ARBETSRAPPORTER. Kulturgeografiska institutionen Nr. 657. Betydelsen av lokalt förankrad kunskap i två Uppsalabaserade bioteknikföretag

ARBETSRAPPORTER Kulturgeografiska institutionen Nr. 657 Betydelsen av lokalt förankrad kunskap i två Uppsalabaserade bioteknikföretag Finn Landegren Uppsala, april 2008 ISSN 0283-622X

Förord Denna uppsats hade inte blivit skriven utan medverkan och hjälp från ett antal människor. Först och främst bland dessa vill jag tacka Ove Öhman, Olle Larsson och Mathias Brandhammar för att de ställde upp på intervjuer. Jag önskar dem lycka till i det framtida arbetet med att driva sina företag. Jag vill även tacka min handledare Tobias Fridholm för många givande samtal samt för tipps om infallsvinklar och litteratur. Slutligen ett tack till kursledaren Danielle van der Burgt och alla c-kursstudenter för era värdefulla råd och synpunkter. Tack! Uppsala 9/1 2008 Finn Landegren 2

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 4 1.2 Företag och teknologi 4 1.3 Syfte och Frågeställningar 4 1.4 Metod och avgränsningar 5 1.5 Begrepp 5 1.4 Metod och avgränsningar 6 2. TEORI 6 2.1 Innovationsystemansatsen 6 2.2 Systemansatsen i sammanhanget 8 2.3 Strategier 9 2.4 Aktörerna 11 3. EMPIRI 12 3.1 Verksamhetshistoria 12 3.2 Finansiering 13 3.3 Teknologi 14 3.4 Patent 17 3.5 Kundkontakter och marknad 17 4. ANALYS 20 4.1 Tyst kunskap 21 4.2 Kunskapsutnyttjande 21 4.3 Inlåsning 23 5. SLUTSATSER 25 KÄLL- OCH LITTERATURFÖRTECKNING 27 3

1. INLEDNING Inom sjukvården använder man sig idag av nitrocellulosapapper för en mängd olika typer av diagnostik. Bland de olika tillämpningarna finns diagnostik av allergier, att hitta sjukdomsmarkörer och graviditetstest. Den årliga konsumtionen räknas i miljoner. Denna teknologi har dock i många fall lägre noggrannhet och känslighet än vad som skulle vara önskvärt. Det är av denna anledning som det nu pågår en kamp om att skapa en ny generation diagnostikplattformar baserade på raffinerad mikroteknik som ska kunna ge den noggrannhet som krävs för tidig diagnos. Åmic AB och Gyros AB är två av de företag som föresatt sig att bygga plattformar för framtidens diagnostik. 1 Det huvudsakliga medlet de har för att nå detta mål är den kunskap som de ensamma har tillgång till. 1.2 Företag och teknologi I denna uppsats studeras de två uppsalabaserade uppstarföretag Åmic AB och Gyros AB. De är båda verksamma inom biotekniksektorn och har sin grund i teknologi som utvecklades på Pharmacia under 1990-talet av bland andra Ove Öhman. Åmic startades 1998 av Ove Öhman, Olle Larsson och ytterligare en person och de har idag 40 anställda. 2 Gyros startade 2000 som en avknoppning från dåvarande Pharmacia Amersham och var en av de största nyföretagsatsningarna i Sveriges historia. 3 De har idag 42 anställda. 4 Båda företagen utvecklar och kommersialiserar mikrosystem som ska tillåta kemiska test av mindre mängder vätska till ett lägre pris och med mer tillförlitliga resultat. Den plattform som ska tillåta detta är i Åmics fall en yta täckt av pelare i mikrometerskala. Genom kapillärkrafter kan en vätska (t.ex. ett blodprov från en patient) vandra genom pelarskogen och reagera med kemiska substanser, av valfritt slag, som sitter på pelarna. Gyros plattform är en CD-skiva som, då den snurrar, driver vätskan som ska analyseras genom centrifugalkrafter ut i små gångar som löper över skivan. Även här kan provet reagera med valfria kemiska substanser. 1.3 Syfte och frågeställningar Syftet med denna uppsats är att undersöka vilka effekter, negativa och positiva, som den rumsliga förankringen av kunnande har för de två ovannämnda företagen. De frågeställningar som ligger till grund för arbetet är: I hur pass stor utsträckning har företagen som undersöks 1 www.nyteknik.se/art/46837. 2 Åmic årsredovisning 2006. 3 www.nyteknik.se/art/43786. 4 Gyros årsredovisning 2006. 4

ett exklusivt, rumsligt förankrat kunnande? Hur har företagen utnyttjat de fördelar som finns i ett sådant kunnande? Hur har företagen hanterat risken för inlåsningseffekter som följer med ett sådant kunnande? 1.4 Metod och avgränsningar Jag har i insamlandet av material till denna uppsats använt mig av en kvalitativ metod; semistrukturerade intervjuer med anställda vid de två företagen. Valet av denna metod har följt naturligt av syftet; det finns nämligen inte några möjligheter att göra en kvantitativ undersökning baserad på endast två företag. En sådan metod kräver en betydligt större statistisk population. Med en semistrukturerad intervjuform har jag dessutom haft möjligheten att fånga upp oväntade svar och låta informanterna komma till tals mer. Snarare än att begränsa dem till att svara på mina frågor har jag låtit dem tala om det som de anser är väsentligt. 5 Vid Åmic har jag intervjuat grundaren och uppfinnaren Ove Öhman samt produktchefen Olle Larsson. På Gyros har jag intervjuat Mathias Brandhammar som är vd med speciellt ansvar för det finansiella. Genom att banda intervjuerna och sedan skriva rent dem har jag, som jag själv tycker, fått ett mycket bra grepp om mitt empiriska material. En viktig egenskap hos mina informanter är att de alla varit med från starten i sina respektive företag. Detta har gjort det möjligt för mig att få förstahandsinformation om företagets hela utveckling. Avgränsningarna för detta arbete ges även de av syftet. Jag har endast studerat de två nämnda företagen och endast de aspekter av deras verksamhet som är relevanta för besvarandet av arbetets frågeställningar. Som förklaras närmare i teoridelen kräver detta vissa utblickar mot företagens omgivningar. En möjlig svaghet hos min metod och hos uppsatsen i sin helhet är att jag endast intervjuat företrädare för de två företag som står i centrum för undersökningen. Den bild som ges av omgivande aktörer och företagens samverkan med dessa kan alltså vara ensidig. En annan möjlig brist hos arbetet är att utrymmet inte är helt jämnt fördelat mellan företagen. Eftersom jag har två informanter på Åmic och bara en på Gyros fick jag ett ungefär dubbelt så stort material om Åmic som om Gyros. Det var av denna orsak naturligt att låta det förstnämnda företaget ta en större plats i undersökningen. 1.5 Begrepp För att underlätta förståelsen av uppsatsen presenterar jag här förklaringar av några begrepp. 5 Bryman, Alan (2006) Samhällsvetenskapliga metoder, Liber. Sid. 300. 5

Uppstartsföretag: Termen är en svensk form av engelskans startup, dvs. ett nystartat företag. Medan uppstartsföretagande ofta involverar en större risk än etablerade företag kan de även ge en högre vinst. Proteomik: Termen avser studiet av proteiners egenskaper. Det kan t.ex. röra sig om ultracentrifugering (en metod som först utvecklades av The Svedberg vid Uppsala universitet) vilket ger information om proteiners form och massa, eller om röntgenkristallografi som bland annat Linus Pauling, dubbel nobelpristagare, använde för att få detaljerad kunskap om proteinernas struktur. Tyst kunskap: Att en viss kunskap är tyst betyder att den inte kan kodifieras, dvs. skrivas ner på papper eller förvaras som ettor och nollor på ett RAM-minne. Life science-sektorn omfattar företag med biovetenskaplig inriktning och är ett något vidare begrepp än biotek. 6 Centrallabb och närpatientapplikation: Diagnostiska tester faller grovt sett inom dessa två klasser. Medan de första är tids- och resurskrävande och måste utföras med hjälp av mer eller mindre sällsynta labbinstrument kan de senare ge snabba svar och kanske rent av (som ett graviditetstest) användas i hemmet. Masspektrometri: Detta är en metod för att kvantifiera proteiner. De separeras med avseende på massa och laddning genom att de får färdas genom ett spänningsfält. Bioaffy: Detta är Gyros instrument, om man så vill CD-spelaren till de skivor som är deras plattform. 7 1.6 Disposition Efter denna inledning följer kapitel 2 där jag redogör för den teori som uppsatsen utgår från. Därefter, i kapitel 3, redovisas empirin. I kapitel 4 analyseras det empiriska materialet utifrån teorin och slutsatserna som nås härigenom presenteras i kapitel 5. 2. TEORI 2.1 Innovationssystemansatsen De teorier som jag framförallt arbetat med i denna uppsats tillhör den så kallade innovationssystemansatsen. Jag ska inledningsvis i denna del dra upp huvudlinjerna i denna 6 Waxell, Anders (2005) Uppsala biotekniska industriella system: En ekonomisk-geografisk studie av interaktion, kunskapsspridning och arbetsmarknadsrörlighet. Geografiska regionstudier nr 62. Uppsala: Kulturgeografiska institution. Sid. 67. 7 http://www.gyros.com/products/gyrolab_bioaffy.html. 6

samling teorier för att sedan gå närmare in på de aspekter som är av speciell betydelse i detta arbete. Begreppet nationellt innovationssystem användes för första gången av Bengt-Åke Lundvall 1988 och har sedan dess kommit att tas i bruk av en rad författare för att beskriva deras angreppssätt. Som Edquist säger bör man dock inte se dessa angreppssätt som en etablerad teori i någon formell mening. 8 Genom att tala om innovationssystemsansatser vill man understryka just detta faktum. Det utmärkande för de teorier som ryms inom systemansatsen, och det som jag framförallt tar fasta på i denna undersökning, är att de inte erkänner den linjära modell som är gängse inom den neoklassiska ekonomin. Medan man inom den neoklassiska ekonomin ser teknologisk utveckling som en exogen faktor 9 som endast påverkar men inte i någon nämnvärd utsträckning påverkas av den ekonomiska verklighet som företagen befinner sig i är teknologisk utveckling för systemteoretikerna inbäddad i just denna ekonomiska praktik. Innovation är enligt de senare endast följden av olika former av lärande (learning by doing, learning by using) som är oupplösligt förbundna med verksamheter inom det ekonomiska systemet. Grundantagandet att innovationen är inbäddad i praktik leder till två följdsatser som är utmärkande för systemansatsen. För det första är en förändring av teknologisk inriktning betydligt svårare att genomföra då teknologin och den teknologiska kunskapen är en del av företagets hela funktionssätt snarare än något fristående. En omläggning måste i sådana fall medföra ett antal kostnader, framförallt bestående i att arbetsstyrkan måste omskolas eller bytas ut och att den gamla organisationen måste omarbetas efter den nya teknologins krav. 10 Omläggningskostnaderna medför att företag ofta gör bäst i att utveckla snarare än att byta ut sin teknologi. Tidd säger, på ett förtydligande sätt, att denna typ av omläggningar, där en teknologi byts mot en annan, är som att lära sig ett nytt språk. Han tillägger även att det är svårt, om inte omöjligt, att åstadkomma sådana övergångar. 11 Det är alltså naturligt att systemteoretikerna kommit att omhulda ett evolutionärt synsätt där företag utvecklas genom ständiga anpassningar av teknologi till organisation och vice versa snarare än genom drastiska omläggningar av det ena eller andra. I detta att företag utvecklas genom en evolution, eller att de som man också säger är stigberoende, ligger dock en fara. De kan 8 Edquist, Charles (2000) Innovationssystemansatser utveckling och kännetecken. I Nya Jobb och Företag, Rådet för arbetslivsforskning, Rapport nr 21, Sid. 29. 9 Edquist (1997) Sid. 9. 10 Antonelli, Cristiano (1995) The economics of localized technological change and industrial dynamics, Kluwer Academic Publishers. Sid. 20. 11 Tidd, Joe Bessant, John Pavitt, Keith (2005) Managing Innovation II ed. John Wiley and sons Ltd. Sid. 169. 7

drabbas av inlåsningseffekter då det teknologiska spår som de följt visar sig sakna utvecklingsmöjligheter. 12 Den andra betydelsefulla följdsatsen av synen på innovation och kunskap som någonting inbäddat i en företagspraktik är att det ofta är svårt om inte omöjligt att överföra teknologier mellan företag. 13 En teknologi utvecklas enligt nämnda synsätt i komplementaritet med vissa produktionsfaktorer och know-how hos personalen som arbetar med produktionsfaktorerna dagligdags. För att teknologin ska kunna tas i bruk i en annan företagsmiljö borde teknologin till stora delar behöva återuppfinnas i den nya miljön. Forskning har även bekräftat systemteoretikernas misstankar om det kostsamma i att kopiera teknologi. Kopiering har visat sig kosta mellan 60 och 70% av vad teknologin ursprungligen kostade att utveckla och ta cirka 3 år att uppnå. 14 Det finns, mot bakgrund av de resonemang som här redovisats samt nämnda uppskattning av den faktiska kostnaden för kopiering, goda skäl för påståendet att teknologier och kunskaper är rumsligt förankrade. Detta står återigen i skarp kontrast till den neoklassiska synen på teknologi och kunskap som ett common good som, då den väl finns utvecklad, lätt och till små kostnader kan tas i bruk av andra aktörer på marknaden. 15 2.2 Systemansatsen i sammanhanget Att jag i mitt arbete valt att använda mig av innovationssystemansatsen, så som den just skisserats, beror på att den på ett bra sätt belyser de problem och fördelar som är förbundna med uppstartsföretagande, alltså den typen av företagande som Åmic och Gyros bedriver. Den enda komparativa fördel som uppstartsföretag har gentemot etablerade företag i sitt initiala skede består i att de har ensam tillgång till en teknologi. 16 Detta kan i bästa fall ha uppnåtts genom att teknologin patentskyddats. I många fall är detta dock inte nödvändigt, framförallt av den anledningen att teknologin och den kunskap den baserar sig på, som sagt, inte alltid låter sig kopieras. Om kunskaper inte var rumsligt förankrade, så som systemansatsen gör gällande, skulle det vara betydligt svårare att förstå hur nya företag kan överleva i konkurrensen med etablerade och mer välfinansierade företag. 12 Antonelli (1995) Sid. 5. 13 Antonelli (1995) Sid. 2. 14 Tidd (2005) Sid. 150. 15 Antonelli (1995) Sid. 2. 16 Shane, Scott (2004) Academic Entrepeneurship: University Spinnoffs and Wealth Creation. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing. Sid. 257. 8

De två stora problem som uppstartsföretag möter, marknadsosäkerhet samt dålig förmåga att hantera marknadsosäkerhet, är även de knutna till systemansatsen. Orsaken till att uppstartsföretag är mer utsatta för marknadsosäkerhet än etablerade företag är att uppstartsföretag tenderar att baseras på radikala teknologier. En rimlig teori om varför så är fallet är att de teknologier som redan finns på marknaden och med säkerhet efterfrågas också behärskas av etablerade företag som med större kompetens och starkare varumärken kan hålla inkräktare borta. Vägen runt detta hinder blir att satsa på en radikal, eller som Shane säger, kompetensförstörande teknologi. 17 Om man lyckas med att lansera en sådan teknologi på marknaden har man så att säga nollställt det kompetensövertag som de etablerade företagen hade. Dessutom utvecklar etablerade företag inte gärna radikala teknologier eftersom dessa kannibaliserar de egna kompetensresurserna. Radikala teknologier lämnas alltså åt andra att utveckla. Uppstartsföretag tenderar, enligt dessa två teorier, att ge sig in i osäkra marknader. Det andra problemet som upptartföretag möter, att de är förhållandevis känsliga för marknadsosäkerhet, kommer av att de till skillnad från etablerade företag inte har andra produktspår att falla tillbaka på då ett spår visar sig sluta i blindo. Orsaken till detta är att de oftast inte har de resurser som krävs för att kunna hålla flera produktspår igång samtidigt. Riskerna i att satsa på en radikal teknologi, samt den i att inte ha några andra teknologiska spår att falla tillbaka på, existerar just därför att teknologier, som systemansatsen gör gällande, inte kan bytas ut då problem uppstår. Det är alltså tack vare detta perspektiv som vi kan få förståelse för dessa två nackdelar hos uppstartsföretagen. 2.3 Strategier I föregående avsnitt kopplade jag systemansatsen till uppstartsföretagens situation och försökte visa på att ett dylikt perspektiv är nödvändigt för att förstå dessa företags stora fördel, exklusiv tillgång till en teknologi, samt deras främsta nackdelar, beroendet av teknologier med marknadsosäkerhet samt större känslighet för marknadsosäkerhet. I det följande beskriver jag tänkbara strategier som uppstartsföretag kan använda sig av för att få full nytta av sin fördel samt för att övervinna sina nackdelar. Jag har huvudsakligen hämtat dessa strategier från Scott Shanes bok Academic Entrepeneurship; University Spinnoffs and Wealth Creation. Shanes bok rör, som framgår av titeln, universitetsavknoppningar, dvs. företag som utvecklats ur en universitetsmiljö. Eftersom varken Åmic eller Gyros är universitetsavknoppningar kan de slutsatser som Shane dragit inte utan vidare tillämpas för 17 Shane (2004) Sid. 105. 9

mina syften. Den väsentliga egenskapen hos universitetsavknoppningar, den som skiljer dem från etablerade företag, delas dock av de företag som studeras i denna uppsats. Dessa båda företag är i likhet med universitetsavknoppningar drivna av vad Shane kallar för ett teknologiskt tryck. Med detta menas att de först hade en teknologi och därefter började se sig om efter en marknad som kunde vara intresserad av teknologin i fråga. Detta förfarande står i skarp kontrast till etablerade företags teknologiutveckling. På etablerade företag sker istället teknologiutveckling för att utveckla den produkt man redan har och för att tillfredställa den marknad man redan förser. Till denna väsentliga likhet bör läggas den att Pharmacia, där Öhman utvecklade sin teknologi och varifrån Gyros avknoppades, anses ha haft rollen av ett tredje universitet i Uppsala 18. I likhet med ett universitet höll det en mängd akademiker anställda, och vad företagen i denna undersökning angår så hade den inte någon annan roll än som en plats där teknologiska innovationer kunde göras samt som finansiär. Exklusiv tillgång till en teknologi är den potentiella fördel som uppstartsföretagen har gentemot etablerade företag. Hur väl denna utnyttjas av ett företag beror av tre faktorer. För det första hur väl exklusiviteten upprätthålls. Den andra faktorn som avgör hur framgångsrikt en exklusiv kompetens används av ett företag är hur väl de överför den i en produkt. Den tredje faktorn är hur produkten marknadsförs; om företaget sköter marknadsföringen själv eller om de licensierar till andra företag. Den förstnämnda faktorn, hur exklusivitet uppnås, ska jag beskriva något närmare här. Exklusiviteten kan i bästa fall uppnås genom patent eller exklusiva licenser. Helst ska man då försöka få breda patent, dvs. sådana som skyddar så många tänkbara vidareutvecklingar av teknologin som möjligt 19. Exklusivitet kan dock även uppnås genom att den kunskap och teknologi som företaget baserar sig på är tyst. Shane menar att uppstartsföretag särskilt ofta baserar sina företag på tysta teknologier därför att de på detta sätt maximerar exklusiviteten 20. I detta sammanhang är det intressant att notera Jerker Moodysons klassificering av högteknologiföretag i två skiljda grupper. Företag inom den ena gruppen baserar sig på vetenskaplig expertis och de har vad Moodyson kallar för en analytisk kunskapsbas. Företag inom den andra gruppen baserar sig på ingenjörskunskap vilket kallas för en syntetisk kunskapsbas. Namnet betonar att denna typ av teknologi framförallt uppkommer genom att tidigare, och mer allmänna, teknologier sätts samman på ett nytt sätt (syntes = grek. Sätta samman). Moodyson säger att kunnandet i den senare typen av företag i mindre utsträckning är kodifierat än det i den förra typen. Företag 18 Waxell (2005) Sid. 60. 19 Shane (2004) Sid. 135. 20 Shane (2004) Sid. 111. 10

med en syntetisk kunskapsbas är med andra ord i större utsträckning baserade på tyst kunskap. 21 Hotet mot upp-startföretag, marknadsosäkerheten, har som sagt sin grund i inlåsningseffekten; det vill säga i möjligheten att den teknologi som företaget utvecklat visar sig sluta blint. Ett uppenbart sätt att minska chansen för inlåsning är att ta till sig breda teknologier 22. Om man har en bred teknologi kan man, då en applikation visat sig vara omöjlig att marknadsföra, omfokusera på andra utvecklingsmöjligheter. Det räcker dock inte med att ha en bred teknologi, man måste även ha patent som är så skrivna att de skyddar så många tänkbara applikationer av teknologin som möjligt 23 ; man eftersträvar freedom to opperate. Ett sätt för företag att uppnå detta är att de ser till att på förhand köpa upp alla patent som senare skulle kunna hindra deras framfart. En annan viktig strategi som minskar marknadsosäkerheten är att identifiera behov i potentiella marknadssegment och att ha täta kundkontakter. 24 Det stora värdet i kundkontakterna är att de ger feed-back. Eftersom man måste ha en någorlunda färdig produkt för att kunna få feed-back medför denna strategi en iterativ process där en något bättre produkt möjliggör en något bättre och mer välformulerad feed-back och vice versa. 25 Det är slutligen lättare att möta marknadsosäkerheten om man har tid att vänta och pröva flera möjligheter. Möjligheten till planering bestäms i sin tur till stor del av den finansieringsform som företaget har. 2.4 Aktörerna I tillämpningen av systemanstatsen kommer jag att följa kulturgeografen Anders Waxell. Han identifierar i sin avhandling om Uppsalas biotekniska kluster fyra olika kategorier av aktörer, bioteknikindustri, offentliga och privata forskningsorganisationer, finansiella stödstrukturer samt komplementära stödstrukturer. 26 De två företagen som står i centrum för studien befinner sig i den första kategorin, i den andra befinner sig akademiska sjukhuset. En aktör på den finansiella sidan är Investors riskkapitalbolag som varit en betydelsefull investerare i båda företagen. Slutligen skulle möjligen Uppsala Science Park, i vilken de båda företagen befinner sig, räknas till de komplementära stödstrukturerna. Dessa aktörer kommer i varierande grad att vara av intresse i studien, men över huvud taget är fokus mer ojämnt fördelat än vad som 21 Moodyson, Jerker (2007) Sites and Modes of Knowledge Creation: On the Spatial Organization of Biotechnology, Innovation Media-Tryck. Sid. 34. 22 Shane (2004) Sid. 123. 23 Shane (2004) Sid. 134. 24 Shane (2004) Sid. 203. 25 Shane (2004) Sid. 209. 26 Waxell (2005) Sid. 40. 11

kanske är önskvärt om man eftersträvar ett systemperspektiv. Snarare än att se företagen i ett systemperspektiv ser jag systemet ur ett företagsperspektiv. Orsaken till detta är, som sades i metoddelen, att jag enbart intervjuat företrädare för företagen och alltså bara har deras uppfattningar att utgå från när jag bedömer aktörerna runt ikring. 3. EMPIRI I teoridelen nämndes några tänkbara strategier som uppstartsföretag kan använda sig av för att på bästa sätt dra nytta av sina fördelar samt för att minska sina nackdelar. Dessa strategier berör, som framgick, ett antal olika områden: patent, teknologi, finansiering och kundkontakter. Jag går igenom vart och ett av dessa områden var för sig i denna del. Eftersom de olika aspekterna av ett företags verksamhet går in i varandra ska jag för att minimera mängden upprepningar inledningsvis presentera verksamhetshistorien för de båda företagen något utförligare. 3.1 Verksamhetshistoria Åmics utveckling kan indelas i två perioder där gränslinjen dras vid 2003 då de bestämde sig för att inrikta sig mot diagnostikmarknaden. I den tidigare perioden var de verksamma som underleverantörer och utvecklare åt en mängd företag. Huvudsakligen gällde det aktörer inom life science området men de hade även samarbeten med Ericsson. Deras tanke hade varit att de ganska snabbt skulle få en del av sina intäkter från produktion, men inget av de utvecklingsprojekt de hade nådde någonsin så långt. Istället fick de fortsätta som utvecklare. År 2002 då konjunkturen vände på biotek-marknaden drabbades Åmic hårt; utveckling är nämligen det första som företag skär ner på när tiderna blir sämre. Öhman säger att vi gick från att ha en väldigt stor omsättning till att nästan inte ha någon alls på bara någon månad. 27 Det var efter denna plötsliga nedgång som de, med nedläggning av företaget som alternativ, valde att ge sig in i diagnostikmarknaden. Nu var deras mål att marknadsföra sin egen produkt direkt mot slutanvändarna, vilket i deras fall är sjukhus. Först inriktade man sig på att producera både för centrallabb och närpatientapplikation. Senare har företaget dock kommit att fokusera uteslutande på närpatientapplikation. Idag har de utvecklat ett test för mätning av Tropopin1, en markör för hjärtinfarkt. 28 27 Intervju med Ove Öhmna som är en av Åmics grundare och meduppfinnare till deras teknologi. 28 www.nyteknik.se/art/46837. 12

Gyros startades som en avknoppning från dåvarande Pharmacia Amersham år 2000 med syftet att kommersialisera mikroteknologi som utvecklats på Pharmacia Amersham av bland andra Ove Öhman, en av Åmics grundare. Deras CD-skiva, som blev deras plattform, byggdes av Åmic. Deras första produkt, MALDI, var tänkt att användas för masspektrometri. Den nådde dock aldrig fram till kommersialiseringsstadiet. Den huvudsakliga orsaken till detta var nedgången på biotek-marknaden 2002. Efter detta inriktade man sig på två huvudsakliga områden. Ett av dem var diagnostikmarknaden där man startade ett samarbete med det Japanska företaget Fujirebio. Gyros skulle här enbart producera CD-skivor medan Fujirebio gjorde både instrument och reagenser. 29 Detta samarbete lades dock ner 2007. Det andra området som de inriktade sig på var proteomik. Här tillverkar de både instrument och CD-skivor. 3.2 Finansiering När Åmic började sin verksamhet var de finansierade av ett treårigt utvecklingskontrakt från Pharmacia. Dessa garanterade pengar gjorde det möjligt för företaget att utöka sin personal, från de tre personer som var med och startade. Detta gjorde i sin tur att man kunde ta sig an fler projekt. Larsson förklarar att man helst vill ha en miljon per år och anställd om man ska driva ett företag. För att klara denna kalkyl tog de vid utgången av det treåriga kontraktet emot riskkapital. Idag ägs Åmic till större delen av Investors riskkapitalbolag. Detta är av stor betydelse för hur Åmics framtid ska gestalta sig. Riskkapitalbolagens affärsidé går nämligen ut på att de ska göra ett utträde, dvs. sälja alla sina ägarandelar med maximal vinst, inom en viss på förhand avtalad tid. 30 I Åmics fall inträffar detta utträde om ett halvår; då avgörs det om företaget kommer att finnas kvar som en legal enhet eller om de kommer att hamna under ett annat företag. Att det än så länge inte är klart om Åmic kommer att marknadsföra sin produkt själva eller om de kommer att bli uppköpta gör även, som Larsson förklarar, att alla krafter inte kan ägnas åt att föra ut produkten. En parameter är ju vad kunderna vill ha, men sen är det ju också bra att kunna attrahera andra bolag, som våra ägare ser det. 31 Öhman anser att biotek-företagen i allt för hög utsträckning är riskkapitalfinansierade. Detta bidrar förvisso, som han säger, till att många nya företag skapas men oftast hamnar de långtifrån geografiskt när företagen säljs. De säljs nämligen ofta till utlandet, speciellt till USA. Öhman tror att problemet består i att de som satsar pengar sällan har lokal förankring. Han säger att 29 www.nyteknik.se/art/43786. 30 Waxell (2005) Sid. 123. 31 Intervju med Åmics produktchef Olle Larsson. 13

idag finns det bara tio stycken som sitter på Stureplan som har pengar och de följer samma formel, satsa fem år, sälj till USA. 32 Han tror att situationen skulle förbättras om det kom mer lokala pengar i omlopp. Ett annat problem som Åmic ställs inför idag är att de har svårt att få det kapital som behövs för att själv marknadsföra sina produkter utanför norden. Öhman förklarar att det innebär en stor risk att själv marknadsföra sin produkt i utlandet, men att vinsten kan bli mycket stor om man lyckas. Han säger dock att även om riskkapitalister förväntas vara riskvilliga så tycker de inte om risk. 33 Det är av denna orsak som Åmic bestämt sig för att licensiera sin produkt utanför norden istället för att marknadsföra den själva. Gyros är, som sagt, en av de största nyföretagssatsningarna i Sveriges historia. Företaget mottog initialt 285 miljoner från bland andra dåvarande Pharmacia Amersham och Investor och de har idag förbrukat totalt 1 miljard. 34 Brandhammar menar att det funnits stora problem med denna finansieringsform. Han säger att bolag som startar ska inte ha för mycket pengar och definitivt inte för mycket pengar på en gång. Han menar att det hade varit bättre om pengarna hade delats ut i etapper vid avklarandet av på förhand uppställda delmål. Överskottet av pengar kan, menar han, bland annat ha försämrat företagets förmåga till planering och ambitionen att hålla fast vid de mål som satts upp. Brandhammar säger att problemet var att man hoppade över planeringsstadiet och det undersökande stadiet, var är marknaden, vilka är kunderna, har kunderna det här behovet? 3.3 Teknologi I perioden fram till 2003 hade Åmic ingen specifik marknad i åtanke, deras affärsidé var att utveckla sin teknologi för en bred tillämpning 35. Produktchefen säger att tanken var då att kunna använda teknologin brett, att gå in på olika områden tillämpningsmässigt. Ungefär som en mikroelektronikkrets kan användas i en mobiltelefon, i en dator eller i en leksak. Att vi kunde göra små detaljer i plast var det gemensamma. Öhman ger samma bild när han säger att vi tog fram väldigt mycket olika designer på kort tid. Vi provade allt möjligt. 36 Det var under denna period som de byggde Gyros CD-plattform. Men varken detta eller de andra beställningsjobb ledde till färdiga produkter. När de efter nedgången 2002 analyserade sin situation drog de slutsatsen att orsaken till den plötsliga förlusten av kunder var att 32 Intervju med Ove Öhman. 33 Intervju med Ove Öhman. 34 Intervju med Mathias Brandhammar som är Gyros finansiella vd. 35 Åmic Årsredovisning 2001. 36 Intervju med Ove Öhman. 14

olika fält. 38 När jag frågar Larsson om hur skyddad deras teknologi är betonar han huvuddelen av deras kunder egentligen inte hade behövt deras teknologi och då framförallt inte i sådana volymer som skulle ge stora inkomster till företaget. Larsson säger att de företag vi höll på med tidigare använde tio- eller hundratusen komponenter per år, men för att få tjäna riktigt med pengar på det i slutändan, om de inte ska kosta så många kronor styck, då är inte hundratusen så mycket längre om man ska leva på det som en underleverantör. 37 Den huvudsakliga fördelen med deras teknologi var den höga precision den gav och merparten av deras tidigare kunder hade inget behov av en sådan precision. När man på Åmic gick igenom olika tillämpningsområden hittade man tre marknader där det fanns behov av högprecisionsteknologi i stor volym. Bland dessa tre områden valde man efter ytterligare överväganden ut diagnostikmarknaden. Produktchefen beskriver Åmics nya inriktning med att nu har fokus varit att få ihop allting för att visa att det fungerar. Han förklarar att de har försökt att inte utveckla lika brett som tidigare. Det framgår dock tydligt att man, på företaget, sätter värde på de erfarenheter som gjorts. Vi har varit inne i biotek och life science i stort, vi har varit inne inom molekylär diagnostik och DNA-analyser, protein-analyser, cell-analyser och diagnostik. Vi har varit inne på en mängd olika områden så vi har ju lärt oss väldigt mycket. Den breda kunskap som inhämtats ger två huvudsakliga fördelar; för det första kan man på företaget när man ställs inför ett problem, som Larsson säger, ofta dra fram något ur byrålådan. Just eftersom de hållit på med så många saker förut är chansen stor att de stött på liknande problem tidigare. En annan, mer intressant, fördel som Larsson menar att Åmic har av sina breda erfarenheter är att de inte på samma sätt som många andra teknologibaserade företag hotas av inlåsningseffekter. Larsson menar att Gyros med sin CD-skiva har en betydligt mer låst plattform än Åmic. Vi skulle kunna bygga en helt annan plattform med våra mikroteknologier och göra ett helt annat format än vad vi håller på med idag. Vi har grundkunskaperna ända från scratch samtidigt som vi har jobbat med dem inom så många betydelsen av det know-how som finns inom företaget. Han förklarar att teknologin i grund och botten liknar den som finns på många andra håll, på samma sätt som IC-krettsar finns i alla möjliga apparater. Men, säger han sedan har vi tweekat och skruvat tillverkningsprocesser som det är know-how i. Och när de använde sig av CDtillverkningsteknologi var det, som han säger, inte bara så att de stoppade in sina egna 37 Intervju med Olle Larsson. 38 Intervju med Olle Larsson. 15

designer i en befintlig CD-skrivare för att få den färdiga produkten. Processerna behövde modifieras och göras om för att passa det syfte man hade. Det är när man modifierar standardprocesser på detta sätt som de blir bemängda med tyst kunskap. Larsson påpekar just detta; det finns kunskap som inte går att flytta över hur lätt som helst, det tror jag är en styrka också för företaget. Det är en styrka på två sätt, dels att andra inte kan kopiera oss, dels att en eventuell köpare inte bara kan ta patenten. Som sades tidigare riskerar Åmic att hamna under ett annat företag när riskkapitalbolaget gör sin utgång. Larsson anser dock inte att detta hotar själva arbetsgruppen; Åmic kommer att finnas kvar som en intakt grupp och förhoppningsvis växa och kunna jobba mot ett sådant bolag. Produktionen kanske flyttas över där men då är det förmodligen vi som får bygga upp det hos dem. Detta beror, som han säger, på att det finns tyst kunskap i Åmics produkter. Gyros har följt ett antal olika produktspår sedan starten 2000. Initialt hade man bestämt sig för att köra flera teknologiska spår parallellt för att sedan fokusera på det som snabbast närmade sig marknaden. Detta visade sig bli MALDI, en produkt som var avsedd att användas inom masspektrometri för identifiering av proteiner. MALDI mötte dock ett antal motgångar. En av dessa var av juridisk art; den kom när det beslutades att den mänskliga arvsmassan som kartlades bland annat i HUGO-projektet inte skulle vara patenterbart. Med detta försvann en stor del av de inkomster som man förväntat sig att få. En ytterligare motgång var att proteomik-revolutionen (en drastisk ökning av vår förståelse för proteiners strukturer och funktionssätt), som man på många håll trodde skulle infalla efter att genomikprojketet HUGO var fullbordat, inte infriade de förhoppningar man haft. Till detta kan läggas att biotek-marknaden, som sagt, gick in i en lågkonjunktur 2002. Brandhammar säger att våran första produkt var död innan den ens hade hunnit lämna det här huset och då hade vi bränt 285 miljoner. 39 Sedan dess har man dock utvecklat produkten Bioaffy. För två år sedan var den färdig att marknadsföras och 2007 har, enligt Brandhammar, inneburit ett genombrott. Brandhammar säger att drömmen, nu som då, är att göra ett instrument för närpatientbruk som ska finnas på kontoret eller hemma. Han förklarar att Gyros, om detta blev möjligt, skulle tjäna kopiöst med pengar. I praktiken har de dock övergivit denna målsättning. Instrumentet har nämligen blivit så dyrt att bara större läkemedelsföretag har råd att köpa det. 39 Intervju med Mathias Brandhammar. 16

3.4 Patent Larsson på Åmic tror att de har tillräckligt starka patent i västvärlden. Han tillägger dock att man egentligen aldrig vet hur starka patent är förrän det går till domstol. Denna möjliga svaghet hos patenten vägs dock, som Larsson ser det, upp av andra former av intellektuellt skydd. Framförallt består dessa i att de, som Larsson säger, är flera år före alla konkurrenter. Han förklarar att vi tror att vi sitter på en väldigt stor know-how när det gäller tillverkning och konstruktion. Det är ju sådant som inte alltid står i patenten. Brandhammar anser att Gyros patentsituation är mycket god. Företaget har över 90 patentfamiljer och i detta ingår att de har ensamrätt på att använda en snurrande CD-skiva i kemiska analyser. Brandhammar förklarar att de bygger sin patentportfölj som ett salladshuvud kring denna kärna, varje nytt lager ska ge bättre skydd för kärnteknologin. Det har även hänt att de behövt köpa in patent för att klara detta. Brandhammar påpekar dock att det är väldigt dyrt att ta patent. Totalt kostar Gyros patentportfölj 5 miljoner kr årligen. Brandhammar säger att man på grund av detta ofta försöker vara restriktiv. Ett sätt att vara detta är, som han säger, att man inte tar patent på något utan bara publicerar fort, vilket gör att ingen annan kan ta patent på det. Men då gäller det att man har muskler. Om någon sedan hinner upp en efter 4-5 år så har man redan tjänat så mycket pengar att det inte spelar någon roll. 40 Totalt uppskattar Brandhammar att patenten och deras know-how är lika betydelsefulla som skydd av deras teknologi. 3.5 Kundkontakter och marknad Åmic har gått från att vara en underleverantör och utvecklare med andra företag som sina kunder till att nu utveckla en egen produkt direkt mot slutanvändarna. Sina kunskaper om den nya marknaden hämtar de från två källor, marknadsstudier samt direkt samverkan med slutanvändarna. Marknadsstudierna har skötts både externt och internt. Till den första kategorin räknas de marknadsanalysrapporter man tagit del av, dessa beskriver vilka behov som finns samt vilka tekniska barriärer som i dagsläget hindrar att dessa behov tillfredställs. Till de marknadsstudier som man gjort internt hör bl.a. telefonintervjuer med 70 sjukhus i Europa och USA, dessutom har både de själva och personer som de tagit in externt besökt olika svenska sjukhus och frågat vad de saknar och vad det skulle betyda för dem om de fick tillgång till den typ av produkt som företaget planerar. Produktchefen beskriver processen 40 Intervju med Mathias Brandhammar. 17

som att det har varit som lite sicksack fram och tillbaka. De fann till exempel att kunderna värderar närpatienttester mer när det gäller diagnos av akuta sjukdomar än för mindre akuta tillstånd. Detta bidrog till att de utvecklade diagnostest för hjärtinfarkt. 41 Åmics produktchef säger att de troligen kommer att vara ute på sjukhusen mycket mer då de kommer fram till lanseringsfasen. I dagsläget jobbar de särskilt nära en fokusgrupp vilken utgörs av en del mindre sjukhus i Stockholm och Akademiska sjukhuset i Uppsala. Samverkan med Akademiska sjukhuset har varit speciellt intim, chefen för sjukhusets diagnostiklabb sitter nämligen i Åmics styrelse. Genom denna kontakt har de kunnat motta direkta önskemål samt de material som behövs för att göra tester. Det som varit av särskilt värde för Åmics del är att de, genom sin kontakt med sjukhuset, fått möjlighet att pröva sin teknologi i en sjukhusmiljö. När jag gjorde min intervju hade de nyligen genomfört sina första skarpa tester på blodprov från hjärtinfarktpatienter. Efter att sjukhuset tagit det blod de behövde för sina vanliga tester fick de en blodprovsslatt. På detta vis fick de möjlighet att jämföra de resultat som det egna testet gav med resultat från reguljära test. Man fann att Åmics teknologi skulle kunna ersätta de system som sjukhuset använder sig av idag. Värdet i denna typ av skarpa test är mycket stort. Öhman säger att man prövar sitt system inte bara mätmässigt utan i miljön, man ser vad personalen tycker, det är så mycket mer man får än att bara se att kurvan stämmer. Det skulle vi i princip kunna mäta även här uppe hos oss. 42 Åmic hoppas att deras produkt ska nå en världsmarknad. Företaget ska dock bara marknadsföra och sälja sin produkt i norden, utanför hemmamarknaden ska de licensiera den till andra företag. Öhman förklarar att detta val framförallt har en ekonomisk grund. Det kostar allt för mycket att anlita folk och skapa ett nätverk på platsen. Han uppskattar att det skulle kosta Åmic runt en miljard kr att sälja sin produkt själva. Han anser förvisso att det borde vara möjligt att få pengar till att genomföra ett sådant projekt eftersom vinstmöjligheterna, enligt honom, är så mycket större. Han motiverar beslutet att Åmic själva ska sköta försäljning i norden med att de behöver ha kännedom om marknaden för att kunna utveckla sin produkt. Han säger att vi vill sälja själva men det är inte primärt för att få stora intäkter utan för att verkligen ha fingrarna i syltburken, veta vad folk tycker. På den nordiska marknaden har de dessutom alla fördelarna av att kunna språket och ha utbredda kontaktnätverk. 41 Intervju med Olle Larsson. 42 Intervju med Ove Öhman. 18

Kundkontakter inom Gyros sköts på vanligt sätt. Säljarna håller kontakt med företagets marknads- och försäljningsavdelning och rapporterar om eventuella önskemål från kunden. Dessa kan sedan föras vidare från marknads- och försäljningsavdelningen till produktchefen och FoU-avdelningen. Brandhammar medger att det finns problem med att ha forskningen på så många stegs avstånd från marknaden, men han menar att det alltid är svårt att förena dessa två. Det finns alltid ett problem mellan marknad och forskning, det har alltid funnits kommer alltid att finnas, de är aldrig överens. 43 Forskarna och ingenjörerna vill, som han förklarar, alltid ha mer tid på sig och bättre specifikationer. Marknadssidan vill däremot ha en produkt färdig idag, och de tycker inte att det är så noga vilka specifikationer det är. Vid sidan av denna vanliga form av kundkontakt gör Gyros även betalanseringar vilka även de ger möjlighet till lärande och feed-back från kunden. Betalanseringar går ut på att man lånar ut produkten till sådana kunder som man har nära relation till och detta innan den är helt klar för marknaden. I utbyte får man synpunkter på vad hos produkten som fungerar och vad som måste förbättras. Detta görs dock inte lokalt. Till skillnad från Åmic som samverkar med universitetssjukhuset, har Gyros inte haft några samarbeten med lokala institutioner. Brandhammar säger att alla pratar om hur viktigt det är med närheten mellan universitetet och industrin och hur viktiga UIC är och Uppsala Bio och andra sådana samarbeten. Jag har jobbat i den här staden i 12 år och jag har stött på universitetet en gång. Han tror att dessa svårigheter att upprätta kontakter delvis kan bero på att så få av Gyros anställda har utbildats eller över huvud taget varit verksamma på Uppsala universitet. Men oavsett detta tror han att biotekföretag i Uppsala generellt inte har så mycket kontakter med universitetet. Brandhammar hävdar även att det kan finnas problem med att samverka med forskarvärlden när det gäller produktutveckling eftersom deras behov oftast är vitt skiljda från behoven hos en vanlig konsument. Han säger att en forskare är en forskare, de gillar att pula de gillar inte att alla parametrar är låsta. De vill att bilen ska vara 90% färdig så att de kan skruva dit de där sista bitarna själv. Det funkar inte när du sedan går till en riktig kund, för den kunden vill ha en hel bil. 44 Brandhammar anser att just bristerna i Gyros samverkan med kunder har varit en stor svaghet hos företaget. Jag har sagt att man skulle ha kunnat göra dehär till hälften av pengarna och det hävdar jag fortfarande, om man hade gjort undersökningar och hade haft en samarbetspartner, typ en kund som man kan utveckla dehär tillsammans med. Då hade man sparat hälften av pengarna och gjort det på hälften av tiden. 43 Intervju med Mathias Brandhammar. 44 Intervju med Mathias Brandhammar. 19

4. ANALYS I denna del kommer jag utgående från det empiriska materialet att diskutera de tre frågeställningarna: i hur stor utsträckning företagen har exklusiv kunskap, hur företagen använder sig av denna kunskap samt hur de undviker riskerna för inlåsning. Hur väl företagen använder sin exklusiva kunskap beror av tre faktorer: hur väl de skyddar sitt kunnande, hur väl de omsätter detta kunnande i en produkt samt hur väl de marknadsför produkten. Jag kommer ägna ett stycke åt var och en av mina frågeställningar. 4.1 Tyst kunskap Moodyson använder begreppen syntetisk och analytisk för att beskriva hur ett företags teknologi förhåller sig till vetenskap. Syntetisk teknologi är sådan som satts ihop på ett nytt sätt medan den vetenskapliga nivån ofta kan befinna sig på en relativt basal nivå. Detta står i motsats till analytisk teknologi som är en relativt direkt tillämpning av vetenskapliga teorier. I dessa fall måste vetenskapen sannolikt vara mer ny och okänd. Att Åmic och Gyros har en syntetisk kunskapsbas framgår tydligt från intervjumaterialet. Larsson säger att själva grunderna för deras teknologi finns på många andra håll men att de genom att tweka och skruva på denna typ av standardtekniker och sätta ihop dem på ett annorlunda sätt har gjort något som är deras eget. Detta är en bra beskrivning av hur syntetisk kunskap byggs upp. Att Gyros har en syntetisk kunskapsbas följer av att deras teknologi är av samma typ som Åmics. Moodyson menar att företag av den syntetiska typen i högre grad baserar sig på tyst kunskap. Detta tycks stämma även i detta fall. Det är troligen mycket lättare att överföra den teori som ett analytiskt företag i stor utsträckning baserar sig på än det är att lära ut hur man på Åmic eller Gyros har tweekat och skruvat med en viss process för att uppnå företagens produkter. Att tyst kunskap är av betydelse för företagen får jag även bekräftat direkt av informanterna. Larsson ansåg att de hade kunskap som inte går att flytta över hur lätt som helst. Han ansåg även att detta var en styrka för företaget. De huvudsakliga värdena i exklusiviteten var som han såg det två till antalet: först att de slapp oroa sig för att bli kopierade, för det andra att ett företag som köper upp dem inte bara kan ta patenten. Brandhammar på Gyros hävdar även han att tyst kunskap är av betydelse. Om vissa nyckelpersoner försvann från företaget skulle det, som han förklarar, vara mycket allvarligt. 20