Slutrapport för projektet Uppföljning av administrativ harmonisering för fakultetsgemensamma institutioner

1(3) Ledningskansliet Yvonne Andersson 2016-06-17 Slutrapport för projektet Uppföljning av administrativ harmonisering för fakultetsgemensamma institutioner Projektledare: Yvonne Andersson Uppdragsgivare: Martin Melkersson 1. Bakgrund och motiv Organisationen med fakultetsgemensamma institutioner (FGI) inom SLU utvecklades som en del i projektet Framtidens SLU och infördes vid universitetet genom beslut av styrelsen. En fakultetsgemensam institution har två huvudmän som ansvarar för olika verksamhetsområden men den tillhör bara en av fakulteterna, den s.k. administrativa huvudfakulteten, i administrativt hänseende. Från och med 1 januari 2014 inrättades sju sådana institutioner med dubbel fakultetstillhörighet. Administrativ harmonisering är en förutsättning för att organisationen med fakultetsgemensamma institutioner ska fungera väl. Styrelsen fattade därför beslut om administrativ harmonisering vid SLU i syfte att skapa regelverk som tillämpas på ett enhetligt sätt. Genom att minska olikheterna på fakulteterna vad gäller bland annat anslagsfördelning, overheadkostnader och rekrytering till högre tjänster underlättas samarbeten över fakultetsgränser och minskas risken för olika villkor. Genomförandet av den administrativa harmoniseringen har påbörjats, men tagit längre tid än beräknat. Bland annat sker fakulteternas anslagsfördelning till institutionerna och deras budgetprocess fortfarande på olika sätt vilket avsevärt försvårar arbetet för FGI och är ineffektivt för inblandade parter. Universitetsdirektören beslutade därför genomföra ett projekt för uppföljning av den administrativa harmoniseringen 2. Syfte nytta med projektet Huvudsyftet är att ge de fakultetsgemensamma institutionerna bättre förutsättningar för styrning och ledning av sin verksamhet genom harmonisering av vissa administrativa processer. Projektet skulle följa upp hur den beslutade administrativa harmoniseringen implementerats vid fakulteterna och hur förutsättningarna för FGI är, samt föreslå åtgärder för fortsatt förbättring av administrativa processer för FGI. Genomförandet av sådana åtgärder väntas leda SLU, Box 7070, SE-750 07 Uppsala, Sweden tel: +46 (0)18-67 10 00 Org.nr 202100-2817 yvonne.andersson@slu.se www.slu.se

till bättre planeringsförutsättningar och effektivare administration för såväl fakulteter som FGI. 3. Mål resultat av projektet Det långsiktiga målet är välfungerande administrativa processer som harmoniserats mellan fakulteterna. Projektets mål var att lämna en redogörelse för situationen 2015 samt förslag på inbördes prioriterade åtgärder så att beslut kan fattas om hur den fortsatta utvecklingen av harmoniserad administration för FGI bör genomföras inom olika områden. 4. Genomförande Projektet skulle utgå från de fakultetsgemensamma institutionernas perspektiv och redogörelsen tydligt avspegla vilka positiva och negativa uppfattningar FGI har om nuvarande situation och vilka möjligheter till förändringar de ser. Arbetssättet har inkluderat genomförande av en enkät samt ett flertal dialoger med prefekter och administrativa chefer vid FGI, tidigare och nuvarande fakultetsledningar samt tjänstemän vid fakultetskanslierna. Syftet med dialogerna har varit att inventera likheter och olikheter mellan fakulteternas arbetssätt samt FGI:s behov av utveckling och harmonisering av det administrativa arbetet. En förteckning över genomförda dialoger en beskrivning av projektorganisationen finns i bifogad projektrapport, bilaga 1. 5. Resultatet Projektet har nått de mål som definierades: en redogörelse för situationen 2015 samt förslag på inbördes prioriterade åtgärder för den fortsatta utvecklingen av harmoniserad administration. En detaljerad beskrivning av resultaten redovisas i projektrapporten, bilaga 1. 6. Ekonomisk slutrapport Projektbudgeten inkluderade viss kostnad (<10 tkr) för enstaka resor samt förtäring vid möten. Tillgängliga medel har inte tagits i anspråk. 7. Erfarenheter från projektet Projektet har hållit tidplanen och uppfyllt målen. En god planering och förankring av uppdraget innan start samt en väl sammansatt projektgrupp med kompletterande kompetenser har varit framgångsfaktorer. Likaså utrymme tidsmässigt för en viss flexibilitet, vilket varit nödvändigt då fakultetsledningars och prefekters deltagande är något svårplanerat. Bilaga 1. Projektrapport Uppföljning av administrativ harmonisering för fakultetsgemensamma institutioner (SLU ua 2015.1.1.1-3912). 2(2)

Ledningskansliet Yvonne Andersson Projektrapport SLU ID: SLU ua 2015.1.1.1-3912 2016-04-26 Uppföljning av administrativ harmonisering för fakultetsgemensamma institutioner Fakulteten har inte omorganiserats det är institutionen som fått anpassa sig så gott det går (Röst från FGI) Postadress: Box 7070, 75007 Uppsala Besöksadress: Almas allé 8 Org nr: 202100-2817 Tel: 018-67 10 00 (vx) yvonne.andersson@slu.se www.slu.se

2/35

Sammanfattning En uppföljning av administrativ harmonisering vid SLU har genomförts. Syftet var att undersöka de fakultetsgemensamma institutionernas förutsättningar för ledning och styrning av sin verksamhet i den nya organisation som infördes 1 januari 2014. Resultaten visar att den beslutade harmoniseringen av anslagsfördelning, budgetarbete och rekryteringar till högre akademiska anställningar bara till en liten del har implementerats. Nuvarande situation med prefekternas arbetsbelastning och arbetsmiljön vid institutionerna är inte tillfredsställande. För att organisation med fakultetsgemensamma institutioner ska fungera på institutionsnivå krävs administrativ harmonisering i större utsträckning och mer detaljerat än vad som hittills skett. De mest prioriterade områdena för administrativ harmonisering på strategisk nivå är att: Harmonisera ämnesområden i större utsträckning och mer detaljerat vad gäller bland annat definition, storlek, finansiellt stöd och ämnesområdesansvar. Harmonisera villkor för olika anställningar i större utsträckning och mer detaljerat vad gäller bland annat tidsperiod för och nivå på finansiering. De mest prioriterade områdena för administrativ harmonisering på operativ nivå är att: Harmonisera utformningen av anslagsfördelningsdokumenten på en mer detaljerad nivå vad avser bland annat disposition, omfattning, tabellverk, definitioner och omräkningsfaktorer. Harmonisera tillvägagångssättet inför och vid budgetdialogerna. Harmonisera fakulteternas instruktioner, mallar och underlag samt synkronisera tidsplanerna vad avser både anslagsfördelning och budgetarbete. Harmoniseringen är en nödvändighet för de sju fakultetsgemensamma institutionerna men inte för de övriga tjugoåtta institutionerna. På sikt bör dock administrativ harmonisering leda till en effektivare administration för SLU som helhet. Vid alla dialoger med fakultetsledningar och institutionsledningar har frågan väckts om det är bra med fakultetsgemensamma institutioner. Slutsatsen efter genomförd uppföljning är att organisation med fakultetsgemensamma institutioner inte fungerar bra för verksamheten på institutionsnivå. 3/35

Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 Innehållsförteckning... 4 1 Bakgrund... 5 2 Projektets uppdrag och arbetssätt... 5 3 De fakultetsgemensamma institutionerna... 6 4 Harmoniseringsbeslut och planeringsprocess... 7 5 Resultat av uppföljningen... 8 5.1 Harmonisering av anslagsfördelning... 9 5.2 Harmonisering av budgetprocess... 11 5.3 Harmonisering av rekryteringsprocess... 13 5.4 Ledning och administration... 16 5.5 Arbetsmiljö... 18 6 Rekommendationer... 19 6.1 Generellt... 20 6.2 Anslagsfördelning... 20 6.3 Budgetprocess... 21 6.4 Rekryteringsprocess... 21 6.5 Ledning och administration... 21 6.6 Arbetsmiljö... 22 7 Avslutande kommentarer... 22 7.1 Är det bra med harmonisering?... 23 7.2 Är det bra med FGI?... 23 8 Bilagor... 25 8.1 Bilaga 1: Sammanställning av genomförda möten.... 25 8.2 Bilaga 2. Projektorganisation.... 26 8.3 Bilaga 3. Orter och fakultetskanslier för FGI.... 27 8.4 Bilaga 4. Nyckeltal för de fakultetsgemensamma institutionerna.... 28 8.5 Bilaga 5. Enkät till FGI och fakultetsekonomer.... 35 4/35

1 Bakgrund Organisationen med fakultetsgemensamma institutioner (FGI) inom SLU utvecklades som en del i projektet Framtidens SLU och infördes vid universitetet genom beslut av styrelsen. 1 En fakultetsgemensam institution har två huvudmän som ansvarar för olika verksamhetsområden men den tillhör bara en av fakulteterna, den s.k. administrativa huvudfakulteten, i administrativt hänseende. Från och med 1 januari 2014 inrättades sju sådana institutioner med dubbel fakultetstillhörighet (tabell 1). Administrativ harmonisering är en förutsättning för att organisationen med fakultetsgemensamma institutioner ska fungera väl. Styrelsen fattade därför beslut om administrativ harmonisering vid SLU i syfte att skapa regelverk som tillämpas på ett enhetligt sätt. 1,2 Genom att minska olikheterna på fakulteterna vad gäller bland annat anslagsfördelning, overheadkostnader och rekrytering till högre tjänster underlättas samarbeten över fakultetsgränser och minskas risken för olika villkor. Genomförandet av den administrativa harmoniseringen har påbörjats, men tagit längre tid än beräknat. Bland annat sker fakulteternas anslagsfördelning till institutionerna och deras budgetprocess fortfarande på olika sätt vilket avsevärt försvårar arbetet för FGI och är ineffektivt för inblandade parter. Universitetsdirektören har därför beslutat genomföra ett projekt för uppföljning av den administrativa harmoniseringen. 2 Projektets uppdrag och arbetssätt Syftet med projektet är att ge de fakultetsgemensamma institutionerna (FGI) bättre förutsättningar för styrning och ledning av sin verksamhet genom harmonisering av vissa administrativa processer. Harmoniseringen behöver realiseras för att FGI ska ges samma villkor som övriga institutioner. Uppdraget har varit att följa upp hur den administrativa harmoniseringen har implementerats vid fakulteterna och hur förutsättningarna för FGI nu är. En redogörelse för situationen 2015 samt förslag på prioriterade åtgärder ska presenteras så att beslut kan fattas om hur den fortsatta utvecklingen av harmoniserad administration för FGI bör genomföras inom olika områden. Projektet ska utgå från de fakultetsgemensamma institutionernas perspektiv och redogörelsen ska tydligt avspegla vilka positiva och negativa uppfattningar FGI har om nuvarande situation och vilka möjligheter till förändringar de ser. Projektets uppdrag har varit att undersöka situationen internt. Någon jämförelse med andra lärosäten har därför inte gjorts. 1 Styrelsebeslut, SLU ID: SLU ua 2013.1.1.1-2824. 2 Styrelsebeslut om anslagsfördelning, SLU ID: SLU ua 2013.1.1.1-4956. 5/35

Arbetssättet har inkluderat genomförande av en enkät samt ett flertal dialoger med prefekter och administrativa chefer vid FGI, tidigare och nuvarande fakultetsledningar samt tjänstemän vid fakultetskanslierna. Syftet med dialogerna har varit att inventera likheter och olikheter mellan fakulteternas arbetssätt samt FGI:s behov av utveckling och harmonisering av det administrativa arbetet. En förteckning över genomförda dialoger återfinns i bilaga 1. Projektet har regelbundet rapporterats till styrgruppen och en beskrivning av projektorganisationen finns i bilaga 2. 3 De fakultetsgemensamma institutionerna SLU:s sju fakultetsgemensamma institutioner består av fyra av de största institutionerna vid universitet, två genomsnittliga och en av de mindre. Institutionernas fördelning av verksamhet för år 2015 på respektive fakultet framgår av tabell 1. Tabell 1. De fakultetsgemensamma institutionerna år 2015. Institution Prefekt Fakulteter a Antal helårsarbetare (åa) Åa vid adm. huvudfakultet Biosystem och Linda Tufvesson LTV, VH 44 36 (81%) teknologi Ekologi Anna Lundhagen NJ, S 123 80 (65%) Mark och miljö Håkan Marstorp NJ, S 93 80 (86%) Norrländsk jordbruksvetenskap Mårten Hetta VH, NJ 27 20 (73%) Skoglig mykologi och Jan Stenlid S, NJ 46 34 (74%) växtpatologi b Skoglig resurshushållning Johan Fransson S, NJ 127 123 (97%) Stad och land Cecilia Waldenström NJ, LTV 89 62 (69%) a) Fakultetsbeteckning i fetstil indikerar administrativ huvudfakultet. b) Från och med 1 januari 2016 har SMP tillförts personal från institutionen för mikrobiologi, vilket resulterat i att andelen årsarbetare tillhörande den administrativa huvudfakulteten S-fakulteten minskat till 54% (27 av 51). I sex av sju FGI är NJ-fakulteten en av parterna. Fyra FGI är gemensamma för S- och NJ-fakulteterna. Två FGI har bytt huvudfakultet i och med reformen, medan fem är kvar vid sin gamla huvudfakultet. Alla sju FGI har verksamheten förlagd till mer än en ort. I fem av fallen är orten med flest medarbetare samma som den ort där kansliet för den administrativa huvudfakulteten är lokaliserat. Geografisk fördelning av verksamhet samt placering av fakultetskanslier för FGI framgår av bilaga 3. 6/35

4 Harmoniseringsbeslut och planeringsprocess Vid införandet av FGI beslutades om administrativ harmonisering när det gäller anslagsfördelning, rekrytering till högre akademiska anställningar samt kostnader för overhead (OH). 3 Universitetsdirektören beslutade om riktlinjer för administrativ huvudfakultet för FGI. 4 I riktlinjerna anges bland annat hur ledning och kommunikation mellan fakultet och FGI ska fungera i administrativt hänseende. Anslagsfördelning och rekrytering till högre akademiska anställningar är två centrala delar i verksamhetplaneringen på institutions- och fakultetsnivå. Även budgetprocessen är mycket viktig och den har varit en specifik fråga i projektuppdraget. Beslut om harmonisering av budgetprocessen har sedan hösten 2013 varit en del i de årliga besluten om budgetförutsättningar och budgetinstruktion. Styrelsens och universitetsdirektörens beslut om harmonisering har legat till grund för hur dialogerna i projektet genomförts och hur resultaten redovisas i rapporten. Beslutet om harmonisering av OH är implementerat och kostnaden hanteras fr o m 2015 enligt samma modell på alla fakulteter och institutioner. Den frågan berörs därför inte i projektet. Vid SLU genomförs verksamhetsplanering på universitets-, fakultets- och institutionsnivå enligt en årlig planeringsprocess, se figur 1. Sedan 2014 är en ny tidplan införd för planeringen vilket ska leda till bland annat en effektivare och mer komprimerad budgetprocess med färre beslut. 5 Många strategiska beslut för verksamheten är beroende av de förutsättningar som ges i planeringsprocessen. Dialogerna mellan universitetsledning och fakulteter samt mellan fakulteter och institutioner är en viktig del i verksamhetsplaneringen. 3 Rektorsbeslut, SLU ID: SLU ua 2014.1.1.1-4068. 4 Universitetsdirektörsbeslut, SLU ID: SLU ua 2013.1.1.1-5567. 5 Rektorsbeslut, SLU ID: SLU ua 2014.1.1.1-2043. 7/35

Figur 1. Översikt över planeringsprocessen vid SLU år 2015. Uppdrag och anslag till SLU anges årligen i tre viktiga steg: budgetpropositionen (sep), regleringsbrevet (dec) samt vårpropositionen (apr, justeringar). Utifrån de förutsättningar som ges i dessa planeras institutionernas och fakulteternas verksamhet. 9 dec: fakulteternas budget och budgetkommentarer klara Budgetdialoger inst-fakultet Budgetdialoger fakultet-universitet Jan: rektor fastställer SLU:s budget för året Jan: helårsbokslut (på alla nivåer) 18 nov: institutionernas budget och budgetkommentarer klara 11 nov: fakulteternas beslut om anslagsfördelning till inst. 3 nov: styrelsens beslut om anslagsfördelning 20 okt: preliminär anslagsfördelning från fakulteter till inst. 14 okt: beslut om anslagsfördelning GU i Utbildningsnämnden. 1 okt: budgetförutsättningar till fakulteter och institutioner. Budgetverktyget klart att använda. Okt Sep Nov Aug Dec Jul Jul: halvårsbokslut (på alla nivåer) 2015 Jan Jun Feb Mar Apr Maj Feb: SLU lämnar årsredovisning Verksamhetsdialoger mellan universitets- och fakultetsnivå Strategiarbete på SLU, styrelsens behandling i juni 5 Resultat av uppföljningen Resultaten redovisas enligt nedanstående indelning. Det finns flera synpunkter som framkommit under projektet och som inte självklart anknyter till besluten om harmonisering inom olika områden. Sådana synpunkter bedöms viktiga att redovisa vilket görs i de två sista avsnitten. Harmonisering av anslagsfördelning Harmonisering av budgetprocess Harmonisering av rekryteringsprocess Ledning och administration Arbetsmiljö Arbetet har genomförts enligt det frågeschema som visas i figur 2. Syftet har varit att bedöma om aktuell process fungerar för FGI, oavsett om den genomförs enligt harmoniseringsbeslut eller ej. I de fall processen inte fungerar har rekommendationer utarbetats om lämpliga åtgärder. Rekommendationerna redovisas i kapitel 6. 8/35

Figur 2. Bedömning av harmonisering av administrativ process. Nej Åtgärdsförslag utarbetas i projektet Rekommenderad åtgärd redovisas Beslut om harmoniserad process Har beslutet implementerats? Ja Fungerar processen bra för FGI? Ja Ingen ytterligare åtgärd Nej Fungerar processen bra för FGI? Ja Ingen ytterligare åtgärd Nej Åtgärdsförslag utarbetas i projektet Rekommenderad åtgärd redovisas 5.1 Harmonisering av anslagsfördelning Mycket konstigt att villkoren för biträdande lektorer är så olika eftersom de infördes efter FGI-beslutet Inledning Statsanslaget ska till största delen fördelas till institutionerna som basanslag. Det ska garantera en långsiktigt stabil och förutsägbar finansiering av institutionens verksamhet. Basanslaget ska fördelas efter ämnesområde. Ett ämnesområde är ett av fakulteten definierat forskningsfält som är av relevans för universitetets ansvarsområden enligt SLU:s förordning, eller ett verksamhetsområde som är förutsättning för universitetets grundutbildning, och som institutionen ges i uppdrag att utveckla och upprätthålla. Efter styrelsens beslut om en ny fakultetsstruktur utarbetades särskilda anvisningar för en anpassning av redovisningen så att ekonomistyrningen vid de fakultetsgemensamma institutionerna skulle kunna fungera från januari 2014. 6 I anvisningarna klargjordes bland annat att finansieringen av FGI sker från två fakulteter, men att prefekten förfogar över hela statsanslaget. Anslaget från en viss fakultet ska användas inom den del av institutionen som hör till fakulteten. Om FGI vill omfördela anslag mellan delar som hör till olika fakulteter får detta göras först efter godkännande från båda fakulteterna. Institutionernas situation Enligt samtliga sju institutioner har beslutet om harmoniserad anslagsfördelning från fakultet till institution inte implementerats. Några problemområden som har identifierats vid dialog med institutionsledningarna: 6 Universitetsdirektörsbeslut, SLU ID: SLU ua 2013.1.1.1-4448. 9/35

Basasanslagets fördelning är inte harmoniserad. De fyra fakulteterna har olika syn på ämnesområdens storlek och tilldelning. Anslagsberäkningen är inte transparent. De fyra FGI som är gemensamma mellan S- och NJ-fakulteterna anser att S-fakultetens anslagsberäkning inte är transparent då den inte är baserad på ämnesområden. S-fakulteten har hittills inte fördelat efter ämnesområden utan räknat upp tidigare tilldelning. En FGI menar att de varit nöjda med värdet på den ospecificerade klumpsumma som tilldelats och därför inte drivit frågan om tydligare underlag. Harmoniseringen kunde istället lösas på institutionsnivå där alla anställda får samma villkor genom institutionens egen ämnesfördelning. Strategiska satsningar sker enligt olika principer. De FGI som har NJ som en part påpekar att den fakulteten tilldelar extra forskningsmedel, i form av strategiska satsningar, baserat på prestation. Denna tilldelning har ingen motsvarighet från den andra fakulteten vilket leder till olika villkor. Olika finansiering av biträdande lektorer. Detta är ett problem som samtliga FGI adresserar. Det anses vara principiellt viktigt med samma villkor för anställda inom samma kategori på hela universitetet. Eftersom anställningsformen biträdande lektor inte fanns innan FGI infördes ses det som mycket märkligt att olika finansieringsvillkor gäller. I något fall hanteras de olika villkoren på institutionen genom otydlig information från ledningen till medarbetarna, en form av mörkning. Olika villkor för forskarstuderande. Fem FGI anger att villkoren för forskarstuderande är olika. Att forskarutbildningen är uppdelad per fakultet med olika finansiering ger en vi-och-dom-känsla som inte fanns förut. Skillnader i arbetssätt och dokumentation. FGI menar att skillnaderna mellan fakulteternas praktiska rutiner innebär att två olika underlag ska tolkas, hanteras och beredas för vidare fördelning inom institutionen vilket ger onödigt merarbete. Fakulteternas underlag med beräkningar behöver harmoniseras och bli transparenta för att bli förståeliga och hanterbara för institutionerna. Genomgående efterlyser institutionerna en harmoniserad anslagsfördelning från fakulteterna; både harmoniserade principer i större utsträckning och harmoniserade rutiner i processen. Institutionerna menar att en harmonisering av principerna inom anslagsfördelning måste till för att organisationen med FGI ska fungera. En avgörande fråga för dekaner och universitetsledning är enligt FGI därför att tydliggöra och samordna hantering av ämnesområden. Villkoren för anställningar är en av de viktigare frågorna liksom en samsyn på hur strategiska satsningar på anställningar görs. Samma principer i sådana frågor behövs för att undvika uppkomsten av olika villkor för anställda inom en FGI. Fakulteternas situation Tre av fyra fakulteter uppger att de följer styrelsens beslut om fördelning till institutionerna baserat på ämnesområden. De tre fakulteter som har en ämnesbaserad fördelning skiljer sig dock åt i hur beräkningen görs och i resultatet, dvs. 10/35

storleken på ett ämnesområde mätt i kronor. Den fjärde fakulteten (S-fakulteten) har inlett en process som innebär en övergång från en tjänstebaserad anslagsfördelning till den av styrelsen beslutade ämnesbaserade fördelningen. Enligt tidigare fakultetsledning kommer S-fakulteten att göra vissa anpassningar inför nästa anslagsfördelning men de bedömer att anpassningarna måste göras stegvis och försiktigt för att undvika turbulens. Slutsatser Nej Åtgärdsförslag utarbetas i projektet Rekommenderad åtgärd redovisas Beslut om harmoniserad anslagsfördelning Har beslutet implementerats? Ja Fungerar anslagsfördelningen bra för FGI? Ja Ingen ytterligare åtgärd Nej Fungerar anslagsfördelningen bra för FGI? Ja Ingen ytterligare åtgärd Nej Åtgärdsförslag utarbetas i projektet Rekommenderad åtgärd redovisas Styrelsebeslutet om en harmoniserad anslagsfördelning var övergripande formulerat och har i viss utsträckning implementerats tre av fyra fakulteter fördelar efter ämnesområden. Ur institutionernas perspektiv är det dock fortfarande stora skillnader av såväl principiell karaktär som operativ vad gäller arbetssätt och dokumentation. De två högst prioriterade frågorna att harmonisera är enligt FGI ämnesområden och villkor för anställningar. 5.2 Harmonisering av budgetprocess Med en budgetprocess fördelad mellan två fakulteter med olika fördelningsprinciper, dålig transparens och otydliga rutiner kring informationsflödena så drabbas tyvärr institutionen. Inledning Budgetprocessen för institutionerna påbörjas i oktober med att budgetförutsättningarna distribueras, och avslutas i november efter budgetdialogen (se figur 1). I budgetförutsättningarna finns angivet att FGI:s budget ska godkännas av de båda berörda fakulteterna. Budgeten ska vara uppdelad så att respektive fakultets del går att identifiera. Budgetdialogen ska genomföras med FGI och båda fakulteterna samtidigt. Enligt budgetförutsättningarna ska FGI då representeras av prefekt och beslutsstöd. Fakulteterna ska representeras av båda fakulteternas fakultetsekonomer och det är önskvärt att representanter från båda fakultetsledningarna deltar. 7 7 SLU ID: SLU ua 2015.1.1.1-3826. 11/35

Institutionernas situation Enligt samtliga FGI har besluten om en harmoniserad budgetprocess inte implementerats. Fakulteternas rutiner och underlag skiljer sig åt, vilket leder till merarbete för institutionerna. Några problemområden som har identifierats vid dialog med institutionsledningarna: Budgetarbetet är ineffektivt. Information från fakulteterna till institutionen distribueras i olika form vid olika tidpunkter. Det är svårt att hitta och tolka information i budgetunderlag som är uppställda på olika sätt, exempelvis finns skillnader när det gäller uppräkningsfaktorer och vad som ingår i olika belopp. Bristen på harmonisering av information och tidsplan drabbar FGI, som i princip får arbeta med dubbla budgetprocesser. Budgetarbetet sker under tidspress. Tiden mellan besked om anslagstilldelning och inlämning av budget är kort för alla institutioner och en särskild tidspress uppstår då för FGI. Förutom att genomföra två olika budgetprocesser ska FGI också fördela sina färdigbearbetade budgetsiffror per fakultet vilket inte övriga institutioner behöver. Det gäller såväl resultatbudget som kapital och helårsarbetskrafter. Detta moment tar extra tid för FGI och utförs helt manuellt eftersom systemstöd saknas. Budgetdialogerna genomförs enligt olika modeller. Skillnaderna i arbetssätt hos fakultetsledningar och fakultetsekonomer gör arbetet svårare för FGI. Från en fakultet skickas till exempel övergripande frågor ut i förväg inför budgetdialogen, medan en annan fakultet fokuserar på detaljerade budgetfrågor som tas upp vid sittande möte. Gemensamma budgetdialoger saknas på flera håll. Då det inte förekommer gemensamma verksamhetsdialoger i övrigt under året är budgetdialogen ett viktigt tillfälle för FGI att diskutera sin ekonomi och verksamhet med båda fakulteterna. Hösten 2015 hade fyra av sju institutioner budgetdialog med båda fakulteterna samtidigt. Tre FGI hade ingen gemensam budgetdialog. Trots att instruktionen förtydligades i budgetförutsättningarna inför 2016 upplevs det fortfarande som oklart vem som ska kalla till gemensam dialog och hur den ska gå till. Engagemang för gemensam utveckling av FGI saknas. Från de institutioner som haft en gemensam dialog med båda fakulteterna framförs att respektive fakultet mest är intresserade av sin del av institutionen. Intresset för att se och diskutera hela institutionens ekonomi samlat har varit lågt eller obefintligt. Godkännande av budgeten saknas. Enligt budgetförutsättningarna ska budgeten för en FGI godkännas av båda fakulteterna. Ingen av de sju FGI har fått sin budget formellt godkänd av båda fakulteterna. Det saknas en rutin för hur detta godkännande ska gå till. Särskilt i de fall då man inte har haft en gemensam budgetdialog uppstår otydlighet om budgeten är godkänd eller inte. 12/35

Fakulteternas situation Ur fakultetsledningarnas synvinkel skiljer sig inte budgetprocessen med FGI särskilt mycket från den med övriga institutioner. Den fråga som lyfts är svårigheten att få till stånd gemensamma budgetdialoger. Det huvudsakliga ansvaret för planering och genomförande av budgetarbetet ligger hos fakultetsekonomerna, och fakultetsledningarna var involverade i olika utsträckning hösten 2015. Slutsatser Nej Åtgärdsförslag utarbetas i projektet Rekommenderad åtgärd redovisas Besluten om harmoniserad budgetprocess Har besluten implementerats? Ja Fungerar budgetprocessen bra för FGI? Ja Ingen ytterligare åtgärd Nej Fungerar budgetprocessen bra för FGI? Ja Ingen ytterligare åtgärd Nej Åtgärdsförslag utarbetas i projektet Rekommenderad åtgärd redovisas I besluten om budgetförutsättningar och budgetinstruktioner har det tydliggjorts hur fakulteterna och FGI ska genomföra budgetarbetet. Besluten har i viss utsträckning implementerats. Ur FGI:s perspektiv är det dock fortfarande stora skillnader mellan fakulteternas hantering, och budgetprocessen är inte harmoniserad. Huvudsakligen är det arbetssätt och dokumentation som skiljer sig åt mellan fakulteterna vilket medför problem för FGI. 5.3 Harmonisering av rekryteringsprocess Mycket jobbigt med olika processer för olika rekryteringar vid de två fakulteterna, går inte att hålla reda på. De rutiner man tidigare förstod och behärskade blandas nu och luckras upp när andra rutiner för samma process ska hanteras. Det blir ett slags avlärande. Inledning Läraranställningarna vid SLU omfattar enligt anställningsordningen professorer, gästprofessorer, universitetslektorer, biträdande lektorer och universitetsadjunkter samt adjungerade professorer, adjungerade universitetslektorer och adjungerade universitetsadjunkter. Förutom de lagar och förordningar som gäller för alla universitet vid rekrytering av lärare finns två lokala föreskrifter vid SLU: 13/35

Anställningsordning vid SLU 8 samt Riktlinjer för tillämpning av anställningsordningen. 9 Utöver detta regelverk har fakulteterna egna bestämmelser. I underlaget till styrelsen rörande administrativ harmonisering av rekryteringar 10 föreslogs att den SLU-gemensamma process för rekryteringar till högre akademiska anställningar som harmoniseringsprojektet definierat skulle inkluderas i SLU:s riktlinjer för tillämpning av anställningsordningen. Vidare föreslogs att fakulteterna skulle ges i uppdrag att anpassa sitt arbetssätt till den rekryteringsprocessen samt att universitetets befintliga dokumenthanteringssystem skulle utvecklas till ett processtöd vid rekryteringar genom att införa ett webbgränssnitt för elektronisk ansökan. Sedan hösten 2013 har ett projekt pågått för att utveckla lämpligt processtöd kopplat till SLU:s dokumenthanteringssystem Public360. Projektet har inte slutförts än vilket innebär att sökande, handläggare, lärarförslagsnämnder eller sakkunniga hittills inte har fått bättre systemstöd än tidigare. Den föreslagna rekryteringsprocessen har inte inkluderats i riktlinjerna för tillämpning av anställningsordningen och fakulteterna har formellt inte getts något uppdrag att anpassa sitt arbetssätt, även om frågan har diskuterats bland tjänstemän involverade i rekryteringsprocessen. Institutionernas situation Enligt samtliga sju FGI har beslutet om harmoniserad rekryteringsprocess inte implementerats. Några problemområden som har identifierats vid dialog med institutionsledningarna: Olika modeller tillämpas. Alla FGI uppfattar att rutiner och arbetssätt i rekryteringsprocessen är olika vid de olika fakulteterna. Både olika rutiner för olika anställningar inom en fakultet och olika rutiner för samma anställning vid olika fakulteter anses vara negativt och ge merarbete för institutionen. Fyra av institutionerna har ännu inte hunnit genomföra rekryteringar inom båda fakulteterna, men alla framhåller trots detta vikten av samordnade anställningsrutiner, principer och villkor (finansiering) för anställningar. Olika grunder för anställningar. Villkor för finansiering av biträdande lektorer ser olika ut vid fakulteterna och det är ett problem som samtliga FGI:er adresserar även i rekryteringssammanhang. Lång handläggningstid. Några av institutionerna påtalar den långa handläggningstiden som ett generellt problem som förstärks för FGI när anställningen ska förankras vid två fakulteter. 8 Styrelsebeslut, SLU ID: SLU ua 2015.1.1.1-1804. 9 Rektorsbeslut, SLU ID: SLU ua 2013.2.5.3-4324. 10 PM Harmonisering av processen för rekryteringen till högre anställningar, bilaga till referens 1: SLU ua 2013.1.1.1-2824. 14/35

Otydliga förväntningar. Några FGI som är gemensamma mellan S- och NJ-fakulteterna menar att S-fakulteten saknat en tydlig beskrivning av vad som förväntas av institutionerna vid olika tillfällen under rekryteringsprocessen, medan NJ-fakulteten har mer utvecklad dokumentation och kommunikation om det. Fakulteternas situation De fyra fakulteterna har alla någon form av långsiktig, strategisk plan för rekryteringar och alla har i olika utsträckning gjort satsningar på biträdande lektorer. De framhåller unisont vikten av institutionernas deltagande i rekryteringsprocessen, framför allt inledningsvis. Ingen samordning av rekryteringsprocess, arbetssätt eller dokumentation har enligt fakultetsledningarna skett mellan fakulteterna sedan januari 2014, förutom fakultetskansliernas deltagande i ovan nämnda utveckling av processtöd. Ett samarbete vad gäller rekrytering av prefekter har påbörjats 2016 då det är aktuellt att tillsätta nya prefekter vid flera FGI under perioden 2016-2017. Tre av fakultetledningarna uttrycker frustration över avsaknad av stöd i arbetet med rekryteringar. Detta är inte relaterat till FGI men värt att nämna i sammanhanget. Bland annat efterlyses anvisningar till anställningsordningen när det gäller samtliga anställningar - underlag, krav och ribbor - samt bättre systemstöd för arbetet. Utveckling av olika delar av rekryteringsprocessen och anställningsordningen har pågått under flera år och fakulteterna har lämnat många bidrag till det arbetet men tycker att de ännu inte sett påtagliga resultat. En effekt är att fakulteterna utvecklar egna riktlinjer för att kunna arbeta med sina frågor. Slutsatser Nej Åtgärdsförslag utarbetas i projektet Rekommenderad åtgärd redovisas Beslut om harmoniserad rekryteringsprocess Har beslutet implementerats? Ja Fungerar rekryteringarna bra för FGI? Ja Ingen ytterligare åtgärd Nej Fungerar rekryteringarna bra för FGI? Ja Ingen ytterligare åtgärd Nej Åtgärdsförslag utarbetas i projektet Rekommenderad åtgärd redovisas Förslaget till beslut om harmoniserad rekryteringsprocess har inte formellt beslutats eller genomförts i alla delar. Utveckling av systemstöd har påbörjats men det stödet är ännu inte implementerat. Ur FGI:s perspektiv är villkoren för anställningar en högprioriterad fråga att harmonisera vilket redan kommenterats i avsnitt 5.1 om anslagsfördelning. I övrigt när det gäller rekryteringsprocessen är 15/35

det huvudsakligen skillnader av praktisk karaktär, som arbetssätt och dokumentation, som behöver harmoniseras. 5.4 Ledning och administration Bördan ligger på prefekten Allt ansvar har lämpats ned på FGI Inledning I ett beslut fattat av universitetsdirektören ges riktlinjer för administrativa huvudfakulteter för FGI. 11 Där fastställs bland annat att personalen inom institutionsadministrationen tillhör den administrativa huvudfakulteten och att prefekterna i sitt dagliga arbete lyder under båda dekanerna. Viktiga prefektbeslut ska samrådas med båda dekanerna och prefekten ska delta i båda fakulteternas prefektmöten. I administrativt hänseende tillhör prefekten den administrativa huvudfakulteten och det är också den administrativa huvudfakultetens dekan som ansvarar för utvecklings- och lönesamtal med prefekten. Institutionernas situation FGI-reformen innebar att berörda institutioner fick två fakultetstillhörigheter istället för en. Samtliga FGI upplever att den dubbla fakultetstillhörigheten leder till ökad administration och en tyngre arbetsbörda, framför allt för prefekten. Några problemområden som har identifierats vid dialog med institutionsledningarna: Ledarskap. Prefekterna saknar synlighet och tydlighet från dekaner och universitetsledning när det gäller harmonisering och samverkan. Efter omorganisationen har ledningen inte drivit frågorna utan ansvaret har lagts på FGI att hantera bristen på harmonisering i den nya organisationen. Det är fakulteterna som måste driva harmoniseringsarbetet och dekanernas engagemang efterlyses av flertalet av prefekterna. Ökad arbetsbelastning. Flera FGI har utökat prefekttiden på grund av den ändrade organisationen och har trots det en tung arbetsbelastning på grund av bland annat den ökade administrationen. Prefekten (eller ställföreträdare) deltar i dubbla prefektmöten, vilket trots att det tar mycket tid anses viktigt då dessa möten är den huvudsakliga informationskanalen från fakultet till institution. Några medel för ökad administrationskostnad har ej tilldelats FGI. Olika kultur. Flertalet FGI tar upp kulturskillnader mellan fakulteterna som ett problem. Dels handlar kritiken om skillnader i transparens, kvalitet på underlag, framförhållning och effektivitet vid bland annat prefektmöten och nämndmöten. Dels handlar kritiken om att inte inkluderas på samma sätt som fakultetens övriga institutioner eftersom man inte deltar i det dagliga samspelet. De informella beslutsvägarna finns i större utsträckning 11 Universitetsdirektörsbeslut, SLU ID: SLU ua 2013.1.1.1-5567. 16/35

vid vissa fakulteter och de är svåra att påverka som FGI-prefekt på annan ort - En känsla är att mycket har gjorts upp i förväg, så att man hamnar lite utanför även om man deltar på plats (röst från FGI). Rapportering och information. Den dubbla fakultetstillhörigheten medför också dubbla krav på rapportering och dubbla informationskanaler. Begäran om inrapportering av verksamhetrelaterade eller finansiella planer och resultat vid olika tillfällen och enligt olika detaljeringsgrad ökar den administrativa bördan på FGI. Information från fakulteterna i två omgångar är något som flertalet institutioner ser som en nackdel. Att fakulteterna är organiserade på olika sätt leder också till skillnader i kommunikationsvägar mellan fakultets- och institutionsnivåns olika personalkategorier, som administrativa chefer, beslutsstöd och fakultetsekonomer. Miljö och teknik. Det utökade resandet motverkar SLU:s miljömål, men flera prefekter väljer trots detta att resa till bland annat prefektmöten. För deltagande via videolänk ses den ibland bristfälligt fungerande tekniken och möteshanteringen som ett hinder. Att välja att resa till prefektmöten förklaras även av behovet av delaktighet - Om man inte är på plats är man inte med i diskussionen (röst från FGI). Flera prefekter framhåller även positiva aspekter när det gäller ledning och administration. Det egna perspektivet vidgas och möjligheter till ökad samverkan ses i det utökade nätverk som deltagande i två prefektgrupper innebär. Dekanernas önskan att stödja FGI-prefekterna och åtgärderna för att underlätta medverkan i prefektmöten uppskattas. Positivt är även att flera prefekter haft möten med båda dekanerna samtidigt och att dekanerna besökt vissa FGI och för gemensamma diskussioner om verksamheten. De positiva aspekterna uppväger dock inte alla de nackdelar som organisationen med FGI innebär enligt prefekterna. Beträffande administrativt stöd är det kansliet vid den administrativa huvudfakulteten som konsulteras och känns närmast för FGI. Det andra fakultetskansliet har man i princip bara kontakt med i samband med budgetarbetet. Med närmast avses också den geografiska lokaliseringen. Undantaget är de två institutionerna Norrländsk jordbruksvetenskap och Skoglig mykologi och växtpatologi som vid reformen fick ny huvudfakultet vid en annan ort än där huvuddelen av institutionens verksamhet utförs. De har förhållandevis lite kontakt med sin administrativa huvudfakultet samtidigt som det andra, geografiskt nära fakultetskansliet, inte har resurser att ge dem stöd. Norrländsk jordbruksvetenskap och Skoglig mykologi och växtpatologi har inte lika mycket stöd från sina administrativa huvudfakulteter som övriga fakultetsgemensamma institutioner. Fakulteternas situation Flera dekaner vittnar om att prefekterna har tagit ett stort ansvar för att FGIkonceptet ska fungera. S-fakulteten påtalar de svårigheter som kan uppstå om fakulteterna skapar egna modeller för de frågor som borde harmoniseras. 17/35

Närvaron vid prefektmöten är god och fakultetsledningarna konstaterar att de prefekter som får inblick i två fakulteter bidrar med bra synpunkter och förbättrar möjligheterna för harmonisering. Det har enligt fakultetsledningarna inte genomförts någon samordning mellan fakulteter eller kanslier i administrativa rutiner på grund av FGI, förutom i tidigare nämnd rekrytering av nya prefekter till FGI. Initiativet till att ta upp FGI-relaterade frågor till diskussion med kansli eller fakultetsledningar kommer huvudsakligen från institutionerna. Slutsatser Organisationen med FGI har resulterat i en ökad administrativ börda för institutionerna och en tung arbetsbelastning för prefekterna. Merarbetet uppvägs inte av de få positiva aspekter som den dubbla fakultetstillhörigheten medför. Fakulteterna har inte arbetat aktivt med administrativ harmonisering relaterad till de fakultetsgemensamma institutionerna. 5.5 Arbetsmiljö Även om man är med är man ändå vid sidan av Man hör inte hemma någonstans Institutionernas situation Vid intervjuerna med FGI har framkommit att frågan om tillhörighet har stor betydelse för medarbetarna och för upplevelsen av konceptet Ett SLU som var ledord vid omorganisationen. Några saker som påverkar den psykosociala arbetsmiljön negativt har identifierats vid dialog med institutionsledningarna: Svagt intresse från ledningen. Ett bristande engagemang från fakulteterna för hela institutionens verksamhet är någonting som flera prefekter påtalar. Fakulteterna intresserar sig huvudsakligen för sin del av FGI och bara prefekten känner ansvar för hela institutionen. Ojämlika villkor. Prefekterna menar att en av de viktigaste frågorna är att medarbetarna kan ges lika villkor. Det gäller både anställningar av olika slag, exempelvis biträdande lektorer, och strategiska satsningar som exempelvis stimulansmedel till lärare för utveckling av undervisningsmetoder. När fakulteterna har olika principer och satsningar får prefekterna problem med att lösa detta på institutionsnivån. Minskad sammanhållning. På institutionsnivå kan medarbetarna uppleva sig utstötta av den ena av fakulteterna. Sex av sju FGI tar upp att hanteringen av fakultetsdagar, jubileum, lunchseminarier och sociala evenemang är problematisk ur ett FGI-perspektiv. En del av institutionen blir då bjuden medan den andra delen inte blir det. Detta leder till att institutionen inte kan delta gemensamt, vilket skapar en vi-och-domkänsla. Prefekterna menar att den viktigaste organisationen för 18/35

medarbetarna är institutionen, det är där sammanhållning och samhörighet måste understödjas istället för att motverkas. Geografiska avstånd. Att ha den administrativa huvudfakulteten på distans försämrar förutsättningarna för delaktighet anser prefekterna. Från att tidigare ha känt tillhörighet till såväl ort som fakultet har upplevelsen ändrats till att inte riktigt höra till någonstans. För medarbetarna upplevs det ofta både tidsmässigt och ekonomiskt omotiverat att resa till aktiviteter vid huvudfakulteten, samtidigt som dessa medarbetare inte heller involveras i de aktiviteter som arrangeras på den egna orten. Fakulteternas situation Merarbetet, i både administrativt och arbetsmiljömässigt hänseende, har drabbat institutionsnivån snarare än fakultetsnivån och olikheterna mellan fakulteterna förstärker detta. Vid intervjuerna med fakultetsledningarna framkom tydligt att de aktuella prefekterna har fått en ökad arbetsbelastning medan dekanerna inte påverkats i särskilt stor utsträckning. Det är tungt för prefekterna, de har svårt att orka med, som en dekan uttryckte det. Slutsatser För FGI är det centralt att medarbetare behandlas lika oavsett fakultetstillhörighet. När villkoren för anställningar och satsningar är olika beroende på fakultetstillhörighet och när vissa medarbetare blir inkluderade och andra exkluderade vid olika aktiviteter motverkas samverkan och sammanhållning på institutionen. Detta är negativt för både FGI, fakulteter och för SLU. 6 Rekommendationer Nuvarande situation med prefekternas arbetsbelastning och arbetsmiljön vid institutionerna är inte tillfredsställande. Åtgärder behöver därför vidtas. För att organisation med fakultetsgemensamma institutioner ska fungera på institutionsnivå krävs att flera områden harmoniseras i högre grad och mer detaljerat än vad som hittills skett. Uppdraget för projektet är att lämna rekommendationer för hur fortsatt administrativ harmonisering bör genomföras så att förutsättningarna för FGI att leda och styra sin verksamhet förbättras. Utgångspunkten är att nuvarande organisation med fakultetsgemensamma institutioner kvarstår. Flera av de föreslagna åtgärderna är dock relevanta att överväga oavsett organisation. I stor utsträckning handlar rekommendationerna om att standardisera och effektivisera administrativa processer vilket är en del av det kontinuerliga kvalitetsarbetet för universitetsadministrationen. Inom flera av de områden för vilka rekommendationer lämnas finns redan planerade eller pågående initiativ till administrativ utveckling, samordning eller standardisering. Ingen avgränsning görs mot dessa. 19/35

Eventuella synergieffekter med sådana aktiviteter bör särskilt beaktas då beslut fattas om de rekommendationer som redovisas här. 6.1 Generellt Under 2013 drevs projektet Framtidens SLU av dåvarande prorektor med stöd av en processledare. En vicerektor, universitetsdirektören och en tidigare dekan ansvarade för olika delprojekt. Dåvarande dekaner var djupt involverade i arbetet som ledde fram till bland annat organisationen med FGI och besluten om administrativ harmonisering. Sedan införandet januari 2014 har inte universitets- eller fakultetsledningar fortsatt att aktivt driva utvecklingen av den nya organisationen. Prefekterna efterlyser ett tydligt ledarskap när det gäller detta. Om situationen för FGI ska förbättras behöver dekanerna gemensamt definiera vad som ska harmoniseras och vad som bör förbli fakultetsspecifikt. Avvägningen av exempelvis harmoniserade villkor för anställningar kontra särskilda strategiska satsningar på fakulteterna måste dekanerna göra. Fakultetskanslierna kan sedan verkställa de administrativa förändringar som krävs enligt en gemensam modell. Rekommendationer: Uppdra åt de fyra dekanerna att driva arbetet med harmonisering mellan fakulteterna på en strategisk nivå, d.v.s. harmonisering av principiella och övergripande, strategiska frågor. Avdela en resurs (processledare deltid) som stöd till dekangruppen när det gäller planering och genomförande av uppdraget. Uppdra åt de fyra fakultetsdirektörerna att driva arbetet med harmonisering på operativ nivå, d.v.s. harmonisering av kansliernas rutiner, arbetssätt och dokumentation. Avdela en resurs (processledare deltid) som stöd till fakultetsdirektörerna när det gäller planering och genomförande av uppdraget samt samordning med planeringsavdelningen och andra avdelningar. 6.2 Anslagsfördelning Rekommendationer på strategisk nivå: Harmonisera ämnesområden i större utsträckning och mer detaljerat vad gäller bland annat definition, storlek, finansiellt stöd och ämnesområdesansvar. Harmonisera villkor för olika anställningar i större utsträckning och mer detaljerat vad gäller bland annat tidsperiod för och nivå på finansiering. 20/35

Rekommendationer på operativ nivå: Harmonisera utformningen av anslagsfördelningsdokumenten på en mer detaljerad nivå vad avser bland annat disposition, omfattning, tabellverk, definitioner och omräkningsfaktorer. Harmonisera fakulteternas instruktioner, mallar och underlag samt synkronisera tidplanerna. 6.3 Budgetprocess Rekommendationer på strategisk nivå: Harmonisera genomförande av budget- och/eller verksamhetsdialoger vad avser syfte, medverkande och tidpunkt i det årliga planeringsarbetet. Rekommendationer på operativ nivå: Säkerställ att instruktionen om gemensamma budgetdialoger med FGI följs. Harmonisera tillvägagångssättet inför och vid budgetdialogerna. Harmonisera fakulteternas instruktioner, mallar och underlag samt synkronisera tidplanerna. Definiera en rutin för godkännande av FGI:s budget. Ta hänsyn till FGI:s behov av fakultetsindelning i samband med nytt budgetverktyg (planeringsavdelningen). 6.4 Rekryteringsprocess Rekommendationer på strategisk nivå: Definiera en gemensam, tillräckligt detaljerad rekryteringsprocess (ur lärarförslagsnämndernas perspektiv) som enligt ursprunglig intention kan inkluderas i riktlinjerna för tillämpning av SLU:s anställningsordning. Harmonisera i vilken utsträckning prefekten involveras i processen. Rekommendationer på operativ nivå: Utarbeta, utgående från gemensam, definierad rekryteringsprocess, harmoniserade skriftliga instruktioner för vad som förväntas av olika parter vid olika tidpunkter under handläggningen. Harmonisera de olika underlag som används i rekryteringsprocessen och utarbeta gemensamma mallar för dessa. 6.5 Ledning och administration Rekommendationer på strategisk nivå: Harmonisera beslutsprocesser för dekanbeslut och fakultetsnämndsbeslut vad avser krav på underlag, beredning, beslutsfattande och kommunikation. 21/35

Rekommendationer på operativ nivå: Harmonisera kansliernas arbete i beslutsprocesserna ovan och utarbeta gemensamma mallar och processbeskrivningar. Förbättra informationen till FGI, framför allt de på annan ort, om vilket stöd kansliet svarar för och vilka rutiner som gäller. Harmonisera kommunikationsvägar från fakultet till institution och synkronisera informationsutskick gällande samma fråga eller uppdrag. 6.6 Arbetsmiljö Om rekommendationerna ovan genomförs väntas dessa minska prefektens arbetsbörda och möjliggöra mer lika villkor för anställda vid institutionerna. Därutöver ges följande rekommendation på strategisk nivå: Definiera en gemensam princip för hur fakulteterna på ett mer inkluderande sätt genomför evenemang och sociala aktiviteter så att FGI som helhet ges bättre möjlighet att delta oavsett ort eller fakultetstillhörighet. 7 Avslutande kommentarer Organisationen med fakultetsgemensamma institutioner infördes från och med januari 2014. Under hösten samma år gjorde dåvarande prorektor Torbjörn von Schantz en utvärdering av den nya organisationen. 12 Prefekterna framförde då bland annat att de två fakulteternas olika kulturer upplevdes som belastande, att harmoniseringen hade inte nått ända fram (t ex principer för fördelning av medel och tjänstetillsättningar) och att det fanns en del administrativa problem kvar att lösa. Fem prefekter upplevde ökad tidsåtgång för prefektarbetet på grund av dubbla mailflöden, nätverk, budgetarbeten, möten samt utökat resande. Det efterlystes fler initiativ från universitetsledningen om framtida utvecklingsvägar och gemensamma tankesätt, liksom möten med bägge dekanerna samtidigt vid nästa budgetförhandling. De iakttagelser som nu presenterats visar att situationen för FGI inte har förbättrats sedan 2014. Svårigheterna med bristande harmonisering och stor administrativ börda för prefekterna kvarstår och nya arbetsmiljörelaterade problem har tillkommit. Konsekvenserna om SLU inte vidtar åtgärder för att komma till rätta med situationen är svåra att förutsäga. Klart är dock att nuvarande situation inte är rimlig för prefekterna och att de fakultetsgemensamma institutionerna inte ges 12 Resultatet redovisat för ledningsrådet den 3 nov 2014 och för styrelsen den 6 nov 2014. 22/35

samma förutsättningar för styrning och ledning av sin verksamhet som övriga institutioner. Det kan också konstateras att fler och fler problem adderas över tid så länge fakulteterna inte samordnar sig gentemot, och för, FGI. Ett aktuellt exempel är att FGI snart får två fakultetsstrategier att förhålla sig till. 7.1 Är det bra med harmonisering? Flera av rekommendationerna rör administrativ harmonisering på operativ nivå. Sådan harmonisering är relevant att överväga oavsett organisation. I stor utsträckning handlar det om att effektivisera administrativa processer och det finns redan flera planerade eller pågående initiativ till sådan administrativ utveckling, samordning eller standardisering som universitetsadministrationen arbetar med. Harmoniseringen är en nödvändighet för de sju fakultetsgemensamma institutionerna men inte alls nödvändig för de övriga tjugoåtta institutionerna vid SLU. Snarare kan den tänkas leda till missnöje om väl fungerande och inarbetade administrativa rutiner vid en fakultet plötsligt ska ändras. På sikt bör dock administrativ harmonisering leda till en effektivare administration av högre kvalitet. De bästa exemplen från fyra fakulteter kan sammanfogas till nya, gemensamma rutiner. Det leder till ett bättre och mer kostnadseffektivt stöd till kärnverksamheten. Det är bra för SLU med administrativ harmonisering, oavsett om vi har fakultetsgemensamma institutioner eller ej. 7.2 Är det bra med FGI? Fördelarna uppväger inte det administrativa merarbetet Syftet med omorganisationen 2014 var bland annat att ge fakulteterna ökad förmåga till strategiska satsningar, kraftsamlingar och prioriteringar samt att ge organisationen förbättrade möjligheter till intern och gränsöverskridande samverkan. Den nya fakultetsindelningen skulle också bidra till en tydligare självbild som ett sektorsuniversitet Ett SLU. Verksamhetsmässiga fördelar sågs med att låta flera av universitetets institutioner vara gemensamma för två fakulteter vilket skulle ge de berörda fakulteterna ökad rådighet över sina verksamhetsområden. De beslutade förändringarna i sin helhet, där FGI är en del av flera, skulle initialt komma att innebära en ökad kostnad. Styrelsen bedömde dock att de vinster som universitetet kunde göra på sikt var större än kostnaderna. 23/35

Vid alla dialoger med fakultetsledningar och fakultetsgemensamma institutioner har frågan väckts om det är bra med FGI. Vissa av fakultetsledningarna framhåller ökad tydlighet gentemot sektorn som en fördel. Även förfogande över ett samlat verksamhetsområde framhålls som en förbättring. Den komplicerade linjeorganisationen och situationen för FGIprefekterna ses däremot som en nackdel. Endast en av institutionerna är övervägande positiv till FGI-reformen och menar att omorganisationen var viktig för att samla ämnesrelaterad verksamhet och infrastruktur inom en fakultet. Uppfattningen som de övriga sex prefekterna har är att FGI-reformen bara lett till små positiva effekter men till stora negativa effekter. Stimulansmedel för forskning som tilldelas FGI under fyra år är förstås ett viktigt tillskott. Det utökade nätverket och möjligheter att identifiera ny samverkan är positivt, liksom utvecklingen av ledningsgrupper som genomförts på många håll. Det samarbete som pågår över fakultetsgränserna bedöms av prefekterna som värdefullt men kan inte i någon större utsträckning hänföras till FGI-reformen. Utöver stimulansmedlen gav omorganisationen inte något påtagligt mervärde för FGI utan har snarare lett till en ineffektiv organisation, ökade kostnader för administration och resor samt en allmän frustration över situationen. För att organisationen med fakultetsgemensamma institutioner ska fungera måste flera administrativa områden harmoniseras i större utsträckning och mer detaljerat än hittills. Ett alternativ till det är att överväga en ändring av nuvarande organisation så att institutionerna ges en organisationstillhörighet och prefekterna därmed rimliga och likvärdiga förutsättningar att utföra ett bra arbete som ledare för sin institution. Slutsatsen efter genomförd uppföljning är att organisationen med fakultetsgemensamma institutioner inte fungerar bra för verksamheten på institutionsnivå. 24/35

8 Bilagor 8.1 Bilaga 1: Sammanställning av genomförda möten. Projektgruppen har genomfört möten enligt följande: Dialog med fakultetsekonomerna 2015-10-14 Inger Alderborn, VH, Anna-Lena Herfindal, NJ, Per Olofsson, S, Thomas Welwert, LTV Dialog med NJ-fakultetens ledning 2015-11-25 Barbara Ekbom, dekan, Pär Forslund, prodekan, Anders Eriksson, fakultetsdirektör Dialog med VH-fakultetens ledning 2015-12-03 Karin Östensson, dekan, Peter Thorén, fakultetsdirektör Dialog med S-fakultetens ledning 2015-12-08 Karin Ljung, dekan, Boa Drammeh, fakultetsdirektör Dialog med LTV-fakultetens ledning 2015-12-10 Håkan Schroeder, dekan, Margit Nothnagl, fakultetsdirektör Dialog med institutionen för biosystem och teknologi 2016-01-15 Linda Tufvesson, prefekt Dialog med institutionen för ekologi 2016-01-15 Anna Lundhagen, prefekt, Per-Erik Holmlund, administrativ chef Dialog med institutionen för mark och miljö 2016-01-18 Håkan Marstorp, prefekt, Anders Eklund, administrativ chef Dialog med institutionen för norrländsk jordbruksvetenskap 2016-01-25 Mårten Hetta, prefekt, Johanna Wallsten, stf prefekt, Britt-Inger Nyberg, ekonomiadministratör Dialog med institutionen för skoglig mykologi och växtpatologi 2016-01-28 Jan Stenlid, prefekt, Jaana Evander, administrativ chef Dialog med institutionen för stad och land 2016-01-25 Cecilia Waldenström, prefekt, Lars Johansson, stf prefekt, Marithe Lindelöf, administrativ chef Dialog med institutionen för skoglig resurshushållning 2016-02-02 2015-12-10 Jonas Fransson, prefekt, Åsa Eriksson, stf prefekt och avdelningschef, Pär Andersson, ekonom Dialog med Torleif Härd, ny dekan för NJ-fakulteten, 2016-03-07 Dialog med Göran Ståhl, ny dekan för S-fakulteten, 2016-03-17 Dialog med Kristina Dahlborn, ny dekan för VH-fakulteten, 2016-03-18 25/35

8.2 Bilaga 2. Projektorganisation. (Utdrag ur projektplanen). Styrgrupp Projektledare Projektgrupp Martin Melkersson, universitetsdirektör (ordförande) Margit Nothnagl, fakultetsdirektör LTV Anders Eriksson, fakultetsdirektör NJ Boa Drammeh, fakultetsdirektör S Peter Thorén, fakultetsdirektör VH Yvonne Andersson, utvecklingsledare, ledningskansliet Yvonne Andersson Anna Fogelberg, controller, planeringsavdelningen Joakim Ögger, controller, planeringsavdelningen Personal vid planeringsavdelningen och fakultetskanslierna förväntas bidra med visst arbete när det gäller underlag, bakgrund och resonemang. Referensgrupp Projektet har ingen dedikerad referensgrupp men avstämning av förslagen kommer att göras med berörda verksamheter. 26/35

8.3 Bilaga 3. Orter och fakultetskanslier för FGI. Antal helårsarbetare 2015 per institution, ort och fakultet LTV NJ S VH Summa Biosystem och teknologi 36 8 44 Alnarp 35 7 42 Lönnstorp 1 1 Lövsta 1 1 Ekologi 80 42 123 Grimsö 19 13 32 Ortsoberoende b 2 1 3 Umeå 2 2 Ultuna 60 27 87 Mark och miljö 80 13 93 Lanna 4 4 Skara 7 7 Umeå 1 1 2 Ultuna 67 12 79 Norrländsk jordbruksvetenskap 7 20 27 Ortsoberoende b 1 1 Röbäcksdalen 1 6 7 Umeå 6 13 20 Ultuna - - Skoglig mykologi och växtpatologi 12 34 46 Ortsoberoende b 1 1 Umeå 1 1 Ultuna 12 33 45 Skoglig resurshushållning 4 123 127 Ortsoberoende b 27 27 Umeå 4 95 99 Ultuna 1 1 Stad och land 28 62 89 Ortsoberoende b 1 1 2 Skara 1 1 Tönnersjöheden 1 1 Umeå 1 1 Ultuna 26 59 85 Totalsumma 64 244 213 28 549 a) Gul markering visar placering av fakultetskansli och grå markering visar administrativ huvudfakultet. b) Ortsoberoende avser tillfälligt anställd personal, arvodister, utan registrerad verksamhetsort. Vid exempelvis Skoglig resurshushållning är det antalet betydande, vilket beror på det stora antalet sommaranställda som är verksamma inom riksskogstaxeringen. 27/35

8.4 Bilaga 4. Nyckeltal för de fakultetsgemensamma institutionerna. 643-Biosystem och teknologi Institutionsöversikt 2015 Institutionen Snitt SLU Helårsarbetskrafter 44 54 Omsättning (tkr) 72 842 117 365 Helårsstudenter (HST) 191 117 Antal examinerade forskarstuderande 1 --- Refereegranskade artiklar/reviews 15 (24) --- Institutionens utveckling senaste femårsperiod Utbildning på grund- och avancerad nivå Forskning och fortlöpande miljöanalys Helårsstudenter 106 149 167 181 191 -varav kvinnor 62 79 88 101 104 -varav män 44 70 79 81 87 Helårsprestationer 63 119 127 139 160 Personal Publicering Artiklar/Reviews (refereegranskat) 0 1 12 24 15 Böcker 0 0 0 0 0 Bokkapitel 0 0 0 5 1 Finansiering Externfinansiering (Fo/Foma) NaN 9% 42% 37% 44% Andel intäkter forskningsråd och vetenskapliga stiftelser NaN 0% 22% 20% 26% Forskarutbildning Doktorsexamina 4 2 2 3 1 Licentiatexamina 0 0 0 0 0 Institution: 643-Biosystem och teknologi Helårsarbetskraft 0 0 49 50 44 Genomsnittsålder Professorer 0 0 58 60 60 Övriga lärare och forskare Teknisk, laborativ och administrativ personal Andelen professorer som är kvinnor NaN NaN 49 49 49 NaN NaN 54 51 54 20% 20% 20% Aktiva forskarstuderande (hösttermin) Andel doktorandanst. (hösttermin) Aktiva forskarstuderande (hösttermin) per professor Ekonomi 14 11 16 12 14 50% 36% 31% 25% 29% 3,7 3,0 4,1 Tkr Intäkter 0 166 64 185 68 338 72 842 Kostnader 0-122 -68 148-64 248-60 409 Andel lokalkostnad NaN 0% 11% 11% 11% Resultat 0 44-3 963 4 090 12 433 Utgående kapital 0 44-1 442 2 645 15 215 Kapital % 26,6% -2,2% 3,9% 20,9% Oförbrukade bidrag 0 0 16 990 20 528 20 824 Kontraktsfordringar 0 0 42 345 35 456 14 682 28/35

415-Ekologi Institutionsöversikt 2015 Institutionen Snitt SLU Helårsarbetskrafter 123 54 Omsättning (tkr) 141 593 117 365 Helårsstudenter (HST) 76 117 Antal examinerade forskarstuderande 6 --- Refereegranskade artiklar/reviews 151 (147) --- Institutionens utveckling senaste femårsperiod Utbildning på grund- och avancerad nivå Forskning och fortlöpande miljöanalys Helårsstudenter 84 63 70 64 76 -varav kvinnor 56 40 44 46 51 -varav män 28 23 27 18 25 Helårsprestationer 81 65 68 63 72 Personal Publicering Artiklar/Reviews (refereegranskat) 135 146 173 147 151 Böcker 3 1 0 2 0 Bokkapitel 13 9 5 7 13 Finansiering Externfinansiering (Fo/Foma) 61% 62% 63% 62% 61% Andel intäkter forskningsråd och vetenskapliga stiftelser 27% 29% 24% 24% 23% Forskarutbildning Doktorsexamina 7 11 5 6 5 Licentiatexamina 0 0 1 1 1 Institution: 415-Ekologi Helårsarbetskraft 154 144 132 133 123 Genomsnittsålder Professorer 57 58 57 58 56 Övriga lärare och forskare Teknisk, laborativ och administrativ personal Andelen professorer som är kvinnor 40 41 41 41 41 45 45 47 48 47 21% 16% 18% 17% 17% Aktiva forskarstuderande (hösttermin) Andel doktorandanst. (hösttermin) Aktiva forskarstuderande (hösttermin) per professor Ekonomi 40 33 35 34 26 85% 88% 91% 88% 88% 2,9 2,3 2,2 2,1 1,7 Tkr Intäkter 151 912 144 664 148 897 150 250 141 593 Kostnader -151 245-145 015-144 574-147 848-140 598 Andel lokalkostnad 8% 8% 8% 7% 8% Resultat 667-351 4 322 2 401 995 Utgående kapital 17 176 16 825 21 147 21 196 21 903 Kapital % 11,3% 11,6% 14,2% 14,1% 15,5% Oförbrukade bidrag 55 070 59 263 66 852 58 314 52 929 Kontraktsfordringar 76 631 85 316 101 891 74 362 73 248 29/35

435-Mark och miljö Institutionsöversikt 2015 Institutionen Snitt SLU Helårsarbetskrafter 93 54 Omsättning (tkr) 138 128 117 365 Helårsstudenter (HST) 105 117 Antal examinerade forskarstuderande 4 --- Refereegranskade artiklar/reviews 70 (79) --- Institutionens utveckling senaste femårsperiod Utbildning på grund- och avancerad nivå Forskning och fortlöpande miljöanalys Helårsstudenter 130 136 95 104 105 -varav kvinnor 88 91 60 64 67 -varav män 43 45 35 40 38 Helårsprestationer 137 119 126 90 93 Personal Publicering Artiklar/Reviews (refereegranskat) 69 77 91 79 70 Böcker 1 0 2 1 0 Bokkapitel 25 10 8 2 3 Finansiering Externfinansiering (Fo/Foma) 43% 49% 47% 45% 47% Andel intäkter forskningsråd och vetenskapliga stiftelser 17% 18% 15% 17% 19% Forskarutbildning Doktorsexamina 3 2 3 5 4 Licentiatexamina 0 0 0 0 0 Institution: 435-Mark och miljö Helårsarbetskraft 131 124 117 102 93 Genomsnittsålder Professorer 56 57 57 58 59 Övriga lärare och forskare Teknisk, laborativ och administrativ personal Andelen professorer som är kvinnor 43 45 45 45 47 48 46 47 49 46 19% 20% 19% 25% 23% Aktiva forskarstuderande (hösttermin) Andel doktorandanst. (hösttermin) Aktiva forskarstuderande (hösttermin) per professor Ekonomi 26 31 31 30 26 92% 87% 84% 73% 69% 2,3 3,0 3,0 3,2 2,8 Tkr Intäkter 141 895 129 654 129 429 134 617 138 128 Kostnader -151 378-150 031-147 902-134 187-135 898 Andel lokalkostnad 9% 12% 12% 12% 10% Resultat -9 483-20 377-18 474 430 2 230 Utgående kapital 45 771 25 084 6 610 7 040 9 585 Kapital % 32,3% 19,3% 5,1% 5,2% 6,9% Oförbrukade bidrag 32 171 36 562 39 891 53 514 46 597 Kontraktsfordringar 20 703 16 474 61 989 60 160 40 156 30/35

540-Norrländsk jordbruksvetenskap Institutionsöversikt 2015 Institutionen Snitt SLU Helårsarbetskrafter 27 54 Omsättning (tkr) 37 074 117 365 Helårsstudenter (HST) 3 117 Antal examinerade forskarstuderande 0 --- Refereegranskade artiklar/reviews 13 (20) --- Institutionens utveckling senaste femårsperiod Utbildning på grund- och avancerad nivå Forskning och fortlöpande miljöanalys Helårsstudenter 9 3 5 2 3 -varav kvinnor 8 2 5 2 3 -varav män 1 0 0 0 0 Helårsprestationer 7 2 5 3 3 Personal Publicering Artiklar/Reviews (refereegranskat) 16 21 19 20 13 Böcker 1 0 0 1 0 Bokkapitel 1 1 1 1 1 Finansiering Externfinansiering (Fo/Foma) 50% 53% 52% 49% 49% Andel intäkter forskningsråd och vetenskapliga stiftelser 12% 17% 11% 11% 15% Forskarutbildning Doktorsexamina 0 3 0 2 0 Licentiatexamina 0 1 0 0 0 Institution: 540-Norrländsk jordbruksvetenskap Helårsarbetskraft 25 26 28 26 27 Genomsnittsålder Professorer 62 63 61 62 63 Övriga lärare och forskare Teknisk, laborativ och administrativ personal Andelen professorer som är kvinnor 44 41 42 41 42 51 52 50 49 51 33% 33% 33% 50% 50% Aktiva forskarstuderande (hösttermin) Andel doktorandanst. (hösttermin) Aktiva forskarstuderande (hösttermin) per professor Ekonomi 6 9 7 5 4 67% 78% 86% 60% 75% 2,0 3,0 2,8 2,6 2,0 Tkr Intäkter 34 240 33 574 34 169 37 105 37 074 Kostnader -33 818-34 044-36 692-36 070-38 646 Andel lokalkostnad 17% 17% 18% 17% 17% Resultat 423-470 -2 523 1 036-1 571 Utgående kapital -3 420-3 890-6 413 1 036-378 Kapital % -10,0% -11,6% -18,8% 2,8% -1,0% Oförbrukade bidrag 3 288 5 648 6 803 7 381 6 119 Kontraktsfordringar 18 617 13 078 11 398 6 478 6 859 31/35

390-Skoglig mykologi och växtpatologi Institutionsöversikt 2015 Institutionen Snitt SLU Helårsarbetskrafter 46 54 Omsättning (tkr) 57 276 117 365 Helårsstudenter (HST) 26 117 Antal examinerade forskarstuderande 2 --- Refereegranskade artiklar/reviews 25 (43) --- Institutionens utveckling senaste femårsperiod Utbildning på grund- och avancerad nivå Forskning och fortlöpande miljöanalys Helårsstudenter 23 19 22 27 26 -varav kvinnor 14 13 16 17 20 -varav män 9 7 6 9 5 Helårsprestationer 22 17 17 22 20 Personal Publicering Artiklar/Reviews (refereegranskat) 44 54 52 43 25 Böcker 0 0 0 0 0 Bokkapitel 4 3 4 3 0 Finansiering Externfinansiering (Fo/Foma) 48% 51% 52% 54% 52% Andel intäkter forskningsråd och vetenskapliga stiftelser 37% 40% 38% 40% 41% Forskarutbildning Doktorsexamina 4 6 5 1 2 Licentiatexamina 0 0 0 0 0 Helårsarbetskraft 59 62 54 53 46 Genomsnittsålder Professorer 58 59 55 58 60 Övriga lärare och forskare Teknisk, laborativ och administrativ personal Andelen professorer som är kvinnor Institution: 390-Skoglig mykologi och växtpatologi 39 38 40 41 43 44 47 49 51 50 20% 20% 14% 0% 0% Aktiva forskarstuderande (hösttermin) Andel doktorandanst. (hösttermin) Aktiva forskarstuderande (hösttermin) per professor Ekonomi 22 26 19 19 20 91% 85% 89% 89% 75% 4,4 5,2 3,2 3,7 4,0 Tkr Intäkter 57 044 61 073 63 496 61 530 57 276 Kostnader -58 546-66 587-60 967-60 725-56 961 Andel lokalkostnad 8% 12% 13% 13% 13% Resultat -1 502-5 514 2 529 805 315 Utgående kapital 6 410 897 3 424 3 575 3 890 Kapital % 11,2% 1,5% 5,4% 5,8% 6,8% Oförbrukade bidrag 20 237 19 224 24 439 23 845 23 330 Kontraktsfordringar 48 148 68 984 51 605 38 096 31 476 32/35

260-Skoglig resurshushållning Institutionsöversikt 2015 Institutionen Snitt SLU Helårsarbetskrafter 125 54 Omsättning (tkr) 128 091 117 365 Helårsstudenter (HST) 71 117 Antal examinerade forskarstuderande 1 --- Refereegranskade artiklar/reviews 27 (55) --- Institutionens utveckling senaste femårsperiod Utbildning på grund- och avancerad nivå Forskning och fortlöpande miljöanalys Helårsstudenter 89 69 86 80 71 -varav kvinnor 26 18 28 29 26 -varav män 63 50 58 51 45 Helårsprestationer 86 68 70 74 70 Personal Publicering Artiklar/Reviews (refereegranskat) 41 52 47 55 27 Böcker 0 1 0 0 0 Bokkapitel 8 6 2 2 2 Finansiering Externfinansiering (Fo/Foma) 49% 61% 60% 54% 51% Andel intäkter forskningsråd och vetenskapliga stiftelser 6% 11% 8% 12% 12% Forskarutbildning Doktorsexamina 3 1 2 4 1 Licentiatexamina 0 1 1 0 0 Institution: 260-Skoglig resurshushållning Helårsarbetskraft 144 150 133 125 125 Genomsnittsålder Professorer 57 56 58 58 58 Övriga lärare och forskare Teknisk, laborativ och administrativ personal Andelen professorer som är kvinnor 41 42 43 44 44 44 44 46 47 48 0% 0% 0% 0% 0% Aktiva forskarstuderande (hösttermin) Andel doktorandanst. (hösttermin) Aktiva forskarstuderande (hösttermin) per professor Ekonomi 26 28 14 16 12 65% 64% 79% 75% 67% 5,2 6,7 4,7 4,3 3,0 Tkr Intäkter 146 252 138 553 130 321 138 307 128 091 Kostnader -143 984-147 765-133 214-128 910-129 637 Andel lokalkostnad 4% 4% 5% 5% 5% Resultat 2 268-9 212-2 893 9 398-1 546 Utgående kapital 15 857 7 572 977 10 374 8 828 Kapital % 10,8% 5,5% 0,7% 7,5% 6,9% Oförbrukade bidrag 28 357 16 339 17 621 23 965 26 121 Kontraktsfordringar 74 919 79 252 62 701 37 953 27 346 33/35

595-Stad och land Institutionsöversikt 2015 Institutionen Snitt SLU Helårsarbetskrafter 89 54 Omsättning (tkr) 110 335 117 365 Helårsstudenter (HST) 439 117 Antal examinerade forskarstuderande 3 --- Refereegranskade artiklar/reviews 16 (17) --- Institutionens utveckling senaste femårsperiod Utbildning på grund- och avancerad nivå Forskning och fortlöpande miljöanalys Helårsstudenter 362 364 402 405 439 -varav kvinnor 241 264 305 310 336 -varav män 121 99 98 95 103 Helårsprestationer 333 348 334 406 414 Personal Publicering Artiklar/Reviews (refereegranskat) 18 28 22 17 16 Böcker 1 0 1 0 0 Bokkapitel 4 13 6 7 3 Finansiering Externfinansiering (Fo/Foma) 43% 43% 45% 50% 42% Andel intäkter forskningsråd och vetenskapliga stiftelser 8% 10% 16% 19% 18% Forskarutbildning Doktorsexamina 0 2 5 3 3 Licentiatexamina 0 1 0 0 0 Institution: 595-Stad och land Helårsarbetskraft 84 83 79 83 89 Genomsnittsålder Professorer 61 61 61 62 61 Övriga lärare och forskare Teknisk, laborativ och administrativ personal Andelen professorer som är kvinnor 46 47 47 46 46 46 47 47 47 46 23% 17% 11% 20% 18% Aktiva forskarstuderande (hösttermin) Andel doktorandanst. (hösttermin) Aktiva forskarstuderande (hösttermin) per professor Ekonomi 29 30 28 31 31 45% 47% 46% 45% 45% 3,4 3,6 4,0 4,5 4,4 Tkr Intäkter 91 027 91 155 85 918 97 668 110 335 Kostnader -89 219-86 233-82 096-88 308-108 783 Andel lokalkostnad 9% 9% 9% 8% 9% Resultat 1 808 4 921 3 821 9 360 1 553 Utgående kapital 8 359 13 280 17 702 27 062 32 690 Kapital % 9,2% 14,6% 20,6% 27,7% 29,6% Oförbrukade bidrag 15 639 19 883 21 581 16 903 17 076 Kontraktsfordringar 48 670 53 416 47 205 31 052 46 676 34/35