr och Aberdeen på norra ostkusten involveras i utbytet av reservdelar med verkstäderna i söder istället samarbetar. (Shaw, 2011) 20

39 Antal förflyttade artiklar under perioden till Antal artiklar Diagram 1 Antal artiklar som överförs mellan lagren i Scania- Skottland. Stora delar av reservdelsförflyttningarna, inom Scania Skottland, sker då personal åker till och från jobbet då vissa anställda bor i närheten av andra verkstäder än vad de jobbar på. Det sker nästan dagligen dedikerade reservdelstransporter mellan verkstäderna. Budfirmor eller taxi är något som också används för intern distribution av reservdelar men det är främst om avståndet är väldigt långt eller att ingen förare finns tillgänglig. (Shaw, 2011) Total omsättning och kostnad för 2010 I Tabell 5 presenters den totala omsättningen samt den totala kostnaden för de åtta verkstäderna i Skottland. Denna data kommer från Eric Shaw som är parts manager för det skotska återförsäljarnätverket. Återförsäljarnätverk Kostnad 2010 Omsättning 2010 Scania- bilar Stockholm XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX Tabell 5 Omsättning och kostnader för Scania- Skottland under Medellagervärden för 2010 I Tabell 6 presenteras medellagervärdena som varje enskild verkstad i Skottlands återförsäljarnätverk hade under Informationen togs från Scanias datasystem Discoverer. Verkstad Totalt medellagervärde Medellagervärde Compulsory Compulsorys andel av totalt medellagervärde Glasgow kr kr 21% Dumfries kr kr 39% Newbridge kr kr 22% Bellshill kr kr 19% Dundee kr kr 30% Aberdeen kr kr 27% Inverness kr kr 29% Grangemouth kr kr 28% Scania Skottland kr kr 25% Tabell 6 Compulsorys andel av det totala medellagervärdet. 21

40 Försäljning för 2010 I Tabell 7 presenteras hur stor andel av den totala reservdelsförsäljningen som Compulsoryklassificerade artiklar står för i Skottland. I tabellen presenteras även den fjärde kolumnen i Tabell 6 för att illustrera hur lagernivån ser ut kontra försäljningen av just Compulsoryklassificerade artiklar. På grund av sekretes så presenteras inte hur stor försäljningen är i kronor utan det som presenteras är andelen Compulsory av den totala försäljningen. Overrides Verkstad Compulsorys andel av Compulsorys andel av total försäljning totalt medellagervärde Glasgow 23% 21% Dumfries 37% 39% Newbridge 31% 22% Bellshill 29% 19% Dundee 32% 30% Aberdeen 31% 27% Inverness 33% 29% Grangemouth 30% 28% Scania Skottland 30% 25% Tabell 7 Compulsorysortimentets andel av det totala medellagervärdet samt total försäljning. Anledningen till att statistik visas över antalet overrides presenteras beskrevs under overrides för Scania- Bilar Stockholm. Verkstad OR<Calc TSL alla OR=0 alla OR<Calc TSL artiklar artiklar Compulsory OR=0 Compulsory Glasgow 0,6 % 10,7 % 1% 31% Dumfries 2,7% 16,7% 7,6% 32,5% Newbridge 1,1% 12,4% 3,7% 30,2% Bellshill 2,7% 5,2% 8,9% 15,3% Dundee 1,5% 19,4% 2,7% 51,7% Aberdeen 3,3% 6,5% 8,5% 19,7% Inverness 5,7% 18,4% 14,9% 40,0% Grangemouth 1,6% 12,9% 2,3% 40,7% Scania Skottland 2% 12% 6% 33% Tabell 8 Statistik över overrides för Scania- Skottland Scania Mediterranee Det tredje återförsäljarnätverket som ska ingå I studien är det franska Scania Mediterranee. Detta återförsäljarnätverk består av fyra stycken verkstäder utplacerade längs den franska sydkusten och sträcker sig från Avignon i väster till Nice i öster. Scania Mediterranee har sitt huvudkontor i Vitrolles. (Belvisi, 2011) 22

41 Figur 12 Karta över verkstädernas geografiska placering i distriktet Mediterranee i södra Frankrike. (Inline, 2011) Trafikförutsättningar De fyra verkstäderna förbinds med europavägar och större vägar från Noves i nordvästra Mediterranee till Vitrolles straxt söder om Noves. Europaväg E80 går straxt norr om Brignoles och sträcker sig till Nice i östra Mediterranee och är den väg som används för transporter mellan Spanien och Italien. I denna delen av Frankrike finns vägtullar där man får använda de större transportavsnitten mot en tullavgift. (Belvisi, 2011) Tullavgiften tur och retur presenteras i Tabell 9 nedan. Verkstad Brignoles Marseille Nice Noves Brignoles Marseille Nice Noves Tabell 9 Tullavgifter i Euro för att transportera sig mellan de franska städerna. Hur verkstäderna arbetar med reservdelar idag I Scania Mediterranee är man över lag nöjda med DSM och tycker det är ett bra system som oftast fungerar bra. Inom återförsäljarnätverket låter personalen DSM styra lagret och man sänker sällan de rekommenderade lagernivåerna. Dock finns åsikter om Compulsorysortimentet där man anser att mindre verkstäder som t.ex. Brignoles som har ganska få men istället stora kunder inte behöver lagra alla Compulsoryartiklar då de ändå inte säljs. I Brignoles anser man att Compulsorysortimentet står för en stor del av lagret men för en liten del av försäljningen, se Tabell 12 nedan. (Micciche, 2011) Enligt reservdelsansvariga på verkstäderna i Mediterranee så sker ganska få enskilda transporter av reservdelar mellan verkstäderna, istället använder man sig av personal som av någon anledning ändå ska besöka verkstäderna och passar då på att ta med sig behövda reservdelar. I vissa fall används budfirmor eller taxi för att transportera reservdelar mellan verkstäderna. (Mediterranee, 2011) Nedan i Diagram 2 presenteras antalet reservdelar som förflyttats inom Mediterranee under perioden till

42 Antal förflyttade artiklar under perioden till Antal Diagram 2 Antal artiklar som överförs mellan lagren i Scania- Mediterranee. Total omsättning och kostnad för 2010 I Tabell 10 presenters den totala omsättningen samt den totala kostnaden för de åtta verkstäderna i Mediterranee. Denna data kommer från Serge Belvisi som arbetar åt den franska distributören. Återförsäljarnätverk Kostnad 2010 Omsättning 2010 Scania Mediterranee XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX Tabell 10 Omsättning och kostnader för Scania- Mediterranee under Medellagervärden för 2010 I Tabell 11 presenteras medellagervärdena som varje enskild verkstad i Scania- Mediterranee hade under Informationen togs från Scanias datasystem Discoverer. Verkstad Totalt Medellagervärde Compulsorys andel av medellagervärde Compulsory totalt medellagervärde Brignoles kr kr 48% Vitrolles kr kr 27% Nice kr kr 41% Noves kr kr 33% Scania Mediterranee kr kr 34% Tabell 11 Compulsorys andel av det totala medellagervärdet. Försäljning för 2010 I Tabell 12 presenteras hur stor andel av den totala reservdelsförsäljningen som Compulsoryklassificerade artiklar står för. I tabellen presenteras även den fjärde kolumnen i Tabell 11 för att illustrera hur lagernivån ser ut kontra försäljningen av just Compulsoryklassificerade artiklar. På grund av sekretes så presenteras inte hur stor försäljningen är i kronor utan det som presenteras är andelen Compulsory av den totala försäljningen. 24

43 Verkstad Compulsorys andel av total Compulsorys andel av totalt försäljning medellagervärde Brignoles 28% 48% Vitrolles 32% 27% Nice 35% 41% Noves 38% 33% Scania Mediterranee 33% 34% Tabell 12 Compulsorysortimentets andel av det totala medellagervärdet samt total försäljning. Overrides Anledningen till att statistik visas över antalet overrides, presenteras under overrides för Scania- Bilar Stockholm ovan. Verkstad OR<Calc TSL alla OR=0 alla OR<Calc TSL OR=0 Compulsory artiklar artiklar Compulsory Brignoles 0,4% 0,9% 0,0% 1,1% Vitrolles 5,7% 1,3% 1,8% 3,2% Nice 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Noves 0,5% 1,4% 0,0% 0,2% Scania Mediterranee 3% 1% 0,5% 1,1% Tabell 13 Statistik över overrides för Scania- Mediterranee. 25

44 4 Referensram Referensramen presenterar relevanta teorier inom det undersökta området. I början av kapitlet beskrivs vad som menas med totalkostnad och vilka kostnadsposter som bör tas i beaktning. Likaså beskrivs begreppet leveransservice och dess innebörd och förhållande till totalkostnaden. Referensramen avslutas med teorier kring distribution och lagerverksamhet. Kapitlet har till uppgift att öka läsarens förståelse inom de områden som studien behandlar. 26

45 4.1 Totalkostnadssynsättet Tittar man tillbaka i tiden så var företag mer lokala och man hade produktion, distribution och försäljning på en mer lokal nivå. I och med att företag blivit allt mer internationella och att man bildat mer globala system har inneburit att en förändring inom logistiken. Istället för att titta på logistiken utifrån ett lokalt system så ser man det idag ur ett mer globalt system med större och komplexare flöden. (Abrahamsson, 1999) Många stora företag har bytt fokus och istället för att titta på lokala parametrar och enheter så tittar man istället på hela systemet och försöker se systemets totala kostnad. Detta ligger i linje med att företag idag går mot att vilja mäta och kvantifiera sina processer mer. (Ibid) Christopher (2005) menar att många problem, på en operativ nivå, uppstår på grund av att beslutet tas på en högre nivå ovetandes om dess påverkan på en lägre nivå. Christopher (2005) likväl Oskarsson et al (2006), belyser vikten av att kartlägga den totala kostnaden för att kunna fatta ett beslut och förstå dess effekter. Christopher (2005) samt Oskarsson (2006) menar att det inte finns några specifika kostnader som man generellt kan använda vid en beräkning av totalkostnaden utan varje system är unikt och att varje system har sina kostnader som påverkas på sitt sätt. Som nämnts tidigare så varierar det vilka kostnader som påverkar systemet. Några logistikrelaterade kostnader som ofta påverkar systemet enligt Lambert & stock (2006), Christopher (2005), Abrahamsson (1999) och Oskarsson (2006) är kostnaderna för lagerhållning, lagerföring, transport samt administration. Lambert & Stock (2001) tar även upp kostnaden för inköps- /tillverkningskvantitet samt kostnaden då brist uppstår vilket även diskuteras av Oskarsson et al (2006). Oskarsson et al(2006) tar även med kostnadsposten övrigt, vars innehåll kan variera från system till system. Respektive kostnad presenteras i det så kallade Ichikawa diagrammet i Figur 13 och innebörden av respektive kostnad beskrivs mer ingående nedan. Figur 13 En Summering av flera totalkostnadsanalyser Kostnaden att ha lager Christopher (2005) menar att den största kostnaden många gånger är den att hålla och driva ett lager vilket också många gånger är den kostnad som företag tar minst hänsyn till. Christopher (2005) menar också att om ett företag skulle kunna fånga upp samtliga kostnader som är relaterade till ett 27

46 lager så skulle denna kostnad motsvara ungefär 25 % av medellagret. Storhagen (2003) har en benämning för totala kostnaden av ett lager där han inkluderar kostnad för kapitalbindning, underhåll, plats, risk och administrativa kostnader. Dessa parametrar sammanfatts av Oskarsson et al (2006) i lagerhållnings- och lagerföringskostnad som beskrivs nedan. Lagerhållningskostnad Kostnader som ingår i lagerhållningskostnaden är alltså kostnaden att äga och driva lagret som bl.a. inkluderar ägandet av byggnaden, belysning, uppvärmning, underhåll med mera. För att ett lager ska fungera så krävs även personal, hanteringsutrustning, transportmedel och verktyg vilket också är kostnader som inkluderas i lagerhållningskostnaden. Denna kostnad är konstant inom ett visst volymintervall av produkter och ändrar sig först då volymen går över eller under en punkt där nya resurser krävs. (Oskarsson et al, 2006) Lagerföringskostnad Denna kostnad är inte lika tydlig och greppbar som t.ex. kostnaden för att ha någon anställd eller att köpa in en truck vilket också medför att många företag enligt Christopher (2005) har svårt att och är dåliga på att kvantifiera denna kostnad. Oskarsson et al (2006) liknar denna kostnad med att ersätta produkterna på hyllan med sedelbuntar. Att ha sedelbuntar på hyllan innebär att lagret binder kapital, så kallad kapitalkostnad, som annars kan användas till nya investeringar som kan ge nya möjligheter till avkastning. För att beräkna kapitalkostnaden så används en så kallad kalkylränta som ska spegla företagets avkastningskrav på nya investeringar (Ibid). Det finns även en risk i att ha saker i lagret, en så kallad riskkostnad, vilket innefattar inkurans, kostnader för svinn och kassaktioner, samt kostnaden för att försäkra innehållet i lagret. Kapitalkostnaden och rikkostnaden förändrar sig linjärt med lagervärdet. Antagandet bygger på natt sannolikheten att någonting inträffar varierar med storleken på lagret. (Ibid) Som beskrevs ovan så innefattar lagerföringskostnaden inte bara kapitalkostnaden utan även av en riskkostnad. För att beräkna lagerföringskostnaden så används en så kallad lagerränta som både innehåller kalkylränta, försäkringspremier, riskkostnad och medellagervärde. Formlerna för beräkningen av Lagerräntan och lagerföringskostnaden, enligt Oskarsson et al (2006), illustreras nedan Transportkostnad Denna kostnad inkluderar interna och externa transporter till och från företagets anläggningar men även till och från andra företag. Här ingår inte interna transporter innanför företagets väggar som t.ex. internposten. (Ibid) Tarkowski et al (1995) delar upp transportkostnader i rörliga och fasta kostnader där de fasta kostnaderna inte påverkads av fordonets utnyttjandegrad till skillnad från de rörliga kostnaderna. Nedan beskrivs kortfattat de vilka kostnader som Tarkowski et al (1995) placerar under fasta respektive rörliga kostnader. 28

47 Fasta transportkostnader Nedan beskrivs de kostnader som ingår i de fasta transportkostnaderna enligt Tarkowski et al (1995) och dessa varierar inte med utnyttjandegraden av fordonet. Kapitalkostnader Till skillnad från lagerföringskostnaden som beskrev i ovan innefattar kapitalkostnad, enligt Tarkowski et al (1995), avskrivningar och ränta på investerat kapital. Ränta på investerat kapital kan jämföras med Oskarssons et als (2006) resonemang kring kapitalkostnad alltså kostnaden som uppstår då kapital binds i en produkt som då inte kan ge en alternativ avkastning. Med avskrivning menas att fordonets investeringskostnad fördelas på den ekonomiska livslängden. Fast fordonsskatt Fordonsskatten är uppdelad i fast fordonsskatt, som går att utläsa ur en skattetabell, samt en rörlig fordonsskatt, så kallad kilometerskatt, som beskrivs under rörliga kostnader. Försäkringspremier Försäkringspremierna inkluderar fordon, personal och gods som vardera har olika försäkringspremier som återfinns hos försäkringsbolagen. Lönekostnader Enligt Tarkowski et al (1995) så är lönekostnaden för föraren ofta den största enskilda kostnadsposten sätt till den totala kostnaden av fordon, personal och drivmedel. Lönebikostnad Lönebikostnader är en indirekt kostnad som uppstått via lagstiftning och innefattar helgdags- ersättning, grupplivförsäkring, permitteringslön och avgångsbidrag. Administrativa kostnader Enligt Tarkowski et al (1995) så är de administrativa kostnaderna gemensamma för hela företaget och brukar i kalkylsammanhang uppskattas med hjälp av en påläggssatts som ofta grundar sig i omsättning eller på kostnader som beror som beror av tid. Pålägget ska inkludera kostnader för administrativ personal, förvaltning samt lednings- och marknadsföringskostnader. Om det sker det några förändringar som följd av den ständiga utvecklingen mot bättre service så skall även dessa kostnader inkluderas. Övriga kostnader Här kan kostnader för extra utrustning inkluderas samt kostnader för parkering och garage. Rörliga transportkostnader De rörliga kostnaderna varierar med utnyttjandegraden och driftförhållandena med fordonet. Nedan beskrivs de rörliga kostnaderna kopplade till ett fordon enligt Tarkowski et al (1995). Bränslekostnader Genom att multiplicera bränslekostnaden per liter med bränsleförbrukningen i liter för en viss sträcka så erhålls bränslekostnaden för den beräknade sträckan. Däckkostnader Kostnaden för däck varierar beroende på underlag och hur mycket fordonet framförs men för att 29

48 kunna beräkna en genomsnittlig kostnad så gäller det att ta reda på den genomsnittligga livslängden samt ett genomsnittligt däckpris. Tillsammans går det sedan att beräkna den årliga kostnaden för däck. Kilometerskatt Vad den årliga kostnaden blir på grund av kilometerskatten beror på antalet mil som fordonet framförts. Skatten berör endast dieselfordon. Service- och underhåll Kostnaden inkluderar allt underhåll på ett fordon, storleken på service- och underhållskostnaden beror på var och hur fordonet framförs, vad som lastas och hur lång den årliga körsträckan är. Reparationskostnader Enligt Tarkowski et al (1995) är denna kostnad den som är svårast att bedöma på förhand på grund av att det är så många faktorer som påverkar hur ofta ett fordon behöver repareras och i vilken omfattning. Det som påverkar är bland annat vilken typ av transporter man utför, vart de utförs, chaufförens kompetens och varaktighet samt om hur väl man underhåller sitt fordon för att undvika stora reparationer. Ett fordons reparationskostnader är allt annat än linjära, ju äldre fordonet blir och ju mer reparationer som görs desto oftare och dyrare blir reparationerna Administrativa kostnader Tittar man på de administrativa kostnaderna, kopplade till logistiken, så kan man enligt Christopher (2005) summera en rad kostnader som uppstår i samband med att en kund lägger en order tills den är kunden tillhanda. Administrativa kostnader som uppstår enligt Oskarsson et al (2006) är kostnader i samband med ordermottagning, fakturering, löneutbetalning och ekonomisk uppföljning. Enligt Oskarsson et al (2006) så kan en administrativ kostnad uppstå när en order inkommer och man t.ex. behöver ställa om en maskin för att kunna möta kundens förfrågan Kostnad då brist uppstår Oskarsson et al (2006) diskuterar problematiken med att kvantifiera en bristkostnad, alltså vad det kostar att inte kunna tillfredställa kundernas behov på grund av brist i lagret. Lambert & Stock (2006) menar att en utebliven försäljning inte bara innebär att företaget förlorar bidraget för den affär som precis gått förlorad utan också förlorad försäljning i framtiden till kunden och även andra kunder då ryktet sprids snabbt mun till mun. Att kvantifiera denna kostnad är enligt Oskarsson et al (2006) väldigt svårt samt att förutspå hur stor påverkan blir. I värsta fall tappar man förtroendet och därmed en eller flera kunder, enligt Lambert & Stock (2006) kommer i snitt nio andra personer få höra talas om bristerna i servicen Inköpspris-/tillverkningskvantitet Aronsson (1999) beskriver att ett företag bör försöka uppnå skalfördelar i sina transporter, på samma sätt kan man med en ökad beställningskvantitet uppnå en skalfördelar och på så sätt en minskad kostnad på inköpt gods. Anledningen till detta är att man vid en större beställning har andra möjligheter till förhandling och därmed kan uppnå vissa mängdrabatter samt att leverantören har 30

49 andra möjligheter att planera sin egen produktion och får lägre omställningskostnader. (Oskarsson et al, 2006) Övriga kostnader Övriga kostnader kan enligt Oskarsson et al (2006) innehålla väldigt många olika och varierande kostnader men som exempel tar de upp kostnader som informationskostnader, emballagekostnader, logistikrelaterade kostnader samt materialkostnader. 4.2 Leveransservice I kapitel Totalkostnadssynsättet beskrevs en rad olika kostnader som är viktiga att tänka på när det är dags att fatta ett beslut. Något som är minst lika viktigt och som går hand i hand med kostnaderna är servicen, ändras servicepolicyn mot kunden så har påverkar detta även kostnaderna (Oskarsson et al, 2006). Leveransservice handlar enligt Oskarsson et al (2006) om hur ett företag möter kundens krav, förväntningar och önskemål och att detta kan göras på en rad olika sätt. Tillsammans utgör dessa den service som kunden uppfattar och som företaget kan mäta för att se vilken service man håller mot en kund. (Oskarsson et al, 2006) Christopher (2005) menar att två kunder aldrig är den andra lik vilket innebär att de förväntar sig olika typ av service, däremot går det ofta att kategorisera olika kunder i en grupp eller dela in dem i så kallade servicesegment. Oskarsson et al (2006) tar upp sju stycken mätbara element, som kunden oftast uppfattar och tycker är viktiga, som ett företag kan använda för att följa upp sin egen verksamhet vilket skapar möjligheter att utveckla sin logistik. Samma element som Oskarsson et al (2006) nämner beskriver även Storhagen (2003) som relevanta. Lambert & stock (2006) tar även upp returflödet av produkter från kunden tillbaka in i företaget som ett element som är viktigt när det gäller att möta kunden. Nedan beskrivs dessa element mer ingående Ledtid Enligt Olhager (2009) finns det olika typer av ledtid vilket beror på hur man definierar sin aktivitet och var man tittar någonstans i flödet. Ledtid kan innebära utvecklingen av en produkt, ledtider för leverans eller ledtider inom produktion. Både Olhager (2009) och Oskarsson et al (2006) anser att ledtiden för leverans till kund är från det att kunden lagt sin order till dess att beställningen är mottagen. I takt med ökade transportmöjligheter och större konkurrens på transportmarknaden så har kraven på kortare ledtider ökat från företagen vilket även är något som kan användas som konkurrensfördel Abrahamsson (1992) Leveranspålitlighet Leveranspålitligheten handlar om hur ofta leverans kommer vid angiven tid. Om ett producerande företag har pålitliga underleverantörer som levererar utifrån ett satt leveransdatum så kan det producerade företaget enklare planera sin produktion och enklare styra sina lagernivåer. (Oskarsson et al 2006) Leveranspålitligheten går enligt Oskarsson et al (2006) att mäta enligt nedan. 31

50 4.2.3 Leveranssäkerhet Leveranssäkerheten handlar enligt Oskarsson et al (2006) om att kunden ska tillhanda håll rätt vara i rätt mäng med rätt kvalitet. Enligt Oskarsson et al (2006) går det att mäta leveranssäkerheten enligt nedan Information Enligt Oskarsson et al (2006) är informationsutbytet mellan två eller flera företag eller inom ett företag är väldigt viktigt då en öppenhet med information och möjligheten att få tag i den medför en trygghet samt ökar möjligheten att driva verksamheten på ett effektivare sätt. Christopher (2005) liknar vikten av att synliggöra informationen med ett flytande isberg, ser man bara informationen över ytan så vet man inte vilken information som döljer sig under ytan. Vikten av information belyser Olhager (2009) då han beskriver den så kallade Bullwip effekten, beskrivs mer ingående i kapitel Efterfrågevariationer där brist på information kan påverka företagens prognoser och därmed lager och inköpsbeteende Kundanpassning Kundanpassning handlar enligt Oskarsson (2006) om att möta kundens önskemål genom sättet att leverera en produkt på. Det kan vara att kunden har egna önskemål på hur produkterna ska levereras Flexibilitet Abrahamsson et al (2003) belyser i sin artikel, om logistiska plattformar, vikten av att integrera logistiken i hela företaget och bygga in den i sin affärsmodell. Abrahamsson et al (2003) menar att på att man ska kunna möta förändringar på ett snabbt och effektivt sätt och samtidigt hålla en hög service mot kunden. (Abrahamsson et al, 2003) Oskarsson et al (2006) beskriver inte bara flexibilitet som möjligheten att möta en varierad efterfrågan från kund utan att man med ett flexibelt logistiksystem ska klara av att möta flera former av förändringar som man inte på förhand förutse. Christopher (2005) menar att detta många gånger är komplicerat att skapa en logistiklösning som passar flera olika kunder och situationer Lagertillgänglighet Enligt Oskarsson et al (2006) handlar lagertillgängligheten om tillgängligheten på lagerförda artiklar. Hur stort antal av det som kunden efterfrågar kan företaget leverera är just måttet på lagertillgänglighet. Lagertillgängligheten kan beräknas enligt nedan: Man kan välja att mäta sin lagertillgänglighet på andra nivåer än på orderrader, det går t.ex. att mäta på ordernivå vilket ger helt andra mätetal. Kontentan är att det är viktigt att veta vad man mäter om det ska vara möjligt att utveckla verksamheten i rätt riktning. 32

51 4.3 Trade offs Porter (1996) trycker, i sin artikel om strategi, på vikten av att företag gör avvägningar för att visa vad de står för och prioriterar. Porter (1996) tar i artikeln upp ett fall där ett flygbolag inte valt hur man ska positionera sig utan vill ha två koncept där ett var billigt med lägre service och ett som var lite dyrare och därmed kunde hålla en högre service. Problemet som uppstod var att de som bokat de billigare biljetterna förväntade sig samma service vilket ledde till förvirring och många klagomål. En klassisk avvägning enligt Christopher (2005) är att väga kostnader mot service vilket är ett synsätt som delas av Oskarsson et al (2006). En vanlig avvägning är den mellan inköpspris och lagringskostnad. Köps en större volym kan skalfördelar uppnås i transporter, rabatt på inköpspriset samt en lägre administrativ kostnad då antalet årderläggningar blir färre men väljer på samma gång att binda mer kapital i lagret. (Lambert & Stock 2006) Lambert & stock (2006) menar att samtliga kostnader påverkar den totala servicen. För att koppla samman resonemanget ovan om totalkostnad och service så menar Lambert & stock (2006) att ett företag försöka minimera sina totala logistikkostnader men bibehålla eller öka sin servicenivå. Enligt Oskarsson et al (2006) så finns det ett gränsvärde när det inte längre lönar sig att försöka hålla en högre service. Gränsen för vad som är lönsamt brukar ligga någonstans mellan 95-99%, beroende på vilken typ av produkter det handlar om och spridningen på artikelfloran. Om 3 olika artiklar som vardera har en servicenivå på 95 %, så är sannolikheten 0,95^3= 86 % att en order, innehållande dessa 3 artiklar, kan plockas då en order inkommer. (Christopher, 2005) Enligt Christopher (2005) så är det vanligast att väga kostnader mot service och försöker hitta en lämplig avvägning däremellan. Hur denna kombination ser ut beskrivs utförligare i kapitel Lean och Agile. 4.4 ABC Analys Både Christopher (2005) och Storhagen (2003) tar upp ABC analysen, även kallad 80/20 principen, som ett användbart verktyg för lagerstyrning och för servicen. Enligt Christopher (2005) så ser det inom många företag ut enligt Figur 14, där 20 % av kunderna står för 80 % av omsättningen men det kan lika väl vara att 20 % av produkterna står för 80 % av omsättningen. 33

52 Figur 14 Hur försäljningen ser ut i många företag där 20 % av produkterna står för 80 % av omsättningen (Christopher, 2005). Christopher (2005) menar att det lämpar sig att titta på vinst snarare än på intäkter. En kund eller produkt som inbringar höga intäkter kan också föra med sig höga kostnader, vilket medför en minskad lönsamhet. När ett företag gjort sin analys och kategoriserat, t.ex. produkterna, enligt A, B, C etc. så menar Christopher (2005) att företaget kan differentiera dessa på olika sätt. Antingen kan olika produkter ha olika lagertillgänglighet då de är olika lönsamma, alternativt att produkterna med en högre lönsamhet hålls närmare kunderna och de med mindre lönsamhet håll på längre avstånd. Resonemanget stöds av Storhagen (2003) som menar att trotts att A produkterna är så pass få men ändå står för en så stor del av omsättningen så kan dessa bära en högre kostnad och placeras närmare kunden medan t.ex. produkterna som kategoriseras som C kan lagras centralt med en lägre lagertillgänglighet. Christopher (2005) illustrerar enligt Figur 15. En matris där olika åtgärder kan vitas beroende på i vilken ruta produkten placeras, utifrån försäljningsvolym och lönsamheten på produkten. Figur 15 Kategorisering av produkter utifrån lönsamhet och försäljningsvolym omsättningen (Christopher, 2005). Reducera kostnader Med hög försäljning men med låg lönsamhet på produkten bör kostnader relaterade till produkten ses över och reduceras för att öka lönsamheten. Hög lagertillgänglighet Lagerför artiklarna så nära kunden som möjligt med en hög lagertillgänglighet då dessa har en hög försäljningsvolym och en hög lönsamhet. 34

53 Utvärdering Dessa produkter har låg efterfrågan och låg lönsamhet vilket leder till att dessa, så länge de inte har en viktig roll, kan tas ur sortimentet eller lagras långt bak i kedjan i låga volymer. Centralisera Produkter med låg efterfrågan men med en hög lönsamhet kan vara lämpliga att lagra längre bak i kedjan på en central nivå för att när efterfrågan uppstår istället leverera med expressleverans. 4.5 Tyngdpunktsmetoden För att få en uppfattning om var det lämpar sig att t.ex. placera en terminal där ett flöde ska gå igenom, kan man enligt Storhagen (2003) använda sig av den såkallade tyngdpunktsmetoden. I tyngdpunktsmetoden går det endast att beakta ett fåtal variabler som tillsammans ger en optimal lösning utifrån givna förutsättningar. Metoden tar inte hänsyn till geografiska förutsättningar utan ger bara en matematisk indikation på var den optimala platsen ligger. (Storhagen 2003) Figur 16 Hur man med tyngdpunktsmetoden kan beräkna de optimala placeringen av en terminal eller lagerplats utifrån avstånd och efterfrågan. I Figur 16 ovan så försörjer fabriken terminalen med varor där tjockleken på pilarna indikerar storleken på efterfrågan, terminalen försörjer sedan respektive kund. Storhagen (2003) illustrerar tyngdpunktsmetoden med ett exempel med ett antal aktörer på marknaden men generaliserar man storhagens formler så ser de ut enligt nedan. Formlerna (1) och (2) resulterar i en X- och Y- koordinat vilket innebär att placeringen av en terminal är möjlig i det uppspända planet. (Storhagen, 2003) 4.6 Logistiska nyckeltal Nyckeltal kan ge en snabb och övergripande bild av hur ett företag eller olika funktioner inom ett företag arbetar. Det är svårt att säga vilka nyckeltal som ska och inte ska använda då detta påverkas 35

54 av vilken typ av företag det handlar om och vad det är som företaget vill få ut av sina mätningar. (Storhagen, 2003) Storhagen (2003) menar att fokus förr många gånger låg på att finna nyckeltal som beskrev hur mycket som producerats under en viss tidsenhet för att få en så låg styckkostnad som möjligt. Idag försöker många företag att gå från att trycka ut produkter till att istället möta efterfrågan på marknaden och att man tillverkar och levererar därefter. (Ibid.) Oskarsson et al (2006) beskriver tre former av nyckeltal som är relaterade till kapitalbindning, tid samt service. De servicerelaterade nyckeltalen beskrevs tidigare under Leveransservice och kommer inte tas upp nedan. (Ibid) Nyckeltal kopplade till kapitalbindning Medellagervärde Då ett lager studeras så kan det variera i hur mycket produkter och därmed hur mycket kapital som finns i lagret. Efterfrågan från marknaden kan enligt Oskarsson et al (2006) vara jämn, cyklisk, stigande eller slumpmässig och var av en av dessa efterfrågemönster har olika effekt på lagernivåerna. För att beskriva vad som menas med medellager, vidare MLN, så använder sig Oskarsson et al (2006) sig av figuren nedan. Figur 17 Medellagernivån för ett omsättningslager. Som Figur 17 illustrerar så finns det under en bestämd tidsperiod en MLN på lagret och det är också så mycket kapital som i snitt binds under denna tidsperiod. Medellagernivån går att beräkna enligt formeln nedan.(oskarsson et al, 2006) Där SL är det förutbestämda säkerhetslagret för en viss produkt för att kunna hålla en vald servicenivå mot kunden. För att sedan beräkna medellagervärdet så multiplicerar man MLN med produktvärdet P. (Oskarsson et al, 2006) Lageromsättningshastighet Oskarsson et al (2006) beskriver lageromsättningshastigheten, vidare LOH, som ett vanligt och viktigt nyckeltal som visar hur ofta ett lager byts ut. Storhagen (2003) menar, enligt resonemanget i kapitlet Lagerföringskostnad, att rörligt kapital är en begränsad resurs i ett företag och att det kostar att 36

55 binda kapital i form av räntor och alternativ avkastning. LOH kan enligt både Oskarsson et al (2006) beskrivas med formeln enligt nedan. Formeln ovan innebär att om lageromsättningshastigheten går att dubbla så halveras också medellagernivån vilket är samma sak som en halvering av kapitalbindningen.(ibid) Storhagen(2003) menar att det är i princip omöjligt att beräkna medellagernivån för respektive artikel. Dock menar Storhagen (2003) att en summering av lagrets totala svängningar tar ut varandra och leder till en utjämnad genomsnittlig kapitalbindning. Lambert & Stock (2006) stödjer resonemanget ovan och menar att det finns stora besparingar att göra då kostnader förknippade med att ha lager är kopplade till en ökad LOH. Lambert & Stock (2006) slår samman lagerhållnings- Kostnadsbilden kan se ut enligt Figur 18. (Lambert & Stock, 2006) Att öka LOH medför inte bara kostnadsbesparingar av lagerföringskostnaden utan det gäller återigen att titta på hela systemet och se hur de övriga kostnaderna påverkas. Troligen ökar andra kostnader som t.ex. transport i takt med att LOH ökar. (Ibid) Figur 18 Hur den totala lagringskostnaden varierar med lageromsättningshastigheten. 4.7 Lean och Agile Hur ett företags försörjningskedja ser ut beror mycket på vilken bransch som företaget är verksam inom och även vilken typ av produkter man handskas med. Det handlar om att få rätt produkt med rätt pris i rätt tid till rätt kund för att tillgodose kunden och det är också hos kunden företagets förmåga att möta marknaden i slutänden mäts. (Mason- Jones et al, 2000) Vidare menar Oskarsson et al (2006) att det går att reducera kostnaderna utan att det inverkar på servicen och påverkar kunden och vice versa. 37

56 4.7.1 Lean Begreppet lean, som också ses som en filosofi, slog igenom när man jämförde världens olika biltillverkare. Grundtanken är att skapa ett jämt genomflöde genom en eller flera enheter. Höga genomloppsflöden och en jämn efterfrågan är ett grundkrav för att kunna utnyttja filosofin på bästa tänkbara sätt. Tanken är att eliminera olika former av slöseri och söka perfektion genom standardiserade processer som är under ständig utveckling. Genom att eliminera olika former av slöseri och att sträva mot att varje individ ska göra rätt från sig så är det också möjligt att eliminera dolda kostnader och problem. (Lambert & Stock 2006, Towill et al 2002, Mason- Jones et al 2000) Agile Lambert & Stock (2006) menar att agile handlar om att olika aktiviteter kan utföras längre ner i flödet, t.ex. kan ett företag väljer att lagerhålla komponenter och skjuter upp slutmonteringen för att slippa lagerhålla färdiga produkter. Agile, till skillnad från lean, handlar om att lära sig marknaden och att anpassa sig efter den på bästa sätt i strävan att möta kunden på bästa sätt. Agile passar där efterfrågan varierar och där det krävs en flexibel styrning för att möta svängningarna på marknaden. (Lambert & Stock 2006, Mason- Jones et al 2000, Towill et al 2002) Oskarsson et al (2006) beskriver skillnaden på att ha fast ledtid och rörlig kapacitet och vice versa, se Figur 19. Enligt figuren så passar lean bäst in på den vänstra bilden med fast kapacitet och rörlig ledtid där företaget valt en kapacitet och sedan försöker effektivisera den så mycket som möjligt. Agile passar snarare in på den högra bilden där kunden bemöts med fasta ledtider och att företaget får variera sin kapacitet för att möta utlovade ledtider. Figur 19 Skillnaden mellan fast och rörlig ledtid samt mellan fast och rörlig kapacitet (Oskarsson et al, 2006). Oskarsson et al(2006) beskriver även att det är väldigt kostsamt att ha varierad kapacitet och att det är väldigt svår att planera sin verksamheten med exempelvis resurser i form av personal Leagile De båda begreppen lean och Agile ligger till grund för det utryck som Mason- Jones et al (2000) kallar leagile, vilket är en kombination av de båda. Författarna menar att principerna kan kombineras och användas i kedjan där de lämpar sig allra bäst se Figur

57 Figur 20 Illustrerar den så kallade decoupling point som är brytpunkten mellan processer inom lean och agile (Mason- Jones et al 2000). Enligt Figur 20 så indikerar den så kallade decoupling point brytpunkten mellan order- och prognosstyrd styrning. Före brytpunkten styrs flödet enligt lean principerna där flödet tryckas ut och efter brytpunkten försöker man istället möta svängningarna på marknaden med att dra ut produkterna. (Mason- Jones et al, 2000) 4.8 Distribution kostnadseffektivt sätt som möjligt, samtidigt som önskad leve al, 2006) Begreppet distribution kan ha olika innebörder beroende på i vilket sammanhang ordet används. Inom den akademiska världen är innebörden nära besläktat med marknadsföringsområdet. Marknadsförings- och promotionaspekter har ofta stor inverkan på utformningen av distributionsstrukturen. Inom företagsvärlden har ofta begreppet en något enklare innebörd och avser mer den fysiska distributionen av produkter mellan köpare och säljare. Definitionen av fysisk distribution skiljer sig åt mellan författare, vissa anser att både inflödet av råmaterial till produktion och utflödet av produkter innefattas av begreppet, medan andra författare väljer att skilja dessa flöden från varandra. En gemensam aspekt för dessa båda tolkningar är att distributionen bidrar till att förädla en produkt genom att öka nyttan för konsumenten, då det ur kundens perspektiv handlar om att få ett minskat avstånd till produkten. (Abrahamsson, 1992) Distributionskanaler När varor distribueras berörs flera olika aktörer, men vilka och hur många de är och vilka funktioner de utför beror till stor del på vilka produkter som behandlas och vilka krav slutkunden ställer på leveransservicen. Ett samlingsnamn för hur ett företag valt att strukturera sin distribution är begreppet Vidare menar Oskarsson et al (2006) att utseendet på distributionskanalen påverkas av om det tillverkande företaget väljer att producera mot kundorder eller mot lager. Tarkowski et al (1995) menar att utformningen av en distributionskanal kan beskrivas med hjälp av tre faktorer; antal nivåer i varuflödet, vilka transportförbindelser som används samt antalet beslutfattande aktörer. Den första av dessa, antalet nivåer i varuflödet, beskriver på hur många ställen som en produkt blir lagrad. Ett kriterium som påverkar detta val är priset på produkten, där en dyr produkt som lagras på flera nivåer innebär en högre kapitalbindningskostnad. Således är det lämpligt med färre lagerhållande nivåer för dyrare produkter. En annan aspekt att beakta vid valet av lagerförande nivåer är hur pass kundspecifik produkten är, här menar Tarkowski et al (1995) att det är, precis som för dyrare produkter, bättre att med färre lagerförande nivåer i distributionskanalen. Den andra 39

58 faktorn, transportförbindelserna, tar hänsyn till vilka tidskrav som varuflödet måste anpassa sig till. Tarkowski et al (1995) menar att förbindelser av normal art är vanligast, medan snabba förbindelser måste i utnyttjas i de fall få högre krav på transporttid och leveranssäkerhet ställs från slutkunden. Den tredje och sista faktorn som påverkar utseendet av en distributionskanal är antalet beslutfattande aktörer i kanalen. Den aktör i kanalen som har närmast och bäst kontakt med kunden får det oftast stor inverkan på hur varuflödet genom kanalen utformas. (Tarkowski et al, 1995) Exempel på olika nivåerna i en distributionskedja där produkter kan lagerhållas mellan fabrik och slutkund är visas i Figur 21. Figur 21 Olika distributionskanaler i försörjningskedjan. Oskarsson et al (2006) ser de olika nivåerna i distributionskanalen som mellanhänder och med ett mer kommersiellt perspektiv där grossister och detaljister fungerar som mellanhänder mellan tillverkare och slutkunden. Oskarsson et al (2006) menar att det finns fyra principiella vägar att nå slutkunden. Den första av dessa alternativ bygger på att det tillverkande företaget direktdistribuerar till slutkunden, medans de tre resterande alternativen tar hjälp av flera aktörer för att nå slutkunden. Med flera mellanhänder ökar kostnader för produkthantering och lagring, men samtidigt kan dessa mellanhänder skapa ett värde för kunden i form av kortare ledtider och större sortimentsutbud. Enligt Oskarsson et al (2006) har grossisten två viktiga funktioner i distributionskanalen; sortimentsfunktion och en spridningsfunktion, se Figur 22. Den första av dessa innebär att grossisten ofta tar in produkter från flera olika leverantörer vilket ökar produktsortimentet för slutkunden. Den andra, spridningsfunktionen, gör det lättare för det tillverkande företaget att nå ut till flera potentiella slutkunder via grossistes kundnätverk. Det är viktigt att tänka på att en grossist inte alltid behöver lagerhålla en produkt. På samma sätt fyller detaljisten en viktig roll i distributionskanalen, framför allt är det detaljistens närhet till kund som är viktig. (Ibid.) 40

59 Figur 22 Olika former av materialflöden där den västra bilden illustrerar flera leverantörer och en kund medans högerbilden illustrerar en leverantör och flera slutkunder. Ett tillverkande företag kan välja att utforma sin distributionskanal genom en kombination av de ovan nämnda mellanhänderna, det är också vanligt för ett företag att ha flera olika distributionskanaler anpassade för kundernas storlek och önskemål (Ibid.). En tendens vid utformning eller rekonstruktion av ett företags distributionskanal är att försöka skapa en mer kostnadseffektiv kedja genom att eliminera kanalens mellanhänder eller nivåer. Då detta görs är det viktigt att tänka på att endast mellanhänderna kan tas bort men inte de funktioner som måste utföras t.ex. fysisk förflyttning av gods, lagerhållning och ordermottagning. (Abrahamsson, 1992) Både Oskarsson et al (2006) och Tarkowski et al (1995) menar att utseendet på distributionskanalen beror på vilken produkttyp som ska distribueras och författarna sätter industrivaror och konsumentprodukter som varandras motsatser. Tarkowski et al (1995) placerar även in kapitalvaror mellan de två ovan nämnda produkttyperna. Industrivaror har ofta större inköpsvärde och inköpsvolymer och är mer kundspecifika, vilket talar för valet av direktdistribution. Konsumentprodukter har ofta högre krav på service och låga priser vilket medför flera mellanhänder i syfte att komma närmare kunden. (Ibid) Fyllnadsgrad Ur ett ekonomiskt perspektiv menas att varje produkt som säljs ska stå för sin del av den totala kostnaden. Till detta räknas även kostnaderna för de transporter som utförs. Det innebär att de produkter som transporteras ska dela på den kostnad som uppstår då denna aktivitet utförs. Hur stor del av den tillgängliga transportytan volymen eller maxvikten som används benämns som fyllnadsgrad. En hög fyllnadsgrad leder till att flera produkter delar på transportkostnaden. (Tarkowski et al, 1995) Företag med små försäljningsvolymer eller geografiskt spridda kunder kan få det svårt att uppnå en ekonomisk fyllnadsgrad i sina transporter. För att lösa detta och öka fyllnadsgraden kan flera kunders sändningar samlastas i samma transport, så kallad konsolidering, vilket är affärsiden för transportföretag. (Oskarsson et al, 2006) Då konsolidering används som metod för att öka fyllnadsgraden vid distribution bör ekonomiska fördelar sättas i jämföras med risken av en minskad servicenivå gentemot kund, i form av längre ledtider på grund av ökat antal hanteringstillfällen (Hugo- Brodin, Kohn, 2008). Oskarsson et al (2006) säger att den direkta transporttiden ökar vid konsolidering då det tillkommer extra hanteringstillfällen vid omlastningar vid terminaler. Däremot minskar den totala ledtiden i 41

60 normalfallet, då transportfordonen snabbare blir fulla och kan avgå med tätare mellanrum (Ibid.). Det finns lyckade konsolideringsexempel från verkligheten där företag både lyckats med en förkortning av transportledtiden och en sänkning av transportkostnaden. (Hugo- Brodin, Kohn, 2008) 4.9 Lagerverksamhet Varför lager? Det finns många olika anledningar till att föra lager, det finns även många olika platser inom ett företags där det förekommer lagring. Dessutom kan ett företags olika avdelningar ha olika syn på lager. Ekonomiavdelningen vill troligen ha låga lagernivåer för att öka det tillgängiga rörelsekapitalet, medan marknadsavdelningen vill ha hög lagertillgänglig för att snabbt kunna tillgodose kundernas behov. De flesta företag som har någon form av lager måste finna just denna balans mellan lagerkostnader och servicenivå. (Oskarsson et al, 2006) Oskarsson et al (2006) menar vidare att det generellt kan sägas att ett lager har en frikopplande funktion mellan olika arbetsstationer i produktionen. Ur ett ekonomiskt perspektiv för ett lager med sig stora kostnader, mer om detta i kapitel Totalkostnadssynsättet. Samtidigt kan ett beslut att lagerhålla produkter innebära att andra kostnader minskar som t.ex. transport- och inköpskostnader tack vare att lagret ger möjligheten till stordriftsfördelar. Studeras lagerfrågan ur ett serviceperspektiv är det viktigt att kunna tillgodose kundernas krav på ledtider, att kunden tvingas vänta kan leda till en utebliven affär eller rent av straffavgifter. Brist på produkter kan uppkomma pga. sena leveranser, stop i produktion eller en efterfrågeökning. För att skydda sig mot dessa osäkerheter kan det vara bra att hålla ett s.k. säkerhetslager. (Ibid.) Hos ett tillverkande företag kan behovet av ett lager finnas på både materialförsörjningssidan, i produktion samt på distributionssidan. Den första lagertypen i flödet benämns ofta materialförråd eller råvarulager, där förvaras råmaterial i väntan på vidare förädling i produktion. Inom produktionsavsnittet förekommer buffertlager mellan arbetsstationer. På distributionssidan benämns lagertyperna som färdigvarulager och är indelade i fabrikslager och distributionslager. Beroende på hur företaget valt att utforma sin distributionskanal kan färdiga varor lagerhållas vid centrallager, regionallager och/eller lokallager i väntan på försäljning. (Ibid) Centrallager Ett centrallager fungerar ofta som en central punkt för lagerhållning och vidare distribution av beställda produkter. Placeringen av ett centrallager har ofta en stor betydelse då det från denna plats ofta servar många mindre regional- och/eller lokallager ofta med stor geografisk spridning. För att det ska finnas förutsättningar för en effektiv vidaredistribution är det viktigt att centrallagret har en väl fungerade infrastruktur kring sig. Närhet till motorvägar, flygplatser, järnvägsterminaler och hamnar är faktorer som har stark inverkan på placeringen. Samtidigt är ett centrallager ofta relativt stora till ytan och sysselsätter många lagerarbetare så markpriser och lönenivåerna påverkar även valet av placering. En annan viktig aspekt att ta hänsyn till är var och till vilka kunder de stora transportflöden normalt sätt går, det är bättre att ligga när kunder vars inköpsvolym är större och mer frekvent. Ett hjälpmedel för val av plats utifrån de sist nämnda faktorerna är den s.k. 42

61 tyngdpunktsmodellen, beskrivs vidare i kapitel Tyngdpunktsmetoden. (Tarkowski et al 1995, Oskarsson et al 2006) Region- och lokallager Om ett företag behöver komma närmare kunden eller för att kunna hålla kortare och säkrare leveranstider kan det ibland vara lämpligt att upprätta regionallager. För ett företag med global spridning är det vanigt att placera ut regionallager i varje land/region. (Mattsson et al, 2005) Centraliseringsgrad Beroende på hur ett företag väljer att utforma sin distributionskanal när det gäller antal nivåer och lagerställen varierar den s.k. centraliseringsgraden. Ett företag med en hög centraliseringsgrad har ofta ett färre antal lagerställen och med ett centrallager som huvudpunkt i distributionssystemet. Det som styr antalet lagerställen och dess placering är ofta kravet på leveranstider till kund. (Ibid) Fördelarna med ett centraliserat distributionssystem är de skalfördelar som uppkommer då flödet rör sig via färre lagerpunkter. Denna storskalighet skapar förutsättningar för företaget att investera i bättre och effektivare hanteringsutrustning för lagret och på så sätt sänka den totala hanteringskostnaden för distributionssystemet.(mattson et al, 2002 En annan skalfördel är att de fasta kostnaderna för personal, lager och administration minskar då antalet lagerlokaler reduceras (Oskarsson et al, 2006). En annan fördel med en hög centraliseringsgrad är att färre antal lagerställen innebär att det behöver lagerhållas ett mindre antal av en artikel för att upprätthålla en önskad servicenivå. En uppskattning av den procentuella reduceringen av lagervolymen då antalet lagerställen minskas från n till m kan beräknas med en enkel formel, den s.k. kvadratrotsformeln: Om formeln används då det sker en minskning av lagerpunketer från n=10 till m=1 skulle det innebära en minskning av lagervolymen med 68 %. (Lumsden 2006, Mattson et al 2005) Olhager, 2000, menar att en annan fördel med en högre centraliseringsgrad är att hanteringen av efterfrågevariationer blir lättare ju färre lagerhållande aktörer som finns i distributionskanalen. Den effekt som uppkommer pga. efterfrågevariationen kallas bullwhip- eller kaskadeffekt, mer om bullwhip- effekten i kapitel 4.9 Lagerverksamhet. Fördelen med ett centraliserat distributionssystem är att för varje lagerhållande aktör som reduceras minskas variationen med en faktor två, vilket i sin tur innebär en minskning av säkerhetslagret och en minskad kapitalbindning i lagret (Mattson et al, 2005). En annan positiv effekt med en reducering av antalet nivåer och lagerställen i distributionskanalen medför att den totala mängden icke värdeskapande tid minskar i kanalen. Detta då moment som inte tillför något mervärde för kunde, t.ex. uppackning och inlagring, görs på färre platser. (Ibid.) En annan fördel med en ökad grad av centralisering i ett distributionssystem är att risken för inkurans minskar, det beror på att det finns färre varor finns ute i region- och lokallager. Då varorna lagerhålls centralt ökar oftast kontrollen för vilka varor som har en stigande efterfråga och vilka produkter som är i slutet av sin livscykel. Med kunskap om detta blir det lättare för företaget att planera och justera aktuella lagernivåer. (Ibid.) 43

62 En sista aspekt att ta hänsyn till vid valet av centraliseringsgrad är huruvida leveransservicen, i form av leveranstid till kund påverkas. Ett av de starkaste argumenten med att ha en låg centraliseringsgrad, ett s.k. decentraliserad distributionssystem, är för att uppnå en ökad geografisk närhet till kunden, något som många gånger innebär kortare leveranstider. (Oskarsson et al 2006, Abrahamsson 1992, Tarkowski 1995) Abrahamsson (1992) menar vidare att det går att bibehålla leveransservicen vid en centralisering av lagerverksamheten, en orsak till detta är att ett centrallager ofta kan hålla en högre lagertillgänglighet på varor. En annan positiv aspekt med centralisering är att de ofta ger en ökad förståelse och kontroll av lagret, mer effektiva lagerrutiner och mer motiverad personal. Tillsammans hjälper dessa till att bibehålla och kanske till och med att öka företagets leveransservice. (Ibid) Sammanfattning av fördelar som ett centraliserat distributionssystem kan medföra (Abrahamsson 1992, Mattsson 2002): - Minskning av fasta kostnader - Reducering av lagervolymer - Minskad risk för en bullwhip- effekt - Reducering av icke värdeskapande tid - Minskad risk för inkurans - Bibehållen eller förbättrad leveranssäkerhet Vilken grad av centralisering som är bäst lämpad för ett företag är svårt att säga, det finns sällan ett standardkoncept att applicera på en verksamhet. Lämplig centraliseringsgrad är situationsspecifik och det är situationen på marknaden och varornas karaktär som avgör hur lagerstrukturen ska se ut. Detta gör att det inte är självklart att ett företags alla produkter ska ha samma centraliseringsgrad. Vissa produkter är mer lämpade för direktdistribution och centrallagring medans andra produkter är nödvändiga att lagerhålla ända ut på lokallagernivå. (Mattsson, 2002) Lagerstyrning Beställningssystem Behovet av påfyllnad av ett lager kan i dag initieras på olika sätt, en traditionell metod är de s.k. beställningspunktsystemet. När lagernivån för en viss lagerförd produkt sjunker under en viss nivå indikerar systemet att det är dags för en beställningsorder, principen visas i Figur 23 Illustration av lagerpåfyllnad vid ett beställningspunktsystem. Orderläggningen kan antingen ske manuellt eller så skickar systemet automatiskt en order till centrallagret. (Lumsden 2006, Mattsson et al 2005, Oskarsson et al, 2006) 44

63 Figur 23 Illustration av lagerpåfyllnad vid ett beställningspunktsystem. Beställningspunkten kan antingen beskrivas i form antal enheter kvar i lager eller som tid, då i form av täcktid, hur länge täcker kvarvarande artiklar efterfrågan. Normalt sätt bestäms beställningspunkten som summan av den förväntade efterfrågan under ledtiden och säkerhetslagret principen visas i Figur 24 Illustration av lagerpåfyllnad vid ett periodbeställningssystem. Storleken på beställningen är ofta en förutbestämd kvantitet som många gånger basseras på formeln för ekonomisk orderkvantitet (EOQ). (Olhager, 2000) Figur 24 Illustration av lagerpåfyllnad vid ett periodbeställningssystem. En annan metod för att initiera ett påfyllnadsbehov är genom ett periodbeställningssystem, där beställningar läggs vid bestämda tidpunkter. För att täcka det behov som uppkommit anpassas orderkvantiteten mellan beställningstillfällena och lagret fylls upp till en förutbestämd återfyllnadsnivå. En anledning till att välja ett periodbeställningssystem är om försörjningsenheter längre upp i kedjan, region- och centrallager, har begränsade tidsfönster för ordermottagning. (Ibid.) Leverantörsstyrda lager Fördelningen av vem som har ansvaret för beställning av produkter har traditionellt sätt legat på den aktör där behovet uppstått. För att göra en korrekt beställning behövs både kunskapen om den förväntade förbrukningen och ledtider. All administration kring en beställning kan ses icke värdeskapande tid och tillför inte något mervärde för kunden. Den tid som läggs på orderläggning skulle istället kunna användas till mer värdeskapande aktiviteter, som t.ex. ökad personalnärvaro i en butik eller större arbetskapacitet i en verkstad. (Mattsson, 2002) 45

64 Innebörden av leverantörsstyrda lager är att leverantören tar ett större ansvar för transaktionsförfarandet mellan de båda aktörerna. Det kan t.ex. innebära att leverantören själv kontrollerar när kundens lager behöver fyllas på och då själv lägger en order åt kunden. För att göra detta behövs självklart kunskap om kundens verksamhet samt information från kunden angående bl.a. lagernivåer och försäljningsvolymer. (Mattsson, 2002) Nästa steg i fördelningen av ansvarsområden är vem som ska äga produkten när den ligger i kundens lager. I många fall betalar kunden leverantören först när en produkt plockas ut ur lager, vilket innebär att kunden inte drabbas av några kapitalbindningskostnader. Vissa leverantörer går även steget längre och ansvarar även för transporten, uppackningen och inlagringen i kundens lager. När leverantören ansvarar för hela lagerstyrningen fullt ut används det engelska begreppet Vendor Managed Inventory, VMI. För att upprätt hålla ett bra samarbete är det viktigt att upprätta ett tydligt avtal för vem av parterna som ska stå för kostnader för t.ex. svinn och inkurans. (Mattsson 2002, Oskarsson et al 2006) En renodlad VMI- lösning passar inte alltid utan det förekommer ofta andra former av leverantörsstyrda lager. En enklare form är en s.k. Co- Managed Inventory (CMO)- lösning, där ansvarar leverantören för det operativa arbetet med en lagerpåfyllnadsorder, men det är kunden måste först godkänna orden innan den skickas iväg. (Ibid) Efterfrågevariationer För att förutspå en framtida efterfrågan för en produkt försöker företag göra så pass goda prognoser som möjligt, dessa baseras på allt från historisk försäljningsdata till kommande säsonger och kampanjer. Prognoser ligger ofta till grund för orderläggningar och görs ofta vid varje nivå i en distributionskanal. (Mattsson, 2005) Personalen i en matvarubutik försöker med hjälp av sina prognoser gissa kommande veckas efterfrågan på en vara. För att försäkra sig om att det inte uppstår några brister beställs ofta lite mer än det faktiska behovet. På regionallagret görs på samma sätt, fast där sker kanske beställningen en gång i månaden och regionallager ska kanske försörja flera mindre nu i antal, samtidigt som personalen på regionallagret vill säkra sitt egna lager mot bristycken. Detta beteende fortsätter genom kanalen och förstärks med varje nivå som passeras. Resultatet är att centrallagret och i slut ändan produktion och råvaruleverantörerna får kraftiga efterfrågevariationer. Denna effekt kallas för bullwhip- eller kaskadereffekten. (Ibid.) Dessa effekter kan bland annat undvikas genom att sprida den faktiska försäljningsinformationen genom hela distributionskanalen, så att centrallagret själva kan basera sina prognoser på mer relevant och uppdaterad information. Andra lösningar kan vara att låta kedjan ha lika långa tidsintervall för beställningar, eller genom att stabilisera försäljningspriset. Genom att endast basera beställnigen på den faktiska försäljningen och ta bort krav på minsta beställningskvantiteter kommer kanalen tillslut endast distribuera det faktiska behovet. Många företag idag använder sig av principen 46

65 5 Uppgiftsprecisering Uppgiftspreciseringskapitlet inleds med en beskrivning av studiens arbetsmodell och de tre faser som ingår i studien. Vidare i kapitlet presenterar de avgränsningar och antaganden som författarna valt att göra för att forma studien, läsarna får även ta del av de scenarion som ska undersökas i studien. Referensramen avslutas med att utifrån situationsbeskrivningen och referensramen bryta ner syftet i konkreta frågeställningar. 47

66 5.1 Studiens syfte Att inom tre återförsäljarnätverk undersöka hur kostnader påverkas vid lagring och distribution av Compulsoryklassificerade reservdelar från en verkstad inom återförsäljarnätverket. 5.2 Studiens arbetsmodell För att på ett strukturerat sätt bryta ner studien och svara på syftet kommer en arbetsmodell användas. Modellen är indelad i tre faser där var och en representerar studiens olika moment. Den första fasen är datainsamling och bearbetning och avser de aktiviteter som behandlar insamling av data ute hos återförsäljare och ur interna system, samt vidare bearbetning av denna information. Den första fasen är i sin tur indelad i tre mindre delar vilka är kopplade till de olika sätten att lagerhålla och distribuera reservdelar till verkstäderna. För varje del i första fasen görs datainsamlingen och bearbetningen för respektive studerat återförsäljarnätverk parallellt. Andra fasen i studien är jämförelsefasen, där jämförs valda kostnads- och serviceelement mellan de olika lagerhållnings- och distributionssätten, detta görs för respektive studerat återförsäljarnätverk. De resultat som fas två för med sig används vidare i studiens tredje och sista fas slutsatsfasen. Där ska slutsatser dras kring hur de olika lagerhållnings- och distributionssätten påverkar de olika studerade systemens kostnads- och tidsaspekter. Först i slutsatsfasen görs det en jämförelse mellan de olika studerade återförsäljarna, för på så sätt belysa likheter och skillnader på hur de olika återförsäljarnas verksamhet påverkas. Studiens samtliga faser visas i Figur 25 nedan. Datainsamlings- och bearbetningsfas Datainsamlings- och bearbetningsfasen innebär att samtlig information som behövs, för att besvara de frågor framkommer ur uppgiftspreciseringen, ska samlas in och bearbetas under denna fas. För att informationen ska bli enhetligt behandlad för vart och ett av de tre återförsäljarnätverken så bearbetas informationen för ett scenario åt gången, utan krav på ordning. Informationen för de tre scenariorna kan samlas in parallellt men informationen behandlas separat. När informationen har samlats in så ska den bearbetas för att slutligen resultera i ett resultat för var och ett av de tre återförsäljarnätverken inom respektive scenario. Jämförelsefas Varje återförsäljarnätverk kommer i det här skedet ha ett resultat för varje scenario. Resultatet från datainsamlings- och bearbetningsfasen kommer samlas ihop för respektive återförsäljarnätverk och gemföras inom respektive nätverk. Anledningen till att ett återförsäljarnätverk inte jämförs med ett annat är för den varierande karakteristiken för nätverket i form av geografisk närhet, omsättning, antal verkstäder etc. Figur 25 Studiens arbetsmodell indelad i tre olika faser. 48

67 Slutsatsfas Efter att scenariorna inom respektive nätverk har jämförts kommer slutsatser dra mellan de olika återförsäljarnätverken om det existerar samband mellan dem. 5.3 Avgränsningar av systemet Både Oskarsson et al (2006) och Lambert & Stock (2006) diskuterar i kapitel 4.1 Totalkostnadssynsättet de kostnader som kan uppkomma då en vara saknas i lagret. Vidare menar Oskarsson et al (2006) att de kan vara svårt att kvantifiera effekterna av brister i lagret. Utifrån ovanstående resonemang samt med hänsyn till de tidsramar som finns för studien väljer författarna att avgränsa studien enligt nedan: Avgränsning 1 Bortse från effekten av brister i lagret En speditör ansvarar för transporten av reservdelar mellan SPC, RW och verkstäderna. I detta fall ses Scania som kund och Scania bestämmer endast när, varifrån och vart samt i vilka kvantiteter gods ska fraktas. Då studien syftar till att undersöka ett alternativt lagerhållnings- och distributionssätt inom ett återförsäljarnätverk anser inte författarna att studien bör omfatta hur distributionen sköts mellan SPC, RW och verkstäderna. Utifrån ovanstående resonemang samt med hänsyn till de tidsramar som finns för studien väljer författarna att avgränsa studien enligt nedan: Avgränsning 2 Bortse från hur distributionen sköts mellan SPC och RW samt SPC och verkstäderna. Tarkowski (1995) beskriver i kapitel 4.1 Totalkostnadssynsättet de lönebikostnader som indirekt kostnad som uppstått via lagstiftning och innefattar helgdagsersättning, grupplivförsäkring, permitteringslön och avgångsbidrag. Dessa kostnader gäller främst yrkeschaufförer och då denna studie avser att studera ett återförsäljarnätverk avser författarna att bortse från denna kostnadspost. Utifrån ovanstående resonemang väljer författarna att avgränsa studien enligt nedan: Avgränsning 3 Bortse från lönebikostnaden. 5.4 Scenario Med detta kapitel avser författarna att förklara de olika scenarion som, enligt direktiv 1 och direktiv 2 som presenterats i kapitel 1.3 Direktiv från Scania, ska undersökas i studien. Scenario 1 och 3 är fiktiva fall medan Scenario 2 är ett verkligt scenario Scenario 1 - DSM, tänkt normalläge Det första scenariot som ska undersökas i studien är ett fiktivt scenario som har författarna valt att kalla Scenario 1. Scenariot avser att beskriva hur det studerade systemen skulle fungera om distributionen och lagerstyrningen fungerade helt enligt DSM- konceptets tänkta normalläge. Tanken med Scenario 1 är att resultatet från beräkningar och resonemang ska fungera som ett referensresultat för vidare jämförelser av de resterande scenariona. Den data som ska ligga till grund basseras på information både taget från nuläget, 49

68 försäljningshistorik från 2010 samt kostnader för samma tidsperiod. Författarna diskuterar effekten av de olika tidsperioderna i kapitel 12.1 Diskussion om datainsamling. Rollfördelning I Scenario 1 har varje verkstad i det studerade systemet 100% täckning på Compulsorysortimentet, vilket innebär att samtliga 437 artiklar finns hos respektive verkstad. Verkstadspersonalen låter DSM- systemet sköta lagerstyrningen fullt ut och gör inga så kallade overrides på de automatiskt framtagna TSL- nivåerna. Figur 26 illustreras Scenario 1, där samtliga verkstäder har en 100%ig täckning på Compulsorysortimentet och inga interna transporter sker mellan verkstäderna. Orderläggning och transporter Figur 26 Illustration av systemgränserna i Scenario 1. I Scenario 1 kan de verkstäder som ingår i det studerade systemet ses som självständiga då varje verkstad har sitt egna lager. Därav sker inte någon intern orderläggning för transporter av reservdelar mellan verkstäderna Scenario 2 - Nuläge Det andra scenariot i studien avser att undersöka hur de studerade återförsäljarnätverken i dag hanterar lagerstyrningen och distributionen av Compulsoryklassificerade artiklar. Scenario 2 beaktar med andra ord nuläget hos återförsäljarnätverken. beräkningar kommer basseras på information både taget från nuläget, försäljningshistorik från 2010 samt kostnader för samma tidsperiod. Författarna diskuterar effekten av de olika tidsperioderna i kapitel 12.1 Diskussion om datainsamling. Rollfördelning I Scenario 2 ska, enligt Scania, varje verkstad i det studerade systemet ha 100% täckning på Compulsorysortimentet, men till skillnad från Scenario 1 sker det så kallade over rides av de automatiskt genererade beställningsnivåerna. I vissa fall sänks även nivåerna ner till noll, vilket innebär att verkstaden inte har någon täckning av den justerade Compulsoryklassificerade artikeln. För att lösa detta vänder sig verkstadspersonalen till de andra verkstäderna i återförsäljarnätverket för att försöka få tag på den eftersökta reservdelen. Då reservdelen finns tillgänglig hos en av verkstäderna i nätverket ser lagerpersonalen till att den behövda reservdelen transporteras till sin 50

69 verkstad. Denna transport ske oftast genom att någon av lagerpersonalen tar en av verkstadens fordon och åker och hämtar reservdelen. Orderläggning och transporter Behovet av att utnyttja närliggande verkstäders reservdelslager leder till att verkstäderna flyttar reservdelar internt mellan varandra. Orderläggningsprocessen går till så att verkstadspersonalen på den verkstad där behovet uppstått kontrollera i DSM- systemet hos vilken närbelägen verkstad den aktuella reservdelen finns tillgänglig. Därefter kontaktas en av de verkstäder som lagerhåller artikeln för att fråga om det finns möjlighet till att hämta den aktuella reservdelen. I Figur 27 illustreras Scenario 2, där verkstäderna har varierad täckning av Compulsorysortimentet samt de interna transporter som sker mellan verkstäderna i återförsäljarnätverket. Figur 27 Illustration av systemgränserna i Scenario Scenario 3 - Alternativt scenario Scania har fått indikationer från olika återförsäljare att det finns åsikter om hur Scania idag lagerstyr vissa flöden till verkstäderna. Till stor del handlar dessa åsikterna om att Scania bestämt att varje verkstad ska lagerhålla 100 % av Compulsorysortimentet, vilket medför att vissa verkstäder tvingas lagerhålla reservdelar som de sällan säljer. Scania har i vissa specialfall givit dispens från detta sortimentskrav tillexempel för buss- och marinmotorverkstäder. (Kardell 2011) Scania är intresserade av att undersöka ett alternativt sätt att lagerhålla och distribuera reservdelar inom ett återförsäljarnätverk. (Helleqvist, 2011) Vidare benämns detta alternativa lager- och distributionssätt för Scenario 3. Scania vill undersöka effekterna av att dra tillbaka delar av Compulsory sortimentet från den lokala verkstaden. Delar av detta sortiment ska istället lagerhållas på en plats inom respektive återförsäljarnätverk. Det viktiga med detta scenario är att det inom varje återförsäljarnätverk ska finnas täckning av Compulsory sortimentet för att möta uppsatta mål med sortimentet. Vidare överlämnar Scania det faktiska utformandet av konceptet till författarna. taget från nuläget, försäljningshistorik från 2010 samt kostnader för samma tidsperiod. Författarna diskuterar effekten av de olika tidsperioderna i kapitel 12.1 Diskussion om datainsamling. Rollfördelning Tanken med konceptet är att en verkstad i återförsäljarnätverket, vidare keeper, blir ansvarig för att lagerhålla samtliga 437 artikelnummer som ingår i Compulsorysortimentet. För resterande 51

70 verkstäder i återförsäljarnätverket tas kravet på Compulsory sortiment bort, dessa kallas vidare non- keepers. Samtliga verkstäder kommer fortfarande lagerstyras enligt By Demand, se kapitel Artikelklassificering, vilket medför en automatisk påfyllnad av de reservdelar som sålts mer än tre gånger de senaste 12 månaderna hos en verkstad. Således är det möjligt att en non keeper fortfarande kan ha lagerstyrning av en reservdel som ingår i Compulsorysortimentet då artikeln sålts fler än tre gånger och därmed uppfyller kraven för lagerstyrning enligt By Demand. Om det uppstår en efterfrågan på en Compulsory klassificerad artikel, som ej lagerstyrs hos en non keeper, ska denna artikel finnas tillgänglig hos keepern för snabb leverans till non keepern. Val av keeper Valet av vilken verkstad i nätverket som ska ansvara för Compulsory sortiment beror på olika faktorer. Geografisk närhet till resterande verkstäder i nätverket är en faktor medan storleken på det förväntade flödet mellan keepern och non keepern är en annan faktor. I större centraliseringsfrågor används ibland tyngdpunktsmodellen, beskrivs i kapitel 4.5 Tyngdpunktsmetoden, som ett hjälpmedel för valet av plats. I modellen är de flöde som sker mellan terminalen och kunderna en avgörande faktor, modellen tar ej hänsyn till geografisk placering och transporttider. I denna studie är transporttiden av stor betydelse, något som leder till att författarna anser att valet av keeper bör vara den verkstad som, utifrån ett geografiskt perspektiv, är mest centralt placerad inom nätverket. Det innebär att den verkstad som till sträckan har det kortaste geografiska avstånd för att nå ut till varje verkstäd bör ansvara för den regionala täckningen av Compulsoryklassificerade artiklar. Vilken verkstad som är vald till keeper för respektive återförsäljarnätverk presenteras i Tabell 14nedan. Val av keeper Stockholm Mediterranee Skottland Verkstad Kungens- kurva Bellshill Marseille Tabell 14 De verkstäder som i Scenario 3 kallas för keeper. Orderläggning och transporter Då det hos en non keeper uppstår ett behov av en ej lagerhållen Compulsory artikel läggs en beställningsorder till keepern i nätverket. Orderläggningen kan i scenariot göras när som helst under keeper verkstadens öppettider, plockning och packning ombesörjs av keeper verkstadens lagerpersonal. Transporten av beställda reservdelar utförs med hjälp av en transportbil och en chaufför som även de sköts av keepern. En transport avses endast inkludera en tur- och returtransport till en non keeper verkstad med en beställd Compulsory artikel. Figur 28 illustrerar hur uppdelningen av Compulsoryartiklar ser ut i Scenario 3 samt hur flödet av reservdelar sker inom återförsäljarnätverket. 52

71 Figur 28 Illustration av systemgränserna i Scenario Frågeställningar I kapitlet kommer frågor skapas utifrån situationsbeskrivningen och den teoretiska referensramen. Frågorna skapas i syfte att bryta ner studiens problematik i konkreta frågor som ska bl.a. användas för studiens empiriinsamling. Slutligen ska frågorna fungera som en ledstång för att säkerställa att studiens syfte slutligen besvaras. Nedan presenteras åter studiens syfte. Att inom tre återförsäljarnätverk undersöka hur kostnader påverkas vid lagring och distribution av Compulsoryklassificerade reservdelar från en verkstad inom återförsäljarnätverket. Enligt studiens syfte ska kostnader och ledtid undersökas för att avgöra hur dessa påverkas av att lagerhålla och distribuera reservdelar på ett alternativt sätt. Frågor rörande kostnader och ledtid kommer vara av kvantitativ karaktär då både kostnader och ledtider kommer kvantifieras i största möjliga utsträckning Totalkostnad I studien kommer kostnaderna för de tre olika scenarierna kvantifieras för att identifiera vilka kostnadsposter som skiljer sig scenarierna emellan och vilka det är som har mest inverkan på den totala kostnaden. I kapitel 4.1 Totalkostnadssynsättet så illustreras posterna i en totalkostnadsberäkning i ett så kallat Ichikawa diagram, de kostnadsposter som efter avgränsningarna ingår illustreras i Figur 29. Kostnaderna som uppstår är endast knutna till hanteringen av artiklar i sortimentet Compulsory. Figur 29 Kostnadselementen som inkluderas i studiens totalkostnadsmodell. 53

72 Lagerföringskostnad Att lagerhålla varor innebär dels binder kapital vilket innebär en utebliven intäkt från en alternativ investering samt att varorna som ligger i lagret kostar att försäkra. (Oskarsson et al, 2006) Enligt kapitel 4.1 Totalkostnadssynsättet beräknas kapitalbindningen som medellagervärdet multiplicerat med en lagerränta, där lagerräntan innehåller diverse försäkringskostnader och en kalkylränta. Enligt kapitel Aktörer vill verkstäderna idag minska sina lager och istället transportera lagerförda artiklar mellan varandra för att på så sätt minska sin kapitalbindningen och risken för inkurans. Att lagerhålla mindre artiklar och istället transportera dem medför en istället en ökad transportkostnad. För att kunna se var brytgränsen går mellan att transportera reservdelar istället för att själva lagra dem kräver att båda kostnaderna tydliggörs. Detta leder till följande frågeställningar: Frågeställning 1 Vad har återförsäljarnätverken för medellagervärde? Frågeställning 2 Vad har återförsäljarnätverken för lagerränta? Lagerhållningskostnad Figur 30 Kostnaderna som ingår i kostnadselementet lagerföringskostnad. Inom ett återförsäljarnätverk finns det i regel flera verkstäder som är knutna till ett och samma nätverk. Varje verkstad lagrar reservdelar och utför verkstadsjobb. Enligt Oskarsson et al (2006) innehåller lagerhållningskostnaden flera ingående kostnadsposter för att driva ett lager se kapitel 4.1 Totalkostnadssynsättet. Att kartlägga lagerhållningskostnaden för respektive verkstad inom respektive återförsäljarnätverk är viktigt för att undersöka effekterna av att lagerhålla och distribuera reservdelar på ett alternativt sätt. Detta leder till följande frågeställningar: Frågeställning 3 Vad är den årliga kostnaden för reservdelspersonal för respektive återförsäljarnätverk? 54

73 Frågeställning 4 Vad är den årliga kostnaden för lageryta för respektive återförsäljarnätverk? Frågeställning 5 vad är den årliga kostnaden för IT- system för respektive återförsäljarnätverk? Frågeställning 6 Vad är den årliga kostnaden för truckar och ställage för respektive återförsäljarnätverk? Frågeställning 7 Vad är den årliga driftkostnaden för lagerbyggnader för respektive återförsäljarnätverk? Transportkostnader Figur 31 Kostnaderna som ingår i kostnadselementet lagerhållningskostnad. Som Tarkowski et al (1995) beskriver i kapitel 4.1 Totalkostnadssynsättet står denna kostnadspost för transporter såväl mellan ett företags anläggningar men även externt. Tarkowski et al (1995) menar vidare att ett företags transportkostnader kan delas in i fasta- och rörliga kostnader. Under fasta kostnaderna ingår bland annat kostnader för fordonskatt och försäkring, men även kapital- och lönekostnader ingår. I de fasta kostnaderna ingår kostnader för det administrativa arbetet som uppkommer i samband med transportern. Författarna till studien har valt att lägga in dessa under den mer övergripande kostnadsposten för administrativt arbete. För rörliga kostnader avses kostnader som påverkas av hur mycket transportfordonen används, däribland ingår kostnader för bränsle, kilometerskatt, service, underhåll och reparationer. Enligt avgränsning 3 tas ej någon hänsyn till de lönebikostnader som ingår i transportkostnader. (Tarkowski et al, 1995) I kapitel 5.4 Scenario beskrivs de olika scenarion som ska undersökas och att det förekommer både transporter mellan verkstäderna inom ett återförsäljarnätverk och mellan verkstäderna, regionlager och centrallager. Beroende på vilket av scenarierna som undersöks uppkommer det en kostnad för dessa transporter. Med andra ord anser författarna att det är relevanta att undersöka hur transportkostnaderna påverkas mellan de olika scenarierna. Detta leder fram till följande frågeställningar: 55

74 Frågeställning 8 Hur stor är de kapitalkostnader som uppkommer i samband med ägande av fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Frågeställning 9 Hur stor är kostnaderna för fordonsskatt och försäkringspremier för de fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Frågeställning 10 Hur stor är lönekostnaderna för de chaufförer som distribuerar reservdelar mellan verkstäderna? Frågeställning 11 Hur stor är kostnaden för det fordonsbränsle som går åt för transporterna av reservdelar mellan verkstäderna? Frågeställning 12 Hur stor är kostnaden för service, underhåll och reparationer för de fordons som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Frågeställning 13 Hur stor är kilometerskatten som betalas på de fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Figur 32 Kostnaderna som ingår i kostnadselementet transportkostnad. Administrativa kostnader Oskarsson et al (2006) beskriver de administrativa kostnaderna som något som uppstår i samband med t.ex. orderläggning. Ordern ska tas emot, behandlas, ev. plockas och packas och administreras o.s.v. vilket beskrivs som en ordersärkostnad som är knuten till en orderläggning. Som beskrevs i respektive scenario i kapitel 5.4 Scenario så kan återförsäljarnätverken skeppa reservdelar mellan varandra eller att de manuellt lägger order mot det regionala lagret. Dessa manuella arbeten medför en administrativ kostnad i form av telefontid, beställning, övervakning etc. Detta leder till den följande frågeställning: Frågeställning 14 Hur stor är ordersärkostnaden då en verkstad beställer reservdelar internt av en annan verkstad inom samma återförsäljarnätverk? 56

75 Övriga transportkostnader Figur 33 Poster som ingår i kostnadselementet administrativa kostnader. Oskarsson et al (2005) menar att det många gånger finns andra logistikrelaterade kostnder som kan ha en stor inverkan på totalkostnaden. Dessa kostnader har Oskarsson et al (2005) valt att kategorisera in under övriga logistikkostnader. Som beskrevs i kapitel 3.6 Återförsäljarnätverk så förekommer det ibland att verkstäderna använder sig budbilar för att transportera reservdelar mellan verkstäderna inom återförsäljarnätverket. Författarna anser att det är av vikt att ta med detta förfarande i studien då budbilskostnaderna eventuellt kan ha en inverkan på totalkostnaden. Detta resonemang leder fram till följande frågeställning: Frågeställning 15 Hur stor är de budbilskostnader som uppstår i samband med att reservdelar budas inom återförsäljarnätverket? I ovan nämnda kapitel beskrevs även att det i hos vissa återförsäljarnätverks regioner finns vägar som är avgiftsbelagda. Dessa kostnader anser författarna bör ingå i posten för övriga transportkostnader varpå följande frågeställning är viktig att få svar på: Frågeställning 16 Hur stor är kostnaden för vägtullar i samband med interna förflyttningar av reservdelar? 57

76 6 Metod Metodkapitlet har till uppgift att förklara de metoder som används i studien samt beskriva arbetsgången. F beskrivs vilka moment som måste utföras för att genomföra studien. Vidare i kapitlet beskriver författarna vilken ansatts och inriktning studien har, varefter en förklaring av studiens förarbete presenteras. Därefter förklarar författarna hur de avser att gå tillväga och vilka metoder som kommer användas för att besvara syftet, Sist i kapitlet beskrivs hur författarna avser att öka studiens trovärdighet. 58

77 6.1 Vägen till målet Vägen till målet illustrera den väg som författar har för avsikt att vandra från första studiens första dag till dess att studiens syfte är besvarat. Figur 34 Illustration av de moment som författarna tänkt genomgå för att nå målet med studien. 1) Problematik- Undersöka vad problemet i nuläget är hos Scania Parts Logistics, vidare SL, och vad syftet är med denna studie. För att ta reda på detta så ska vi skapa oss en bild över nuläget och vad problematiken är genom att träffa och lyssna på anställda inom och utanför SL. 2) Direktiv- Ta reda på de direktiv som Scania har kring studien. 3) Litteraturstudier- Problematiken och givna direktiv påverkar och ligger till grund för utformningen av det syfte som skall besvaras i studien. Syftet som formas, ska sedan ligga till grund för valet av den teoretiska biten i rapporten. I syftet kommer nyckelord påvisa vilka område som lämpar sig att ta fram teorier om. 4) Avgränsningar- Litteraturen som undersöks kommer belysa ett brett spektra av olika teorier och lösningar. För att kunna forma en studie som är tillräckligt omfattande så krävs samtidigt att relevanta avgränsningar görs så att studien blir greppbar. 5) Frågeställning- Den litteratur som bearbetas bildar, tillsammans med avgränsningar och syftet, ett antal frågeställningar som ligger till grund för att i slutänden kunna besvara det uppsatta syftet. 6) Bestäm kriterier för val av ÅF- nätverk att studera- Vilka kriterier ligger till grund för valet av ett specifikt undersökningsområde? Här är tanken att valda eller förbestämda kriterier som ska styr valet av studerade återförsäljarnätverk. 59

78 7) Val av ÅF- nätverk att studera- Utifrån valda eller tilldelade kriterier tas beslut, i samråd med Scania, om vilka återförsäljare som lämpar sig bäst att studera för just denna studie. 8) Ta fram relevanta faktorer- Utifrån litteraturen och frågeställningen bestäm vilka faktorer som ska ligga till grund för beräkningsmodellen. 9) Ta fram Scenario 3- Utifrån litteraturen ta fram ett alternativt sätt att distribuera och lagerhålla reservdelar hos återförsäljare. Detta Scenario ska senare tillämpas på respektive studerad region. 10) Beräkningsmodell- Enligt syftet ska studien resultera i en totalkostnad för respektive scenario. Beräkningsmodellen tas fram för att användas som verktyg vid beräkningen av totalkostnaden. 11) Underlag för datainsamling- Innan relevant data går att analyseras skall den inhämtas och i detta skede gäller det att förbereda underlaget i syfte att underlätta inhämtningen av data väl ute hos ÅF- nätvärket 12) Datainsamling från interna system- För att samla in delar av den data som beräkningsmodellen eftersöker används de DSM- system som finns tillgängliga. 13) Datainsamling ute hos ÅF- Den resterande informationen som behövs för ta fram kostnader besöks de utvalda ÅF- nätverken. Detta görs genom intervjuer och datainsamling från respektive ÅFs lokala datorsystem. 14) Sammanställning och sortering av data- Efter att relevant data inhämtats från ÅF- nätverken så gäller det i detta skede att sammanställa och strukturera upp informationen så den blir standardiserad och mer lättanvänd. 15) Beräkning av data- Här skall samtliga beräkningar utföras vilket ska mynna ut i en totalkostnad för respektive ÅF- nätverk. 16) Sammanställning- Sammanställning av samtliga beräkningar för respektive ÅF- nätverk. 17) Jämförelse- Jämföra de olika scenarierna med varandra utifrån beräknade kostnader och ledtid. I detta skede skall även en känslighetsanalys genomföras för att prova hur olika parametrar och antaganden påverkar de beräkningar som gjorts. 18) Presentation- Presentera för och nackdelar med respektive scenario och dra slutsatser. 6.2 Metodansats och inriktning Studiens ansats Studien ska i slutänden mynna ut i ett antal slutsatser från det studerade systemet. Enligt Lekvall & Wahlbin (2001) så handlar studiens ansatts om sättet som studien utförs på för att kunna dra dessa slutsatser. Björklund & Paulsson (2007) tar upp begreppen kvantitativ och kvalitativ studie, fall- och 60

79 tvärsnittsstudie samt primär- och sekundärdata. Innebörden av respektive begrepp beskrivs mer ingående nedan. Enligt Björklund & Paulsson (2007) är det karaktären på den information som samlats i studien som avgör om studien är kvantitativ och en kvalitativ. En kvantitativ studie innehåller information som kan mätas eller värderas numeriskt. En kvalitativ studie behandlar istället information som inte går att mäta eller beräkna och som sedan mynnar ut i ett enhetligt svar för just det specifika fallet. En kvantitativ studie lämpar sig då resultatet av studien ska generera en ökad förståelse inom ett studerat ämne eller område. Björklund & Paulsson (2007) menar att det många gånger är syftet som beskriver om en studie blir kvalitativ eller kvantitativ. Enligt studien syfte så innehåller studien dels en beräkning av kostnader samt en beräkning av ledtiden vilket enligt Björklund & Paulsson (2007) innebär att studien är kvantitativ. Samtidigt så har studien innehållit intervjuer i syfte att undersöka vad respektive återförsäljare upplever för problematik med Scanias nuvarande sätt att distribuera sina reservdelar. Detta innebär att studien inte bara är kvantitativ utan även innehåller kvalitativa inslag. En studie kan dels vara upplagd som en fallstudie eller som en tvärsnittsstudie där fallstudien innebär att studien går in på djupet snarare än på bredden inom ett specifikt område. Tvärsnittsstudien är motsatsen och innebär istället att flera olika objekt undersöks för att sedan kunna jämföra och dra slutsatser dem sinsemellan. (Lekvall & Wahlbin, 2001) Denna studie är en fallstudie då vi undersöker samma typ av fall inom samma företag. En fallstudie hade inneburit att denna typ av undersökning hade utförts på Scania och på ett eller flera andra företag. Primärdata är sådan data som tagits fram för den specifika studien. Björklund & Paulsson (2007) exemplifierar detta med intervjuer som utförs endast för just den specifika studien. Sekundärdata kan istället vara sådan data som hämtats utifrån ur en bok där boken inte är skriven och syftar till det specifika fallet som studien syftar till att undersöka. De teorier som används i studien kan utifrån resonemanget från Björklund & Paulsson (2007) ses som sekundär då litteraturen oftast innehåller generella teorier om logistik. De intervjuer som genomförts och den data som hämtats från Scanias interna databaser är sammanställda endast i syfte att möjliggöra denna studie vilket medför att denna data klassas som primärdata Studiens inriktning Studiens inriktning beskriver vilken typ av studie som behandlats och Björklund & Paulsson (2007) beskriver de olika inriktningarna som explorativa, deskriptiva, explanativa samt normativa. En explorativ studie innebär att förkunskaperna inom det undersökta området eller ämnet är sedan innan låg och kanske rent av obefintliga. Syftet med en sådan studie är således att skapa grundläggande förståelse inom området eller ämnet. (Björklund & Paulsson, 2007) En deskriptiv studie syftar istället till att använda de kunskaper som redan finns inom ämnet eller området för att sedan beskriva något men inte förklara relationerna däremellan. (Björklund & Paulsson, 2007) 61

80 En explanativ studie är istället en studie som syftar till att förklara något där en lägre kunskapsnivå inom ämnet redan finns men att en djupare förståelse krävs för att både kunna beskriva och förklara något. (Björklund & Paulsson, 2007) En normativ studie används när det finns kunskap inom ämnet och området men att målet är att kunna ge rekommendationer och föreslå nya åtgärder. (Björklund & Paulsson, 2007) Denna studien handlar om att identifiera kostnader för tre olika scenarion. Studien vandrar alltså från att vara explanativ i de två första scenariorna till att övergå till explorativ i det tredje scenariot. Kostnaderna är för Scania okända för samtliga av studiens scenarier vilket kan jämföras med att hela studien är explanativ. Som författarna ser det så är Scenario 1 och 2 något som Scania jobbar kontinuerligt med idag medans Scenario 3 är något helt nytt som de vill undersöka. 6.3 Planering av studien För att genomföra en omfattande studien är det viktigt att tidigt planera studiens arbete. Ett väl genomfört planeringsarbete skapar goda förutsättningar för det vidare arbetet och ett lyckat resulta under arbetets gång ske ändringar av den tidigare planen. Studien inleddes med att studiens författare skulle få en grundläggande förståelse för den problematik som studien står inför. Denna förståelse skapades via intervjuer med nyckelpersoner inom organisationen, såväl på författarnas egna avdelning som personer från andra funktioner och avdelningar. Författarna har även tagit del av de besökta avdelningarnas presentationsmaterial och styrdokument. För att få en inblick i verkstäders verksamhet och dagliga arbete har även författarna genomfört studiebesök på närbelägna verkstäder, både ägda och icke ägda av Scania. Vilka personer, funktioner, avdelningar och verkstäder som besökts presenteras i 13.3 Intervju. De intervjuer och studiebesök som genomfördes skapade en god förståelse för det studerade systemet och den problematik som råder. Efter detta formade författarna tillsammans med uppdragsgivaren studiens syfte, vilket presenteras i kapitel Syfte. Nästa steg i planeringen var att genom en litteratursökning finna lämpliga teorier som används för att skapa en teoribas. Litteratursökningsprocessen genomfördes främst på Stockholms universitetsbibliotek där både logistikrelaterad litteratur och internetbaserade artiklar tagna från databaser, så som Scopus och Libris, användes. All litteratur som används i studien presenteras i kapitel 13.1 Tryckta källor. I litteratursökningsprocessen har författarna använt sig av en s.k. approach att då författarna finner ett, för studien, intressant stycke i en bok eller artikel används den tillhörande referensen för att finna grundkällan till det berörda stycket. Författarna använder denna teoribas löpande i studien som referens för att stärka avgränsningar, antaganden, argument och slutsatser. Studiens syfte, de referenser som litteratursökningsprocessen fört med sig samt den förståelse författarna fått för situationen och verksamheten används för att skapa de frågeställningar som studien vidare ska svara på. Dessa frågeställningar presenteras i kapitel 5.5 Frågeställningar. 62

81 För att läsarna ska få en förståelse för de olika scenarion som studien basseras på presentera författarna i kapitel 5.4 Scenario innebörden av de olika scenarion som ska undersökas. I detta kapitel beskrivs även de nätverk som ska inkluderas i studien. 6.4 Datainsamlings- och bearbetningsfas Studiens första fas är datainsamlings- och bearbetningsfasen och det var i denna fas författarna avsåg att samla in den information som behövs föra att svara på studiens syfte och på de frågeställningar som presenterats i kapitel 5.5 Frågeställningar. I studien har tre stycken scenarion undersöktes för tre återförsäljarnätverk, vilket innebar att nio stycken specifika fall togs fram. För att varje resultat skulle vara jämförbart var det viktigt att datainsamlings- och bearbetningsfasen utfördes på samma sätt vid respektive fall. För att uppnå detta tog författarna fram en metodmodell som visualiserar hur datainsamlings- och bearbetningsarbetet fortlöpte, se Figur 35. Figur 35 Studiens bearbetningsfas. Kärnan i modellen var bearbetningsaktiviteten, se Figur 35, där författarna använde sig av en beräkningsmodell för att ta fram totalkostnaden för lagring och distributionen av Compulsory sortimentet för respektive återförsäljarnätverk. Beräkningsmodellen bygger på totalkostnadsmodellen och har formats utifrån studiens avgränsningar och frågeställningar. Den information som eftersöktes i bearbetningsaktiviteten samlade författarna in från respektive studerat återförsäljarnätverk. Datainsamlingen skede både från Scanias interna datasystem,intervjuer, observationer samt från enkäter. Insamlingen från de interna datasystemen byggde till stor del på historiska data kring den studerade verkstadens orderbeteende och försäljningshistorik. För att få svar på frågeställningar av mer komplex karaktär besökte författarna de studerade återförsäljarnätverken för att intervjua personer som kunde tänkas besitta den eftersökta informationen. För att få tydliga svar från intervjuobjekten skickade författarna ut de frågor som skulle ställas under intervjutillfällena innan besöken. 63

82 Utifrån de tidsramar som styrde studien fanns det tyvärr inte möjlighet att genomföra intervjuer hos varje verkstad hos de studerade återförsäljarnätverken. Författarna valde att istället besöka tre till fyra utvalda verkstäder i varje återförsäljarnätverk. Vilka verkstäder som valdes berodde på deras orderbeteende samt deras geografiska placering och närhet till andra verkstäder inom återförsäljarnätverket. Svaren på intervjufrågorna från de besökta verkstäderna generaliserades sedan för att kunna användas som schablon för hela återförsäljarnätverket. Med detta angreppssätt kunde författarna samla in svar på komplexa frågor på ett mer effektivt sätt. Frågor av mindre ekonomisk karaktär samlades in via enkäter som skickats ut till ekonomiansvarig hos respektive återförsäljarnätverk. Enkätsvaren skickades sedan tillbaka till författarna, som tog del av dataunderlaget. Vilken datainsamlingsmetod som författarna använde för att svara på respektive frågeställnig presenteras i avsnittet nedan. Resultatet från beräkningsmodellen presenterades i en matris bestående av kombinationer av scenarion och de studerade återförsäljarnätverken, se Figur 36. Resultatet låg sedan till grund för studiens nästa fas, jämförelsefasen, där en analys av resultatet från totalkostnaden genomfördes. Figur 36 Tabell över hur studiens resultat ska presenteras. 6.5 Undersökningsfrågor till datainsamlings- och bearbetningsfasen Detta kapitel beskriver hur frågeställningarna i kapitel 5.5 Frågeställningar besvarades samt vilka underliggande frågor som behövdes klargöras för att besvara huvudfrågan. Studien syftade till att undersöka Compulsoryklassificerade artiklar vilket innebar att en verkstads totala kostnader inte kunde läggas helt på Compulsorysortimentet då dessa artiklar endast stod för en del av verkstädernas totala reservdelshantering. Varje kostnad har därmed på lämpligast sätt fördelas ner till de artiklar som klassificeras som Compulsory. Vissa frågor besvarades via enkät som skickats ut till respektive verkstad. De frågor som författarna ansåg kräva diskussion och observation besvarades istället via intervjufrågor hos utvalda verkstäder inom återförsäljarnätverket. 64

83 6.5.1 Lagerföringskostnad Frågeställning 1 Vad har återförsäljarnätverken för medellagervärde? Scenario 2 Underfråga 1.1 Vad har återförsäljarnätverken för medellagervärde på Compulsory artiklar? Scenario 1 Underfråga 1.2 Underfråga 1.3 Underfråga 1.4 Vad rekommenderar Scania att återförsäljarna har för medellagernivå på Compulsoryklassificerade artiklar? Vad är priset på de Compulsoryartiklar som Scania rekommenderar att återförsäljarna lagerhåller? Vad har återförsäljarnätverken för medellagervärde på Compulsory artiklar? Scenario 3 Underfråga 1.5 Vilka Compulsoryartiklar har sålts mindre än tre gånger de senaste 12 månaderna? Underfråga 1.6 Vad är priset på de Compulsoryartiklar som sålts mindre än tre gånger de senaste 12 månaderna? Underfråga 1.7 Underfråga 1.8 Underfråga 1.9 Vad har återförsäljarnätverken för medellagervärde på Compulsory artiklar? Frågeställning 2 Vad har återförsäljarnätverken för lagerränta? För att besvara frågeställningarna gällande lagerhållningskostnader har data samlats in delvis via enkäter och intervjuer ute hos utvalda verkstäder. Intervju- och enkätmaterialet presenteras i Bilaga 1 Enkät- och intervjumaterial Lagerhållningskostnad Frågeställning 3 Vad är den årliga kostnaden för lagerpersonal för respektive återförsäljarnätverk? Scenario 2 Underfråga 3.1 Underfråga 3.2 Vad är den totala kostnaden för lagerpersonal? Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? 65

84 Scenario 1 Underfråga 3.3 Vad är den totala kostnaden för lagerpersonal? Underfråga 3.4 Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? Scenario 3 Underfråga 3.5 Vad är den totala kostnaden för lagerpersonal? Underfråga 3.6 Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? Frågeställning 4 Vad är den årliga kostnaden för lageryta för respektive återförsäljarnätverk? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 4.1 Underfråga 4.2 Underfråga 4.3 Underfråga 4.4 Hur stor är den totala avskrivnings- /leasingkostnaden för samtliga byggnader hos återförsäljarnätverket? Hur stor är den totala ytan för byggnader hos återförsäljarnätverket? Hur stor andel av den totala ytan består av lager. Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? Frågeställning 5 vad är den årliga kostnaden för IT- system för respektive återförsäljarnätverk? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 5.1 Underfråga 5.2 Hur stor är den årliga kostnaden för IT- system? Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? Frågeställning 6 Vad är den årliga kostnaden för truckar och ställage för respektive återförsäljarnätverk? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 6.1 Underfråga 6.2 Hur stor är den årliga kostnaden för truckar och ställage? Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? Frågeställning 7 Vad är den årliga driftkostnaden för lagerbyggnader för respektive återförsäljarnätverk? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 7.1 Hur stor är byggnadernas totala driftkostnader? 66

85 Underfråga 7.2 Underfråga 7.3 Hur stor andel av den totala ytan består av lager? Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? För att besvara frågeställningarna gällande lagerföringskostnader har data samlats in delvis via interna datasystem och med intervjuer av personal på de utvalda verkstäderna. De intervjufrågor som används presenteras i Bilaga 1 Enkät- och intervjumaterial Transportkostnad Frågeställning 8 Hur stor är de kapitalkostnader som uppkommer i samband med ägande av fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 8.1 Hur många fordon finns tillgängliga för transport av reservdelar? Underfråga 8.2 Hur stor är den totala leasing- /avskrivningskostnaden för fordon som finns tillgängliga för transport av reservdelar? Scenario 2 Underfråga 8.3 Underfråga 8.4 Underfråga 8.5 Hur många interna förflyttningar har gjorts under de senaste 12 månaderna? Hur stor del av fordonets totala användande läggs på reservdelsförflyttning? Hur stor del av de transporterade reservdelarna är klassificerade som Compulsory? Scenario 1 Enligt beskrivningen av Scenario 1 som gjorts i kapitel 5.4 Scenario så ska inte några interna transporter av reservdelar utföras, varpå inga underfrågor ställs. Scenario 3 Underfråga 8.6 Hur många interna förflyttningar skulle behövt genomföras under senaste 12 Underfråga 8.7 Underfråga 8.8 månaderna? Hur många kilometer resulterar den interna förflyttningen av Compulsoryklassificerade reservdelar inom respektive återförsäljarnätverk för? Hur stor del av fordonets totala användande läggs på reservdelsförflyttning av reservdelarna som är klassificerade som Compulsory? Frågeställning 9 Hur stor är kostnaderna för fordonsskatt och försäkringspremier för de fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 9.1 Underfråga 9.2 Hur stor är den totala kostnaden för fordonsskatt och försäkringspremier? Hur stor del av fordonens totala användande läggs på reservdelsförflyttning? 67

86 Underfråga 9.3 Hur stor del av de transporterade reservdelarna är klassificerade som Compulsory? Frågeställning 10 Hur stor är lönekostnaderna för de chaufförer som distribuerar reservdelar mellan verkstäderna? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 10.1 Vad kostar en förare per timme? Scenario 2 Underfråga 10.2 Underfråga 10.3 Hur många timmar gick åt för att transportera reservdelar inom återförsäljarnätverket? Hur stor andel av de transporterade artiklarna är Compulsoryklassificerade? Scenario 1 Enligt beskrivningen av Scenario 1 som gjorts i kapitel 5.4 Scenario så ska inte några interna transporter av reservdelar utföras, varpå inga underfrågor ställs. Scenario 3 Underfråga 10.4 Underfråga 10.5 Hur många reservdelstransporter kommer att köras från keepern till de övriga verkstäderna? Hur lång tid tar dessa transporter? Frågeställning 11 Hur stor är kostnaden för det fordonsbränsle som går åt för transporterna av reservdelar mellan verkstäderna? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 11.1 Hur stor är bränsleförbrukningen för de fordon som används vid förflyttning av reservdelar? Underfråga 11.2 Vad är kostnaden för bränslet i det land där återförsäljarnätverket befinner sig? Scenario 2 Underfråga 11.3 Underfråga 11.4 Underfråga 11.5 Hur stort är det totala antalet körda kilometrar? Hur stor del av fordonens totala användande läggs på reservdelsförflyttning? Hur stor del av de transporterade reservdelarna är klassificerade som Compulsory? Scenario 1 Enligt beskrivningen av Scenario 1 som gjorts i kapitel 5.4 Scenario så ska inte några interna transporter av reservdelar utföras, varpå inga underfrågor ställs. 68

87 Scenario 3 Underfråga 11.6 Underfråga 11.7 Hur många reservdelstransporter kommer att köras från keepern till de övriga verkstäderna? Hur många kilometer resulterar den interna förflyttningen av Compulsoryklassificerade reservdelar inom respektive återförsäljarnätverk för? Frågeställning 12 Hur stor är kostnaden för service, underhåll och reparationer för de fordons som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Scenario 2 Underfråga 12.1 Underfråga 12.2 Underfråga 12.3 Hur stor var den totala kostnaden för service, underhåll och reparationer för de fordon som används vid förflyttning av reservdelar? Hur stor del av fordonens totala användande läggs på reservdelsförflyttning? Hur stor del av de transporterade reservdelarna är klassificerade som Compulsory? Scenario 1 Enligt beskrivningen av Scenario 1 som gjorts i kapitel 5.4 Scenario så ska inte några interna transporter av reservdelar utföras, varpå inga underfrågor ställs Scenario 3: Underfråga 12.4 Underfråga 12.5 Underfråga 12.6 Hur stor var den totala kostnaden för service, underhåll och reparationer för de fordon som används vid förflyttning av reservdelar? Hur stor del av fordonens totala användande läggs på reservdelsförflyttning? Hur stor del av de transporterade reservdelarna är klassificerade som Compulsory? Frågeställning 13 Hur stor är kilometerskatten som betalas på de fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 13.1 Hur stor blir den totala kilometerskatten för respektive återförsäljarnätverk? För att besvara frågeställningarna gällande transportkostnader har data samlats in delvis via interna datasystem och med intervjuer av personal på de utvalda verkstäderna. De intervjufrågor som används presenteras i kapitel Bilaga 1 Enkät- och intervjumaterial Administrativa kostnader Frågeställning 14 Hur stor är ordersärkostnaden då en verkstad beställer reservdelar internt av en annan verkstad inom samma återförsäljarnätverk? 69

88 Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 14.1 Vad kostar en anställd, som utför det administrativa arbetet, per timme? Underfråga 14.2 Hur lång tid tar det generellt att göra en orderläggning i samband med en intern förflyttning? Scenario 2 Underfråga 14.3 Underfråga 14.4 Scenario 3 Underfråga 14.5 Hur många orderläggningar har gjorts i samband med interna förflyttningar av reservdelar inom återförsäljarnätverket? Hur stor del av de transporterade reservdelarna är klassificerade som Compulsory? Hur många orderläggningar har gjorts i samband med interna förflyttningar av reservdelar inom återförsäljarnätverket? För att besvara frågeställningarna gällande administrativa kostnader har data samlats in delvis via Scanias interna datasystem och med intervjuer av personal på de utvalda verkstäder. De intervjufrågor som används presenteras i Bilaga 1 Enkät- och intervjumaterial Övriga Kostnader Frågeställning 15 Hur stor är de budbilskostnader som uppstår i samband med att reservdelar budas inom återförsäljarnätverket? Frågeställning 16 Hur stor är kostnaden för vägtullar i samband med interna förflyttningar av reservdelar? Generella frågor för samtliga scenarion Underfråga 16.1 Hur stor är den tullavgiften som betalas för de avgiftsbelagda vägsträckor? För att besvara frågeställningarna gällande övriga kostnader har data samlats in via intervjuer av personal på utvalda verkstäder. De intervjufrågor som används presenteras i Bilaga 1 Enkät- och intervjumaterial. 6.6 Jämförelsefas Jämförelsefasen syftade till att jämföra och analyseras de resultat som tagits fram i datainsamlings- och bearbetningsfasen. Jämförelsen gjordes mellan de olika scenarionas resultat inom respektive återförsäljarnätverk se Figur 37, med andra ord gjordes inge djupare jämförelse mellan de studerade nätverken. Däremot analyserades orsaken till vissa tydliga skillnader mellan återförsäljarnätverken. Författarna jämförde de kostnadselement som ingår i totalkostnadsanalysen. Ett exempel på hur jämförelsen genomfördes vara att undersöka hur återförsäljarnätverkets transportkostnader påverkades och skilde sig åt mellan de olika scenariona. Då det uppstod större ekonomiska skillnader 70

89 för en visst kostnadselement gjordes djupare analyser av de ingående kostnadsposterna för att klargöra orsaken till kostnadskillanden. De analyser som gjordes låg sedan till grund för de slutsatser som identifierades i studiens slutsatsfas. Figur 37 Tillvägagångssättet för jämförelsefasen där återförsäljarnätverken inte jämförs mellan varandra. 6.7 Slutsatsfas De frågor som slutsatsfasen hade till uppgift att besvara, kapitel 1.2 Syfte, presenteras nedan. Fråga 1- Vilka är de dominerande kostnaderna vid lagerhållning av Compulsoryartiklar från en verkstad inom återförsäljarnätverket? Fråga 2- Är det mer kostnadseffektivt att lagra och distribuera Compulsoryklassificerade reservdelar från en verkstad inom återförsäljarnätverket jämfört med de två andra sätten enligt Figur 1. Utifrån den analys av kostnadsskillnader som gjordes i jämförelsefasen drog författarna slutsatser kring de dominerade kostnadselementen och resonerade kring anmärkningsvärda kostnadsskillnader mellan de olika scenariona. Det drogs även slutsatser huruvida det för Scania, ur ett ekonomiskt perspektiv, finns potential i ett nytt sätta att lagra och distribuera Compulsoryklassificerade reservdelar. Författarna har även försökt att generalisera resultatet och slutsatserna för att se om resultatet kan appliceras på andra Scania anknutna återförsäljarnätverk. 71

90 7 Empiri och beräkningar Empiri och beräkningskapitlet har till uppgift att presentera beräkningar och svaren på de frågor som ställs i studien. Kapitlet är indelat efter kostnadselementen från totalkostnadsmodellen och börjar med frågeställningarna kring lagerföringskostnaden. Svaren på studiens frågeställningar används för att, i kommande resultatkapitel, kunna beräkna en totalkostnad för respektive återförsäljarnätverk och scenario. 72

91 7.1 Struktur I kapitlet kommer respektive kostnadselement i totalkostnadsanalysen behandlas och underfrågorna till respektive huvudfråga från kapitel 6.5 Undersökningsfrågor till datainsamlings- och bearbetningsfasen kommer besvaras för respektive Scenario. Inledningsvis presenteras respektive huvudfrågeställning samt dess underfrågor för att återigen tydliggöra för läsaren vad det är som kommer presenteras i kapitlet. Därefter klargörs om frågan besvarats med hjälp av intervju, enkät eller data från Scanias interna system för respektive Scenario. Slutligen kommer svaret på underfrågorna presenteras och då frågor besvarats med enkät, intervju eller att svaret direkt fanns tillgängligt i Scanias interna system så kommer svaret presenteras som det är. Då svaret på underfrågan istället krävde någon form av beräkningar eller antaganden så presenteras även vilka antaganden som gjorts och hur beräkningarna gått tillväga. För varje kostnadselement så kommer emperi och beräkningar från Scenario 2 alltid presenteras före Scenario 1 och 3. Anledningen till detta är för att Scenario 2 kan likställas med hur det ser ut idag. Den data som används i Scenario 2 är i huvudsak sparad data från några månader upp till ett år tillbaka i tiden. Mycket av den data som används i Scenario 2 kommer sedan användas och ligga till grund för beräkningarna i Scenario 1 och 3 som mer kan likställas med två teoretiska scenarior som illustrerar hur det skulle kunna gå till om vissa förutsättningar förändrats, se kapitel 5.4 Scenario. För att om vandla de utländska valutorna Pund och Euro till svenska kronor så har snittvalutan för 2010 används. Valutan hämtades från och kurserna som används i beräkningarna är 1 =10,25 kr och 1 = 11,56 kr. 7.2 Lagerföringskostnad Frågeställning 1 Vad har återförsäljarnätverken för medellagervärde? Scenario 2 Underfråga 1.1 Vad har återförsäljarnätverken för medellagervärde på Compulsory artiklar? För att kunna besvara denna fråga så har historisk data används för respektive återförsäljarnätverk. Scania lagrar samtliga medellagervärden ett antal år tillbaka i tiden och genom att använda Scanias program Discoverer så återfanns medellagervärdena för de tre återförsäljarnätverken från Medellagervärdet angavs, för det totala lagret och specifikt för Compulsorysortimentet, per helår samt för respektive vecka under För att få medellagervärdet för Compulsory så beräknades det genomsnittliga lagervärdet för respektive återförsäljarnätverk genom att summera lagervärdet för varje vecka under 2010 och sedan dividerades summan på 52. Svaret på fråga 1.1 presentera i Tabell 15 nedan. 73

92 Svar på frågeställning 1 för Scenario 2 Stockholm Mediterranee Skottland Medellagervärde för Compulsoryartiklar kr kr kr Tabell 15 Medellagervärdet för Compulsorysortimentet för respektive återförsäljarnätverk för Scenario 2. Scenario 1 Underfråga 1.2 Vad rekommenderar Scania att återförsäljarna har för medellagernivå på Compulsoryklassificerade artiklar? För att beräkna det totala medellagervärde för Scenario 1 har författarna utgått från att varje verkstad lagerhåller Compulsoryartiklar enligt de lagernivåerna som DSM- systemet beräknat fram. För att finna den lagernivån som bäst speglar den verkliga medellagernivån har medelvärdet av Calc- TSL och Max- TSL tagits fram. De beräknade medellagernivåerna är specifika för respektive Compulsoryartikel men presenteras inte enskilt utan dessa ligger till grund för beräkningar i fråga 1:4. Underfråga 1.3 Vad är priset på de Compulsoryartiklar som Scania rekommenderar att återförsäljarna lagerhåller? Priset för respektive Compulsoryartikel fås ur datasystemet Parts. Priset för respektive Compulsoryartikel presenteras inte enskilt på grund av sekretes, däremot ligger dessa priser till grund för det totala medellagervärdet i underfråga 1.4. Underfråga 1.4 Vad har återförsäljarnätverken för medellagervärde på Compulsory artiklar? Det totala medellagervärdet för Compulsorysortimentet beräknas genom att medellagernivån för respektive Compulsoryartikel (fås från underfråga 1.2) multipliceras med priset för dessa artiklar (fås från underfråga 1.3). För att få det nya medellagervärdet för hela återförsäljarnätverket adderas således varje verkstads medellagervärde för Compulsorysortimentet, dessa värden presenteras i Tabell 16 nedan. Priserna för artiklarna är tagna i realtid ur Scanias datasystem Parts. Medellagervärde för Compulsoryartiklar Svar på frågeställning 1 för Scenario 1 Stockholm Skottland Mediterranee kr kr kr Tabell 16 Medellagervärdet för Compulsorysortimentet för respektive återförsäljarnätverk för Scenario 1. Scenario 3 Underfråga 1.5 Vilka Compulsoryartiklar har sålts mindre än tre gånger de senaste 12 månaderna? För att ta reda på vilka av Compulsoryartiklar som ska dras tillbaka analyserades respektive verkstads försäljningsdata för de senaste 12 månaderna. Ur denna data sorterades de Compulsoryartiklar fram som sålts mindre än 4 gånger under denna period. Underfråga 1.6 Vad är priset på de Compulsoryartiklar som sålts mindre än tre gånger de senaste 12 månaderna? 74

93 Priset för respektive Compulsoryartikel fås i realtid ur datasystemet Parts. Priset för respektive Compulsoryartikel presenteras inte enskilt på grund av sekretes, däremot ligger dessa priser till grund för det totala medellagervärdet i underfråga 1.7 och 1.8. Underfråga 1.7 För att få fram det nya medellagervärdet för Compulsorysortimentet hos en non keeper beräknads värdet för de artiklar som flyttas tillbaka till en keeper. Dessa värden beräknades genom att multiplicera medellagernivån för de Compulsoryartiklar som flyttas tillbaka till keepern med återförsäljarnas inköpspris för respektive artikel. Det totala värdet för de artiklar som dras tillbaka för respektive återförsäljarnätverk presenteras i Tabell 17 nedan. Totalt värde på de artiklar som dras tillbaka Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 17 Värdet på de artiklar som dras tillbaka till keepern från respektive verkstad i Scenario 3. För att sedan kunna beräkna det nya medellagervärdet användes medellagervärde för hela Compulsorysortimentet, enligt Scenario 1, som beräknats i underfråga 1.4. Varifrån värdet för de artiklar som dras tillbaka räknas bort. Det sammanlagde medellagervärdet för Compulsorysortimentet hos en non keeper presenteras i Tabell 18 nedan. Underfråga Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 18 Nytt medellagervärde hos de verkstäder som inte lagerhåller Compulsorysortimentet. Underfråga 1.8 Vad blir det nya medellagervärdet för keepern? Enligt Scenario 3 blir keepern i återförsäljarnätverket ansvarig för att lagerhålla hela Compulsorysortimentet, detta för att kunna leverera Compulsoryreservdelar till non keeper verkstäderna. För att klara av att serva flera verkstäders behov utan att det uppstår brist på en reservdel i keeperns lager behöver lagernivåerna höjas, med andra ord kommer keeperns medellagervärde att öka. I ett centraliseringsförfarande som detta kan kvadratrotformelns som presenterades i 4.9 Lagerverksamhet användas för att ta reda på den procentuella förändring av lagernivåer som uppstår då antalet lagerförande punkter minskas. Den procentuella förändringen för de studerade återförsäljarnätverken presenteras i Tabell 19 nedan. Procentuell förändring av Compulsorylagernivåer (kvadratrotsformeln) Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 3 35% 50% 35% Tabell 19 Den procentuella del av värdet på de tillbakadragna artiklarna som ska lagerhållas hos keeperns. För att beräkna den nya medellagervärdet för keepern i ett återförsäljarnätverk anser författarna att keepern kommer öka sitt medellagervärde med det värde som motsvarar den procentsats som beräknats vi kvadratrotsformeln av det värde som dragits tillbaka från varje non keeper. Keeperns nya medellagervärde presenteras i Tabell 20 nedan. 75

94 Underfråga Kungens kurva Marseille Bellshill Scenario kr kr kr Tabell 20 Nytt medellagervärde av Compulsoryartiklar hos keepern. Underfråga 1.9 Vad har återförsäljarnätverken för medellagervärde på Compulsory artiklar? För att beräkna det nya totala medellagervärdet för hela återförsäljarnätverket adderas medellagervärdet för non keepers och keepers. Dessa värden presenteras i Tabell 21 nedan. Svar på frågeställning 1 för Scenario 3 - Medellagervärde Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 21 Nytt medellagervärde för Compulsorysortimentet hos respektive återförsäljare för Scenario 3. Summering av frågeställning 1 Med hjälp av en rad underfrågor har medellagervärdet för respektive återförsäljarnätverk beräknats för varje scenario. I Tabell 22 nedan presenteras en summering av de olika medellagervärdena. Dessa värden ligger till grund för kommande beräkningar som utförs i studien. Summering av medellagervärde för Compulsory Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Scenario kr kr kr Scenario kr kr kr Tabell 22 Summering av frågeställning 1 Frågeställning 2 Vad har återförsäljarnätverken för lagerränta? Denna fråga innehåller inga underfrågor vilket medför att svaret på huvudfrågan presenteras i detta kapitel. Genom intervju med Kjell Nilsson som har titeln Managing Director för Scania Parts Logistics så räknar Scania på en lagerränta på 11% när de uppskattar vad kostnaden för deras lager är. 11% kommer även användas i denna studie för samtliga scenarior. Lagerränta Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 1, 2, 3 11% 11% 11% Tabell 23 Lagerräntan som används vid beräkningar av lagerföringskostnaden. 7.3 Lagerhållningskostnad Frågeställning 3 Vad är den årliga kostnaden för lagerpersonal för respektive Scenario 2 återförsäljarnätverk? Underfråga 3.1 Vad är den totala kostnaden för lagerpersonal? 76

95 Genom enkäten som skickades ut till respektive återförsäljarnätverk så erhölls den totala kostnaden för reservdelspersonalen från I bokföringsprogrammet så är just reservdelspersonal ett kostnadsställe vilket gjorde det möjligt att erhålla den exakta summan för respektive återförsäljarnätverk. I denna kostnad ingår kostnaden för de personal som arbetar både med lager-, administrativ- och transportverksamhet. Reservdelspersonalen kan således utföra arbetsuppgifter inom dessa tre aktiviteter. För att ta reda på hur stor del av den totala kostnaden för reservdelspersonalen som kan knytas till lagerpersonalen drogs personalkostnaden knuten till administrativ- och transportverksamhet bort. Kostnaden för dessa togs från svaren på frågeställning 10 och 14. Den totala kostnaden för reservdelspersonal samt personalkostnaderna knuten till administrativ- och transportverksamhet presenteras i Tabell 24 nedan. Personalkostnader Scenario 2 Stockholm Mediterranee Skottland Reservdelspersonal kr kr kr Administrativ personal kr kr kr Transportpersonal kr kr kr Tabell 24 Personalkostnader för respektive återförsäljarnätverk Den totala personalkostnaden som kan knytas till lagerverksam presenteras i Tabell 25 nedan. Kostnad för lagerpersonal Underfråga 3.1 Totalkostnad för lagerpersonal Scenario 2 Stockholm Mediterranee Skottland kr kr kr Tabell 25 Den totala kostnaden för lagerpersonal under 2010 för respektive återförsäljarnätverk. Underfråga 3.2 Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? Det totala medellagervärdet och medellagervärdet för Compulsory är känt från beräkningarna i frågeställning 1, värdena presenteras igen nedan i Tabell 27. Compulsorys procentuella andel av lagervärdet beräknas genom att dividera medellagervärdet för Compulsory med totalt medellagervärde. Svaret på underfråga 3.2 presenteras i Tabell 26 nedan. Underfråga 3.2 Compulsorys andel av det totala lagervärdet Scenario 2 Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 2 18 % 34 % 25% Tabell 26 Compulsorys andel av det totala medellagervärdet för Scenario 2. Medellagervärde Scenario 2 Återförsäljarnätverk Stockholm Mediterranee Skottland Medellagervärde alla artiklar kr kr kr Medellagervärde för Compulsoryartiklar kr kr kr Tabell 27 Totalt medellagervärde för respektive återförsäljarnätverk samt medellagervärde för Compulsorysortimentet. Svar på frågeställning 3 för Scenario 2 Vad är den årliga kostnaden för lagerpersonal för respektive återförsäljarnätverk? 77

96 Med hjälp av svaren på underfrågor ovan har svaret på frågeställning 3 kunnat beräknats, detta genom att kostanden för lagerpersonalen (Tabell 25) multiplicerats med den procentuella andelen som Compulsory står för av det totala medellagervärdet (Tabell 27). Svaret presenteras i Tabell 28 nedan. Svar på frågeställning 3 för Scenario 2 - Kostnad för lagerpersonal Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 28 Kostnaden för lagerpersonal som får bäras av Compulsorysortimentet enligt frågeställning 3 för Scenario 2. Scenario 1 Underfråga 3.3 Vad är den totala kostnaden för lagerpersonal? Den totala kostnaden för lagerpersonalen i Scenario 1 kommer att likställas med den totala kostnaden för reservdelspersonal från Scenario 2. Författarna antar att den totala personalkostnaden kommer vara den samma i Scenario 1, då ingen ur personalen friställs mellan 2010 och Dock kommer all reservdelspersonal i Scenario 1 arbeta med lagerrelaterade aktiviteter (administration, plock och pack). Kostnaden för respektive återförsäljarnätverk presenteras i Tabell 29 nedan. Underfråga 3.3 Total kostnad för lagerpersonal Stockholm Mediterranee Skottland Scenario Tabell 29 Totala kostnaden för lagerpersonal för Scenario 1. Underfråga 3.4 Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? På samma sätt som för Scenario 2 tas denna procentsats fram genom att dividera medellagervärdet för Compulsorysortimentet med det totala medellagervärdet för respektive återförsäljarnätverk. Det procentuella förhållandet presenteras i Tabell 30 nedan. Underfråga 3.4 Compulsorysortimentets andel av det totala lagervärdet Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 1 16% 29% 29% Tabell 30 Compulsorysortimentets andel av det totala medellagervärdet för Scenario 1. För Scenario 1 finns det totala medellagervärdet inte tillgängligt i de interna systemen. Författarna har utgått från det totala medellagervärdet från Scenario 2 varifrån medellagervärdet för Compulsorysortimentet drogs bort, detta resulterade i ett totalt medellagervärde som inte inkluderade Compulsoryartiklar. Författarna anser att detta värde kommer vara det samma i Scenario 1 då det inte skiljer något i försäljningen av artiklar i de andra klassificeringarna. Det totala medellagervärdet för Scenario 1 fås sedan genom att addera Scenario 1 s medellagervärde för Compulsoryartiklar till det medellagervärde som inte innehåller Compulsoryartiklar. Nedan i Tabell 31 presenteras det totala medellagervärdet för respektive återförsäljarnätverk. Total medellagervärdet Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 31 Totalt medellagervärde för samtliga återförsäljarnätverk för Scenario 1. 78

97 Svar på frågeställning 3 för Scenario 1 Vad är den årliga kostnaden för lagerpersonal för respektive återförsäljarnätverk? Med hjälp av svaren på underfrågor ovan har svaret på frågeställning 3 kunnat beräknats, detta genom att kostanden för lagerpersonalen multiplicerats med den procentuella andelen som Compulsory står för av det totala medellagervärdet. Svaret presenteras i Tabell 32 nedan. Svar på frågeställning 3 för Scenario 1 Kostnaden för lagerpersonal Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 32 Kostnaden för lagerpersonal som får bäras av Compulsorysortimentet enligt frågeställning 3 för Scenario 1. Scenario 3 Underfråga 3.5 Vad är den totala kostnaden för lagerpersonal? Svaret på denna underfråga presenteras i Tabell 33 nedan, värden har tagits fram på samma sätt som för Scenario 1. Underfråga 3.5 Total kostnad för lagerpersonal Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 33 Total kostnad för lagerpersonal för Scenario 3. Underfråga 3.6 Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? På samma sätt som för Scenario 1 tas denna procentsats fram genom att dividera medellagervärdet för Compulsorysortimentet med det totala medellagervärdet för respektive återförsäljarnätverk. Det procentuella förhållandet presenteras i Tabell 34 nedan. Underfråga 3.6 Compulsorys andel av det totala medellagervärdet Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 3 15% 25% 24% Tabell 34 Den procentuella andelen som Compulsorysortimentet får bära av det totala medellagervärdet enligt scenario 3. För att ta fram det totala medellagervärdet för Scenario 3 utfördes samma beräkningar som för Scenario 1. Nedan i Tabell 35 presenteras det totala medellagervärdet för respektive återförsäljarnätverk. Total medellagervärdet Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 35 Totalt medellagervärde för Scenario 3. Svar på frågeställning 3 för Scenario 3 Vad är den årliga kostnaden för lagerpersonal för respektive återförsäljarnätverk? Med hjälp av svaren på underfrågor ovan har svaret på frågeställning 3 kunnat beräknats, detta genom att kostanden för lagerpersonalen multiplicerats med den procentuella andelen som Compulsory står för av det totala medellagervärdet. Svaret presenteras i Tabell 36 nedan. 79

98 Svar på frågeställning 3 för Scenario 3 Kostnad för lagerpersonal Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 36 Kostnaden för lagerpersonal som får bäras av Compulsorysortimentet enligt frågeställning 3 för Scenario 3. Svar på frågeställning 3 - Vad är den årliga kostnaden återförsäljarnätverk? för lagerpersonal för respektive I Tabell 37 nedan presenteras en summering av svaren på frågeställning 3. Summering av frågeställning 3 Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Scenario kr kr kr Scenario kr kr kr Tabell 37 Summering av frågeställning 3. Frågeställning 4 Vad är den årliga kostnaden för lageryta för respektive återförsäljarnätverk? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 4.1 Hur stor är den totala avskrivnings- /leasingkostnaden för samtliga byggnader hos återförsäljarnätverket? Frågan besvarades genom den enkät som skickades ut till respektive återförsäljarnätverk, data är från Den totala avskrivningskostnaden för respektive återförsäljarnätverk kommer förbli den samma för de olika scenariorna, vilket leder till att författarna väljer att presentera dessa gemensamt för de tre scenariorna i Tabell 38 nedan. Den stora kostnadsskillnaden mellan återförsäljarnätverken diskuteras i 12.2 Diskussion kring resultatet. Underfråga 4.1 Total avskrivningskostnad för byggnader Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 1, 2 & kr kr kr Tabell 38 Total avskrivningskostnader på byggnader för Scenario 1,2 och 3. Underfråga 4.2 Hur stor är den totala ytan för byggnader hos återförsäljarnätverket? Svaret på denna fråga erhölls via enkäter och den totala ytan presenteras i Tabell 39 nedan. Underfråga 4.3 Hur stor andel av den totala ytan består av lager? Utifrån enkätsvaren har andelen av den totala byggnads ytan som används för lagerverksamhet beräknats fram. Resultatet kommer från hur Ytan förhöll sig i april månad under Ytförhållandet kommer vara den samma för de olika scenariona och presenteras i Tabell 39 nedan. Svar underfråga 4.2 & 4.3 Stockholm Mediterranee Skottland Total yta N/A 9782 m m 2 Ytförhållande lager/total 25% 18% 17% Tabell 39 Andelen av den totala verkstadsytan som består av lager för respektive återförsäljarnätverk. 80

99 Underfråga 4.4 Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? För att svara på denna fråga skulle det vara mest rättvist att använda sig av ett förhållande som bygger på artiklarnas volym. Ett volymförhållande var inte möjligt att ta reda på vilket medförde att Compulsorys andel av medellagervärdet istället används. Denna procentsats är samma som beräknats i underfråga 3:16, och svaren presenteras i Tabell 40. Compulsorys andel av det totala lagervärdet Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 2 18% 34% 25% Scenario 1 16% 29% 29% Scenario 3 15% 25% 24% Tabell 40 Compulsorysortimentets andel av det totala lagervärdet. Summering av frågeställning 4 för samtliga scenarion Vad är den årliga kostnaden för lageryta för respektive återförsäljarnätverk? Med hjälp av svaren på underfrågor ovan har svaret på frågeställning 4 kunnat beräknats, detta genom att kostanden för den totala avskrivningskostnaden (Tabell 38) multiplicerats med den procentuella ytförhållandet (Tabell 39) och den Compulsorys andel av det totala lagervärdet (Tabell 40). Svaret på frågeställning 4 presenteras i Tabell 41 nedan. Svar på frågeställning 4 för samtliga scenarion Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Scenario kr kr kr Scenario kr kr kr Tabell 41 Summering av frågeställning 4. Frågeställning 5 vad är den årliga kostnaden för IT- system för respektive återförsäljarnätverk? Denna kostnad var inget som återförsäljarnätverken kunde urskilja som en specifik kostnad, varpå svaren på de underfrågor som ställts inte presenteras. Kostnaden för IT- system inräknad i andra kostnadsposter. Var denna kostnad finns inräknad erhölls via enkätsvaren och presenteras i Tabell 42 nedan. Svar på frågeställning 5 Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 1, 2 & 3 Ingår i driftkostnader Ingår i driftkostnader Ingår i driftkostnader Tabell 42 Kostnader för IT- system. Frågeställning 6 Vad är den årliga kostnaden för truckar och ställage för respektive återförsäljarnätverk? Denna kostnad var inget som återförsäljarnätverken kunde urskilja som en specifik kostnad, varpå svaren på de underfrågor som ställts inte presenteras. Kostnaden för truck och ställage finns 81

100 inräknad i andra kostnadsposter. Var denna kostnad finns inräknad erhölls via enkätsvaren och presenteras i Tabell 43 nedan. Scenario 1, 2 & 3 Tabell 43 Kostnader för truckar och ställage. Svar på frågeställning 5 Stockholm Mediterranee Skottland Ingår i kostnaden för Ingår i kostnaden för Ingår i kostnaden för lageryta lageryta lageryta Frågeställning 7 Vad är den årliga driftkostnaden för lagerbyggnader för respektive återförsäljarnätverk? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 7.1 Hur stor är byggnadernas totala driftkostnader? Denna kostnad besvarades via den enkät som skickades ut till respektive återförsäljarnätverk. Svaret inkluderar kostnader som el, uppvärmning, underhåll etc. under Svaret på underfråga 7:1, som presenteras i Tabell 44 nedan, används i samtliga scenarion. Underfråga 7.1 Byggnadernas totala driftkostnader Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 1, 2 & kr kr kr Tabell 44 Driftkostnader för respektive verkstad. Underfråga 7.2 Hur stor andel av den totala ytan består av lager? Svaret på denna underfråga presenterades i underfråga 4.3, svaret presenteras igen i Tabell 45 Underfråga 7.2 Ytförhållande lager/total Stockholm Mediterranee Skottland Ytförhållande lager/total 25% 18% 17% Tabell 45 Ytförhållande mellan total verkstadsyta och lageryta, Underfråga 7.3 Hur många procent av det totala medellagervärdet står Compulsoryklassificerade artiklar för? Denna procentsats är samma som beräknats i underfråga 3:16, och svaren presenteras i Tabell 46. Compulsorys andel av det totala lagervärdet Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 2 18% 34% 25% Scenario 1 16% 29% 29% Scenario 3 15% 25% 24% Tabell 46 Compulsorysortimentets andel av det totala medellagervärdet. Summering av frågeställning 7 för samtliga scenarion Vad är den årliga driftkostnaden för lagerbyggnaderna för respektive återförsäljarnätverk? Med hjälp av svaren på underfrågor ovan har svaret på frågeställning 7 kunnat beräknats, detta genom att den totala driftkostnaden (Tabell 44) multiplicerats med den procentuella ytförhållandet 82

101 (Tabell 45) och den Compulsorys andel av det totala lagervärdet (Tabell 46). Svaret på frågeställning 7 presenteras i Tabell 47nedan. Svar på frågeställning 7 för samtliga scenarion Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Scenario kr kr kr Scenario kr kr kr Tabell 47 Summering av frågeställning Transportkostnad Frågeställning 8 Hur stor är de kapitalkostnader som uppkommer i samband med ägande av fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 8.1 Hur många fordon finns tillgängliga för transport av reservdelar? För Scenario 2 besvarades frågan genom att den enkät som skickades ut till respektive återförsäljarnätverk. Denna data kommer från Antalet tillgängliga fordon för Scenario 1 och 3 är enligt scenariobeskrivningen i 5.4 Scenario. Svaret på fråga 8:a presenteras i Tabell 48 nedan. Underfråga 8.1 Antal tillgängliga bilar Stockholm Mediterranee Skottland Scenario Scenario Scenario Tabell 48 Antal fordon som finns tillängliga för transport av reservdelar. Underfråga 8.2 Hur stor är den totala leasing- /avskrivningskostnaden för fordon som finns tillgängliga för transport av reservdelar? Frågan besvarades genom den enkät som skickades ut till respektive återförsäljarnätverk. Denna data kommer från Svaret på fråga 8.2 presenteras i Tabell 49 nedan. Underfråga 8.1 Leasing- /avskrivningskostnaden per fordon Stockholm Mediterranee Skottland Avskrivningskostnaden Samtliga fordon är kr - kr per fordon avskrivna Leasingkostnaden per - kr - kr kr fordon Tabell 49 Kostnader för avskrivningar och leasing av fordon. Scenario 2 Underfråga 8.3 Hur många interna förflyttningar har gjorts under de senaste 12 månaderna? 83

102 När en verkstad skickar en eller flera reservdelar, inom sitt eget återförsäljarnätverk, så genererar inte detta en försäljning vilket skulle ha gjorts om reservdelen skickades till en verkstad utanför återförsäljarnätverket. Varje enskild intern lageröverföring lagras hos Scania 6 månader bakåt i tiden. Genom att använda programmet Discoverer var det möjligt att lokalisera samtliga interna lageröverföringar som gjorts de senaste sex månaderna för både Skottland och Mediterranee. Återförsäljarnätverket i Stockholm har tidigare haft ett fel i sitt system vilket medförde att denna typ av lokalisering inte gick att genomföra för Stockholm. De beräkningar som genomförts har inneburit att samtliga interna lageröverföringar mellan samtliga verkstäder inom ett återförsäljarnätverk har lokaliserats för perioden till Eftersom Scania endast lagrar denna typ av data för de senaste 6 månaderna så har det antagits att antalet transporter var detsamma även för de 6 månaderna före denna period, detta för att få antalet transporter för ett år. I vissa fall gick det att se att en artikel överförts till en annan verkstad i kvantiteter om t.ex. 20 st. eller mer. I denna studie valdes att lägga ett filter på den data som analyserats, filtret medförde att endast artiklar som överförts med den maximala kvantiteten 5 stycken visades. Anledningen till att denna gräns valdes var för att det anses osannolikt att ett akut behov av en reservdel skulle innebära att en verkstad hämtar en större kvantitet av en artikel just för det tillfället. Detta resonemang var något som Parts Managern Eric Shaw, instämde med under intervjuerna i Skottland. De parametrar som ligger till grund för beräkningarna är artikelnummer, datum och lagerplats. Med dessa parametrar gick det att se vilka artikelnummer som förflyttats under ett visst datum. Genom att använda Excel funktionen matcha index var det sedan möjligt att lokalisera vart motsvarande artikelnummer mottagits. Genom denna beräkning är det känt hur många artiklar som överförts mellan de olika verkstäderna. Då det är okänt i vilken grad man samlastar sina transporter så har det i beräkningarna antagits att de artiklar som överförs från en verkstad till en annan under en dag är en transport (Det kan alltså inte ske mer än en transport från en verkstad till en annan under en dag). Nedan presenteras antalet transporter som utförts mellan de olika verkstäden inom Skottland och Mediterranee inom perioden och Antal interna förflyttningar för Mediterranee [st] Brignoles Marseille Nice Noves Brignoles Marseille Nice Noves Tabell 50 Antalet interna transporter med reservdelar för Scania.Mediterranee. 84

103 Antal interna förflyttningar för Skottland [st] Glasgow Dumfries Newbridge Grangemouth Bellshill Dundee Aberdeen Invernes Glasgow Dumfries Newbridge Grangemouthe Bellshill Dundee Aberdeen Inverness Tabell 51 Antalet interna transporter med reservdelar för Scania- Skottland. Diagonalen i tabellerna ovan borde vara noll då t.ex. Glasgow inte borde skickat reservdelar till sig själv. Enligt observation kan det vara så att en verkstad lagrar ut en reservdel när den ska skeppas men att verkstaden som tar emot reservdelen glömmer att lagra in den. För att dessa transporter ska vara med i beräkningarna så finns de med i antalet transporter. Underfråga 8.4 Hur stor del av fordonets totala användande läggs på reservdelsförflyttning? Genom den enkät som skickades ut till respektive återförsäljarnätverk erhölls totalt antal kilometers som fordonen, som finns tillgängliga för interna transporter, i snitt går per år. För att sedan ta reda på hur många kilometrar, av det totala antalet, som körs då man transporterar reservdelar mellan verkstäderna så har ett antal beräkningar utförts. Alla data kommer från hur långt fordonen gick under Google Maps har används för att ta reda på avståndet mellan verkstäderna samt hur lång tid det skulle ta att köra mellan dessa. För de transporter i diagonalerna på tabellen som borde vara noll så har ett snittavstånd respektive en snittid används, alltså summan av alla avstånd och tider mellan verkstäderna i respektive återförsäljarnätverk dividerat på antalet verkstäder. Felet har sedan adderats med den totala sträckan och tiden. Genom att veta hur många transporter som utförts och därmed hur lång sträcka som körts så var det möjligt att beräkna hur stor del av fordonens användande som läggs på reservdelsförflyttning. Svaret på fråga 8:4 presenteras i tabellen nedan. Som beskrevs ovan så fanns data över interna lageröverföringar för Skottland och Mediterranee men inte för Stockholm. För att kunna kvantifiera hur många kilometer som årligen körs vid transport av reservdelar inom återförsäljarnätverket i Stockholm så intervjuades 4 av 8 verkstäder i återförsäljarnätverket i Stockholm. I intervjuerna framkom att återförsäljarnätverket i Stockholm har 3 st. personer som är anställda för att bland annat transportera reservdelar mellan verkstäderna. I Stockholm finns 3 st. förbestämda rutter som varje anställd dagligen kör, i Bilaga 3 Turbilsschema visas Schemat för de 3 turbilarna. Genom att använda Google Maps så har avstånd och tid, som varje turbilarna dagligen kör, summerats. Det har i studien antagits att det är dessa 3 fordon som står för samtliga reservdelstransporter inom återförsäljarnätverket i Stockholm då det enligt intervjuerna framgått att det ytterst sällan sker några transporter utöver dessa. 85

104 Underfråga 8.4 Fordonsutnyttjandegrad för transport reservdelar Stockholm Mediterranee Skottland Totalt antal körda km km km km Antal körda km i samband med transport av reservdelar km km km Utnyttjandegrad i samband med reservdelstransport 100% 50% 91% Tabell 52 Fordonsutnyttjandegrad för transport reservdelar Som beskrivs senare i frågeställning 15:b, så använder verkstäderna sig ibland av budbilar för att förflytta en reservdel inom återförsäljarnätverket. För att inte dubbelräkna budbils transporterna med vanliga transporter så har antalet gånger en budbil används gett upphov till en viss körsträcka. Genom att multiplicera antalet gånger en budbil används med det genomsnittliga avståndet och tiden som det tar mellan verkstäderna så har denna sträcka och tid dragits av från den totala körsträckan. Underfråga 8.5 Hur stor del av de transporterade reservdelarna är klassificerade som Compulsory? Genom att artikelnumren var en av parametrarna som användes för att beräkna antalet transporter, så var det därmed möjligt att urskilja hur stor del av dessa som klassificerades som Compulsory. För att hitta mängden så matchades samtliga artikelnummer som klassificeras som Compulsory med det totala antalet transporterade artikelnummer. Genom att dividera antalet överförda artikelnummer som klassificeras som Compulsory med det totala antalet överförda artikelnummer så erhölls andelen transporterade Compulsoryartiklar. För Stockholm var det inte möjligt att beräkna andelen överförda Compulsory av totalt antal överförda artiklar då data saknades över interna förflyttningar. För Stockholm används istället hur stor andel av den totala försäljningen som Compulsory står för. Svaret på fråga 8:d presenteras i Tabell 53 nedan. Underfråga 8.5 Andel transporterade Compulsoryartiklar Stockholm Mediterranee Skottland Antal transporterade Compulsoryklassificerade N/A Antal transporterade Artiklar N/A Andel transporterade Compulsoryartiklar 20% 17% 16% Tabell 53 Andelen av de förflyttade reservdelarna som är Compulsory. Svar på frågeställning 8 för Scenario 2 Hur stor är de kapitalkostnader som uppkommer i samband med ägande av fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Med hjälp av svaren på underfrågor ovan har svaret på frågeställning 8 kunnat beräknats, detta genom att den totala kostnaden för leasing- /avskrivningskostnaden för de transportforndonen multiplicerats med den procentuella andelen som används till reservdelsförflyttning. Kapitalkostnaderna kommer från 2010 års bokföring. För att slutligen få fram den kapitalkostnaden som är knuten till Compulsory multiplicerades kostnaden med den procentuella andel av transporterna som består av Compulsoryklassificerade artiklar. Svaret presenteras i Tabell 54 nedan. 86

105 Svar på frågeställning 8 för Scenario 2 - Kapitalkostnader Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr - kr kr Tabell 54 Kostnader som uppstår i samband med ägande av fordon enligt frågeställning 8 för Scenario 2. Scania- Mediterranee har noll i kapitalkostnader beror på att fordonen var gamla nog att de inte hade någon avskrivning kvar i bokföringen. Scenario 1 Enligt beskrivningen av Scenario 1 som gjorts i 5.4 Scenario så ska inte några interna transporter av reservdelar utföras, varpå frågeställning 8 erhåller ett noll resultat enligt Tabell 55. Svar på frågeställning 8 för Scenario 1 - Kapitalkostnader Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 1 - kr - kr - kr Tabell 55 Kostnader som uppstår i samband med ägande av fordon enligt frågeställning 8 för Scenario 1. Scenario 3 Underfråga 8.6 Hur många interna förflyttningar skulle behövts genomföras under senaste 12 månaderna? I Scenario 3 kommer de Compulsoryklassificerade artiklarna som sålts mindre än tre gånger under de 12 senaste månaderna att flyttas tillbaka till keepern att transporteras inom återförsäljarnätverket, vilka dessa artiklar är besvarades via underfråga 3.5. För Scenario 3 antar författarna att då ett behov av en tillbakadragen Compulsoryartikel uppstår genereras en dedikerad resa från keepern till den verkstad där behovet uppstår. Ingen hänsyn tas till eventuella samlastningsmöjligheter. En artikel som sålts en gång under de senaste 12 månaderna resulterar i en transport, medans en artikel som sålts två gånger således resulterar i två transporter. Summan av samtliga interna förflyttningar inom respektive återförsäljarnätverk presenteras i Tabell 56 nedan. Antal interna förflyttningar Tabell 56 Antal interna förflytningar av reservdelar för Scenario 3. Underfråga 8.7 Underfråga 8.6 Antal interna förflyttningar Stockholm Mediterranee Skottland 627 st 328 st 536 st Hur många kilometer resulterar den interna förflyttningen av Compulsoryklassificerade reservdelar inom respektive återförsäljarnätverk för? Avståndet mellan keepern och verkstäderna för varje återförsäljarnätverk beräknades med hjälp av Google Maps, en avståndstabell presenteras i Bilaga 2 Avstånds- och tidsmatris. Avstånd mellan keepern och respektive verkstad multiplicerades med det antal transporter som skulle behöva utföras, (Tabell 56) Resultatet presenteras i Tabell 57 nedan. Antal körda kilometer t/r Tabell 57 Antal körda kilometrar för Scenario 3. Underfråga 8.7 Antal körda kilometer Stockholm Mediterranee Skottland km km km 87

106 Underfråga 8.8 Hur stor del av fordonets totala användande läggs på reservdelsförflyttning av reservdelarna som är klassificerade som Compulsory? I enlighet med beskrivningen av Scenario 3 i 5.4 Scenario kommer det finnas ett tillgängligt fordon per återförsäljarnätverk som används till transporter av reservdelar. Det innebär att detta fordon kommer bära hela kostnaden för den genomsnittliga andelen av ett fordons totala användande som läggs på reservdelsförflyttning av Compulsoryklassificerade artiklar. Resultatet presenteras i Tabell 58 nedan. Underfråga 8.8 Procentuell andel som används till transport av Compulsoryklassificerade artiklar Stockholm Mediterranee Skottland Procentuell andel 20 % 74% 17 % Tabell 58 Andelen av transporterna som går till förflyttning av Compulsoryklassificerade reservdelar i Scenario 3. Svar på frågeställning 8 för Scenario 3 Hur stor är de kapitalkostnader som uppkommer i samband med ägande av fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Med hjälp av svaren på underfrågor ovan har svaret på frågeställning 8 kunnat beräknats, detta genom att den totala kostnaden för leasing- /avskrivningskostnaden för transportforndonen (Tabell 54) multiplicerats med den procentuella andelen som används till reservdelsförflyttning. Svaret presenteras i Tabell 59 nedan. Svar på frågeställning 8 för Scenario 3 - Kapitalkostnader Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr - kr kr Tabell 59 Kostnader som uppstår i samband med ägande av fordon enligt frågeställning 8 för Scenario 3. Summering av frågeställning 8 - Hur stor är de kapitalkostnader som uppkommer i samband med ägande av fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? I Tabell 60 nedan presenteras en summering av svaren på frågeställning 3 Summering av frågeställning 3 Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr - kr kr Scenario 1 - kr - kr - kr Scenario kr - kr kr Tabell 60 Summering av frågeställning 8. Frågeställning 9 Hur stor är kostnaderna för fordonsskatt och försäkringspremier för de fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Denna kostnad var inget som återförsäljarnätverken kunde urskilja som en specifik kostnad, varpå svaren på de underfrågor som ställts inte presenteras. Kostnaden för fordonsskatt och försäkringspremier finns inräknad i andra kostnadsposter. Var denna kostnad finns inräknad erhölls via enkätsvaren och presenteras i Tabell 61 nedan. 88

107 Scenario 1, 2 & 3 Svar på frågeställning 9 Stockholm Mediterranee Skottland Ingår i Ingår i Ingår i kapitalkostnaden leasingkostnaden servicekostnaden Tabell 61 kostnader för fordonsskatt och försäkringspremier för Scenario 1,2 och 3. Frågeställning 10 Hur stor är lönekostnaderna för de chaufförer som distribuerar reservdelar mellan verkstäderna? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 10.1 Vad kostar en förare per timme? Frågan besvarades genom den enkät som skickades ut till respektive återförsäljarnätverk. Timkostnaden är inklusive sociala avgifter och skatt. Lönekostnaden baseras på lönen från Svaret på underfråga 10.1 presenteras i Tabell 62 nedan. Underfråga 10.1 Vad kostar en förare per timme Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 1, 2 & kr 307 kr 114 kr Tabell 62 Timkostnad för en förare som transporterar reservdelar inom återförsäljarnätveken. Scenario 2 Underfråga 10.2 Hur många timmar gick åt för att transportera reservdelar inom återförsäljarnätverket? Antalet transporter, under 2010, beräknades för återförsäljarnätverken Skottland och Mediterranee enligt fråga 8.6. Tiden det tar att transportera sig mellan verkstäderna är känd genom en kartläggning i Google Maps. Genom en multiplikation mellan de kända parametrarna, antal transporter och tidsåtgången per transport, så har den totala tiden som lagts ner på transporter av reservdelar kunnat beräknats. Återförsäljarnätverket i Stockholm har, som beskrevs under fråga 8:c ovan, tre stycken dedikerade bilar som dagligen går en viss rutt för att distribuera reservdelar. Genom att rutterna är kända och tiden det tar att transportera sig mellan är känd så kunde antalet timmar som läggs på transport av reservdelar beräknas. Beräkningarna grundar sig på att turbilarna går 230 dagar om året vilket är ungefär så mycket man jobbar per år enligt intervju med Andreas Olsson som jobbar på verkstaden i Kungens- Kurva. Svaret på fråga 10.2 presenteras i Tabell 63 nedan. Underfråga 10.2 Antal transporttimmar Stockholm Mediterranee Skottland Scenario h 326 h 6276 h Tabell 63 Antalet timmar som läggs på att transportera reservdelar mellan verkstäderna för Scenario 2. Underfråga 10.3 Hur stor andel av de transporterade artiklarna är Compulsoryklassificerade? Denna fråga besvarades under fråga 8:5, men presenteras även nedan i Tabell

108 Underfråga 10.2 Andel transporterade Compulsoryartiklar Stockholm Mediterranee Skottland Andel transporterade Compulsoryartiklar 20% 17% 16% Tabell 64 Andelen transporterade Compulsoryartiklar av totalt antal transporterade artiklar. Svar på frågeställning 10 för Scenario 2 Hur stor är lönekostnaderna för de chaufförer som distribuerar reservdelar mellan verkstäderna? Med hjälp av svaren på underfrågor ovan har svaret på frågeställning 10 kunnat beräknats. Detta genom att timkostnaden för en chaufför (Tabell 62) multipliceras med det totala antalet transporttimmar som sedan multiplicerats med andelen transporterade Compulsoryartiklar (Tabell 63). Svaret presenteras i Tabell 65 nedan. Svar på frågeställning 10 för Scenario 2 - Lönekostnader Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 65 Lönekostnader som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 8 för Scenario 2. Scenario 1 Enligt beskrivningen av Scenario 1 som gjorts i kapitel 5.4 Scenario så ska inte några interna transporter av reservdelar utföras, varpå frågeställning 8 erhåller ett nollresultat enligt Tabell 66. Svar på frågeställning 10 för Scenario 2 - Lönekostnader Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 1 - kr - kr - kr Tabell 66 Lönekostnader som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 8 för Scenario 1. Scenario 3 Underfråga 10.4 Hur många reservdelstransporter kommer att köras från keepern till de övriga verkstäderna? Denna fråga besvarades under fråga 8.6, men presenteras även nedan i Tabell 67. Underfråga 10.2 Antal interna förflyttningar Stockholm Mediterranee Skottland Antal interna förflyttningar 627 st 328 st 536 st Tabell 67 Antal transporter som utförs för att transporter reservdelar mellan verkstäderna i återförsäljarnätverken. Underfråga 10.5 Hur lång tid tar dessa transporter? Körtiden mellan varje verkstad och keepern beräknades med hjälp av Google Maps, en specificerad tabell med körtider för varje verkstad presenteras i Bilaga 2 Avstånds- och tidsmatris. Avstånd mellan keepern och respektive verkstad multiplicerades med det antal transporter som skulle behöva utföras, Tabell 67, resultatet presenteras i Tabell 68 nedan. Underfråga 10.5 Total körtid Stockholm Mediterranee Skottland Total körtid t/r 860 h 915 h 1557 h Tabell 68 Total tid som läggs på att transportera reservdelar mellan verkstäderna i återförsäljarnätverken. 90

109 Svar på frågeställning 10 för Scenario 3 Hur stor är lönekostnaderna för de chaufförer som distribuerar reservdelar mellan verkstäderna? Svaret på frågeställning 10 för Scenario 3 har beräknats på samma sätt som för Scenario 2. Resultatet presenteras i Tabell 69 nedan. Svar på frågeställning 10 för Scenario 3 Lönekostnader för interna transporter Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 69 Lönekostnader som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 10 för Scenario 3. Summering av frågeställning 10 - Hur stor är lönekostnaderna för de chaufförer som distribuerar reservdelar mellan verkstäderna? I Tabell 70 nedan presenteras en summering av svaren på frågeställning 10 Summering av frågeställning 10 Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Scenario 1 - kr - kr - kr Scenario kr kr kr Tabell 70 Summering av frågeställning 10. Frågeställning 11 Hur stor är kostnaden för det fordonsbränsle som går åt för transporterna av reservdelar mellan verkstäderna? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 11.1 Hur stor är bränsleförbrukningen för de fordon som används vid förflyttning av reservdelar? Enligt observation hos återförsäljarna så använder de sig av fordonstypen Volkswagen Caddy som enligt skottlands Parts Manager Eric Shaw har en bränsleförbrukning på ca 0,67 liter diesel per mil. Underfråga 11.2 Vad är kostnaden för bränslet i det land där återförsäljarnätverket befinner sig? Denna fråga besvarades genom att bränslepriser från 2010 erhölls via hemsida På hemsidan visades snittkostnaden för olika drivmedel för olika länder under Från denna kostnaden så drogs även momsen av för respektive land. Svaret på fråga 11:c presenteras i Tabell 71 nedan. Underfråga 11.2 Bränslekostnad per liter Stockholm Mediterranee Skottland Bränslekostnad [kr/l] 9,65 kr 10,13 kr 13,13 kr Tabell 71 Kostnaden för fordonsbränsle exkl. moms. Scenario 2 Underfråga 11.3 Hur stort är det totala antalet körda kilometrar? Det totala antalet körda kilometer beräknades i underfråga 8.4, men resultatet presenteras även i Tabell 72 nedan. 91

110 Underfråga 11.4 Hur stor del av fordonens totala användande läggs på reservdelsförflyttning? Den procentuella andel av fordonens användande som läggs på reservdelsförflyttning beräknades i underfråga 8.4, men resultatet presenteras även i Tabell 72 nedan. Svar på underfrågorna 11.3 och 11.4 Stockholm Mediterranee Skottland Totalt antal körda km km km km Antal körda km i samband med transport av reservdelar km km km Utnyttjandegrad i samband med reservdelstransport 100% 50% 91% Tabell 72 Svar på underfrågorna 11,3 och 11,4. Underfråga 11.5 Hur stor del av de transporterade reservdelarna är klassificerade som Compulsory? Den procentuella andel av de reservdelar som transporteras som ingår i Compulsorysortimentet beräknades i underfråga 8.5, men resultatet presenteras även i Tabell 73 nedan. Underfråga 11.5 Andel transporterade Compulsoryartiklar Stockholm Mediterranee Skottland Andel transporterade Compulsoryartiklar 20% 17% 16% Tabell 73 Andelen transporterade Compulsoryartiklar av totalt antal transporterade artiklar. Svar på frågeställning 11 för Scenario 2 Hur stor är kostnaden för det fordonsbränsle som går åt för transporterna av reservdelar mellan verkstäderna? Med hjälp av svaren på underfrågor ovan har svaret på frågeställning 11 kunnat beräknats. Detta genom att bränsleförbrukningen för transportfordonen multipliceras med bränslepriset för respektive land. Detta multiplicerades sedan med det totala antalet körda kilometrar. Avslutningsvis multipliceras kostnaden för fordonsbränslet med utnyttjandegraden för reservdelstransport och sedan med den procentuella andel transporterade Compulsoryartiklar. Svaret presenteras i Tabell 74 nedan. Svar på frågeställning 11 för Scenario 2 - Fordonsbränsle Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 74 Bränslekostnaden som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 11 för Scenario 2. Scenario 1 Enligt beskrivningen av Scenario 1 som gjorts i 5.4 Scenario så ska inte några interna transporter av reservdelar utföras, varpå frågeställning 11 erhåller ett nollresultat enligt Tabell 75. Svar på frågeställning 11 för Scenario 1 - Fordonsbränsle Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 1 - kr - kr - kr Tabell 75 Bränslekostnaden som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 11 för Scenario 1. 92

111 Scenario 3 Underfråga 11.6 Hur många reservdelstransporter kommer att köras från keepern till de övriga verkstäderna? Denna fråga besvarades under fråga 8.6, men presenteras även nedan i Tabell 76. Antal interna förflyttningar Underfråga 11.6 Antal interna förflyttningar Stockholm Mediterranee Skottland 627 st 328 st 536 st Tabell 76 Antal transporter som utförs för att transporter reservdelar mellan verkstäderna i återförsäljarnätverken. Underfråga 11.7 Hur många kilometer resulterar den interna förflyttningen av Compulsoryklassificerade reservdelar inom respektive återförsäljarnätverk för? Denna fråga besvarades under fråga 8.7, men presenteras även nedan i Tabell 77. Antal körda kilometer t/r Underfråga 11.7 Antal körda kilometer Stockholm Mediterranee Skottland km km km Tabell 77 Total antal körda kilometrar i samband med interna transporter av reservdelar. Svar på frågeställning 11 för Scenario 3 Hur stor är kostnaden för det fordonsbränsle som går åt för transporterna av reservdelar mellan verkstäderna? Svaret på frågeställning 10 för Scenario 3 har beräknats på samma sätt som för Scenario 2. Resultatet presenteras i Tabell 78 nedan. Svar på frågeställning 11 för Scenario 3 - Fordonsbränsle Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 78 Bränslekostnaden som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 11 för Scenario 3. Summering av frågeställning 11 - Hur stor är kostnaden för det fordonsbränsle som går åt för transporterna av reservdelar mellan verkstäderna? I Tabell 79 nedan presenteras en summering av svaren på frågeställning 11. Summering av frågeställning 11 - Fordonsbränsle Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Scenario 1 - kr - kr - kr Scenario kr kr kr Tabell 79 Summering av frågeställning 11. Frågeställning 12 Hur stor är kostnaden för service, underhåll och reparationer för de fordons som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? 93

112 Scenario 2: Underfråga 12.1 Hur stor var den totala kostnaden för service, underhåll och reparationer för de fordon som används vid förflyttning av reservdelar? Frågan besvarades genom den enkät som skickades ut till respektive återförsäljarnätverk. Denna data kommer från Svaret på fråga 12.1 presenteras i Tabell 80 nedan. Underfråga 12.1 Total kostnad för service och underhåll Stockholm Mediterranee Skottland Service och underhåll Ingår i kapitalkostnad kr kr Tabell 80 Kostnader som uppstår i samband med service och underhåll på fordon som används för interna transporter. Underfråga 12.2 Hur stor del av fordonens totala användande läggs på reservdelsförflyttning? Den procentuella andel av fordonens användande som läggs på reservdelsförflyttning beräknades i underfråga 8.4, men resultatet presenteras även i Tabell 81 nedan. Underfråga 12.2 Utnyttjandegrad i samband med reservdelstransport Stockholm Mediterranee Skottland Utnyttjandegrad i samband med reservdelstransport 100% 50% 91% Tabell 81 Fordonets utnyttjande i samband med interna transporter av reservdelar. Underfråga 12.3 Hur stor del av de transporterade reservdelarna är klassificerade som Compulsory? Den procentuella andel av de reservdelar som transporteras som ingår i Compulsorysortimentet beräknades i underfråga 8.5, men resultatet presenteras även i Tabell 82 nedan. Underfråga 12.5 Andel transporterade Compulsoryartiklar Stockholm Mediterranee Skottland Andel transporterade Compulsoryartiklar 20% 17% 16% Tabell 82 Andelen transporterade Compulsoryartiklar av totalt antal transporterade artiklar. Svar på frågeställning 12 för Scenario 2 Hur stor är kostnaden för service, underhåll och reparationer för de fordons som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Med hjälp av svaren på underfrågor ovan har svaret på frågeställning 12 kunnat beräknats. Detta genom att den totala kostnaden för service och underhåll av tillgängliga fordon först multiplicerats med utnyttjandegraden för reservdelstransport och sedan med den procentuella andel transporterade Compulsoryartiklar. Svaret presenteras i Tabell 83 nedan. Svar på frågeställning 12 för Scenario 2 Service- och underhållskostnader Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 2 Ingår i kapitalkostnad kr kr Tabell 83 Service- och underhållskostnader som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 12 för Scenario 2. 94

113 Scenario 3: Underfråga 12.4 Hur stor var den totala kostnaden för service, underhåll och reparationer för de fordon som används vid förflyttning av reservdelar? Den totala kostnaden för service, underhåll och reparationer från Scenario 2 anser författarna vara jämnt fördelat över de bilar som återförsäljarnätverken disponerar. Enligt beskrivningen av Scenario 3 i kapitel 5.4 Scenario kommer endast ett fordon per återförsäljarnätverk användas till reservdelstransport. Detta innebär att den nya kostnaden för service, underhåll och reparationer fås genom att dividera den totala servicekostnaden med antalet bilar (Scenario 2). Svaret på fråga 12.4 presenteras i Tabell 84 nedan. Underfråga 12.4 Total kostnad för service och underhåll Stockholm Mediterranee Skottland Service och underhåll Ingår i kapitalkostnad kr kr Tabell 84 Kostnader som uppstår i samband med service och underhåll på fordon som används för interna transporter. Underfråga 12.5 Hur stor del av fordonens totala användande läggs på reservdelsförflyttning? Denna fråga besvarades under fråga 8.6. Underfråga 12.6 Hur stor del av de transporterade reservdelarna är klassificerade som Compulsory? Denna fråga besvarades under fråga 8.6. Svar på frågeställning 12 för Scenario 3 Hur stor är kostnaden för service, underhåll och reparationer för de fordons som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? Svaret på frågeställning 12 för Scenario 3 har beräknats på samma sätt som för Scenario 2. Resultatet presenteras i Tabell 85 nedan. Svar på frågeställning 12 för Scenario 3 - Service- och underhållskostnader Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 3 Ingår i kapitalkostnad kr 650 kr Tabell 85 Service- och underhållskostnader som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 12 för Scenario 3. Summering av frågeställning 12 - Hur stor är kostnaden för service, underhåll och reparationer för de fordons som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? I Tabell 85 nedan presenteras en summering av svaren på frågeställning 12. Summering av frågeställning 12 - Service- och underhållskostnader Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 2 Ingår i kapitalkostnad kr 948 kr Scenario 1 - kr - kr - kr Scenario 3 Ingår i kapitalkostnad kr 600 kr Tabell 86 Summering av frågeställning 12. Frågeställning 13 Hur stor är kilometerskatten som betalas på de fordon som används för transport av reservdelar mellan verkstäderna? 95

114 Utifrån de intervjuer som genomförts på verkstäderna visade det sig att det endast är Sverige som har en skatt som basseras på hur många kilometer ett dieselfordon kör per år. Resultatet på frågeställning 13 presenteras i Tabell 87 nedan. Svar på frågeställning 13 - Kilometerskatt Stockholm Mediterranee Skottland Timkostnad Ingår i kapitalkostnad Skatten saknas i landet Skatten saknas i landet Tabell 87 Kostnaden som uppstår per kilometer som ett fordon framförs. 7.5 Administrativa kostnader Frågeställning 14 Hur stor är ordersärkostnaden då en verkstad beställer reservdelar internt av en annan verkstad inom samma återförsäljarnätverk? Generella frågor för samtliga scenarion. Underfråga 14.1 Vad kostar en anställd, som utför det administrativa arbetet, per timme? Frågan besvarades genom den enkät som skickades ut till respektive återförsäljarnätverk. Denna data är från Svaret på fråga 13.1 presenteras i Tabell 88 nedan. Underfråga 14.1 Timkostnad för administrativt arbete Stockholm Mediterranee Skottland Timkostnad 425 kr 307 kr 114 kr Tabell 88 Timkostnad för en förare som transporterar reservdelar inom återförsäljarnätveken. Underfråga 14.2 Hur lång tid tar det generellt att göra en orderläggning i samband med en intern förflyttning? En orderläggning går till på följande sätt. En verkstad uppfattar att en behövd artikel saknas i lagret vilket medför att de verkstäder, som har den behövda reservdelen, lokaliseras i DSM. Efter att reservdelen är lokaliserad kontaktas någon av verkstäderna där artikeln finns för att se om det är okej att göra en lageröverföring. Verkstaden som kontaktas kollar så att reservdelen verkligen finns och att den inte är reserverad till något planerat jobb. Det är den totala tiden för båda verkstäderna som tillsammans bildar tiden för orderläggning. Genom intervju och observation så har frågan besvarats och svaret på fråga 14:b presenteras i Tabell 89 nedan. Underfråga 14.2 Tid för orderläggning Stockholm Mediterranee Skottland Tid för orderläggning 0,226 h 0,244 h 0,208 h Tabell 89 Tidsåtgång för orderläggning i samband med interna transporter. Scenario 2 Underfråga 14.3 Hur många orderläggningar har gjorts i samband med interna förflyttningar av reservdelar inom återförsäljarnätverket? 96

115 Den data som hämtats, som innehåller samtliga interna överföringar de senaste 6 månaderna, innehåller antalet artiklar som skickats mellan verkstäderna. Samtliga artiklar som skickats är inte lika med antalet order som lagts då en viss grad av konsolidering troligen finns. Vilken grad av konsolidering som sker är okänt. I studien antas att antalet transporter som genomför också är lika med antalet order. Eftersom det i fråga 8:c antogs att samtliga artiklar som överförs från en verkstad till en annan under en och samma dag bli en transport så antas det även i detta fall att en transport motsvarar en orderläggning. Antalet transporter och därmed svaret på fråga 14:a, presenteras i Tabell 90 nedan. Underfråga 14.3 Antal orderläggningar Stockholm Mediterranee Skottland Antal orderläggningar 1840 st 138 st 3240 st Tabell 90 Antal interna orderläggningar. Underfråga 14.4 Hur stor del av de transporterade reservdelarna är klassificerade som Compulsory? Denna fråga besvarades under fråga 8.5, men procentsatsen presenteras även här i Tabell 91 nedan. Underfråga 14.4 Andel transporterade Compulsoryartiklar Stockholm Mediterranee Skottland Andel transporterade Compulsoryartiklar 20% 17% 16% Tabell 91 Andelen transporterade Compulsoryartiklar av totalt antal transporterade artiklar. Svar på frågeställning 13 för Scenario 2 Hur stor är ordersärkostnaden då en verkstad beställer reservdelar internt av en annan verkstad inom samma återförsäljarnätverk? Med hjälp av svaren på underfrågor ovan har svaret på frågeställning 13 kunnat beräknats. Detta genom att timkostnaden för den administrativa personalen först multiplicerats med antalet orderläggningar och sedan med den procentuella andel transporterade Compulsoryartiklar. Svaret presenteras i Tabell 92 nedan. Svar på frågeställning 13 för Scenario 2 Ordersärkostnaden Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 92 Ordersärkostnaden som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 12 för Scenario 2. Scenario 3 Underfråga 14.5 Hur många orderläggningar har gjorts i samband med interna förflyttningar av reservdelar inom återförsäljarnätverket? Enligt beskrivningen av Scenario 3 sker det en orderläggning varje gång ett behov av en Compulsoryklassificerade artikel uppstår. Således är antalet orderläggningar det samma som antalet interna förflyttningar som beräknats i underfråga 8.6, men resultatet presenteras även nedan i Tabell

116 Underfråga 14.5 Antal interna förflyttningar av Compulsoryartiklar Stockholm Mediterranee Skottland Antal interna förflyttningar 627 st 328 st 536 st Tabell 93 Antal transporter som utförs för att transporter reservdelar mellan verkstäderna i återförsäljarnätverken. Svar på frågeställning 13 för Scenario 3 Hur stor är ordersärkostnaden då en verkstad beställer reservdelar internt av en annan verkstad inom samma återförsäljarnätverk? Svaret på frågeställning 13 för Scenario 3 har beräknats på samma sätt som för Scenario 2. Resultatet presenteras i Tabell 94 nedan. Svar på frågeställning 14 för Scenario 3 - Ordersärkostnaden Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Tabell 94 Ordersärkostnaden som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 12 för Scenario 3. Summering av frågeställning 14 - Hur stor är ordersärkostnaden då en verkstad beställer reservdelar internt av en annan verkstad inom samma återförsäljarnätverk? I Tabell 95 nedan presenteras en summering av svaren på frågeställning 13 Summering av frågeställning 14 - Ordersärkostnaden Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Scenario 1 - kr - kr - kr Scenario kr kr kr Tabell 95 Summering av frågeställning Övriga Kostnader Frågeställning 15 Hur stor är de budbilskostnader som uppstår i samband med att reservdelar budas inom återförsäljarnätverket? Att återförsäljarna ibland använder sig av budbilsfirmor, då man transporterar reservdelar mellan varandra, var något nytt som kom fram under intervjuerna hos återförsäljarna. Enligt scenariobeskrivningen i kapitel 5.4 Scenario är det endast i Scenario 2 man använder sig av budbilar, varpå underfråga 13.7 endast kommer behandla den sistnämnda. Genom intervju med utvalda verkstäderna i det franska och skotska återförsäljarnätverket så erhölls antalet gånger som de, under 2010, använt budbilar för att transportera reservdelar mellan varandra samt kostnaden för varje transport. För de verkstäder som inte inkluderades i intervjuerna användes snittet för respektive återförsäljarnätverk. För återförsäljarnätverket i Stockholm så erhölls den totala kostnaden för budbilstransport för 2010 via den utskickade enkäten. 98

117 Med hjälp av resultatet från 8.5, där Compulsorys andel av de transporterade reservdelarna presenterades, kan kostnaden för budbilstransporter knutna till Compulsorysortimentet beräknas. Resultatet presenteras i Tabell 96 nedan. Svar på frågeställning 15 - Kostnad för budbilstransporter Stockholm Mediterranee Skottland Scenario kr kr kr Scenario 1 - kr - kr - kr Scenario 3 - kr - kr - kr Tabell 96 Budbilskostnader som uppstår i samband med interna lageröverföringar enligt frågeställning 15 för Scenario 1,2 och 3. Frågeställning 16 Hur stor är kostnaden för vägtullar i samband med interna förflyttningar av reservdelar? Underfråga 16.1 Hur stor är den tullavgiften som betalas för de avgiftsbelagda vägsträckorna? Utifrån de utförda intervjuerna med verkstäderna visade det sig att Scania Mediterranee var det ända återförsäljarnätverket som har vägtullar som påverkar deras verksamhet. I Stockholm finns den trängselavgifter med dessa drabbar inte transportbilarna då dessa rör sig utanför de avgiftsbelagda områdena. Tullkostnaden för respektive vägsträcka presenteras i Tabell 97 nedan. Underfråga 16.1 Vägtullar t/r Mediterranee Brignoles Marseille Nice Noves Brignoles - kr 164 kr 308 kr 154 kr Marseille 164 kr - kr 472 kr - kr Nice 308 kr 472 kr - kr 461 kr Noves 154 kr - kr 461 kr - kr Tabell 97 Kostnader för vägtullar mellan städerna i det franska området Mediterranee. Svar på frågeställning 16 för Scenario 3 - Hur stor är kostnaden för vägtullar i samband med interna förflyttningar av reservdelar? Dessa avgifter tillsammans med antalet transporer mellan verkstäderna, som beräknats i underfråga 8.3 för Scenario 2 och i underfråga 8.6 för Scenario 3 ger den totala kostnaden för vägtullar. Resultatet presenteras i Tabell 98 nedan. Svar på frågeställning 16 - Total kostnad för vägtullar Stockholm Mediterranee Skottland Scenario 2 - kr kr - kr Scenario 1 - kr - kr - kr Scenario 3 - kr kr - kr Tabell 98 Kostnaden för vägtullar som uppstår i samband med interna transporter enligt frågeställning 16 för Scenario 1,2 och 3. 99

118 8 Resultat Resultatkapitlet har till uppgift att presentera resultaten på de kostnadselement som ingår i totalkostnadsmodellen. Utifrån de kostnader som empiri och beräkningskapitlet förde med sig summeras samtliga ingående kostnadsposter och slutligen presenteras en totalkostnad för respektive återförsäljarnätverk och scenario. 100

119 8.1 Resultatets uppbyggnad Den data som presenterats i kapitel 7 Empiri och beräkninga ska, för respektive återförsäljarnätverk och Scenario, summeras enligt Figur 38 nedan och mynna ut i en totalkostnad för Compulsorysortimentet för respektive återförsäljarnätverk och Scenario. Varje återförsäljarnätverk kommer presenteras separat och för varje återförsäljarnätverk kommer samtliga kostnader för Compulsorysortimentet presenteras i en tabell. I tabellen illustreras samtliga kostnader som t.ex. kostnad för lageryta eller kostnad för personal och därefter illustreras samtliga kostnadselement som t.ex. lagerhållningskostnad och lagerföringskostnad i ett stapeldiagram. På så vis går det enkelt att se hur de olika kostnadselementen skiljer sig för ett återförsäljarnätverk mellan respektive Scenario. Figur 38 Totalkostnadsmodellen med samtliga ingående kostnader presenteras i Ichikawa diagrammet. 8.2 Resultat Scania- Bilar Stockholm I resultattabellen presenteras samtliga kostnader som är kopplade till Compulsorysortimentet för Scania- Bilar Stockholm för respektive Scenario. Därefter presenteras totalkostnaden för respektive Scenario i ett resultatdiagram. 101

120 Resultattabell Scania- Bilar Stockholm Lagerföringskostnad Resultat Stockholm Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Summa kr kr kr Lagerhållningskostnad Lagerpersonal kr kr kr Kostnad Lageryta kr kr kr IT- System - kr - kr - kr Truck och Ställage - kr - kr - kr Driftkostnader kr kr kr Summa kr kr kr Transportkostnader Kapitalkostnad kr - kr kr Fordonsskatt och försäkringspremier - kr - kr - kr Bränslekostnader kr - kr kr Kilometerskatt - kr - kr - kr Lönekostnader kr - kr kr Service och underhåll - kr - kr - kr Summa kr - kr kr Admnistrativa kostnader Summa kr - kr kr Övriga kostnader Budbils kostnader kr - kr - kr Vägtullar - kr - kr - kr Summa kr - kr - kr Totalkostnad Scania- Bilar Stockholm kr kr kr Tabell 99 Resultattabellen för Scania- Bilar Stockholm Resultatdiagram Scania- Bilar Stockholm kr kr kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Lagerföringskostnad Totalkostnad Scania- Bilar Stockholm Diagram 3 Resultatdiagram för Scania- Bilar Stockholm Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Totalkostnad kr kr kr Tabell 100 Totalkostnad för Scania- Bilar Stockholm 102

121 8.3 Resultat Scania- Skottland I resultattabellen presenteras samtliga kostnader som är kopplade till Compulsorysortimentet för Scania- Skottland för respektive Scenario. Därefter presenteras totalkostnaden för respektive Scenario i ett resultatdiagram. Resultattabell Scania- Skottland Lagerföringskostnad Resultat Skottland Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Summa kr kr kr Lagerhållningskostnad Lagerpersonal kr kr kr Kostnad Lageryta kr kr kr IT- System - kr - kr - kr Truck och Ställage - kr - kr - kr Driftkostnader kr kr kr Summa kr kr kr Transportkostnader Kapitalkostnad kr - kr kr Fordonsskatt och försäkringspremier - kr - kr - kr Bränslekostnader kr - kr kr Kilometerskatt - kr - kr - kr Lönekostnader kr - kr kr Service och underhåll - kr - kr 600 kr Summa kr - kr kr Admnistrativa kostnader Summa kr - kr kr Övriga kostnader Budbils kostnader kr - kr - kr Vägtullar - kr - kr - kr Summa kr - kr - kr Totalkostnad Scania- Mediterranee kr kr kr Resultatdiagram Scania- Skottland kr Tabell 101 Resultattabellen för Scania Skottland kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad Diagram 4 Resultatdiagram för Scania Skottland 103

122 Totalkostnad Scania- Skottland Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Totalkostnad kr kr kr Tabell 102 Totalkostnad Scania- Skottland 8.4 Resultat Scania- Mediterranee I resultattabellen presenteras samtliga kostnader som är kopplade till Compulsorysortimentet för Scania- Mediterranee för respektive Scenario. Därefter presenteras totalkostnaden för respektive Scenario i ett resultatdiagram. Resultattabell Scania- Skottland Lagerföringskostnad Resultat Mediterranee Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Summa kr kr kr Lagerhållningskostnad Lagerpersonal kr kr kr Kostnad Lageryta kr kr kr IT- System - kr - kr - kr Truck och Ställage - kr - kr - kr Driftkostnader kr kr kr Summa kr kr kr Transportkostnader Kapitalkostnad - kr - kr - kr Fordonsskatt och försäkringspremier - kr - kr - kr Bränslekostnader kr - kr kr Kilometerskatt - kr - kr - kr Lönekostnader kr - kr kr Service och underhåll kr - kr kr Summa kr - kr kr Admnistrativa kostnader Summa kr - kr kr Övriga kostnader Budbils kostnader kr - kr - kr Vägtullar kr - kr kr Summa kr - kr kr Totalkostnad Scania- Mediterranee kr kr kr Tabell 103 Resultattabellen för Scania Mediterranee 104

123 Resultatdiagram Scania- Mediterranee kr kr Övriga kostnader kr kr kr kr Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Lagerföringskostnad Totalkostnad Scania- Skottland Diagram 5 Resultatdiagram för Scania Mediterranee Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Totalkostnad kr kr kr Tabell 104 Totalkostnad Scania- Mediterranee 8.5 Summering av totalkostnad Enligt kapitel 6.4 Datainsamlings- och bearbetningsfas ska totalkostnaden presenteras för respektive återförsäljarnätverk och Scenario. Dessa totalkostnader presenteras i Tabell 105. Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania- Bilar Stockholm kr kr kr Scania- Skottland kr kr kr Scania- Mediterranee kr kr kr Tabell 105 Summering av totalkostnader 105

124 9 Analys av resultat I detta kapitel analyserar författarna resultatet av de olika kostnadselementen och en jämförelse mellan de tre scenariona för respektive återförsäljarnätverk genomförs. Författarna belyser och förklarar även intressanta kostnadsskillnader mellan de olika lagerhållnings- och distributionssätten. Analysen ska vidare ligga till grund för de slutsatser som författarna kommer att dra. 106

125 9.1 Jämförelsefasens uppbyggnad Utifrån de resultat som presenterades i kapitel 8 Resultat kommer en kostnadsanalys presenteras för respektive återförsäljarnätverk och Scenario. Enligt jämförelsefasen som beskrevs i kapitel 6.7 Slutsatsfas, kommer varje återförsäljarnätverk analyseras och jämföras var för sig. Varje kostnadselement som t.ex. lagerförings- och transportkostnad kommer jämföras mellan de tre scenariorna och sedan presenteras analysen om varför en eventuell kostnadsförändring ser ut som den gör. Tillvägagångssättet för jämförelsefasen där återförsäljarnätverken inte jämförs mellan varandra. Figur 39 Tillvägagångssättet för jämförelsefasen där återförsäljarnätverken inte jämförs mellan varandra. nedan visualiserar hur analysen ska genomföras. Figur 39 Tillvägagångssättet för jämförelsefasen där återförsäljarnätverken inte jämförs mellan varandra. 9.2 Jämförelse av kostnader hos Scania-Bilar Stockholm Resultatdiagram Scania-Bilar Stockholm kr kr kr kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Diagram 6 Resultatdiagram för Scania- Bilar Stockholm. 107

126 9.2.1 Lagerföringskostnad Eftersom Scenario 1 illustrerar vad som skulle hända om återförsäljarnätverket låter DSM sköta lagerstyrningen utan att några justeringar gjordes så borde lagerföringskostnaden för Scenario 1 och 2 var lika. Detta skulle då tyda på att Återförsäljarnätverket inte gjorde några så kallade overrides ändringar i systemet. Enligt kapitel 3.6 Återförsäljarnätverk presenterades statistik över antalet overrides och enligt denna statistiken skedde ytterst få justeringar. Detta tyder på att lagerföringskostnaden för Scenario 1 och 2 borde vara densamma. Att lagerföringskostnaden för Scenario 2 är något högre än för Scenario 1 kan bero på att medellagret i Scenario 2 är givet från Scanias interna system. Under ett år sker det ersättningar och nyintroduktioner av artikelnummer vilket kan medföra att en artikel ligger kvar i lagret en period innan den kasseras eller säljs. Detta innebär att två artikelnummer, av samma karaktär, kan ligga i lagret under en samma period och leder därmed till ett något högre lagervärde än för Scenario 1. Scenario 3 innebär att de Compulsoryartiklar som sålts mindre än tre gånger de senaste 12 månaderna ska dras tillbaka till en utvald verkstad, den så kallade keepern. Lagerföringskostnaden för Scenario 3 skulle därmed vara lägre om det är många Compulsoryartiklar med en årlig efterfråga som är mindre än tre. Enligt Diagram 6 är det en marginell skillnad mellan lagerföringskostnaden för Scenario 1 och 3. Detta beror på att det är relativt få Compulsoryartiklar som har en årlig efterfråga som är lägre än tre, se Tabell 106. Andelen compulsoryartiklar som flyttas till Keepern Kungens kurva Västberga Häggvik Hovsjö Enköping Jordbro Norrtälje Kallhäll Keeper % 3% 17% 6% 13% 7% 9% 11% Tabell 106 Andelen compulsoryartiklar av det totala Compulsorysortimentet som flyttas från respektive verkstad till keepern Lagerhållningskostnad Lagerhållningskostnaden bygger på hur stor andel av medellagervärdet som Compulsory står för och den andelen representerar hur stor del av lagerhållningskostnaden som Compulsorysortimentet får bära. Då Scania- Bilar Stockholm i stort sätt har alla artiklar som rekommenderas enligt DSM, ytterst få overrides görs enligt 3.6 Återförsäljarnätverk, så skiljer sig inte andel av medellagervärdet som Compulsorysortimentet står för jämfört med Scenario 1. Scenario 1 ska enligt tidigare representerar vad man borde ha enligt DSM konceptet. Detta leder till att lagerhållningskostnaden i princip är oförändrad. Lagerhållningskostnaden som Compulsorysortimentet får bära i Scenario 3 är mindre jämfört med de båda andra scenariorna. Då en viss andel av artiklarna ändå har en årlig efterfrågan som är lägre än tre så kommer en del artiklar ändå förflyttas till keepern vilket medför att Compulsory står för en mindre del av det totala medellagervärdet. Därmed bär Compulsorysortimentet en mindre del av avd en totala lagerhållningskostnaden Transportkostnad Som nämnts tidigare så lagerhålls relativt få artiklar där efterfrågan är lägre än 3 per år. Enligt beskrivningen av Scenario 3 i kapitel 5.4 Scenario så genereras en transport av en Compulsoryartikel 108

127 från keepern till någon av de andra verkstäderna så fort den efterfrågas. Enligt Tabell 107 nedan så är det till antalet få artiklar som aldrig efterfrågas och det är ca 50 % av antalet tillbakadragna artiklar som efterfrågas två till tre gånger. En efterfråga på två gånger leder till två enskilda transporter och då det till antalet är få artiklar som har en årlig efterfråga på två och tre så blir också transportkostnaden ca 14 % lägre för Scenario 3 jämfört med Scenario 2. Kungens kurva Västberga Häggvik Hovsjö Enköping Jordbro Norrtälje Kallhäll Antal artiklar som dras tillbaka Keeper Andelen av artiklarna med den årliga efterfrågan 0 0% 9% 40% 50% 13% 54% 9% 65% Andelen av artiklarna med den årliga efterfrågan 1 0% 36% 26% 36% 26% 32% 34% 14% Andelen av artiklarna med den årliga efterfrågan 2 0% 55% 34% 14% 62% 14% 57% 21% Tabell 107 Tabellen illustrerar hur fördelningen på efterfrågan ser ut på de artiklar som dras tillbaka till keepern Noterbart är att transportkostnaden i Scenario 2 är så pass hög som den ändå är trots att man inom Scania- Bilar Stockholm lagerhåller de Compulsoryartiklar som systemet rekommenderar. Detta borde innebära att inga transporter av Compulsoryartiklar borde utföras, givetvis kan det finnas andra anledningar till detta men denna studie går ej närmare in på dessa. Det finns inga transportkostnader i Scenario 1 då detta bygger på att DSM får jobba som det ska utan att några manuella ändringar görs Administrativa kostnader De administrativa kostnaderna uppkommer i samband med orderläggning vid interna transporter. I Scenario 2 beräknas hur stor andel av det totala antalet överförda artiklar, inom återförsäljarnätverket som klassas som Compulsory. Det är precis så stor andel av den totala administrativa kostnaden som Compulsorysortimentet får bära. I Scenario 3 antas en efterfråga leda till en transport vilket i sin tur medför att för varje gång en Compulsoryartikel transporteras så genereras en administrativ kostnad som sortimentet får bära. Det kan vara en av anledningarna till att de administrativa kostnaderna är högre i Scenario 3 än i Scenario 2. Att de administrativa kostnaderna blir högre i Scenario 3 än i Scenario 2 beror också på att möjligheten till samlastning minskar då artiklarna endast finns hos keepern. Förhållandet mellan t.ex. plocktid på lagret och antalet plockade artiklar är inte linjärt vilket med för att det inte nödvändigtvis behöver ta två gånger så lång tid att plocka två artiklar som en. Då möjligheten till samlastning är lägre i Scenario 3 så ökar också de administrativa kostnaderna som Compulsorysortimentet får bära Övriga kostnader Scenario 2 är det enda scenariot med kostnader som ligger under kostnadselementet övriga kostnader. Det som ingår i denna kostnad för Scania- Bilar Stockholm är kostnaden för att använda budbil vid transport av reservdelar. Denna kostnad är noll i de övriga scenariorna då det i Scenario 1 inte sker några transporter över huvud taget och att det i Scenario 3 endast sker transporter med dedikerade fordon. 109

128 9.3 Jämförelse av kostnader för Scania-Skottland Resultatdiagram Scania-Skottland kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario Scenario 1 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad Diagram 7 Resultatdiagram för Scania- Skottland Lagerföringskostnad Enligt statistiken som presenterades i kapitel 3.6 Återförsäljarnätverk nätverk skottland så utför man mycket manuella justeringar av lagernivåerna i Skottland och framför allt på compulsorysortimentet. Att antalet manuella justeringar utförs på en stor stora delar av sortimentet medför också att lagervärdet minskar vilket också är anledningen till att lagerföringskostnaden är lägre i Scenario 2 än i Scenario 1. I Skottland gör man många overrides på de compulsoryartiklar som har en låg efterfrågan vilket medför att de inte lagerhålls och därmed sjunker lagerföringskostnaden. I Scenario 3 dras de compulsoryartiklar som har en årlig efterfrågan som är lägre än tre tillbaka till den så kallade keepern. Enligt Tabell 108 nedan är det relativt många artiklar som dras tillbaka till keepern vilket också medför att lagernivåerna sjunker. Lagerföringskostnaden är ca 6 % högre för Scenario 2 än för Scenarion 3 vilket verkar troligt utifrån resonemanget ovan. Jämförs lagerföringskostnaden för Scenario 2 och 3 med Scenario 1 så är de båda lägre då verkstäderna i Scenario 1 lagerhåller samtliga compulsoryartiklar som DSM rekommenderar och trots att många artiklar har en låg efterfrågan så lagerhålls de på grund av den av Scania satta minimum kvantiteten. Andelen compulsoryartiklar som flyttas till Keepern Glasgow Dumbries Newbridge Bellshill Dundee Aberdeen Inverness Grangemouth Keeper % 51% 34% 0 % 61% 37% 41% 53% Tabell 108 Andelen Compulsoryartiklar av det totala Compulsorysortimentet som flyttas från respektive verkstad till keepern. 110

129 9.3.2 Lagerhållningskostnad Lagerhållningskostnaden bygger på hur stor andel av medellagervärdet som Compulsorysortimentet står för och den andelen representerar också den del av lagerhållningskostnaden som Compulsorysortimentet får bära. Då man i Skottland manuellt sänker lagernivåerna genom att utföra overrides samt att det är många artiklar med en årlig efterfrågan som är lägre än tre medför detta att andelen Compulsory står för av det totala medellagervärdet minskar mot Scenario1 då allt lagerhålls. Lagerhållningskostnaden är ca 6 % högre i Scenario 2 jämfört med Scenario 3 och på samma sätt är lagerhållningskostnaden ca 5 % större i Scenario 2 jämfört med Scenario 3. Samma mönster efterföljs då lagerföringskostnaden i Scenario 1 är ca 24 % högre än för Scenario 2 och på samma sätt är lagerhållningskostnaden ca 25 % högre i Scenario 1 jämfört med Scenario Transportkostnad Den andel som Compulsorysortimentet står för av det totala antalet skickade artiklar under 2010 är också den andel som Compulsorysortimentet få bära av den totala transportkostnaden för interna transporter. Transportkostnaden mellan Scenario 2 och 3 är snarlika med ca 17 % högre kostnad i Scenario 3. Att kostnaden är så pass hög i Scenario 3 är för att man i Skottland har många artiklar i Compulsorysortimentet med en årlig efterfråga som är lägre än tre, som därmed dras tillbaka till keepern. Många till antalet av dessa artiklar har en årlig efterfråga på en eller två vilket leder till fler enskilda transporter, se Tabell 109 antal artiklar som dras tillbaka Glasgow Dumbries Newbridge Bellshill Dundee Aberdeen Inverness Grangemouth Antal artiklar som dras tillbaka Keeper Andelen av artiklarna med den årliga efterfrågan 0 61% 72% 70% 0% 66% 75% 66% 66% Andelen av artiklarna med den årliga efterfrågan 1 25% 17% 18% 0% 22% 20% 17% 19% Andelen av artiklarna med den årliga efterfrågan 2 14% 11% 12% 0% 12% 6% 17% 16% Tabell 109 Fördelningen på efterfrågan över de artiklar som dras tillbaka till keepern Administrativa kostnader I Scenario 3 medför en efterfrågad Compulsoryartikel en dedikerad körning från keepern till den verkstad där efterfrågan uppstod. En dedikerad resa medför att Compulsorysortimentet belastas med den administrativa kostnaden som uppstår i samband med att efterfrågan uppstår hos en annan verkstad. Andelen transporterade Compulsoryartiklar av totala antalet transporterade artiklar blir den andel av den totala administrativa kostnaden som Compulsorysortimentet får bära. I Scenario 2 finns därmed en viss samlastingsfaktor som inte finns med i Scenario 3 och därför blir de administrativa kostnaderna något högre i Scenario 3 jämfört med Scenario 2. I Scenario 1 utförs inga transporter och därmed uppstår inga administrativa kostnader. 111

130 9.3.5 Övriga kostnader I Scenario 2 finns en liten kostnad under kostnadsposten övriga kostnader, denna kostnad inkluderar kostnaden för att transportera Compulsoryartiklar med budbil. Denna kostnad finns inte i de övriga två scenariorna då det i Scenario 1 inte utförs några transporter och dåd et i Scenario 3 endast körs dedikerade transporter. 9.4 Analys av resultat Scania-Mediterranee Resultat Scania-Mediterranee kr kr kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Diagram 8 Resultatdiagram Scania- Mediterranee Lagerföringskostnad Förändringen av lagerföringskostnaden hos Scania- Mediterranee stämmer bra överens med vad som väntats av författarna, speciellt med tanke på statistiken av overrides som presenterades i kapitel 3.6 Återförsäljarnätverk. Enligt den statistiken har återförsäljarnätverket en väldigt låg andel overrides av det av DSM- systemet kalkylerade lagernivåerna. Lagerföringskostnaden för Scenario 2 är något högre än för Scenario 1, vilket till stor del beror på att verkstäderna, i Scenario 2, redan lagerför de Compulsoryartiklar som Scania vill. Med andra ord så tillkommer inte ett Compulsoryartiklar om verkstäderna ska lagerhålla enligt Scenario 1. Anledningen till att kostnaden för lagerföringskostnaden i Scenario 2 är något högre än Scenario 1 beror troligen på samma resonemang som fördes för lagerföringskostnaden för Scania- Bilar Stockholm, om att medellagret i Scenario 2 är givet från Scanias interna system. Lagerföringskostnaden för Scenario 3 är cirka kr lägre än för Scenario 1, något som stämmer bra då verkstäderna i återförsäljarnätverket, enligt Tabell 110 nedan, kommer flytta tillbaka ett stort antal Compulsoryartiklar till keepern. 112

131 Andelen Compulsoryartiklar som flyttas till Keepern Brignoles Vitrolles Nice Noves 248 Keeper % 0% 59% 32% Tabell 110 Andelen Compulsoryartiklar av det totala Compulsorysortimentet som flyttas från respektive verkstad till keepern Lagerhållningskostnad Lagerhållningskostnaden för Scenario 2 är cirka kr högre än för samma kostnad i Scenario 1. Denna skillnad är något högre än väntat då kostnaden, med tanke på den låga andelen overrides som presenterades i kapitel 3.6 Återförsäljarnätverk, borde vara det samma i de båda scenariona. En anledning till denna skillnad kan vara att den andel av det totala medellagervärdet som Compulsorysortimentet står för eventuellt kan var något missvisande. Något som kan bero på att denna andelen bygger både på medellagervärden från Scanias interna system samt på det, av författarna, beräknade medellagervärdet för Scenario 1. För Scenario 3 är lagerhållningskostnaden lägre än för de två andra scenariona, skillnaden mellan Scenario 1 och 3 är cirka kr till Scenario 3 stor beror till stor del på det stora antal Compulsoryartiklar som dras tillbaka till keepern, i och med detta kommer Compulsorysortimentet att behöva bära en mindre del av den totala lagerhållningskostnaden Transportkostnad Ur Scania- Mediterranees resultatdiagram ovan går det att tydligt urskilja en kraftig ökning av transportkostnaderna för Scenario 3 jämfört med de två andra scenariona. Denna ökning på cirka kr beror på verkstäderna i återförsäljarnätverket kommer behöva transportera betydligt fler Compulsoryartiklar i Scenario 3 än vad det gör idag (Scenario 2). Cirka 60 % av de det som flyttas tillbaka till keepern är artiklar som inte sålts någon gång under de senaste 12 månaderna, dessa artiklar resulterar, i Scenario 3, inte till någon transport från keepern. Samtidigt står de artiklar som sålt två gånger under samma period för cirka 18 % av de tillbaka flyttade artiklarna. Förflyttningen av dessa artiklar kommer stå för cirka 61 % av de utförda transporterna. Brignoles Vitrolles Nice Noves Antal artiklar som dras tillbaka 248 Keeper Andelen av artiklarna med den årliga efterfrågan 0 70% 0% 55% 55% Andelen av artiklarna med den årliga efterfrågan 1 18% 0% 24% 24% Andelen av artiklarna med den årliga efterfrågan 2 12% 0% 21% 21% Tabell 111 Fördelningen på efterfrågan för de artiklar som dras tillbaka till keepern. För Scenario 2 är transportkostnaderna för Compulsoryartiklar är väldigt liten, med andra ord sker inte så många interna transporter av Compulsoryartiklar. Detta är något som stämmer bra överens med den låga andel overrides som verkstäderna i Scania- Medeiterranee har, något som i sin tur innebär att verkstäderna har god tillgänglighet på Compulsoryartiklar. 113

132 9.4.4 Administrativa kostnader De administrativa kostnaderna är relativt små i sammanhanget, men det är viktigt att påpeka att dessa är direkt kopplade till antalet transporterade artiklar. Då antalet transporter av Compulsory i Scenario 3 kommer öka i jämförelse med Scenario 2 blir det naturligt att de administrativa kostnaderna ökar i Scenario 3. Det ska även noteras att det inte kommer ske någon samlastning i av artiklar i transporterna i Scenario 3, därav kommer varje intern försäljning leda till en administrativ kostnad. I Scenario 2 har författarna tagit hänsyn till eventuella samlastningsmöjligheter. Skillnaden i samlastningsmöjligheter ökar ytterligare den administrativa kostnaden för Scenario Övriga kostnader Noterbart i posten för övriga kostnader är att kostnaden för vägtullar får en markant ökning jämfört med Scenario 2. Ökningen beror på de ökade transporerna för Scenario 3 samtidigt som vägtullskostnaderna för Scenario 2 är låga, då det sker en liten andel interna förflyttningar av Compulsoryklassificerade artiklar. Även kostnaderna för budbilstransporter ingår i denna kostnadspost, då denna kostnad är liten i förhållande till övriga kostnader görs ingen djupare analys av denna. Dessutom finns budbilskostnaden endast för Scenario

133 10 Känslighetsanalys I känslighetsanalysen ändrar författarna några av de parametrar som ingår i totalkostnadsmodellen, känslighetsanalysen har till uppgift att undersöka hur känsliga de resultat som beräknats fram är för eventuella fel. 115

134 10.1 Känslighetsanalys I känslighetsanalysen avser författarna att pröva de beräkningar som gjorts i syfte att se hur pass känsligt resultatet är för eventuella felberäkningar och ändringar av ingående parametrar. Samtliga parametrar och ingående faktorer kommer inte vara möjliga att pröva på grund av tidsmässiga skäl. Parametrar som författarna har valt att analysera är sådana som författarna anser kunna ändra sig över tiden eller att parametrarna har antagits av författarna då de inte var möjliga att få genom enkät, intervju eller från Scanias interna datasystem Lagerföringskostnad För att se hur stor inverkan lagerräntan på 11% har på den totala kostnaden så ändras den från 11% till 6%. Anledningen till att den sänks och inte höjs är för att det är fullt möjligt att den är något hög. (Nilsson, 2011) Den nya totalkostnaden för de tre scenariorna illustreras i Diagram 9. Tabell 112 visar hur stor skillnaden blev genom att ändra lagerräntan från 11% till 6%. Resultat Scania- Bilar Stockholm kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad Diagram 9 Resultatdiagram Scania- Bilar Stockholm med förändrad lagerränta. Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med förändrad lagerränta Lagerränta Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania- Bilar Stockholm 6 % kr kr kr Scania- Bilar Stockholm 11 % kr kr kr Tabell 112 Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med förändrad lagerränta. 116

135 Resultat Scania-Skottland kr kr kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad - kr Scenario 2Scenario 1Scenario 3 Diagram 10 Resultatdiagram Scania- Skottland med förändrad lagerränta. Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med förändrad lagerränta Lagerränta Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania Skottland 6 % kr kr kr Scania Skottland 11 % kr kr kr Tabell 113 Resultattabell Scania- Skottland med förändrad lagerränta. Resultat Scania-Mediterranee kr kr kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Diagram 11 Resultatdiagram Scania- Mediterranee med förändrad lagerränta. Resultattabell Scania- Skottland med förändrad lagerränta Lagerränta Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania Mediterranee 6 % kr kr kr Scania Mediterranee 11 % kr kr kr Tabell 114 Resultattabell Scania- Mediterranee med förändrad lagerränta. Summering lagerföringskostnad En slutsats som man kan dra utifrån diagrammen ovan är att en minskning av lagerräntan från 11% till 6% inte påverkar den totala kostnaden särskilt mycket. Då lagerräntan sjunker blir det billigare att ha lager vilket gynnar de fall då lagervärdet är högre än för andra. För Scania- Bilar Stockholm och Scania- Skottland sker förändring över vilket scenario som är mest kostnadseffektivt, dock sker en mindre förändring för Scania- Mediterranee där Scenario 2 blir mer kostnadseffektivt än Scenario 3 efter att ha ändrat lagerräntan. 117

136 10.3 Lagerhållningskostnaden I studien har den del som Compulsorysortimentet står för av det totala medellagervärdet fått representera den del som sortimentet ska bära av den totala lagerhållningskostnaden. Den procentuella andelen som Compulsorysortimentet står för av det totala lagret borde baseras på volym då det bättre representerar hur stor del av t.ex. lagerytan som sortimentet står för. Det var i studien inte möjligt att specifikt undersöka varje artikels volymvärde mot det övriga lagret så användes istället hur stor del av det totala medellagervärdet som Compulsorysortimentet står för. Då Compulsorysortimentet är ett sortiment som innehåller artiklar med en hög försäljnings frekvens så är det möjligt att andelen av medellagervärdet är högre än andelen av totala lagervolymen. Compulsorysortimentet innehåller dessutom artiklar med relativt låg volym över lag.(hellerqvist 2011) För att se hur stor effekt detta antagande får så sänk Compulsorys andel av medellagervärdet med 50% och anledningen till att den sänks så kraftigt är för att se om detta ger ett väldigt stort utslag. Resultat Scania-Bilar Stockholm kr kr kr Övriga kostnader kr kr kr Admnistrativa kostnader Transportkostnader kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad Diagram 12 Resultatdiagram Scania- Stockholm med minskad procentuell andel av medellagervärdet. Resultattabell Scania- Stockholm med minskad procentuell andel av medellagervärdet Andel Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Compulsory Scania- Bilar Stockholm - 50 % kr kr kr Scania- Bilar Stockholm kr kr kr Tabell 115 Resultattabell Scania- Stockholm med minskad procentuell andel av medellagervärdet. 118

137 Resultat Scania-Skottland kr kr kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad - kr Scenario 2Scenario 1Scenario 3 Diagram 13 Resultatdiagram Scania- Skottland med minskad procentuell andel av medellagervärdet. Resultattabell Scania- Skottland med minskad procentuell andel av medellagervärdet Andel Compulsory Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania Skottland - 50 % kr kr kr Scania Skottland kr kr kr Tabell 116 Resultattabell Scania- Skottland med minskad procentuell andel av medellagervärdet. Resultat Scania-Mediterrane kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad Diagram 14 Resultatdiagram Scania- Mediterranee med minskad procentuell andel av medellagervärdet. Resultattabell Scania- Mediterranee med minskad procentuell andel av medellagervärdet Andel Compulsory Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania Mediterranee - 50 % kr kr kr Scania Mediterranee kr kr kr Tabell 117 Resultattabell Scania- Mediterranee med minskad procentuell andel av medellagervärdet. Summering lagerhållningskostnad En sänkning på 50% påverkar den totala kostnaden som Compulsorysortimentet får bära markant. Mellan de olika scenariorna skiljer det sig även i vissa fall där Scenario 3 är mest kostnadseffektivt för Scania- Bilar Stockholm och efter en sänkning med 50 % så blir Scenario 1 något lönsammare. Detta kan bero på att Compulsory har en relativt stor del av medellagervärdet i Scenario 3 då Scania- Bilar Stockholm säljer en hög andel av Compulsorysortimentet. Sjunker sedan andelen med 50% så påverkar detta den totala kostnaden mer än då Compulsorys andel av medellagervärdet istället är 119

138 lågt. Att kostnaderna påverkas så mycket är för att just lagerhållningen är en väldigt stor kostnadspost, av den totala kostnaden, jämfört med de andra Transportkostnad Transportkostnaden som Compulsorysortimentet får bära av den totala kostnaden beräknas genom hur stor del av alla förflyttade artiklar som klassas som Compulsory. Om dessa beräkningar inte stämmer med verkligheten ville författarna se hur stor effekt detta får på den totala kostnaden. För att se hur transportkostnaden påverkas av en sänkning av andelen förflyttade Compulsoryartiklar så sänks andelen med 50 %. Andelen sänks så pass drastiskt för att se om det ger något större utslag. Scania-Bilar Stockholm kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad Diagram 15 Resultatdiagram Scania- Bilar Stockholm med minskad procentuell andel av transporterna. Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med minskad procentuell andel av transporterna Andel Compulsory Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania- Bilar Stockholm - 50 % kr kr kr Scania- Bilar Stockholm kr kr kr Tabell 118 Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med minskad procentuell andel av transporterna Resultat Scania-Skottland kr kr kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad - kr Scenario 2Scenario 1Scenario 3 Diagram 16 Resultatdiagram Scania- Skottland med minskad procentuell andel av transporterna. 120

139 Resultattabell Scania- Skottland med minskad procentuell andel av transporterna Andel Compulsory Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania Skottland - 50 % kr kr kr Scania Skottland kr kr kr Tabell 119 Resultattabell Scania- Skottland med minskad procentuell andel av transporterna. Resultat Scania-Mediterranee kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerhållningskostnad Lagerföringskostnad Diagram 17 Resultatdiagram Scania- Mediterranee med minskad procentuell andel av transporterna. Resultattabell Scania- Mediterranee med minskad procentuell andel av transporterna Andel Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Compulsory Scania Mediterranee - 50 % kr kr kr Scania Mediterranee kr kr kr Tabell 120 Resultattabell Scania- Mediterranee med minskad procentuell andel av transporterna Summering transportkostnad Den största påverkan, vid en minskning av på 50% av andelen transporterade Compulsoryartiklar, sker för Scania- Bilar Stockholm där transportkostnaden i scenario 2 sjunker med nästan 4,6 %. Anledningen till att den sjunker så mycket är för att kostnaden är relativt hög från början. För Scania- Skottland och Scania- Mediterranee fanns det exakt data, från Scanias interna system, över hur stor andel av de interna transporterna som involverade Compulsoryartiklar. För Scania- Stockholm fick författarna istället utgå från de intervjuer som utförts med några av verkstäderna i Stockholm, där verkstäderna under intervjun uppskattade dessa transporter. Detta kan innebära schablonen för andelen förflyttade Compulsory kan ha blivit en aning hög och därmed en aning missvisande. Eftersom Scania- Bilar Stockholm enligt overridestatistiken i kapitel 3.6 Återförsäljarnätverk inte sänker lagernivåerna på sina artiklar så borde inte heller några transporter ske då allt som behövs borde finnas i lager Lagerhållningskostnadens inverkan Under studiens datainsamlings- och bearbetningsfas och jämförelsefas visade det sig att lagerhållningskostnaden för de respektive återförsäljarnätverk blev väldigt stor i förhållande till de övriga kostnadsposter. I många av de analyser som gjorts överskuggar skillnaden av lagerhållningskostnaden mellan de olika scenariona ökningen av till exempel bränslekostnaderna. 121

140 Ur ett totalkostnadsperspektiv är det viktigt att ta med alla de kostnader som kan knytas till Compulsorysortimentet, därav har författarna valt att inkludera lagerhållningskostnaden i beräkningarna. Studeras valet av lagerhållnings- och distributionssätt ur ett större perspektiv går det att ifrågasätta huruvida den totala lagerhållningskostnaden verkligen kommer att ändras genom att gå från ett Scenario till et annat. Troligen kommer inte den lageryta som frigörs, i samband med att vissa Compulsoryartiklar flyttas tillbaka till keepern, att säljas eller att användas till något annat syfte än att lagra reservdelar. På samma sätt kommer den frigjorda beläggningen hos lagerpersonal troligen inte användas till något annat än lagerrelaterade uppgifter. Med andra ord går det att ifrågasätta lagerhållningskostnadens inverkan på de slutsatser som dragits angående vilket scenario som är det mest kostnadseffektiva. För att undersöka om andra slutsatser går att dra om lagerhållningskostnaden exkluderas ur totalkostnadsberäkningarna. Således tas endast de kostnader, som har en direkt påverkan på valet av lagerhållnings och distributionssätt, med i beräkningarna. Nedan presenteras det nya resultatdiagrammet för respektive återförsäljarnätverk. Resultat Scania-Bilar Stockholm kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario Scenario 1 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerföringskostnad Diagram 18 Resultatdiagram för Scania- Bilar Stockholm utan lagerhållningskostnad. Resultattabell för Scania- Bilar Stockholm utan lagerhållningskostnad Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania- Bilar Stockholm Utan LH kr kr kr Scania- Bilar Stockholm Med LH kr kr kr Tabell 121 Resultattabell för Scania- Bilar Stockholm utan lagerhållningskostnad. 122

141 Resultat för Scania-Skottland kr kr kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerföringskostnad - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Diagram 19 Resultatdiagram för Scania- Skottland utan lagerhållningskostnad. Resultattabell för Scania- Skottland utan lagerhållningskostnad Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania Skottland Utan LH kr kr kr Scania Skottland Med LH kr kr kr Tabell 122 Resultattabell för Scania- Skottland utan lagerhållningskostnad. Resultatdiagram för Scania-Medeiterranee kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerföringskostnad Diagram 20 Resultatdiagram för Scania- Mediterranee utan lagerhållningskostnad. Resultattabell för Scania- Mediterranee utan lagerhållningskostnad Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania Mediterranee Utan LH kr kr kr Scania Mediterranee Med LH kr kr kr Tabell 123 Resultattabell för Scania- Mediterranee utan lagerhållningskostnad. Summering lagerhållningskostnadens inverkan De slutsatserna som kan dras från de nya resultatdiagrammen är att Scenario 1 blir det mest lönsamma alternativet för samtliga återförsäljarnätverk, något som inte var fallet tidigare då lagerhållningskostnaden inkluderades. Noterbart är den kraftiga skillnade, på över 200 % 123

142 motsvarande cirka 340 kkr, som transporterna och vägtullar (övriga kostnader) för Scania- Mediterranees för med sig då Scenario 3 jämförs med Scenario 2. Något som tydligt visar på att det inte finns någon ekonomi i att transportera reservdelar mellan keepern och verkstäderna i återförsäljarnätverket. En annan viktig slutsats är att det beteende och arbetssätt som verkstäderna har i dag (Scenario 2) inte var det mest lönsamma alternativet hos någon av de tre återförsäljarnätverken, oavsett om lagerhållningskostnaden inkluderas eller inte Bränslekostnad Enligt kapitel 11.2 Slutsatser kring fråga 1 så är de dominerande kostnadselementen lagerhållnings-, lagerförings- samt transportkostnad. Av dessa är nu, efter resonemanget med lagerhållningskostnaden, endast lagerförings- och transportkostnad kvar. Eftersom lagerhållningskostnaden var så pass dominant, jämfört med de övriga kostnadselementen, så skull en justering av bränslekostnaderna inte påverka den totala kostnaden så pass mycket att ett scenario blir mer kostnadseffektivt än något annat. Därför analyseras här hur priset på bränsle påverkar den totala kostnaden utan kostnadselementet lagerhållningskostnad. I Analysen så sänks bränslekostnaden (exkl. moms) med 50 % för att se om några drastiska förändringar sker av den totala kostnaden. Resultat Scania-Bilar Stockholm kr kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerföringskostnad Diagram 21 Resultatdiagram Scania- Bilar Stockholm med sänkt bränslekostnad. Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med sänkt bränslekostnad Bränsle kostnad Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania- Bilar Stockholm - 50% kr kr kr Scania- Bilar Stockholm kr kr kr Tabell 124 Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med sänkt bränslekostnad. 124

143 Resultat Scania-Skottland kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader kr Transportkostnader kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Lagerföringskostnad Diagram 22 Resultatdiagram Scania- Skottland med sänkt bränslekostnad. Resultattabell Scania- Skottland med sänkt bränslekostnad Bränsle kostnad Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania Skottland - 50% kr kr kr Scania Skottland kr kr kr Tabell 125 Resultattabell Scania- Skottland med sänkt bränslekostnad Resultat Scania- Mediterranee kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerföringskostnad Figur 40 Resultatdiagram Scania- Mediterrane med sänkt bränslekostnad. Resultattabell Scania- Mediterrane med sänkt bränslekostnad Bränsle kostnad Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania Mediterranee - 50% kr kr kr Scania Mediterranee kr kr kr Tabell 126 Resultattabell Scania- Mediterrane med sänkt bränslekostnad. Summering bränslekostnad Som analysen visar så sänks totalkostnaden som mest med ca 8%, vilket är för Scania- Skottland i Scenario 3. Detta tyder på att bränslepriset inte är den dominerande parametern i transportkostnadsposten. En prissänkning på 50% medförde alltså inte att något scenario blev mer kostnadseffektivt än Scenario 1, som är det mest lönsamma scenariot av de tre för samtliga återförsäljarnätverk. 125

144 10.7 Personalkostnad För att analysera den andra kostnaden i kostnadselementet transportkostnad, som författarna tror kan ha en större inverkan på transportkostnaden än vad priset på bränsle hade, så sänktes även lönekostnaden för de anställda med 40%. Att endast en minskning sker av lönekostnaden var för att ta reda på om det vid något tillfälle kan bli mer kostnadseffektivt för något avd e andra Scenariorna än för Scenario 1. Resultat Scania-Bilar Stockholm kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerföringskostnad Diagram 23 Resultatdiagram Scania- Bilar Stockholm med sänkt personalkostnad. Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med sänkt personalkostnad Personal kostnad Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania- Bilar Stockholm - 40% kr kr kr Scania- Bilar Stockholm kr kr kr Tabell 127 Resultattabell Scania- Bilar Stockholm med sänkt personalkostnad. Resultat Scania-Skottland kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader kr Transportkostnader kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Lagerföringskostnad Diagram 24 Resultatdiagram Scania- Skottland med sänkt personalkostnad. Resultattabell Scania- Skottland med sänkt personalkostnad personal kostnad Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania Skottland - 40% kr kr kr Scania Skottland kr kr kr Tabell 128 Resultattabell Scania- Skottland med sänkt personalkostnad. 126

145 Resultat Scania-Mediterrane kr kr kr kr kr kr - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerföringskostnad Diagram 25 Resultatdiagram Scania- Mediterranee med sänkt personalkostnad. Resultattabell Scania- Mediterrane med sänkt personalkostnad personal kostnad Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania Mediterranee - 40% kr kr kr Scania Mediterranee kr kr kr Tabell 129 Resultattabell Scania- Mediterrane med sänkt personalkostnad. Summering personalkostnad Personalkostnaden hade en större inverkan på totalkostnaden än vad bränslekostnaden hade. I detta fall sjönk totalkostnaden med upp till 15% för Scania- Bilar Stockholm i Scenario 3, dock var inte inverkan så pass stor att Scenario 3 blev mer kostnadseffektivt än Scenario 1. Även i detta fall är Scenario 1 mest kostnadseffektivt för samtliga återförsäljarnätvek. Att en så stor kostnadsreduktion som att lönekostnaderna skulle sjunka med 40% är dock inte troligt utan används mest för att se hur den påverkar den totala kostnaden. 127

146 11 Slutsatser Kapitlet syftar till att presentera de generella slutsatser som framkom ur kapitlet analys av resultat, för respektive återförsäljarnätverk och Scenario. 128

147 11.1 Slutsatsens uppbyggnad Utifrån den analys som gjorts av de olika scenariorna presenteras här de slutsatser som framkommit. Dessa slutsatser ska besvara de två frågor som presenterades i kapitel 1.2 Syfte. Fråga 1- Vilka är de dominerande kostnaderna? Fråga 2- Är det mer kostnadseffektivt att lagra och distribuera Compulsoryklassificerade reservdelar från en verkstad inom återförsäljarnätverket jämfört med de två andra alternativen? 11.2 Slutsatser kring fråga 1 Utifrån de analyser som gjorts har det visat sig att de dominerande kostnadsposterna för samtidiga scenarion och återförsäljarnätverk är lagerförings-, lagerhållnings- och transportkostnad. Det är dessa kostnader som har den absolut största påverkan på den totala kostnaden. Nedan presenteras slutsatser som dragits för de tre kostnadsposterna. Lagerhållningskostnad Den dominerande av de tre kostnaderna är lagerhållningskostnaden som i flera fall är mer än dubbelt så stor som de övriga två kostnadsposterna. Anledningen till att just denna är störst är dels att det är kostsamt att äga och driva en byggnad samt att avlöna personalen. Kostnaden varierar stort mellan de olika scenariorna då Compulsoryartiklarnas andel av det totala medellagervärdet varierar beroende på hur stor andel av artiklarna som dras tillbaka. Desto fler artiklar som dras tillbaka, desto lägre andel av den totala lagerhållningskostnaden kan knytas till Compulsorysortimentet. Lagerhållningskostnaden varierade kraftigt mellan de tre återförsäljarnätverken. Den högsta lagerhållningskostnaden per verkstad har Scania- Bilar Stockholm med en kostnad som är nästa dubbelt så stor som för Scania- Skottland. En första anledning till detta kan vara att Scania- Bilar har högre lönekostnad för sina anställda. Enligt observation kan en andra anledning vara att verkstäderna i Stockholmsnätverket, över lag, håller en högre standard på verkstäderna, något som troligen medför högre kostnader. En tredje anledning till Scania- Bilar Stockholms höga lagerhållningskostnader kan vara att det i en storstadsregion som Stockholm ofta förekommer högre markpriser, jämfört med de mindre centralt placerade verkstäderna hos Scania- Scotland och Scania- Mediterranee. Lagerföringskostnad Förändringen av lagerföringskostnaden är direkt kopplad till hur många Compulsoryartiklar som flyttas tillbaka till respektive keeper. Förändringen av lagerföringskostnaden mellan de tre scenariorna är marginell i förhållande till förändringen av den totala kostnaden. Scania- Skottland och Scania- Bilar Stockholm är till antalet verkstäder lika många och har i Scenario 1 ungefär samma lagervärde, cirka 500 kkr. En skillnad mellan de två återförsäljarnätverken i Scenario 2 är lagerföringskostnaden, där Scania- Skottland har cirka 28 % lägre lagerföringskostnad än vad Scania- Bilar Stockholm har i samma scenario. Detta visar att det finns en tydlig korrelation mellan lagerhållningskostnaden och hur många overrides som görs. Enlig kapitel 3.6 Återförsäljarnätverk overridar Scania- Skottland nästan 33 % av Compulsorysortimentet något som stämmer bra överens 129

148 med skillnaden i lagerföringskostnaden. Som resultatdiagrammen visar så är det inte någon större kostnadsbesparing att dra tillbaka lågfrekventa Compulsoryartiklar enligt Scenario 3. Detta trots att det för vissa återförsäljarnätverk är upp till nästan 40 % av Compulsorysortimentet som flyttas tillbaka till keepern. Ett bra exempel på detta är Scania- Skottland som flyttar tillbaka nästa 40 % av Compulsorysortimentet men sänker sin lagerföringskostnad med ca 24 %. Detta visar att de artiklar med låg efterfrågan i de flesta fallen har en lägre, av DSM kalkylerad, lagernivå vilket i sin tur medför ett lägre lagervärde. Flyttas dessa artiklar sedan tillbaka så påverkas inte de totala lagerföringskostnaden så mycket. Transportkostnader Transportkostnaden är hög i Scenario 3 för samtliga återförsäljarnätverk. Relativt många av de lågfrekventa artiklarna som dras tillbaka säljs en till två gånger per år, se Tabell 107, Tabell 109 och Tabell 111, vilket medför att artiklarna någon gång behöver transporteras mellan keepern och de övriga verkstäderna. Att transportkostnaden blir så stor beror på att varje enskild efterfrågetillfälle genererar en transport, vilket innebär att den transporterade Compulsoryartiklarna får stå för hela transportens kostnad för bränsle och förarlön. Mellan Scania- Bilar Stockholm och Scania- Skottland var skillnaden för transportkostnaden marginell mellan Scenario 2 och 3. Att detta är fallet för Scania- Skottland är tänkbart då man gör overrides på upp till 33 % av Compulsorysortimentet. Något som är troligt är att vissa av de artiklar som overridas, och därmed inte längre lagerhålls, behöver transporteras då efterfrågan uppstår. Detta beteende går att likställa med Scenario 3. För Scania- Bilar Stockholm däremot, som till skillnad från Scania- Skottland, har en låg override statistik är det inte möjligt att dra samma slutsats som för Scania- Skottland. Scania- Bilar Stockholm har i Scenario 2 en transportkostnad som är ca 80 % högre än för Scania- Skottland vilket medför att Compulsory får bära en högre kostnad per transporterad artikel. Värt att notera är den stora skillnaden i transportkostnad för Scania- Mediterranee mellan Scenario 1 och 3 som ökar med nästan 1500 %. Denna kostnadsökning beror på att Scania- Medeiterranee, i dagsläget, har en låg transportkostnad då man för det första har en relativt låg försäljning på Compulsoryartiklar samt att man lagerhåller samtliga artiklar utan att göra några overrides. I Scenario 3 innebär detta att artiklarna som dras tillbaka men har en årlig efterfråga på en eller två genererar de höga transportkostnaderna Slutsatser kring fråga Scania-Bilar Stockholm I Tabell 130 nedan presenteras totalkostnaden för respektive återförsäljarnätverk och scenario. För Scania- Bilar Stockholm kommer det finnas en eventuell kostnadsbesparing att göra med att dra tillbaka artiklarna enligt Scenario 3 jämfört med Scenario 1 och 2. Enligt de utförda beräkningarna kommer Scania- Bilar Stockholm med Scenario 3 kunna göra en kostnadsbesparing på närmare 25 % jämför Scenario 2. Totalkostnad Scania- Bilar Stockholm Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania- Bilar Stockholm kr kr kr Tabell 130 Totalkostnad för vad Compulsorysortimentet kostar för Scania- Bilar Stockolm 130

149 Enligt känslighetsanalys för Scania- Bilar Stockholm är det Scenario 1 och 3 som är de mest kostnadseffektiva alternativen, beroende på vilka parametrar som ändras. Då lagerhållningskostnaden exkluderades ur totalkostnaden blev Scenario 1 det mest kostnadseffektiva alternativet för Scania- Bilar Stockholm. Det är även värt att påpeka att Scenario 2 aldrig blir det mest kostnadseffektiva alternativet för Scania- Bilar Stockholm Scania-Skottland Den slutsats som kan dras utifrån resultatet av totalkostnadsberäkningarna som presenteras i Tabell 131 nedan, är att lagring och distribution sker enligt Scenario 3 kommer vara mest kostnadseffektivt. Dock kommer kostnadsbesparingen för Scenario 3 jämfört med Scenario 2 vara marginellt (4 %). Skillnaden mot Scenario 1 blir istället något större där det finns en potentiell kostnadsbesparing på cirka 17 %. Intressant är att kostnaden för Scenario 1 är cirka 15 % högre än för Scenario 2. Vilket innebär att kostnaden för lagringen och distributionen, som den sköts idag Scenario 2, är mer kostnadseffektivt än att sköta det enligt Scanias direktiv, Scenario 1. Vilket beror på att de skotska verkstäderna i nuläget, Scenario 2, har en hög andel overrides, vilket sänker Compulsory andelen av det totala medellagervärdet. Effekten av detta är att lagerhållningskostnaden minskas. Att transportkostnaderna inte ökar i samma takt kan bero på att verkstäderna i återförsäljarnätverket har en låg alternativt ingen försäljning på de artiklar som overridats. Scania- Skottlands beteende i nuläget (Scenario 2) är relativt likt de arbetssätt som testas i Scenario 3, noterbart med detta är att båda scenarionas totalkostnader är lägre än för Scenario 1. Detta kostnadsresultat stärker slutsatsen om att det finns potential i ett lagerhållnings- och distributionssätt enligt Scenario 3. Totalkostnad Scania- Skottland Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania- Skottland kr kr kr Tabell 131 Totalkostnad för vad Compulsorysortimentet kostar för Scania- Skottland. Enligt känslighetsanalys för Scania- Skottland är det Scenario 3 som är det mest kostnadseffektiva alternativen, oberoende av vilka parametrar som ändras. Däremot blir Scenario 1 det mest kostnadseffektiva alternativet då lagerhållningskostnaden tas bort, oavsett vilka parametrar som ändras Scania-Medeiterranee Till skillnad mot de två andra återförsäljarnätverken är det för Scania- Medeiterranee mest kostnadseffektivt att sköta lagerhållningen och distributionen enligt Scenario 1, se Tabell 132 nedan. En anledningen till detta är att lagerhållningskostnaden för det franska återförsäljarnätverket är betydligt lägre än för de två andra återförsäljarnätverken. Något som inte är så märkbart då de franska verkstäderna har en betydligt lägre driftkostnad för sina verkstäder. Detta innebär att lagerhållningskostanden som knyts till Compulsorysortimentet inte blir så stor. Att Scenario 3 blir mer kostsamt än för Scenario 1 beror på att det kommer behöva transporteras betydligt flera Compulsoryartiklar mellan keepern och verkstäderna i nätverket. Ökningen av transportkostnaden överstiger snabbt besparingen i lagerföringskostnaden. 131

150 Totalkostnad Scania- Medeiterranee Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Scania- Medeiterranee kr kr kr Tabell 132 Totalkostnad för vad Compulsorysortimentet kostar för Scania- Mediterranee. Enligt känslighetsanalys för Scania- Medeiterranee är det Scenario 1 som är det mest kostnadseffektiva alternativet, oberoende av vilka parametrar som ändras eller om lagerhållningskostnaden inräknas eller ej Summering Utifrån de slutsatser som dragits ovan, för respektive återförsäljarnätverk, varierar det vilket av Scenario 1 och Scenario 3 som är mest kostnadseffektivt. En sammanfattning av vilka alternativ som vara mest kostnadseffektivt presenteras i Tabell 133. Att dra en övergripande slutsats utifrån detta är svårt att göra. Sammanfattning av de mest kostnadseffektiva alternativen Stockholm Mediterranee Skottland Med lagerhållningskostnad Scenario 3 Scenario 1 Scenario 3 Utan lagerhållningskostnad Scenario 1 Scenario 1 Scenario 1 Tabell 133 Sammanfattning av de mest kostnadseffektiva alternativen 11.4 Avgränsningarnas inverkan på resultatet Avgränsning av bristkostnad Enligt avgränsning 1, som presenterades i kapitel 5.3 Avgränsningar av systemet, har författarna i denna studien valt att bortse från eventuella ekonomiska effekter som kan uppstå om det skulle uppkomma brister i verkstädernas lager. Scania har för avsikt att hålla en hög service mot sina kunder, vilket innebär att verkstäderna ska kunna möta kundernas krav på reparationsjobb. För att verkstäderna ska lyckas med detta är det viktigt att lagerhålla rätt reservdelar och i rätt kvantitet. För Scenario 3 i denna studie har författarna valt att dra tillbaka vissa Compulsoryklassificerade reservdelar till en verkstad i återförsäljarnätverket, keeper. Denna förflyttning av reservdelar kan innebär att brist uppstår av tillbakaflyttade artiklar hos en non keeper. Detta kan leda till att en kund får vänta längre på att få sin lastbil reparerad, något som i sin tur resulterar i en minskning servicen. En försämrad service gentemot kund kan i längde innebära att Scania tappar sitt goda ryckte och tappar framtida försäljningar. För att göra ett rättvist beslut angående vilket av de tre behandlade scenariona som är det bäst lämpat för Scania att välja, är det viktigt att beakta eventuella bristkostnader som kan uppstå. Författarna anser därför att Scania, inför ett eventuellt beslut, bör genomföra en noggrannare undersökning av hur slutkunden påverkas av se olika scenariona Avgränsning av SPC och RW Enligt avgränsning 2, som presenterades i kapitel 5.3 Avgränsningar av systemet, har författarna i denna studien valt att bortse från hur distributionen sköts mellan SPC, RW och verkstäderna. Denna avgränsning innebär att studien inte tar någon hänsyn till hur kostnaden för dessa transporter 132

151 påverkas mellan de olika scenariorna. För Scenario 3 är det till exempel troligt att transportkostnaden kommer påverkas då färre antal reservdelar kommer transporteras mellan SPC, RW och non keeper verkstäderna. Trots de minskade antalet lagerförda artiklar kommer inte den dagliga påfyllnaden från SPC att ändras och därmed kommer antalet transporer inte att minska. Däremot är det troligt att samlastningsgraden i transporterna till non keepers minskar medans den ökar till keeper verkstäderna. Om detta leder till en minskning eller ökning av transportkostnaden är något som författarna inte tar ställnig till i denna studie. Författarna tycker det är viktigt att Scania genomföra en noggrannare undersökning av hur dessa kostnader påverkar i de olika scenariona Slutsatser av känslighetsanalysen Den parameter som hade störst inverkan på den totala kostnaden var när Compulsorysortimentets andel av det totala medellagervärdet minskade med 50%. En minskning på 50% ledde till kostnadsreduktioner på upp till 44% för Scania- Bilar Stockholm i Scenario 1 samt att Scenario 1 då blev det mest kostnadseffektivt scenariot istället för Scenario 3. Att minska Compulsorysortimentets andel av det totala medellagervärdet var den enda, av de testade parametern, som gjorde att ett scenario blev mer kostnadseffektivt än något annat. Då lagerhållningskostnaden togs bort, enligt resonemanget ovan, medförde detta att Scenario 1 blev det mest kostnadseffektiva scenariot, oavsett vilken parameter som förändrades. Detta beror på att lagerhållningskostnaden är ett så pass stort kostnadselement i förhållande till de övriga kostnadselementen. Enligt Scenario 1 ska samtliga Compulsoryartiklar lagerhållas hos samtliga verkstäder, vilket leder till en hög andel av det totala medellagervärdet. En stor andel av det totala medellagervärdet leder i sin tur till att Compulsorysortimentet får bära en högre andel av den totala lagerhållningskostnaden. Känslighetsanalysen visar också att den kostnadsbesparing som uppnås genom att sänka lagernivåerna genast försvinner då transportkostnaderna ökar. Detta samband illustreras i Diagram 26 där Skottland i Scenario 2 har utfört overrides och sänkt lagernivåerna till noll, på upp till 33 % av Compulsorysortimentet. Lagersänkningen i Scenario 2 sänker lagerföringskostnaden med cirka 20 % jämfört med Scenario 1, samtidigt ökar den totala kostnaden med cirka 40 % på grund av den höga transportkostnaden. Det känslighetsanalysen visar är att oavsett om de ingående parametrarna skulle vara felaktigt beräknade eller antagna så har det ingen större inverkan på den totala kostnaden och påverkar därmed inte heller vilket av scenariorna som är mest kostnadseffektivt. 133

152 kr kr kr kr kr kr Övriga kostnader Admnistrativa kostnader Transportkostnader Lagerföringskostnad - kr Scenario 2 Scenario 1 Scenario 3 Diagram 26 Resultatdiagram för Scania- Skottland utan lagerhållningskostnad Studiens generaliserbarhet Enligt de direktiv som Scania givit och som beskrivs i kapitel 1.3 Direktiv från Scania har studien endast behandlat tre stycken utvalda återförsäljarnätverk. Dessa tre har Scania valt att inkludera i studien då dessa nätverk har ett intressant orderbeteende, samt att de visat intresse för att delta i studien. Scania har, som beskrivs i kapitel 3.1 Aktörer, cirka 1250 verkstäder var av cirka 450 av dessa ägs av Scania. Storleken på dessa verkstäder varierar stort samtidigt som de finns en stor geografisk spridning mellan verkstäderna. I vissa fall är verkstäderna knutna till större återförsäljarnätverk, som till exempel Scania- Bilar Stockholm, och i vissa fall är verkstäderna helt fristående. Den stora variationen av verkstädernas och återförsäljarnätverkens storlek samt den geografiska spridningen och placering på verkstäder gör det svårt att generalisera denna studies slutsatser. Samtidigt tar denna studie inte hänsyn till om kulturella skillnader har någon inverkan på hur återförsäljarnätverken arbetar och styr sin organisation. Det är även viktigt att påpeka att de studerade återförsäljarnätverken i denna studie är ägda av Scania. För av veta om slutsatserna även gäller för icke ägda återförsäljarnätverk rekommendera författarna Scania att undersöka hur lagring och distribution påverkas av ägandeskapet. Enligt detta resonemang kan det vara svårt att generalisera denna studies resultat för att använda på andra verkstäder och återförsäljarnätverk. Författarna är även medvetna om att delar av den insamlade data är hämtad från Under denna tid kan de studerade återförsäljarnätverkens verksamhet ha påverkats av den globala finanskrisen. Detta påverkar ytligare studiens generaliserbarhet då varje enskild verkstad arbetade utifrån de premisser som rådd i regionen Är studiens syfte besvarat? Studiens syfte är: 134

153 I kapitel 7 Empiri och beräkningar har författarna besvarat de frågeställningar som presenterats i kapitel 6.5 Undersökningsfrågor till datainsamlings- och bearbetningsfasen. Svaren på frågorna har sedan legat till grund för den totalkostnadsanalys som genomförts för samtliga scenarion och återförsäljarnätverk. Genom dessa beräkning har författarna kunnat undersöka hur olika kostnader påverkas vid lagerhållning och distribution av Compulsoryklassificerade reservdelar från en verkstad inom återförsäljarnätverket. I kapitel 1.2 Syfte presenteras de två underfrågor som fungerat som ledstång genom studien, dessa presenteras nedan: Fråga 1- Vilka är de dominerande kostnaderna? Fråga 2- Är det mer kostnadseffektivt att lagra och distribuera Compulsoryklassificerade reservdelar från en verkstad inom återförsäljarnätverket jämfört med de två sätten enligt Figur 1. I kapitel 11 Slutsatser förs en diskussion kring lagerhållnings-, lagerförings- samt transportkostnaderna som i studien visade sig vara de dominerande kostnadsposterna. I samma avsnitt fördes även resonemang kring orsaken till deras storlek samt deras inverkan på totalkostnaden. Vidare i kapitel 11 Slutsatser presenterar författarna vilket av de tre scenariorna som är det mest lönsamma alternativet för respektive återförsäljarnätverk. Genom att de två frågorna besvarats samt att analyser gjorts kring hur kostnader påverkas, vid lagerhållning och distribution av Compulsoryklassificerade reservdelar från en verkstad inom återförsäljarnätverket, så anser författarna att studiens syfte är besvarat. 135

154 12 Diskussion Diskussionen syftar till att ta upp intressanta faktorer som författarna anser kunna påverka studiens resultat negativt eller slutsatser som dragits som kanske endast påverkar resultatet i denna studie men inte om det lyfts upp i ett större sammanhang. 136

155 12.1 Diskussion om datainsamling Stor del av den data och information som eftersöktes i studien samlades in via intervjuer med reservdelspersonal och enkäter som utskickats ut till ekonomiansvariga. Vid denna typ av informationsinsamling finns det en risk för de personer som intervjuas eller som svarar på enkäten gör en egen tolkning av de frågor som ställs. I denna studie har författarna strävat efter att minimera möjligheten till egen tolkning av frågeställningarna. Dock kvarstår det faktum att de tre studerade återförsäljarnätverken är placerade i olika länder, varpå vissa nätverk har i fall valt att presentera sina kostnader på olika sätt. Då jämförelserna av kostnaderna endast gjorts inom respektive återförsäljarnätverk, har en eventuell skillnad av innehållet i kostnadsposterna mellan de olika nätverke scenario och har således inte påverkat resultatet. Då enkäterna skickats ut till nätverken innan verkstäderna besöktes gav det författarna möjligheten att under intervju tillfällen kontrollera och ställa följdfrågor på de enkätsvar som kan ha påverkats av egen tolkning. På detta sätt har författarna kunnat validera både intervju- och enkätsvar med varandra. Författarna har använt sig av de interna datasystemen för att inhämta historisk data om försäljning och interna förflyttningar. Tyvärr har de tidsperioder inom vilken den data som efterfrågats sparats varierat. Till exempel lagras informationen om interna förflyttningar endast sex månader medans information om försäljning finns att hämta för de 12 senaste månaderna. Samtidigt har de frågor som ställts under intervjuerna och i enkäterna inriktats på kostnader för 2010, detta för att kunna använda information från 2010 års bokslut. Författarna är medvetna om att vissa av de beräkningar och jämförelser som gjorts har baserats på data som inhämtas från olika tidsperioder. Då reservdelsförsäljningen är relativt stabil över året anser författarna att den data som är inhämtad från de senaste 6 respektive 12 månaderna, på ett trovärdigt sätt, kan användas och spegla 2010 års data. Författarna anser att kvalitén av den data som inhämtats inte har påverkat de resultat och slutsatser som dragits i studien. Om däremot en mer noggrann jämförelse skulle göras mellan återförsäljarnätverken är det viktigt att de inhämtade kostnaderna är av samma karaktär Diskussion kring resultatet Något som inte inkluderats i studien, på grund av de tidsbegränsningar som ändå finns med ett examensarbete av detta slag, är att det i detta fall finns andra viktiga parametrar än bara kostnader och lönsamhet. Enligt kapitel 3.4 Artikelklassificering är Compulsorysortimentet inte ett kommersiellt sortiment med syftet att exponera och öka tillgängligheten på vissa artiklar för att uppnå en ökad försäljning. Istället är syftet att öka tillgängligheten för att uppnå en lägsta standard hos verkstäderna i syfte att möta slutkundens krav, detta styr Scania genom de DOS krav som satts upp enligt kapitel 3.1 Aktörer. Som beskrevs i kapitel 4.7 Lean och Agile så är det för viss typ av flöden viktigt att vara lean och för vissa agile. Då syftet med Compulsorysortimentet är service är det kanske inte lämpligt att styra detta enligt principerna kring lean genom optimering av lagernivårena för att sänka lagerföringskostnaderna. Istället kanske det istället lämpar sig att vara mer agile och lagerhålla allt hos verkstäderna och ta en högre lagerhållningskostnad för att snabbt kunna serva kunden. I de slutliga analyserna när lagerhållningskostnaden exkluderades så blev det till och med mer 137

156 kostnadseffektivt att lagerhålla hela Compulsorysortimentet hos respektive verkstad istället för att transportera reservdelar mellan varandra då behov uppstår. I verkligheten utförs inte alltid enskilda transporter av reservdelar som denna studien förutsätter. Det kan vara så att en säljare eller anställd ändå gör ett besök hos en verkstad och då tar med sig reservdelar när man ändå åker. Då ska kostnaden knytas till ett besök och inte reservdelarna. Men om det uppstår ett behov och det inte är någon som ändå ska besöka verkstaden så kommer en dedikerad transport genomföras alternativt så drabbas servicen mot slutkunden. Utformas ett distributionssystem som bygger på att man ska transportera reservdelar mellan verkstäderna är det viktigt att skapa ett fungerande transportsystem med tydliga rutiner. Är en chaufför borta krävs till exempel att en ersättare finns tillgänglig. Släpps ansvaret att verkstäderna själva ska distribuera reservdelar mellan varandra så påverkas effektiviteten i återförsäljarnätverket av hur engagerade personalen är på respektive verkstad. Det kan bli väldigt bra om det finns drivna personer som vill se förändringar, men är det tvärtom kan det istället blir en omvänd effekt. I Stockholm har man bilar och tre chaufförer som jobbar heltid med interna transporter av reservdelar och dessa följer det turbilschema som illustreras i kapitel Bilaga 3 Turbilsschema. Denna studie räknar med att dessa transporter endast går till för att transportera reservdelar mellan verkstäderna. Ofta kan det vara så att dessa turbilar används till att hämta och lämna gods till externa företag(ramen, 2011). 138

157 13 Källförteckning 139

158 13.1 Tryckta källor Abrahamsson, M Tidstyrd direktdistribution. Lund: Studentlitteratur ISBN: Christopher, M Logistics and Supply Chaim Managment. Prentice Hall ISBN: Lambert, D., Stock, J., Ellram, Lisa Fundamentals of logistics management. McGraw- Hill Education. ISBN: Lumsden, K Logistiens Grunder. Lund: Studentlitteratur. ISBN: Mason- Jones, R., Naylor, B. & Towill, D Lean, agile or leagile? International Journal of Production Research, Vol. 38, No. 17, pp Mattson, S- A Tidstyrd direktdistribution. Lund: Stundenlitteratur ISBN: Mattsson, S- A Logistik i försörjningskedjor. Lund: Studentlitteratur. ISBN: Mattson, S- A., Jonsson, P Logistik. Lund: Studentlitteratur. ISBN: Olhager, J Produktionsekonomi. Lund: Studentlitteratur Oskarsson, B., Aronsson, H., Ekdahl, B Modern logistik för ökad lönsamhet. Malmö: Liber Ekonomi. ISBN: Porter, M. E What is strategy? Harvard Business Review, (November- December), pp Storhagen, Nils G, Logistik, grunder och möjligheter. Malmö: Liber Ekonomi ISBN: Tarkowski, et al Transportlogistik. Lund: Studentlitteratur. ISBN: Towill, D., Christopher, M To be Lean Or Agile or To be Lean And Agile? International Journal of Logistics. Vol. 5, No. 3, pp Elektroniska källor Hämtad från Internationella valutor. Hämtad från Kartor. Hämtad från Bränslepriser för Hämtad från ar- bensin- och- diesel- billigast- i- europa Intervju Scania Scotland Alan, G., Parts Controller, Scania Grangemouth, , Falkirk. Personlig intervju 140

159 Ross, M., Parts Controller, Scania Grengmouth, , Glasgow. Personlig intervju Shaw, E., Parts Manager, Scania Scotland, , Edinburgh. Personlig intervju Stewenson, J., Parts Controller, Scania Bellshill, , Glasgow. Personlig intervju Scania-Bilar Stockholm Hjälström, N., Reservdela ansvarig, Scania Häggvik, Sollentuna. Personlig intervju Lindau, S., Reservdels ansvarig, Scania Hovsjö, Södertälje. Personlig intervju Olsson, A., Ekonomi chef, Scania- Bilar Stockholm, , Stockholm. Personlig intervju Ramen, P., Reservdels chef, Scania- Bilar Stockholm, Stockholm. Personlig intervju Thorèn, A., Reservdels ansvarig, Scania Jordbro, Hanninge. Personlig intervju Scania Mediterranee Correard, V., Part Controller, Scania Noves, , Noves. Personlig intervju. Micciche, P., Part Controller, Scania Brignoles, , Brignoles. Personlig intervju. Stephan, Part Controller, Scania Marseille, , Vitrolles. Personlig intervju. Scania Södertälje Edqvist, A., SLDD, , Södertälje. Personlig intervju. Hellerqvist, C., SLDD, , Södertälje. Personlig intervju. Jungstedt, J., SLDD, , Södertälje. Personlig intervju. Lindgren, L., Chef SLDD, , Södertälje. Personlig intervju. Nilsson, K., Chef SL, , Södertälje. Personlig intervju. 141

160 1 14 Bilagor

161 Bilaga 1 Enkät- och intervjumaterial Cost of the warehouse staff 1. What was the total cost for personnel working with activities related to picking, packing and storing spare parts during 2010? Q1) Answer ( /year): If this cost exist, please answer the questions below: 2. What was the total cost for employees for your workshop 2010? Q2) Answer ( /year): 3. How many full time employees did your workshop have during 2010? Q3) Answer (number): 4. Did your workshop, during 2010, have personal that only work with activities related to picking, packing and storing spare parts? Q4) Answer (yes/no): If yes, please answer the following question: 5. How many? Q5) Answer (number): 2

162 If no, please answer the following question: 6. How many hours, in average, during a working day are spent on warehousing activities, (picking, packing, storing spare parts)? Q6) Answer (h/day): Annual depreciation cost of storage buildings 7. What was the annual depreciation cost of storage buildings (buildings were inventory of spare parts are being held) for 2010? Q7) Answer ( /year): If this cost exist, please answer the questions below: 8. What was the depreciation cost for all of your buildings in 2010? Q8) Answer ( /year): 9. In total, how many square meters are your buildings? Q9) Answer (sqm): 10. How many of those square meters is used for holding inventory of spare parts? Q10) Answer (sqm): Operational cost of storage buildings 11. What was the operational cost of storage buildings (buildings were inventory of spare parts are being held) for 2010? (Electricity, heat, water, maintenance, etc.) Q11) Answer ( /year): 3

163 If this cost exist, please answer the question below: 12. What was the total operating cost for your buildings in 2010? Q12) Answer ( /year): Capital costs 13. During 2010, how many vehicles (vans) did your workshop have access to that were used for transportation of spare parts between workshops within and outside your retail network? Q13) Answer (number): If these vehicles are not owned, please answer the question bellow: 14. What was the depreciation cost per vehicle in 2010? Q14) Answer ( /year): If leasing contracts were used, please answer the questions below: 15. What was the annual cost for the leasing contracts per vehicle for 2010? Q15) Answer ( /year): 16. How many km did each vehicle run in 2010? Q16) Answer (km/year): 17. During 2010, how many percent of the vehicle's overall utilization were used for transportation of spare parts between workshops within and outside your retail network? Q17) Answer (%): 4

164 Cost for drivers 18. What was the cost per hour for an employee who transports spare parts between workshops within and outside your retail network? Q18) Answer ( /h): Cost for servicing, maintenance and repair 19. What was the cost for 2010 for repairs and maintenance for the vehicles used to transport parts between workshops within and outside your retail network? Q19) Answer ( /year): If this cost exist, please answer the questions below: 20. How many vehicles did you have during 2010 that your workshop were responsible for repairs and maintenance? Q20) Answer (number): 21. What was the total cost of repairs and maintenance for all vehicles in 2010? Q21) Answer ( /year): 22. Are there any costs for taxes which is based on how many kilometer a vehicle runs per year, and if so how much is this tax cost per miles? Q22) Answer ( /km): Please save this document and name it after your workshop s name and attach this document and send it back to us by , no later then Many thanks for your answers and cooperation. If you have any questions please do not hesitate to give us a call or sending us an . 5

165 Best regards David Bergvall Martin Gustafsson- Max

166 Intervju Objekt: Titel: Datum: 1) Vad tycker Ni om Compulsory? 2) Lagerhåller ni Compulsoryartiklar som ej används? 3) Hur agerar Ni för att undvika dessa? 4) Justerar Ni TSL? (overrides, nollning) 5) Hur agerar Ni när det saknas en reservdel? 6) Hur många personer jobbar med lagerverksamhet? 7) Hur stor är dem lageryta om används för lagerverksamhet? 1) Hur transporterar ni reservdelar? 8) Hur ofta görs reservdelsförflyttningar? 9) Hur ofta gör reservdelstransporter på Compulsory? 10) Hur lång tid tar det att lägga en intern order (beställa från en annan verkstad) 11) Hur många fordon har verkstaden? 12) Hur många av dessa ägs/leasas av verkstaden? 7

167 13) Hur många bilar används för transport av reservdelar? 14) Vem sköter de interna transporterna av reservdelar? 15) Hur många kilometer körs i snitt ett fordon som transportbilar reservdelar. 16) Använder ni er av budbilar för transporter? 17) Vem står för kostnaderna för budbilar? 18) Hur ofta använder ni dessa? 8

168 Bilaga 2 Avstånds- och tidsmatris Glasgow Dumfries Newbridge Grangemouth Bellshill Dundee Aberdeen Inverness Glasgow Dumfries Newbridge Grangemouthe Bellshill Dundee Aberdeen Inverness Tabell 134 Tidmatris Scania- Skottland uttryckt i minuter. Glasgow Dumfries Newbridge Grangemouth Bellshill Dundee Aberdeen Invernes Glasgow Dumfries Newbridge Grangemouthe Bellshill Dundee Aberdeen Inverness Tabell 135 Avståndsmatris Scania- Skottland uttryckt i kilometer. Brignoles Marseille Nice Noves Brignoles Marseille Nice Noves Tabell 136 Tid matris Scania- Mediterranee uttryckt i minuter. Brignoles Marseille Nice Noves Brignoles Marseille Nice Noves Tabell 137 Avståndsmatris Scania- Mediterranee uttryckt i kilometer. Antal km t/r till kepper Restid t/r till keper Glasgow Dumfries Newbridge Bellshill Dundee Aberdeen Inverness Grangemouth kepper kepper Figur 41 Avstånds- och tidsmatris till Keepern för Scania- Skottland. 9

169 Antal km t/r till kepper Restid t/r till keper Kungens kurva Västberga Häggvik Hovsjö Enköping Jordbro Norrtälje Kallhäll kepper kepper Figur 42 Avtsånds- och tidsmatris till keepern för Scania- BHilar Stockholm. Antal km t/r till kepper Restid t/r till keper Brignoles Vitrolles Nice Noves 172 kepper kepper Figur 43 Avtsånds- och tidsmatris till keepern för Scania- Mediterranee. 10

170 Bilaga 3 Turbilsschema Figur 44 Turbilsschema för Scania- Bilar Stockholm 11