Utvärdering av utvecklingsprogram för blivande ledare-98 - ett program inom ramen för det regionala ledarförsörjningsprogrammet

1 Rapport Utvärdering av utvecklingsprogram för blivande ledare-98 - ett program inom ramen för det regionala ledarförsörjningsprogrammet Programmet genomfört av Göteborgsregionens Kommunalförbund på uppdrag av förbundsstyrelsen och särskilt utsedd politisk projektledningsgrupp - Bengt Odlöw, Mölndal,Solveig Lindström och Monica Påhlsson, Göteborg, Åke Eliasson, Kungsbacka, Stefan Svensson, Partille Utbildningsansvarig:Gunilla Fritzén, GR Kompetens Deltagare: 25 utvalda ledarpotentialer i nio av regionens 13 kommuner Utvärderingen gjord i samarbete utbildningsansvarig och deltagare april 2000 Innehållsförteckning 1 Utvärdering - till nytta för vem 2 Sammanfattning och slutsatser 3 Övergripande syfte med utvecklingsprogrammet 4 Utvecklingsprogrammet - Så var det tänkt Deltagare och gruppen Innehåll i programmet Metoder Omfattning, pris, kursledning och administration 5 Utvecklingsprogrammet - så blev det Några sammanfattande omdömen från deltagarna Personliga reflektioner från kursledaren Deltagare och gruppen

2 Innehåll och metoder planering av programmet gemensamma seminarier och gruppdiskussioner UGL skuggning avslutningen personlig feedback Omfattning, pris, kursledning, lokaler och administration 6 Vad händer efteråt Deltagarnas reflektioner och förväntningar Styrgruppens slutsatser Bilagor Deltagarförteckning Gruppens sammansättning Behov av fortsatta utvecklingsinsatser- önskemål från deltagarna Program för gemensamma dagar 1 Utvärdering - till nytta för vem Det stora värdet med att utvärdera är - vad har vi lärt oss och vad kan förbättras till fortsatta ledarutvecklingsinsatser i regionen och i den enskilda kommunen/förvaltningen/bolaget. Att kunna utvärdera är en av framtida ledares viktiga redskap för utveckling av verksamhet, sina medarbetare och sig själv. Att ha deltagit i arbetet med denna utvärdering har alltså varit en del av programmet. Rapporten har skrivits för deltagarna i programmet - vad lärde vi som underlag för den utvärdering som ska göras av hela det regionala ledarförsörjningsprogrammet som underlag för planering och marknadsföring av kommande program som idé och erfarenhetsbank till medlemskommunernas egna program för andra intresserade anordnare av ledarutbildning Utvärderingen bygger på skriftlig utvärdering från var och en av deltagarna, på utvärderingsdiskussioner i smågrupper, dels i halvlek och dels vid ett avslutande seminarium. Utvärderingen bygger också på kursledarens egna iakttagelser under programmet. Deltagarna i första omgången är beredda att fungera som referenspersoner för er som vill veta ännu mer om programmet. Deltagarlista finns som bilaga och finns också på GR:s hemsida. 2 Sammanfattning och slutsatser

3 I stort ett utvecklingsprogram som får mer än godkänt. Alla deltagare fullföljde och närvaron var hög hela tiden. De flesta önskar få ingå i en regional ledarbank för att så fort som möjligt gå in i ledarskap. Råd till nästa program Tydligare med krav för deltagande, röd tråd för innehåll och vilka förväntningar kommuner och deltagare kan ha på programmet. Fortsatt diskussion om hur klart programmet ska vara och hur mycket utrymme det ska finnas för deltagarna att påverka. Vid planering av innehåll- gå igenom synpunkterna från deltagarna i pilotomgången. Tydligare från kommunerna vad som är tänkt för deltagarna efteråt. Sträva efter att ha med deltagare med annan kulturell bakgrund än svensk. Helst mindre grupp- alternativt fler kursledare och möjlighet att dela gruppen med ledning. 3 Övergripande syfte med utvecklingsprogrammet Framtidens ledare finns och skapas nu. Det behövs fler kommunala ledare i GöteborgsRegionen. Regionen skall stödja och utveckla de ledare som finns. Ledarskap i kommunal verksamhet ska upplevas som attraktivt och stimulerande. Genom programmet Framtidens ledare möter GöteborgsRegionens kommunalförbund en av regionens stora och viktiga utmaningar. Förutsättningarna för ledarskap är en central framtids-och överlevnadsfråga för GöteborgsRegionen på 2000-talet. GRs förbundsstyrelse har beslutat att genomföra Framtidens ledare som stöd och komplement till de 13 medlemskommunernas egna program och verksamheter inom området ledarskap. Det yttersta målet med programmet är att bidra till att skapa en attraktiv region med goda levnadsvillkor för invånarna. Mot bakgrund av den utveckling som sker i samhället, kommunernas verksamhets-och organisationsutveckling samt personalens åldersstruktur måste arbetet med ledarförsörjning ske mer långsiktigt, målmedvetet och offensivt än vad som tidigar har varit fallet. I Framtidens ledare ingår flera delprojekt. Dessa förändras och kompletteras efter behov. Övergripande syften med Framtidens Ledare att marknadsföra arbete och ledarskap inom kommunal och offentlig verksamhet i ungdomsskolan och på universitet och högskola, att förbereda och utveckla blivande ledare, att ta vara på kompetens hos nuvarande ledare och specialister att skapa en gemensam arbetsmarknad och stimulera till ökad rörlighet att lyfta fram jämställdhets-och mångfaldsperspektiv Blivande ledare 98 är det första delprojektet/ utvecklingsprogrammet som prövas för gruppen anställda som ännu inte haft ledaruppdrag eller endast i begränsad omfattning prövat på vikariat som ledare, projektledning eller motsvarande. Programmet genomfördes under tiden november 1998 -januari 2000. Nästa omgång- blivande ledare 99- påbörjades i november 1999 och en tredje omgång planeras med start november 2000.

4 Ansvaret för utformning av programmen har ytterst legat på styrgruppen för det regionala ledarförsörjningsprogrammet som består av representanter för medlemskommunerna. GR:s nätverk för kommundirektörer och personalchefer har också gett vägledande synpunkter och fungerat som samtalspartners. 4 Utvecklingsprogrammet - Så var det tänkt Deltagare och gruppen Medlemskommunerna inbjöds att anmäla deltagare med kravet att de skulle ha förutsättningar att utveckla ledarskap, vara intresserad av att arbete i hela Göteborgsregionen och vara i åldern 25-45 år. Innehåll i programmet Vägledande för innehållet skulle vara att få medarbetare/blivande ledare - som har ett regionalt tänkande och en helhetssyn på offentligt arbete - som tidigt fått möjlighet att ta del av och reflektera över hur olika förvaltnings-och ledningskulturer tar sig uttryck i våra kommuner - som har god kunskap om hur mötet med medborgarna fungerar i olika verksamheter. Innehållet i den gemensamma delen skulle i första hand utgå från de perspektiv och utgångspunkter som förbundsstyrelsen bedömt vara viktiga för framtida kommunala ledare. Att vara ledare i demokratiskt styrda organisationer är en unik och spännande utmaning Ledaren i den demokratiskt styrd organisationen måste se den spännande och roliga utmaningen och möjligheten att få arbeta sida vid sida med den politiska ledningen. Ledarskap medför ett ansvar för att bära de fastställda politiska visionerna och målen för verksamheten. Ledarskap medför samtidigt en skyldighet att i arbetssätt och utförande visa lojalitet och lyhördhet mot de folkvalda. Den moderna ledaren deltar ständigt i en levande debatt om roller,ansvar och respekt för varandras uppdrag. Lokal demokrati- snabba förändringar I den tid som kännetecknas av allt snabbare förändringar ökar betydelsen av de lokala och regionala samhällsnivåerna för medborgerligt självstyre. Som företrädare för den lokala folkviljan står kommunen- och dess ledare- ofta i centrum i samhällsdebatten, vilket medför att relationen till medborgarna och till samhället utanför organisationen hamnar i fokus. Högre krav på service med samma resurser Resurserna för de offentliga tjänsterna kommer inte att öka och samhällsmedborgarna ställer samtidigt allt högre krav på kvalitet, service och valfrihet. Detta kräver ständig anpassning och utveckling av organisationen mot lagarbete, projektinriktat arbetssätt och nätverk. Den service som kommuninvånarna efterfrågar förmedlas ofta av olika huvudmän och organisationer. Detta ställer stora krav på ledare att kunna samarbeta med andra parter för att ge bästa service på effektivaste sätt. Ökad internationalisering

5 Utvecklingen går mot en ökad internationalisering. I framtiden är det t.ex. fullt möjligt att multinationella företag och organisationer verkar i Sverige också inom områden som traditionellt sett har förbehållits kommunal verksamhet. Dagens och morgondagens ledare behöver ha både intresse av och kunskap om andra kulturer. I regionen finns ett betydande inslag av medborgare med annan kulturell bakgrund. Deras kompetens behöver tas tillvara. Utveckling av informationsteknik och ändrad syn på arbetstid Den snabba teknologiska utvecklingen innebär att olika administrativa system kan utnyttja modern informationsteknik. Detta möjliggör en decentralisering av arbetslivet och vissa arbetsuppgifter kan utföras i t ex bostaden. Arbetstiden blir mer flexibel och kan variera under olika perioder av verksamhetsåret. Morgondagens ledare får ökade möjligheter att på ett bra sätt kombinera arbete, familjeliv och personlig utveckling. Etik och miljö blir nya konkurrensmedel Organisationer och företags miljöpolitik och etik kommer att få ökad betydelse, vilket också får inverkan på verksamhetens prioriteringar. Ökade miljökrav driver på denna utveckling. Attraktionskraften hos framtida arbetsplatser kommer troligen att påverkas av organisationens eller företagets miljöpolitik och etik. Mångfald och jämställdhet - centrala rättvisefrågor En god service till medborgarna förutsätter att den kommunala verksamheten är utformad med hänsyn till den mångfald som råder i vårt samhälle, t.ex. i form av människor med olika etnisk bakgrund. Denna mångfald bör även återspeglas bland kommunernas personal och ledare. Det bör finnas lika många kvinnor som män på alla nivåer i den offentliga verksamheten. Framtida ledarskap Framgångsrika verksamheter kommer att ledas av chefer som ställer höga krav och som har stora ambitioner samtidigt som de betonar energi, entusiasm, kreativitet och mångfald. Utifrån dessa perspektiv och utgångspunkter var tanken att programmet successivt skulle utvecklas genom dialog mellan kursledning och deltagare. Metoder En av tankarna med utvecklingsprogrammet var att värdera metoder för att lära ledarskap Programmet skulle innehålla såväl gamla metoder som möjligheter att pröva och experimentera med nya. Omfattning, pris, kursledning och administration Programmet skulle omfatta 20 gemensamma dagar fördelade över ett år. Dessutom skulle programmet omfatta en individuell del motsvarande minst 14 dagar och som skulle inriktas på projektuppdrag och/eller studieveckor i annan verksamhet och kommun. Tillgång till mentor skulle erbjudas.

6 Kursavgiften sattes till 20.000 kronor. Deltagarna har endast i mindre omfattning ersatts av vikarie under de sammanlagt 34 dagarna. En del av kursledarens tid har täckts på annat sätt än av kursavgiften. För att hålla priset nere beslutade styrgruppen att ha en kursledare för hela gruppen och en administratör som också var kursdeltagare. Ett av syftena med det regionala ledarförsörjningsprogrammet är att ta tillvara kommunernas egna ledare och specialister. I detta pilotprogram valde styrgruppen att lägga ansvaret på en erfaren ledare utan professionell utbildarkompetens för att få erfarenheter av hur det fungerar Kursledarens uppgift skulle vara att delta och följa programmet och deltagarna så mycket som möjligt. Deltagarna beslutade själva att inte belasta den ekonomiska ramen för programmet med matoch logikostnader med undantag för upptaktsseminariet och avslutningen. Intentionen var att de gemensamma dagarna skulle förläggas i de olika kommunerna för att deltagarna skulle få så mycket kunskap och känsla som möjligt för regionens olika kommuner och förutsättningar men också för att på så sätt få tillgång till lokaler som var gratis. 5 Utvecklingsprogrammet - så blev det Några sammanfattande omdömen från deltagarna Jag har gett mig tid för reflektion. Har gett mig självförtroende att ta delvis nya beslut Jag har varit med om något som förändrat mitt liv. Så tänker jag nu och så vill jag tänka om fem år. Jag känner mig bättre förberedd i dag än för ett år sedan att ta mig an ledaruppdrag. Jag har en stabilare grund att stå på. Jag bär med mig många av våra föreläsares tankar och erfareheter. Jag har dessutom fått lära känna många trevliga och kunniga personer. I framtiden hoppas jag kunna fortsätta diskutera situationer, problem och möjligheter med dem. Som helhetsbetyg har programmet varit mycket bra. Det här året har gett mig nya insikter, nya vänner, inga ovänner, fler kontaktytor och många små kittlande frågeställningar Fått bredare kunskap - allmänt - om att vara ledare i offentlig verksamhet. Tagit till mig att man måste våga vara lat ibland som ledare Den största vinsten med ett gränsöverskridande ledarskapsprogram är det nätverk som skapas av framtida ledare från olika kommunal förvaltningar och bolag. Vi får - insikt och förståelser för varandras verksamhet - en vilja av att arbeta interorganisatoriskt och att se fördelar med detta - en helhetssyn som gagnar kommunens medborgare Vi har enats om vikten av att i framtiden arbeta över verksamhets-och kommungränser för att vinna resurser, både vad gäller ekonom, kompetens och kvalitet. Det blir inte längre bara en nödvändighet utan också en skyldighet att man framför allt som ledare öppnar dörrar mot

7 andra verksamheter, får idéer, skapar nätverk och samarbetsformer. Inom exempelvis tandvården har detta möjlighet att utvecklas ytterligare. Tack för ett synnerligen trevligt, givande och i stort välplanerat år. Jag har absolut fått lust och självförtroende att leda. Programmet var bra förankrat ute hos kommunerna. Det ses med respekt i min kommun. Om programmet skapat en gemensam arbetsmarknad är för tidigt att uttala sig om, men för mig har det inneburit att jag är mer öppen för att arbeta i andra delar av regionen. Personliga reflektioner från kursledaren Det har varit mycket lärorikt att pröva på att vara kursledare med min ledarerfarenhet som grund men utan professionell utbildning som kursledare. Eftersom jag bytte uppdrag under året blev det mot slutet för dåligt med tid att ägna programmet. Vi borde varit några som delade på ansvaret. Jag tycker att pilotprogrammet blev ungefär som jag och styrgruppen trodde - en del inslag blev mycket bra, andra skapliga och några riktigt dåliga. I det inledande samtalet som jag hade med var och en försökte jag vara mycket tydlig med att man som deltagare var med och skapade något nytt och att vi inte kunde ha förväntningar på att alla inslag skulle få vg. Det är dock ett högt betyg att alla deltagarna fullföljde programmet och att närvaron varit mycket hög. Som framgår av utvärderingen var UGL-veckan ( Upplevelsebaserad Grupp- och Ledarutveckling) en mycket lyckad del av programmet. Som kursledare borde jag haft personlig erfarenhet av metoden för att bättre kunnat hantera gruppen efter UGL-veckan. ( Har efteråt deltagit i en UGL-vecka, en bra investering även om man har många års ledarskap på nacken!) Jag är särskilt stolt över att ha bidragit till att utveckla två nya metoder - systematisk skuggning av ledare och avslutningen då deltagarna fick tillfälle att förre avnämarna presentera sin personliga plattform för kommande ledarskap. Jag är helt övertygad om att forma utvecklingsprogram på tvären dvs med deltagare som arbetar i olika delar av det offentliga systemet borde användas mycket mer. Utan den sammansättning i bredd som mina elever stod för hade programmet inte blivit alls så bra. Tack för ett mycket spännande och givande år. Deltagare och gruppen Urval 40 personer anmäldes. Konsult anlitades som gjorde en kompletterande intervju med samtliga sökande för att säkerställa att kommunerna haft ungefär samma grunder vid bedömning av förutsättningar för framtida ledarskap. Utifrån konsultens bedömning, fördelning av platser mellan kommunerna och könsfördelning sattes gruppen samman. Gruppen kom då att bestå av hälften män och hälften kvinnor från 9 av regionens 13 kommuner. Västra Götalands tandvård köpte dessutom in sig på 3 platser. Ingen i gruppen har annan kulturell bakgrund än svensk. Gruppen har en bred sammansättning när det gäller yrkesbakgrund och verksamhetserfarenhet. Gruppen kom också att ha med några personer som varit ledare under några år.

8 Några i gruppen valde att tacka ja till erbjudandet utan att riktigt aktivt bestämt sig för att vilja bli ledare. Någon/några har efter kursen uttryckt vissa tveksamheter för att gå in i ledarskap men ska tänka vidare. Så här tyckte deltagarna... Mer än hälften tycker gruppen varit för stor. Mellan 12 och 20 personer anser man vara en bättre gruppstorlek. För att få kostnadseffektivitet har några föreslagit att man kan ha två parallella mindre grupper som har gemensamma föreläsningar men i övrigt arbetar som två självständiga grupper. Bra ålderssammansättningen tyckte flertalet. Någon tyckte medelåldern var för hög. Bra att det varit så stor bredd i yrkesbakgrund och verksamhetserfarenhet. Någon har tyckt att det var väl många som kom från centrala administrationer och undrar om kommunerna letat efter ledarämnen tillräckligt långt ut i organisationen. De flesta har tyckt att det varit positivt för gruppen att några hade ledarerfarenhet. De deltagare som hade ledarerfarenhet har valt att vara med i programmet med förutsättningen att programmet i första hand är riktat till dem som inte har den erfarenheten. Några deltagare tycker att det hade varit bättre om alla saknat ledarerfarenhet. Flera har påpekat att det varit en brist att vi inte haft någon med annan kulturell bakgrund. Det hade tillfört gruppen nya dimensioner. För framtida urval föreslår gruppen följande kriterier - intresserad av att arbeta inom hela Göteborgsregionen - ett antal års erfarenhet av kommunal verksamhet - klar ambition att vilja bli ledare/ intresse och engagemang för att utveckla sitt ledarskap - tona ner ålderskriteriet - engagemang för kommunala frågor och samhällsfrågor - god självkännedom - förmåga till helhetssyn - kunna tänka kreativt, nyfiken och öppen - vilja se andra människor växa - arbetsgivaren stöd och uppmuntran - delade meningar om de med ledarerfarenhet ska kunna ingå/ ny diskussion i styrgruppen Gruppen betonar vikten av att kommunernas bedömning kompletteras med en gemensam bedömning utifrån gemensam kravprofil. Innehåll och metoder Planering av programmet Att deltagarna skulle delta i planering och utvärdering var ett medvetet val av metod för att lära ledarskap. Ledarens roll på hemmaplan är ju tex att planera och utvärdera arbetsplatsträffar och andra aktiviteter för en hel personalgrupp.

9 Programmet inleddes med att deltagarna fick lämna önskemål och förväntningar i personligt brev, personligt samtal och i gruppdiskussioner. En utvärdering efter halva tiden gav också underlag för fortsatt planering. Så här tyckte deltagarna... OK- möjligen skulle vi tvingats tänka till ännu mer - man blir mer delaktig av att vara med och bestämma. Velat ha kursens uppläggning, tid och plats i bättre tid- kursen ska vara färdigformulerad när den startar - många av oss vet ju inte vad det innebär att vara ledare, än mindre vad vi behöver lära oss. Därmed inte sagt att innehållet i den färdiga kursen ska vara statiskt. Själva planeringsprocessen har fått allt för stort utrymme. Då gruppens deltagare haft så skilda utgångslägen är det svårt att göra ett program som passar alla nivåer. Därför vore det bra med en gemensam färdig grundstruktur och mer litteratur att läsa.och diskutera kring. Planeringsprocessen gav mig inget utan upplevdes som resurskrävande och jag önskade heller inget inflytande över strukturen. Bra att allting ej var färdigt. Bra att vi fick planera utifrån egna förutsättningar. Det är bra att lämna delar av programmet öppet så att gruppen kan vara med och bestämma innehållet. Om jag lärt mig något av planeringsprocessen så är det väl kanske att det är inte så lätt när det är många viljor som skall samsas. Gemensamma seminarier och gruppdiskussioner Programmet kom att omfatta xxx antal gemensamma dagar. De flesta dagarna byggde på att vi bjudit in föreläsare/inspiratörer som inledde och därefter gavs olika mycket tid för att i mindre grupper diskutera och reflektera. Innehållet redovisas i bilaga. Av de totalt 26 föreläsarna som varit inbjudna var fem politiska företrädare från fyra av regionens kommuner, 17 ledare eller specialister från sex av regionens kommuner, tre forskare och en extern föreläsare. Deltagarna har satt betyg på föreläsarna. 19 klart godkända, några riktiga fullträffar bl a forskarna. Endast tre fick riktigt dåligt betyg. Några dagar har ägnats åt temadiskussioner med i förväg utskickat material. Så här tyckte deltagarna Flera har pekat på att diskussioner i smågrupperna borde ha följts upp bättre i den stora gruppen, exempelvis genom dokumentation och sammanfattning av kursledaren eller någon av deltagarna. Fyra föreläsare/inspiratörer på två dagar var för mycket. Det blev ibland för mycket föreläsning och för lite reflektion Några har efterfrågat mer faktakunskaper och de flesta har önskat en tydligare koppling av de olika temana till aktuell forskning och teori. Hälften av deltagarna har önskat mer litteratur och förberedda diskussioner.

10 Några tycker vi borde haft mer av praktiska ledarskapsövningar, case och träning i mötesteknik. Det drälls bort mycket tid på möten och folk har ont om tid En större mångfald bland föreläsarna/inspiratörerna hade gett ännu mer - fler med annan kulturell bakgrund, fler som provocerat och stått för framtidstankar, fler som är ledare närmast baspersonalen. Det saknades en röd tråd. Erfarenheterna av årets program borde läggas till grund för en grundligare planering av nästa program. Det hade varit bra om framgångsrika ledare inom vår generation hade kommit mera till tals än de gamla rävarna Jag hade önskat att föreläsarna/ inspiratörerna hade berättat om fler misslyckanden, man lär sig lika mycket av det. Att vara bättre förberedd inför utbildningen vore mycket önskvärt. Att t ex ta del av en planeringssammanfattning och vara påläst på de områden som skall tas upp vore bra för att få ut maximalt av dagarna. Bättre förberedda kan deltagarna lotsa fram föreläsare och inspiratörer med frågor och kommentarer UGL-vecka ( upplevelsebaserad grupp-och ledarutveckling) Alla utom fyra deltagare deltog i en UGL-vecka. Gruppen var uppdelad i två grupper under hela veckan och grupperna hade i princip ingen kontakt med varandra. Så här tyckte deltagarna. De flesta värderade denna aktivitet som det bästa under programmet Skuggning av ledare I stort sett alla deltagarna har genomfört en 14 dagars skuggning av någon ledare i någon av de 13 kommunerna. Utgångspunkt för val av ledare var att det skulle vara en ledare i en annan verksamhet och i en annan kommun än den egna. I första hand har det varit ledare på strategisk nivå som skuggats ex. kommundirektör, förvaltningschef eller verksamhetschef. Någon har valt att skugga ledare på nivån närmast baspersonalen. Skuggningen har innehållit samtal och reflektioner med ledaren, deltagande i politiska möten, möten med ledningsgrupp, fackliga samtal mm. För alla har målsättningen varit att så mycket som möjligt få veta hur ledaren vill att ledningen ska vara och kunna reflektera hur det blir i praktiken. Så här tyckte deltagarna. Utöver UGL-veckan har denna aktivitet fått det högsta betyget. Flertalet har angett att den systematiska skuggningen varit ny, givande och spännande metod att lära ledarskap. Vid samtal med dem som blivit skuggade har också framkommit att det varit oerhört lärorikt att bli skuggad och få feedback från en i de flesta fall yngre person som kunnat ge öppna och fria reflektioner eftersom man inte stått i något beroendeförhållande och faktiskt under 14 dagar kunnat göra en rad iakttagelser.

11 Jag föll direkt för den ledare jag skuggade - vi ska hålla kontakt efter min praktik och när jag går in i mitt första ledarskap är planerna att hon blir min mentor Jag följde en chef som var chef på grund av sina specialistkunskaper. Han levde i tro att han var en uppmärksam och stödjande chef samtidigt som det fanns ett stort missnöje med honom som ledare. Personalen sa att han var konflikträdd och att han inte tar personalens parti. Han lyssnar men gör inget för att förbättra. Vidare ser han bara de i personalen som har samma specialistkompent som han själv. Inte ute på arbetsplatserna. Lärde mig mycket av den ledare jag skuggade - imponerades av hennes mod och förmåga att strukturera. Den ledare jag skuggade har blivit ett föredöme för mig. Hennes lugna person och gedigna intresse för människor och verksamhet gör henne perfekt i ledarrollen. Hon omger sig med kompetenta resultatchefer har en stabil organisation. Fantastiskt. Att få följa någon så intensivt och nära utan att behöva prestera. Att få möjlighet att observera enskilda människor och grupper i deras vardag. Att objektivt sitta och studera en vitt skild verksamhet är oerhört lärorikt och spännande. Avslutning Utvecklingsprogrammet avslutades med att var och en i gruppen fick presentera sin personliga plattform för ledarskap. Deltagarnas chefer, styrgruppen, den politiska ledningsgruppen m fl var inbjudna för att ta del av deltagarnas erfarenheter av programmet och för att lyssna på de personliga plattformarna i mindre grupper med möjlighet till efterföljande diskussion. Så här tyckte deltagarna. Flertalet uppfattade möjligheten att få presentera sin plattform och erfarenheter av programmet för en större grupp som en möjlighet att få träna framträdande och som en möjlighet att få synliggöra sitt intresse att gå vidare. Några deltagare avstod från denna presentation då de ännu kände sig osäkra på om de ville gå vidare i ledarrollen, i varje fall för närvarande. Respons har också kommit från de inbjudna gästerna som tyckte att denna dag blivit mycket givande för egen ledarutveckling - att få lyssna och diskutera med nästa generations ledare. Personlig feedback Kursledaren träffade alla deltagarna före kursstart. Efter avslutat program har deltagarna erbjudits ett nytt samtal och cirka hälften har velat ha ett sådant. Så här tyckte deltagarna De flesta anser de fått utrymme och viss feedback i de små grupperna. Däremot har det varit svårt att ge plats för alla i de stora gruppdiskussionerna. Här fick de mer säkra och vana ett för stort utrymme. Personligt samtal före med kursledaren var bra. Svårt att få personlig feedback med undantag av UGL

12 Efter UGL-utbildningen, som jag inte deltog i, kom jag utanför de nätverk som bildades efter UGL. Och har inte heller fått feedback från övriga kring hur jag fungerat. Måste finnas forum för hela gruppen. Omfattning, pris, kursledning, lokaler och administration Så här tyckte deltagarna... 20.000 kronor är billigt, mycket billigt. Sätt det i relation till vad en platsannons kostar. Med hänsyn till det avbräck som vår frånvaro innebär för arbetsgivaren borde kostnaden för kursen kunna höjas rejält. Pengarna får inte vara problemet. Lagom med två dagar per månad och en 14-dagarspraktik samt UGL-vecka. Under 500 kronor/dag känns som en blygsam kostnad om man jämför motsvarande utbildning hos andra kursanordnare Kursledaren var mindre närvarande under hösten vilket skapade en osäkerhetskänsla i gruppen om vad man egentligen ville. Kursledaren har under hösten inte deltagit tillräckligt mycket i ledningen av gruppen vilket skapat otydligheter. Kursledaren kunnig och engagerad. Kursledaren var inte observant på att det tog lång tid för mig innan jag kunde ta plats i gruppen. Ingen personlig feedback utöver UGL. Kursledningen har inte lärt känna var och en av oss. Vid avslutningen blev organisationen sådan att männen fick prata först och tog utrymme för att de gillade att stå på scen från oss mer tystlåtna och tillbakadragna - Kursledaren borde ansvarat för att ge alla samma chans. De flesta tyckte det i och för sig var intressant att få vara i kommunernas olika lokaler men också opraktiskt att behöva ta tid att ta sig runt. Några tycker dock att det ur pedagogisk synvinkel är bra med byte av lokaler. Administrationen fungerade utmärkt. Men fel att det belastar en av deltagarna. 6 Vad händer efteråt Deltagarnas reflektioner och förväntningar I samband med det avslutande seminariet fick deltagarna ange vilka områden de närmast bedömer är viktiga att få utveckling och kunskaper i. En översikt av svaren finns i bilaga.

13 En tanke med utvecklingsprogrammet är att deltagarna under programmet skulle få en mentor för sin fortsatta ledarutveckling. Några har knutit sådana kontakter och andra avser att göra det. GR har åtagit sig att vid behov förmedla kontakter med mentorer i regionen och kommer också att stå för mentor/adeptutbildning. Gruppen avser att träffas någon gång per termin kring ett spännande tema med anknytning till ledarskap och kommer också att ha sin konferenssida på nätet öppet framöver för att hålla kontakt. Det är bra om gruppen kan viss kontakt framöver. Vi har gjort en gemensam resa och kan ha öppna, ärliga diskussioner. Fortsätt utbilda ledare. Behovet är uppdämt. Mycket positivt med regional hantering av ledarutbildningar även i fortsättningen. Mera av denna typ av utbildningar Utvecklingsprogrammet kommer att leda till ökad rotation mellan kommunerna - är kommunerna beredda att ta konsekvenser. Vågar man satsa på unga ledare. Klarar man krav på en snabbare löneutveckling för ledare? Kommer kommunerna att ta tillvara de erfarenheter deltagarna gjort på ett systematiskt sätt eller blir det som vanligt - kul för dig att ha fått ett så spännande år Hur förbereds de blivande politiska ledarna in - finns det tankar om parallellprocess. Min erfarenhet av min arbetsplats och andra centrala kontor i Göteborgs kommun är att åldersstrukturen inom ledarnivån har en mycket hämmande effekt på utvecklingen. Stort motstånd mot förändringar. En generationsväxling stundar och inger stort hopp. Bolagen en resurs för att marknadsföra det attraktiva kommunala arbetet. Kommunerna måste vara tydligare i att ta fram kravprofil vid anställning av ledare. Ofta otidsensliga floskler som skrivs i annonser. För att få fram och behålla duktiga ledare måste kommunerna kunna erbjuda kvalificerade utvecklingsprogram, bra arbetsförhållanden och vettiga löner. Vårt tapp av bra ledare till näringslivet kommer hur som helst att öka. Alla ledare jag sett har betalat ett för högt pris för en relativt låg lön. Diskutera tidsbegränsade uppdrag. En ledare bränns snabbt ut idag. Tid för kompetenshöjning av kommunens ledare verkar ibland fjärran. Man verkar inte måna om de kommunala ledarna, man sliter ut dem och ersätter med nya. Se över arbetssituationen och ge förutsättningar för ett bra jobb. Jag tror det blir svårt att rekrytera ledare, många tycker inte det är värt priset att t ex riskera hälsa och familjen på grund av för tung arbetsbörda. Genom bl a aktiva utbildningsinsatser ökar attraktionskraften för ledartjänster. Ledarprogram och ökad status blir en nödvändighet för att kommunerna skall få kompetenta ledare som stannar. I dagsläget krävs en ökad medvetenhet av betydelsen av en god ledarstruktur inom fram för allt kommunala förvaltningar.

14 Enligt min mening finns det oerhört många kompetenta ledare inom den kommunala organisationen. Trots det tycker jag att kommunerna behöver lägga stor kraft för att förändra sina organisationer. Den långa tradition av uppdelning av verksamheten i sektorer, med nämnder och förvaltningar som fortfarande är förhärskande behöver brytas. Brukarnas framtida frågor kommer inte att kunna lösas förvaltningsvis utan kräver en bredare angreppsbas och helhetsperspektiv i planering.. För att åstadkomma det krävs mod från ledare och också att de bortser från sin egen position och organisation. Politikerna måste inse att det är bättre att satsa och ha fungerande ledare i skolan i stället för extra lärare. Ledaren behöver en relativt kvalificerad handläggare vid sin sida som självständigt kan arbeta med administration. Hur ska medarbetare känna tillit till en ledare som inte har tid att se och lyssna på sina anställda. Styrgruppens slutsatser och beslut Denna utvärdering utgör en del av det material som ligger till grund för den utvärdering som ska göras av hela programmet Framtidens ledare. Till bank på GR Ambassadörer/kontaktpersoner för kommande program- ev användas som resurspersoner i programmen Styrgruppen tolkar deltagarnas råd till förbättringar inför nästa program så här. Tydligare programupplägg inledningsvis, efter första halvåret öka gruppens inflytande över innehållet och röd tråd kring metoder och pedagogisk tanke, om gruppen ska fungera metodiskt för att utveckla gruppdynamik Tydlighet om det kommer att ges personlig feedback kring utveckling under året annat än via UGL Flera personer i kursledningen - både erfarna ledare och professionell utbildare Om gruppen mer systematiskt ska användas för gruppdynamiska erfarenheter - måste gruppen vara mindre, alt delas i två grupper och erfarna handledare kopplas till arbetet Kursavgiftens storlek får inte begränsa kvaliteten - det är dock en liten investering i förhållande till den tid kommunerna satsar genom deltagarnas tid Annan sammansättning på föreläsare/inspiratörer - fler forskare, fler vildhjärnor och gränsköverskridande Viktigt att också träffa helt vanliga ledare på mellanpositioner. Mer krav på eget arbete mellan de gemensamma dagarna Mer anknytning till forskning och teori och mer litteraturtips.

15 GÖTEBORGSREGIONENS 2000-01-20 KOMMUNALFÖRBUND Bilaga - blivande ledare 98 Deltagarförteckning GÖTEBORGSREGIONENS 2000-01-20 KOMMUNALFÖRBUND Bilaga - blivande ledare 98 Gruppen Kommun Ale - Mölndal 1 Alingsås 1 Partille 2 Göteborg 7 Stenungsund 3 Härryda - Tjörn 1 Kungsbacka 2 Öckerö - Kungälv 3 V. Götaland/tandvården 3 Lerum - GR 1 Lilla Edet 1 Män/Kvinnor 13 kvinnor 12 män Ålder 25-29 - 30-34 5 35-39 8 40-44 7 45-2 Annan kulturell bakgrund - Utbildning Verksamhetsområde Social omsorg Planering 2 Journalist Ekonomi 2 Jurist Personal 2 Ekonom Barn-och ungdom 3

16 Förvaltningssocionom IOF/Arbetsmarknad 4 Samhällsvetare Äldre/Handikapp 4 Fritidspedagog Fritid/Kultur 3 Bibliotekarie Teknisk verksamhet 2 Lärare Tandvård 3 Civilingenjör Beteendevetare Tandläkare GÖTEBORGSREGIONENS 2000-01-20 KOMMUNALFÖRBUND Bilaga - blivande ledare 98 Behov av fortsatta utvecklingsinsatser -önskemål från deltagarna Varje deltagare fick ange de fem mest angelägna utvecklingsinsatserna för egen del de närmaste åren. Dessa insatser angavs av många.. Vägledningstest/samtal för att planera fortsatt utveckling Träning för det professionella samtalet Forskning och teori om ledarskap, ledarskapets historia, internationella utblickar Processledning Arbetsrätt Dessa insatser angavs av någon eller några.. Utvärderingsinstrument för feedback av medarbetare Handledning Fortsatt skuggning Själv bli skuggad och få feedback Mentor Träna förhandlingsteknik Utrymme för reflektion om balans arbete och fritid, hur man fyller på batterier och hur man lär sig säga nej Hur skapas en bra ledningsgrupp Samverkan med fackliga organisationer Så handskas du med förändring och besvärliga medarbetare Rekrytera rätt IT- som ledningsverktyg Mer om kvalitetsverktyg Brukarinflytande och klagomålshantering Projektledning

17 Kommunikation och retorik Presentationsteknik Att kunna skriva Beteendevetenskap Kommunal lagstiftning Ekonomi Arbetsmiljö Sammanträdesteknik Lönesättning GÖTEBORGSREGIONENS 2000-01-20 KOMMUNALFÖRBUND Bilaga - blivande ledare 98 Program för gemensamma dagar Att vara ledare i demokratiskt styrda organisationer är en unik och spännande utmaning Egna erfarenheter från att arbeta sida vid sida Åke Eliasson(s), Kungsbacka och i olika roller politiker och tjänstemän Stefan Svensson(m), Partille Utvecklingen i Göteborgs Stad och regionen, Roger Bodin, Göteborg framtida ledarskap Brytningstider Marie Trollvik, Partille Ledarkulturer- erfarenheter från olika huvudmän Robert Falk, Göteborg Organisering av politiskt arbet, samarbete och Jan Gustafsson(s), Härryda krav på tjänstemän Regionens trafikplanering- ett exempel på strategisk samverkan Att vara ledare i en politiskt styrd organisation Göran Pregmark, Göteborg Krav på kommunens ledare Martin Wannholt(m), Göteborg Lokal demokrati - snabba förändringar Fokusgrupper - en metod för delaktighet Brukarinflytande på allvar Högre krav på service med samma resurser Lärande organisation Praktiskt ledarskap Kvalitetsmetoder Personlig plattform Interorganisatoriskt ledarskap Leda genom förändring Leda, lära och förändra Att sätta lön - mer än kronor och ören Christina Obert, Göteborg Marianne Olsson, Ale Gunilla Edin, Partille Thomas Kollberg, Göteborg Ann Hellman, Göteborg Richard Nilsson, Stenungsund Gustav Höijer, GR Lucia Forsberg, Mölndal Svän Ohlson, Göteborg Anders Löfgren, Kungälv

18 Att leda bolag Ekonomistyrning och ledarskap Interorganisatoriskt ledarskap Konsten att övertyga Lars Ranäng, Göteborg Margareta Alexandersson, Kungälv Benny Hjern, forskare Karin Holmqvist, forskare Grupparbeten.. Rekrytering av nya medarbetare Makt i ledarskapet Ledningsgruppen Det professionella samtalet Medarbetarskap Ökad internationalisering Mångfald och ledarskap Den goda arbetskulturen Etik och miljö blir nya konkurrensmedel Kärlek och ledarskap Stina Fransson, Göteborg Gillis Herlitz, forskare Gunnar Åsberg Grupparbete Etik till vardags- det finns ingen regelbok Mångfald och jämställdhet - centrala rättvisefrågor Personliga reflektioner kring ledarskap och jämställdhet Monika Pålsson(fp), Göteborg