Personalekonomiska aspekter vid rekrytering och urval 1
7 steg för att beräkna ekonomisk nytta Nyttoanalyser är ett verktyg för att fatta välgrundade HR-beslut. Tillgång till konkret data på hur olika rekryterings- och urvalsprocesser påverkar humankapitalet och den ekonomiska nyttan medför en klar strategisk fördel och förbättrade förutsättningar för långsiktig framgång. Utifrån en av de mest välkända nyttoanalysmodellerna kan detta beräknas fram genom kännedom kring vissa komponenter: 1. Urvalsmetod. Vissa metoder är bättre på att förutsäga framtida arbetsprestation än andra och urvalsmetodernas validitet har ett direkt samband med den ekonomiska nyttan. En uppskattning av validitet kan erhållas antingen genom att utföra egna valideringsstudier eller att titta på tidigare forskning. 2. Prestation. Människor skiljer sig åt i förmågor, färdigheter, erfarenhet och personlighet. Alla presterar därför olika bra beroende på kontext och denna fördelning ser olika ut på olika företag. 3. Ekonomisk effekt. Skillnader i prestation påverkar ekonomiska utfall olika mycket beroende på organisation. En aktiemäklare som presterar en aning bättre än en kollega kan generera miljoner mer i förtjänster, medan en busschaufför som vida presterar över sina kollegor inte ger motsvarande effekt. Oavsett yrke har dock prestation ett tydligt samband med ekonomisk effekt. 4. Antal rekryteringar. Personalbehovet varierar beroende på företag, bransch och konjunktur. Ju fler individer som går igenom en rekryteringsprocess desto större inverkan har urvalsmetoders kvalitet på den ekonomiska nyttan. 5. Anställningslängd. Anställda skapar värde så länge de stannar kvar på arbetet. Den ekonomiska nyttan avgörs därför av hur länge anställda jobbar kvar efter rekryteringen. 6. Kostnad. Att anställa personal medför utgifter i form av tid, tjänster och produktanvändning. Olika metoder och tillvägagångssätt medför olika typer av kostnader och dessa bör tas med i beräknande för att utvärdera nyttan mellan olika valmöjligheter. 7. Nytta. Genom ovanstående komponenter kan den ekonomiska eller produktionsmässiga nyttan beräknas och utgöra ett konkret beslutsunderlag för val av rekryterings- och urvalsprocesser. 2
Inledning Humankapitalet är en av de absolut viktigaste grundbultarna i en organisation. De flesta skulle hålla med om att humankapitalet har en betydande direkt och en indirekt effekt på ett företags finansiella resultat genom den kunskap, engagemang och kompetenser individer tar med till arbetsplatsen. Att fånga upp och bibehålla högpresterande medarbetare och talanger har således blivit en alltmer västligt del för långsiktig framgång för organisationer i princip alla branscher. Men det är en skillnad på och veta att det finns ett samband mellan det humana kapitalet och framgång och att veta hur det sambandet ser ut, och framförallt hur det påverkas av olika metoder och tillvägagångsätt. I denna artikel om personalekonomiska aspekter vid rekrytering och urval kommer vi gå igenom hur man kan översätta svårfångade begrepp som validitet och arbetsprestation till ekonomiska termer och bidra med verktyg för att enkelt förstå och beräkna ekonomiska effekter av olika rekryterings- och urvalsbeslut. Med denna kunskap och värdeskapande verktyg är vår förhoppning att möjliggöra mer grundliga, träffsäkra och lönsamma strategiska HR-beslut. Rätt person på rätt plats vinner alla på, inte minst ekonomiskt visar det sig. Trevlig läsning! Jakob Rådeborn Organisationskonsult Jakob.radeborn@assessio.se Richard Hede Organisationskonsult Richard.hede@assessio.se 3
Innehåll 7 steg för att beräkna ekonomisk nytta............. 2 Inledning................... 3 Bakgrund.................. 5 Värdet av nyttoanalyser............. 5 Vad går det ut på?................. 6 Grundläggande personalekonomiska begrepp.............. 7 Taylor och Russell-modellen............. 9 Förhållandet mellan baskvoter, urvalskvoter och validitet.......... 10 Begränsningar och alternativ................. 11 BCG-modellen........... 12 Från standardavvikelse till kronor........... 14 Beräkna kostnader........ 16 Engångskostnader och styckkostnader................ 16 Breakeven-analys............ 17 Urvalsmetoders ekonomiska nytta............. 19 Arbetsprovets begränsningar........ 20 Mest lämpade urvalsmetoder........... 20 Nyttan efter anställning....... 22 Utvecklingsprograms ekonomiska nytta........ 23 Effektstorlek.............. 23 Beräkna ekonomisk nytta........... 24 Att tillämpa nyttoanalyser............... 26 Varför används inte nyttoanalyser mer?............ 26 Verktyg för ökad acceptans.............. 27 Resurser.............. 29 Slutsats.............. 29 Referenser............ 30 Om Assessio.... 32 4
Bakgrund Personalekonomi vid rekrytering och urval handlar om att beräkna ekonomisk nytta utifrån rekryterings- och urvalsmetoder och förväntad arbetsprestation. Tyvärr är det fortfarande få organisationer som tar ett helhetsgrepp på området. Det är få organisationer som skulle introducera nya försäljningskanaler eller köpa in ett affärssystem, utan att skärskåda flera olika lösningar och utvärdera alternativen utifrån tydliga, mätbara, datapunkter för att hitta den bästa ekonomiska nyttan. Men när det kommer till att bedöma ekonomiska konsekvenser av rekrytering och urval skjuter man i stället lite från höften. Även om ett flertal studier demonstrerat nyttoanalysers tillämpbarhet vid urval, performance management och utvecklingsprogram finns det en utbredd motvilja mot att använda sig av det i praktiken. Ett visst undantag gäller för USA, där ca hälften (46%) av medlemmar i Society of Industrial and Organizational Psychology (SIOP) rapporterade i en undersökning 1991 att de tillämpat nyttoanalyser i sitt arbete (Macan & Highhouse, 1994). En liknade undersökning av Schweiziska HR-chefer, utförd 2013, visar däremot att enbart 8% någon gång använt sig av nyttoanalyser (König m.fl., 2013). Hur detta ser ut i Sverige är svårt att säga i brist på data men man kan anta att siffran ligger närmare vår europeiska representant än den för USA från 1991. Värdet av nyttoanalyser Organisationer som avstår från att utvärdera ekonomisk nytta relaterad till personalekonomi vid rekrytering och urval ställs inför två stora problem: Man går miste om möjligheter att öka intäkter och minska kostnader. Man kan inte fatta informerade beslut om rekryterings- och urvalsrelaterade investeringar. Det är uppenbart att det handlar om strategiska frågor som har stor betydelse för organisationens framgång. Risken är också att organisationer som inte har det strategiska perspektivet på personalekonomi trampar i dubbla fällor. Dels den direkta effekten av att gå miste om potential för lönsamhetstillväxt, dels den indirekta negativa effekten på lönsamheten till följd av att man fattar fel investeringsbeslut. Så varför är man inte bättre på det här? Anders Sjöberg, lektor och forskare på Stockholms universitet, har ett inspel om hur det förhåller sig: Man saknar kunskap om personalekonomi vid rekrytering och urval Man utför för få systematiska utvärderingar av personalekonomiska processer i organisationen Man ställer inte tillräckliga krav på sina leverantörer 5
Vad går det ut på? Personalekonomi inom rekrytering och urval handlar om att det är möjligt, och riktigt, att sätta ett ekonomiskt värde på individuella skillnader i arbetsprestation. Följden av detta är att det blir möjligt att utvärdera de ekonomiska konsekvenserna av olika rekryterings- och urvalsbeslut. Förenklat har man att arbeta med tre områden som tillsammans bestämmer nyttan i rekrytering och urval: kvantitet, kvalitet och kostnad (fig. 1). Det finns olika modeller för att beräkna nyttan, vilket innebär att valet av modell har viss påverkan på vilka faktorer som räknas in i varje område. Figur 1. Tre områden (kvantitet, kvalitet och kostnad) avgör nyttan vid rekrytering och urval. Personalekonomiska nyttoberäkningar vid rekrytering och urval kan förstås som ett ramverk för att vägleda beslut som handlar om investeringar relaterade till humankapital. Rekrytering, utveckling och andra HR-initiativ kan i och med detta utvärderas från ett nyckeltalsperspektiv t.ex. avkastning på investering. I och med detta blir personalekonomiska utvärderingsmetoder också en central del för att kunna argumentera för investeringar och andra strategiska beslut relaterade till HR. Rekrytering och urval är inte heller samma sak, även om man ofta pratar om dem som synonymer. Rekrytering är metoderna som används för att hitta sökande till lediga tjänster. Urval är metoderna som används för att välja ut vilka sökande som ska få jobberbjudande. Undersökningar kring attityder gentemot nyttoanalyser visar att ett avgörande skäl till att de ofta lyser med sin frånvaro beror på att uträkningarna och tillvägagångssätten i många fall kan uppfattas som komplexa och svåra att få ett helhetsgrepp om. Det är sant att det behövs en viss kännedom om ett par matematiska formler som vid första anblick kan uppfattas som rena grekiska (vilket det visserligen är också) för att förstå hur, och varför nyttoanalyser fungerar. Men för att få en övergripande förståelse är det inte så komplicerat som det kan ge intryck av att vara. Det kräver däremot förkunskap kring vissa grundläggande begrepp för att få ett helhetsperspektiv på hur olika faktorer påverkar den ekonomiska nyttan vid urval och rekrytering. 6
Grundläggande personalekonomiska begrepp Urvalskvot. Den andel av sökande vid ett visst tillfälle som ska anställas. En urvalskvot på 1.0 (100 %) innebär att alla sökande kommer att behöva anställas. I situationer där urvalskvoten är låg, d.v.s. där det finns många sökande till få tjänster, kan effektiviteten i urvalet höjas avsevärt med hjälp av psykologiska test eller andra urvalsmetoder. Baskvot. Den andel av alla sökande som kommer att prestera tillfredsställande i rollen. En baskvot på 0.5 innebär att hälften (50 %) av alla sökande sannolikt kommer att prestera tillfredsställande i rollen. Denna siffra kan i vissa fall vara svår att uppskatta, men tenderar att ligga omkring 0.30-0.70 för de flesta yrken. Validitet. I urvalssammanhang vill man oftast välja ut de kandidater som man tror kommer att prestera bäst i arbetet. Man bör då använda sig en metod med så hög kapacitet som möjligt att förutsäga arbetsprestation (kriterium) för att skaffa sig ett säkert underlag att basera beslut på. Ett sätt att avgöra om en metod mäter arbetsprestation är ett se hur starkt samband (korrelation) det finns mellan att (1) använda sig av metoden och (2) arbetsprestation. Detta kallas för validitet. Om en metod kan avses mäta ett arbetsprestation längre fram i tiden kallas det för prediktiv validitet, alltså kapacitet att mäta framtida arbetsprestation. Genom om kombinera olika urvalsmetoder kan validiteten öka. Detta kallas för inkrementell validitet och avser ökningen i validitet då ytterligare en metod används. Ökningen beror på till vilken grad de olika metoderna mäter samma sak, dvs. hur mycket de korrelerar med varandra. Ju lägre korrelation en urvalsmetod har med en annan desto högre inkrementell validitet tillförs om man kombinerar dom. Standardavvikelse på nytta. Grundantagandet bakom det här begreppet är att det finns skillnader mellan olika individers arbetsprestation, och att den skillnaden kan uppskattas ekonomiskt och/eller produktionsmässigt. Storleken på standardavvikelsen är beroende av arbetets karaktär och varierar därför kraftigt; en naturlig följd av att inte alla yrkesroller kan påverka organisationens ekonomiska resultat i samma utsträckning. Jämför t.ex. ett försäljningsyrke med rollen som löneadministratör. 7
Redan nu kan man utveckla figuren som presenterades tidigare. Figur 2. Urvalskvot, validitet och kostnad avgör nytta. Det blir tydligt att rekryterings- och urvalsprocesser påverkar både kvantitet och kvalitet, men det har såklart också stor inverkan på kostnader. Är det värt att anlita en searchkonsult i och med att det förmodligen leder till högre urvalskvot? Hur ska vi kunna bedöma validiteten i en sådan process för att utvärdera nyttan? Hur mycket får det kosta? Personalekonomi inom rekrytering och urval handlar om att hantera kvantiteter, kvaliteter och kostnader för att kunna bedöma olika former av nytta. Genom att applicera samma koncept kan man utvärdera nyttan för andra insatser eller investeringar relaterat till humankapital, t.ex. ledarskapsprogram eller andra former av medarbetarträning. Det finns ett flertal olika framtagna modeller och formler ämnade att utvärdera och beräkna nytta. En av dessa är den så kallade Taylor och Russell-modellen. 8
Taylor och Russel-modellen Taylor och Russell utvecklade redan 1939 ett sätt att beräkna uppskattningar av lyckade anställningar i relation till urvalsmetoders validitet. Dessa beräkningar baseras på baskvoten (den andel av alla sökande som kommer att prestera tillfredsställande i rollen), urvalskvoten (den andel av alla sökande som ämnas anställas) och validiteten i urvalsmetoden. Genom dessa komponenter kan man räkna fram en så kallad framgångskvot. Kvoten kan t.ex. erhållas från en tabell som Taylor och Russell tagit fram (TR-tabellen). Framgångskvoten anger hur stor andel av de som anställs som kan antas prestera tillfredsställande i arbetet. Den ersätter därmed den annars svårtolkade validiteten till en mer lättförståelig enhet hur stor andel av anställningar som förväntas bli framgångsrika. Exempel Följande exempel visar hur validitet påverkar utfallet av ett urvalsförfarande utifrån Taylor och Russell-modellen. Föreställ dig att vi har 100 sökanden för en roll och vill anställa 10 personer. Urvalskvoten är alltså 0.10 eller 10 % (antal sökande/antal som ska anställas). Vi antar att hälften av alla sökande skulle prestera tillfredsställande i rollen. Baskvoten är därmed 0.50 eller 50%. Om vi utifrån dessa förutsättningar slumpmässigt väljer vilka som ska anställas av de sökande (validitet = 0.00), kommer vi att få fem stycken personer som presterar bra och fem som presterar mindre bra eftersom det reflekterar fördelningen bland samtliga sökande. Framgångskvoten är alltså densamma som baskvoten: 0.50 eller 50%. Om vi däremot skulle använda oss av till exempel en ostrukturerad intervju, som har en validitet på 0.20 skulle framgångskvoten i stället bli 0.64, det vill säga: 64 % klarar jobbet på ett tillfredsställande sätt. Genom att spetsa till våra urvalsmetoder ytterligare och använder ett problemlösningstest kanske vi får en validitet på 0.50. I detta fall får vi en framgångskvot på 0.84 eller 84 %. Det innebär att ungefär åtta av de anställda presterar tillfredsställande medan två anställda inte gör det. Hela resonemanget illustreras i bilden nedan. 9
Figur 3. Illustration av sambandet mellan baskvot, validitet och framgångsrika anställningar utifrån Taylor och Russelltabellen. Förhållandet mellan baskvoter, urvalskvoter och validitet Utifrån TR-tabellen kan man utläsa det paradoxala sambandet mellan de kvantitativa (baskvot och urvalskvot) och de kvalitativa (validitet) aspekterna i ett urvalsförfarande. Om vi har en hög baskvot, det vill säga att om de allra flesta sökande skulle utföra ett bra arbete, skulle validiteten i urvalsmetoden spela mindre roll än om det vore en jämnare fördelning bland de sökande. De flesta skulle utföra ett tillfredsställande arbete även om man singlade slant om vem som får jobbet. Samma sak gäller om baskvoten är mycket låg, det vill säga att de flesta inte skulle klara av arbetsuppgifterna på ett tillfredsställande sätt. Här är det också svårt att välja ut de få bra kandidaterna eftersom ingen urvalsmetod kan välja ut dessa helt perfekt, det skulle fordra en urvalsmetod med en validitet på 1.0 eller 100 % träffsäkerhet. Validiteten har således störst effekt när baskvoten ligger omkring 0.50. I verkligheten är extrema baskvoter tämligen ovanliga och utgör därmed ofta inget problem, men det är viktigt att känna till vid val av rekryteringsprocess och urvalsmetoder. En annan kvantitativ aspekt att ha i beaktande är urvalskvoten. Låga urvalskvoter i kombination med låga baskvoter kan ge dramatiska ökningar i framgångskvoter vid variationer i validitet. Om endast 10 % av de sökande är lämpade för ett arbete (baskvot = 0.10) och vi ämnar att anställa 10 % av samtliga sökande (urvalskvot = 0.10) ökar framgångskvoten från 0.10 till 0.32 vid en ökning av validiteten från 0.00 (slumpmässigt urval) till 0.50 (högkvalitativa urvalsmetoder). I det förstnämnda fallet får ett företag endast 10 % medarbetare som presterar tillfredsställande och i andra fallet 32 %. Beroende på arbetets beskaffenhet och omfattningen av rekrytering kan det ha stor inverkan på affärsmässig framgång och lönsamhet. 10
Begränsningar och alternativ Ett problem med Taylor och Russell-modellen är att just baskvoten i många fall är svår att uttala sig om. Man kan helt enkelt inte veta med säkerhet hur många sökande som faktiskt skulle prestera tillfredsställande eller inte i den aktuella rollen. En annan begränsning är att modellen utgår från att prestation är en dikotom variabel i och med att man antingen antas klara ett jobb tillfredsställande eller inte. Detta kan ibland vara en förenklad bild av verkligheten där man ändå får anta att man kan prestera mer eller mindre bra på ett kontinuum. Trots dessa begränsningar är detta en intressant och användbar modell som kan används vid beräkningar av nyttan för olika urvalsmetoder. Men det finns andra modeller som ger en mer nyanserad bild av nyttan i urvalsförfaranden, och som dessutom möjliggör en översättning av arbetsprestation till ekonomiska mått som även kan appliceras på denna modell. Senare forskning av Brogden (1949) samt Cronbach och Gleser (1965) resulterade i en modell där den svårfångade baskvoten inte behöver uppskattas och där arbetsprestation definieras som en kontinuerlig variabel: BCG-modellen. Med denna kan man få en rimlig uppskattning på hur stor skillnad olika urvalsförfaranden genererar i ekonomisk effekt och/eller i produktivitet. 11
BCG-modellen BCG-modellen omfattar beräkning av fem olika komponenter och uttrycks i formeln: Figur 4. BCG-formel för beräkning av nytta. I ord innebär denna formel: Skillnad i nytta = Skillnaden i validitet mellan olika urvalsmetoder x Standardavvikelse på prestation x Standardavvikelse på effekt x Antal personer x Genomsnittlig anställningstid. Skillnad i nytta. Detta värde beskriver hur stor skillnad som kan förväntas i ekonomisk vinning eller produktionsökning givet val av urvalsmetod, arbetsrollens beskaffenhet och antalet sökande i relation till lediga positioner. Skillnad i validitet. Detta handlar om hur mycket validiteten i ett urvalsförfarande skiljer sig mot ett annat. Om man till exempel använder sig av sedvanliga rekryteringsmetoder som att granska CV:n och ta referenser har man kanske en validitet på ungefär 0.20. Om man istället använder sig av mer raffinerade urvalsmetoder med t.ex. ett begåvningstest kan man komma upp i en validitet på 0.50. Skillnaden mellan dessa två urvalsmetoder är då 0.30. Standardavvikelse på prestation. Denna komponent handlar om hur mycket individer som anställs kan förväntas prestera i jämförelse med andra. De allra flesta kan antas prestera omkring medelvärdet (d.v.s. genomsnittligt) i en grupp, avdelning eller organisation och en minoritet presterar antingen sämre eller bättre i förhållande till de flesta. Ett sätt att förklara hur medelvärdet (av prestation) i en grupp skiljer sig mot en annan grupp är att använda standardavvikelser. Detta är ett mått på den genomsnittliga avvikelsen från medelvärdet bland alla individers prestationsskattningar. Om prestation är jämnt fördelat så att de flesta presterar genomsnittligt och några få åt ena eller andra extremen är det så kallat normalfördelat som kan illustrerar i form av en normalfördelningskurva (se fig. 5). 12
Figur 5. Illustration av normalfördelningskurva. När man beräknar hur mycket prestationen skiljer sig åt mellan individer uttrycks detta som skillnader i standardavvikelser med förkortningen SD (för engelskans Standard Deviation). Om en individ beräknas prestera en standardavvikelse under genomsnittet (-1 SD) presterar individen sämre än 84 % av samtliga i gruppen (68 % + 16 %). Om en individ presterar en standardavvikelse över genomsnittet (+1 SD) presterar individen bättre än 84 % (16 % + 68 %). Hur många standardavvikelser som gruppers prestation kan uppskattas skilja sig åt i förhållande till validiteten påverkas av urvalskvoten. Ju lägre urvalskvot, desto mer påverkar validiteten den genomsnittliga prestationen i urvalet. Forskarna Naylor och Shine (1963) räknade fram detta samband och gjorde en sammanställning i en så kallad NS-tabell. I denna kan man utläsa hur stor en ökning i prestation som kan uppskattas i förhållande till validitet och urvalskvot uttryckt i standardavvikelser. Denna tabell kan erhållas från t.ex. Sjöberg, Sjöberg & Forssé (2007). Standardavvikelse på effekt. Slutligen handlar standardavvikelse på effekt om hur mycket en ökning i prestation uttryckt i standardavvikelser påverkar effekten i till exempel produktion eller ekonomisk vinning. För enkelhetens skull beskrivs bara beräkningen av ekonomisk effekt i detta inlägg men det går även beräkna effekt i produktion. Dessa mått varierar beroende på arbetsroll och tenderar att bli viktigare ju högre befattning eller ju mer komplex en roll är. Dessa siffror kan erhållas genom att använda befintlig data på medarbetarnas prestationer och hur stor ekonomisk effekt var och en bidrar med. Detta kan dock vara tidskrävande och komplicerat varpå man då istället kan utgå från empirisk data och tidigare forskning. 13
Schmidt, m.fl. (1986) fann att en ökning i prestation med en standardavvikelse kan uppskattas till en ekonomisk effekt som motsvarar 40 % av årsmedellönen för rollen i fråga, som kom att kallas 40 %-regeln. Denna uppskattning baseras på enklare rutinarbeten och ofta är denna siffra betydligt högre och ökar dessutom med jobbets komplexitet. För arbeten med måttlig komplexitet ligger denna siffra närmare 60 % av lönen och för hög komplexitet på 100 %. Att räkna med 40% är alltså en relativt låg uppskattning och i de flesta fall kan en högre ekonomisk effekt förväntas. Genom dessa tre komponenter kan man uppskatta hur mycket en ökning av validiteten i ett urvalsförfarande kan bidra i ekonomisk vinning och/eller ökad produktivitet för företaget. Exempel För att illustrera detta kan vi jämföra utfallet med att använda oss av en klassisk urvalsmetod med att (A) granska CV:n och ta referenser och att (B) använda sig av begåvningstest. Det förstnämnda kan vi i detta exempel uppskatta ha en validitet på 0.20 och det sistnämnda en validitet på 0.50. Skillnaden mellan dessa är då 0.30. Om vi har 100 sökande för en viss tjänst och 10 platser att fylla får vi en urvalskvot på 0.10 (10 % av alla sökande) som vi genom att använda oss av NS-tabellen kan få fram skillnaden mellan den genomsnittliga prestationen av de utvalda kandidaterna som selekteras fram genom metod A (CV och referenser) respektive metod B (begåvningstest). I detta fall blir det en ökning med 1.75 standardavvikelser av metod B. Detta behöver dock justeras med skillnaden i validiteten då ovanstående uträkning baseras på en validitet som är lika med 1.00. Om vi multiplicerar 1.75 med 0.30 (skillnaden i validitet mellan metoderna) får vi således 0.525 standardavvikelser. Detta innebär att de som väljs ut med metod B (validitet = 0.50) kan förväntas ha en genomsnittlig fördelning i prestation som är 0.525 standardavvikelser högre än de som väljs ut med metod A (validitet = 0.20). Från standardavvikelse till kronor Till sist vill vi se hur mycket en ökning i genomsnittlig prestation med 0.525 standardavvikelser översätts till ekonomiska enheter. För detta kan vi använda oss av 40 %- regeln, alltså att en ökning i genomsnittlig prestation med en standardavvikelser ger ett ekonomiskt effekt som motsvarar 40% av årslönen för den aktuella tjänsten. Om vi ponerar att medellönen för denna tjänst är 400.000 kr per år motsvarar alltså en ökning med en standardavvikelse i prestation 160.000 kr mer ekonomisk effekt än genomsnittet (400.000 x 0.40). Eftersom vi såg i den tidigare beräkningen att den genomsnittliga prestationen för metod B var 0.525 standardavvikelser över genomsnittet av metod A blir det således en nyttoökning på 84.000 kr (160.000 x 0.525). Detta är skillnaden i rena pengar mellan de olika urvalsmetoderna. Om man använder sig av ett begåvningstest innebär det alltså att varje anställd genererar 84.000 kr mer per år än varje person som anställts via ett klassiskt urval (CV och referenser) utifrån denna modell (fig. 6). 14
Figur 6. Exempel på skillnad i nytta per kandidat mellan olika urvalsmetoder, i detta fall mellan CV + referenstagning och begåvningstest. Eftersom vi ville anställa 10 personer innebär detta en skillnad på 840.000 kr per år enbart för detta urval (84.000 x 10). Om man förmodar att varje anställd stannar i tre år i genomsnitt (vilket generellt är ett rimligt antagande) ger detta en nyttoökning på över 2.5 miljoner kr (840.000 x 3) genom att välja det testbaserade urvalet framför det klassiska. Denna beräkning baseras dessutom endast på ett urvalsförfarande och det är högst sannolikt att detta är en löpande process med ett flertal rekryteringar varje år. Om då varje anställd i genomsnitt skulle generera 84.000 kr mer per år om man använt sig av mer valida urvalsmetoder kan man ana hur stora ekonomiska resultat detta kan innebära över tid. Denna beräkning uttryckt enligt formeln blir följande: Figur 7. BCG- formeln uttryckt i ord med exempelberäkning. 15
Beräkna kostnader BCG-modellen är ett exempel på att validitet i urvalsmetoder kan ha dramatiska effekter vad gäller den ekonomiska nyttan för företag, organisationer och myndigheter. För att utvärdera om det lönar sig att investera i bättre urvalsmetoder med högre validitet behöver man även beräkna skillnader i kostnader mellan olika alternativ. För att se om ett urvalsförfarande lönar sig i längden behöver därför den tidigare formeln utökas med de kostnader som är förknippade med olika urvalsalternativ. Således lägger vi till engångskostnader (K) och skillnaden i styckkostnader (k) före och efter det nya urvalsförfarandet för samtliga sökande. Figur 8. BCG-formeln inklusive kostnader. Engångskostnader och styckkostnader Att införa ett nytt tillvägagångssätt för med sig direkta och löpande utgifter för dess implementering och användning. Detta kan vara en större engångskostnad för att sätta upp ett högkvalitativ urvalssystem och/eller styckkostnader t.ex. för användning av enskilda test eller i form av ökade arbetstimmar kopplade till rekrytering- och urvalsprocessen. Angående styckkostnader behöver man ha i beaktande att beroende på urvalskvoten så kommer fler att bedömas än anställas under en rekryteringsprocess. Därför måste styckkostnaden för alla som bedöms räknas in i modellen. I många fall innebär dock inte en uppgradering i urvalsförfarande ökade styckkostnader, ibland kan det till och med vara tvärtom. Det kan t.ex. vara tidssparande, och därigenom innebära färre arbetstimmar, att använda sig av digitala tester för alla sökande med hög validitet i kontrast till tidskrävande och omfattande CV-granskning och referenstagning. Exempel För att illustrera hur detta beräknas kan vi tänka oss ett företag som använder sig av ostrukturerade intervjuer som sin primära urvalsmetod. Vi vill då se om det skulle löna sig att investera i att istället använda sig av strukturerade intervjuer med högre validitet. Skillnaden i validitet mellan dessa två urvalsförfaranden uppskattas i detta exempel till 0.10 och den direkta kostnaden för att utveckla den nya metoden är 30.000 kr. Löpande kostnader i arbetstimmar för användandet av de strukturerade intervjuerna ökar med en halvtimme, och om de som utför intervjuerna har en lön på 200 kr/timmen blir det en ökning i styckkostnad på 100 kr per sökande. Om företaget har 10 positioner att fylla med 50 16
sökande i genomsnitt per år (urvalskvot = 0.20) blir då den totala kostnaden för den nya metoden 35.000 kr (100 x 50 + 30.000). Om vi utgår från att den genomsnittliga lönen för positionerna i detta exempel är 300.000 kr per år, och att en ökning med en standardavvikelse i ekonomisk effekt är 40 % (enligt 40%- regeln) av den genomsnittliga årslönen (=120.000 kr) får vi en nytta på 168.000 kr. Vi har alltså i detta exemplet en ekonomisk nytta på 168.000 kr för en kostnad på 35.000 kr, vilket innebär en nyttoökning på 133.000 kr (168.000 35.000). Redan under första året skulle alltså anställningarna generera 133.000 kr mer i ekonomisk vinning åt företaget om man övergick från en ostrukturerad intervju till en strukturerad. Eftersom resterande år bara omfattar skillnaden i styckkostnader kommer den årliga kostnaden endast att uppgå till 5.000 kr varpå nyttan höjs ytterligare i urvalsprocessen framgent. Figur 9. Exempel på nyttoökning vid en övergång från ostrukturerade till strukturerade intervjuer. Breakeven-analys Ett annat sätt att utvärdera om en investering i ett alternativt urvalsförfarande lönar sig kan vara att göra en breakeven-analys. Ett breakeven sker, eller går jämnt ut, då det inte finns någon skillnad i nytta mellan två olika betingelser. Detta innebär att kostnaderna förknippade med att införa en annan urvalsmetod är detsamma som nyttan som den bidrar med. Om man känner till validiteten, urvalskvoten och standardavvikelsen i prestation och ekonomisk effekt kan man få fram detta genom att beräkna produkten av validiteten (eller skillnaden mellan olika validitetsvärden) och ordinatan. Detta är den högsta punkten på normalfördelningskurvan (dvs. genomsnittet) av de som väljs ut för en tjänst. Genom att multiplicera dessa värden får vi fram en kvot som beskriver hur stor andel av standardavvikelsen i ekonomisk effekt som ett urvalsförfarande får kosta för att det ska gå jämnt ut med nyttan. Dessa värden kan erhållas från en tabell som redovisas i Sjöberg, Sjöberg & Forssén (2007). Exempel Vi har en situationen där vi vill anställa 20 personer av 100 sökande (urvalskvot = 0.20) och vill öka validiteten från 0.20 till 0.50 (skillnad = 0.30). Utifrån urvalskvoten får man fram att värdet på ordinatan är 0.28. Vi multiplicerar således denna med skillnaden i validitet och får fram siffran 0.08 (0.28 x 0.30). Denna siffra innebär att kostnaden för att öka validiteten från 17
0.20 till 0.50 inte får överstiga 0.08 standardavvikelser av den ekonomiska effekten för den aktuella rollen. Om vi då har en roll med en genomsnittlig årslön på 300.000 kr innebär en ökning med en standardavvikelse i genomsnittlig prestation en ökning i nytta på 120.000 kr per år (300.000 x 0.40), enligt 40 %-regeln. Om standardavvikelsen på ekonomisk effekt är 120.000 kr uppgår alltså kostnaden till 9.600 kr per kandidat (120.000 x 0.08) för att interventionen ska gå jämnt ut. Man kan även säga att det nya urvalsförfaranden inte får överstiga 3,2 % av årslönen för rollen (9.600/300.000) för varje kandidat. Figur 10. Illustration av en breakeven-analys. Om man sedermera gör en uppskattning på hur länge varje anställd förväntas stanna i rollen kan man multiplicera denna siffra (9.600 kr) med det antal år de anställda i genomsnitt kan förväntas arbeta kvar. Om vi antar att två år är en rimligt uppskattning blir den nya maximala kostnaden för urvalsförfarandet 19.200 kr (9.600 x 2) per kandidat. Om man endast skulle genomföra ett av dessa urval så får alltså kostnaden för investeringen av den nya förbättrade urvalsmetoden inte överstiga 1.920.000 kr (19.200 x 100) om investeringen ska löna sig, något som kan antas vara högst osannolikt. Troligtvis genomförs rekryteringar löpande varpå denna siffra följaktligen ökar. Som ovanstående exempel visar finns det ofta gott om svängrum att investera i högkvalitativa urvalsmetoder. Det tydliga sambandet mellan urvalsförfarandets validitet och ekonomisk effekt är väsentligt att ha vetskap om då strategiska HR-beslut uppenbarligen kan utgöra skillnader i miljonbelopp över tid. En förutsättning blir då att känna till vad olika urvalsmetoders validitet i relation till arbetsprestation kan antas vara. Mycket forskning har genomförts inom detta område och det finns idag en hel del vi kan säga om hur olika urvalsmetoder skiljer sig åt i detta avseende. 18
Urvalsmetoders ekonomiska nytta Att använda sig av metoder med låg prediktiv validitet i ett urvalsförfarande innebär att man får otillräckligt med underlag att basera urvalsbeslut ifrån. Detta innebär att man inte med säkerhet kan veta om man verkligen har mätt framtida arbetsprestation eller något helt annat. Att bara singla slant om kandidaterna utan att utgå från någon form av extern information, som t.ex. att ringa referenser, för att sedan göra ett urvalsbeslut skulle få göra. Men det är nog inte många som vet att det kan vara ungefär lika stor skillnad i validitet mellan att singla slant och ta referenser, som det är mellan att att ta referenser och använda sig av begåvningstest (skillnad på ca 0.25). Schmidt & Hunter (1998) har publicerat en sammanställning av forskningsstudier på urvalsmetoders validitet under en 85-årsperiod i en meta-analys. Denna påvisar att de enskilda urvalsmetoder som har högst validitet för generell arbetsprestation är arbetsprov (0.54), generell begåvning (0.51) och strukturerad intervju (0.51). Urvalsmetoder som ofta används idag men som har en relativt låg validitet är bl.a. referenstagning (0.26), arbetslivserfarenhet (0.18) och längd på utbildning (0.10). Figur 11. Urvalsmetoders validitet utifrån sammanställning av Schmidt & Hunter (1998). Arbetsprovets begränsningar Arbetsprov (som har högst validitet för generell arbetsprestation) innebär att en kandidat får utföra ett antal arbetsuppgifter som ingår i rollen. Denna metod används främst för mer tekniska tjänster då viss förkunskap krävs. Detta kan t.ex. vara inom hantverkaryrken, programmering, marknadsföring eller grafisk design. Denna metod har dock en hel del begränsningar. Den kan bara användas på individer som redan har kunskap och erfarenhet av yrket i fråga. Detta innebär att många potentiella kandidater utesluts redan från början. Den kan även vara omständligt och kostsamt att utforma övningar och prov och dessutom utvärdera och bedöma alla kandidaters utföranden. Av dessa anledningar kan det ofta vara mer praktiskt att använda sig av andra urvalsmetoder. 19
Mest lämpade urvalsmetoder De urvalsmetoder med högst användbarhet enligt Schmidt och Hunters meta-analys är begåvningstest i kombination med ett integritetstest (personlighetstest som avser att identifiera goda organisationsmedborgare och medvetet skadliga tendenser på arbetet), med en kombinerad validitet på 0.65. På andra plats förespråkas en kombination av begåvningstest och en strukturerad intervju, med en kombinerad validitet på 0.63. Dessa metoder är relativt enkla att administrera, tolka och återkoppla då det ofta finns tillgång till standardiserade manualer och publicerad forskning om resultatens innebörd. Dessutom minskar de risken för diskriminering i urvalsförfarandet då resultaten ger mindre utrymme för subjektiva tolkningar och eventuella fördomar som kan ha en inverkan på det slutgiltiga beslutet. Assessio tillhandahåller tester som mäter generell begåvning (ex. Matrigma), personlighet (MAP) och integritet (MINT) och utbildningar för den som vill fördjupa sig i dessa. Exempel För att få en idé om hur mycket de enskilda urvalsmetoderna skiljer sig åt ekonomiskt utifrån dess validitetsvärde kan vi utgå från ett slumpmässigt urval (validitet = 0.00) och se hur stor nytta implementering av respektive urvalsmetod ger. För att även få inblick i hur antalet sökande per tjänst (urvalskvot) påverkar utfallet har vi samma variabler för två olika scenarion; ett med få sökande per tjänst (urvalskvot = 0.50) och ett med många sökande per tjänst (urvalskvot = 0.10). Genom att jämföra två olika urvalskvoter med skillnaderna i ekonomisk nytta kan man få en djupare förståelse för dess effekt. Grundförutsättningarna är att vi har 10 positioner att fylla med en genomsnittlig årslön på 400.000 kr med en förväntad anställningstid på 3 år. Det är sammanlagt 20 respektive 100 sökande i de två olika fallen och styckkostnaden per kandidat är 1000 kr för löpande utgifter i arbetstimmar, inköp av tjänster, produkter, material m.m. Denna siffra kan givetvis variera beroende på urvalsmetod men för enkelhetens skull använder vi detta schablonbelopp och bortser från engångskostnader. Vi utgår även ifrån att standardavvikelsen i ekonomisk effekt är 40 % av årslönen, dvs 160.000 kr (400.000 x 0.40). Utifrån urvalskvoterna (0.50 och 0.10) erhåller vi en standardavvikelse i prestation på 0.80 respektive 1.75. 20
Figur 12. Variabler utifrån exempelberäkning. Figur 13. Skillnad i ekonomisk nytta utifrån urvalsmetod vid få eller många sökande, baserad på redovisad uppskattning av validitet för urvalsmetoder i Schmidt och Hunter (1998). 21
Som figur 13 visar följer en dramatisk nyttoökning ju högre validitet urvalsmetoden har, framförallt då det är många sökande per tjänst. Dessa värden jämförs mot en validitet på 0.00 vilket sällan är fallet i verkligheten. Det finns ofta någon form av urvalsförfarande från början. Man kan då istället jämföra skillnaden i kronor mellan olika urvalsmetoder. Vi kan då uppskatta hur mycket man skulle tjäna på att övergå från ostrukturerade intervjuer (nytta = ca 3.1 miljoner kr) till att använda sig av begåvningstest (nytta = ca 4.2 miljoner kr) om man har 10 sökande per tjänst. I detta fall skulle den ekonomiska förtjänsten öka med 1.1 miljoner vid en övergång från ostrukturerade intervjuer till att använda sig av begåvningstest för dessa 10 anställningar under en treårs-period. Nyttan efter anställning Val av urvalsmetod har betydelse för ekonomisk vinning i urvalsfasen men även under själva anställningstiden. Generell begåvning och integritetstest har även högst prediktiv validitet gällande hur snabbt en anställd tar till sig ny kunskap och drar nytta av utvecklingsprogram av olika slag (dvs. generell prestation i utvecklingsprogram). Dessa har en korrelation på 0.56 respektive 0.38. Detta innebär att kandidater som väljs ut med dessa två metoder har en hög sannolikhet att prestera bra i arbetet redan från början. Dessutom förbättrar de sin prestation ytterligare under anställningstiden genom ökade arbetskunskaper och kompetensutveckling. Att ta till sig ny information och utveckla sina kunskaper är viktiga komponenter i ett arbete. Därför är organisatoriska interventioner och utvecklingsprogram en väsentlig del i utvecklandet av humankapitalet. Att veta vilka program som är lönsamma och vilka som inte är det kan dock vara svåra avvägningar att göra. Det är därför av stor vikt att veta hur man kan bedöma ett utvecklingsprograms effektivitet och dess ekonomiska nytta. 22
Utvecklingsprograms ekonomiska nytta I nyttoanalyser av urvalsmetoder baseras uträkningarna på skillnader i validitet mellan olika urvalsmetoderna. För att utvärdera effektiviteten av utbildningsinsatser eller utvecklingsprogram beräknas skillnaden på arbetsprestation mellan de som varit delaktiga och de som inte varit det. På så sätt får vi fram en skillnad i effekt, så kallad effektstorlek. Detta är skillnaden av genomsnittet på arbetsprestation mellan de olika grupperna uttryckta i standardavvikelser. Om vi då skulle jämföra två grupper (A och B) efter en intervention avseende arbetsprestation och får en effektstorlek på 1.00 innebär det att grupp A har en genomsnittlig arbetsprestation som ligger en standardavvikelse högre än grupp B. De som presterar genomsnittligt i grupp A presterar således bättre än 84 % av samtliga individer i grupp B. Figur 14. Effektstorlek = + 1.00 för Grupp A i jämförelse med grupp B. Effektstorlek Att beräkna effektstorlek kan vara ett omfattande arbete som kräver noga utvecklade förfaranden med dubbelblind experimentell studiedesign för att få ett så exakt estimat som möjligt. Om man istället utgår från tidigare forskning har Asher & Sciarrino (1981) studerat 88 publicerade studier av effektiviteten av utvecklingsprogram i organisationer och kommit fram till effektstorleken för dessa kan beräknas vara 0.40 i genomsnitt, vilket är en konservativ uppskattning. Beroende på typ av intervention kan detta variera en hel del. Locke, m.fl. (1980) fann t.ex. effektstorlekar för olika organisatoriska interventioner på 0.03 (participative management*), 0.80 (målsättningsprogram), 0.85 (arbetsberikande insatser) och 1.50 (monetära incitament). 23
Beräkna ekonomisk nytta Att räkna ut effektstorleken av en intervention bör även översättas i ekonomiska termer för att möjliggöra en utvärdering av nyttan. Detta kan vi erhålla genom att beräkna standardavvikelsen på ekonomisk effekt. Om vi då utgår från 40 %-regeln som vi gjort vid tidigare beräkningar innebär alltså en effektstorlek på 1.00 för en intervention en ekonomiskt vinning på 40 % av den genomsnittliga årslönen för rollen. Även i denna beräkning behöver man beakta antalet deltagare och den uppskattade tiden som nyttoökningen kan antas bestå. En ökning i prestation till följd av ett utvecklingsprogram avtar troligtvis med tiden och om man uppskattar att denna ökning har avtagit helt efter X år kan man dela detta med två för att få ett ungefärligt estimat av tidsvariabeln. Om vi vill uppskatta den ekonomiska nyttan av ett utvecklingsprogram beräknar vi således effektstorleken x standardavvikelsen i prestation x antal deltagare x tid minus (-) kostnad per deltagare. Se formel nedan. Exempel Figur 15. Formel för att beräkna nyttan av utvecklingsinsatser. I praktiken blir uträkningen följande: Ett hypotetiskt ledarskapsprogram har en uppskattad effektstorlek på 0.40 där den genomsnittliga årslönen för deltagarna är 500.000 kr. Utifrån 40 %-regeln får vi en standardavvikelse i ekonomisk effekt på 200.000 kr (500.000 x 0.40) och den uppskattade tiden för effektens varaktighet är 4 år varpå tidsvariabeln blir lika med 2 (4/2). Totalt 20 stycken anställda deltar i programmet och kostnaden för varje deltagare är 20.000 kr. Den totala kostnaden blir då 400.000 kr (20 x 20.000). Om vi slår ihop alla dessa variabler får vi en uppskattad nyttoökning på 2.800.000 kr (0.40 x 200.000 x 2 x 20 (20 x 20.000)). I detta fall skulle alltså deltagarna av ledarskapsprogrammet generera 2.8 miljoner kr mer åt företaget än om de avstått (fig. 16). 24
Figur 16. Effektstorlek i ord, samt utifrån exempel med 20 deltagare i hypotetiskt ledarskapsprogram. Utifrån detta kan man konstatera att utvecklingsinsatser kan var mer gynnande ur ett ekonomiskt perspektiv än vad man kan tro. Genom att kombinera högkvalitativa urvalsmetoder för rekryteringar i samband med effektiva utvecklingsinsatser kan man radikalt öka effektiviteten av humankapitalet och dramatiskt öka lönsamhet på sikt. *En metod för att få medarbetare mer delaktiga i de strategiska beslut som tas i företaget 25
Att tillämpa nyttoanalyser Nyttoanalyser möjliggör att i ekonomiska termer se om metod A, eller metod B är mest lönsam och kan därav utgöra ett viktigt beslutsunderlag och bidra till mer lönsamma HRprocesser. Kunskap om detta kan därför medföra betydande strategiska fördelar och bör därför tillämpas systematiskt vid viktiga beslut relaterat till rekrytering och urval. Konstigt nog används sällan nyttoanalyser i praktiken vilket ger ett desto större försprång gentemot konkurrerande verksamheter för dess tillämpande. Nyttoanalyser har funnits under en lång tid. Taylor och Russell presenterade redan 1939 sin modell för att beräkna framgångsrika anställningar, baserat på baskvot, urvalskvot och validitet. Brogden var först med att 1949 presentera en formel för att beräkna ekonomisk nytta, som vidareutvecklades 1965 av Cronbach och Gleser till BCG-modellen. Det vore därför rimligt att anta att nyttoanalyser är ett väletablerat verktyg som används idag flitigt vid bedömningar av urval- och rekryteringsmetoder. Så är inte fallet. Varför används inte nyttoanalyser mer? På grund av nyttoanalysers sparsamma tillämpning har forskning på senare tid skiftat fokus från att utveckla modeller och formler till att istället undersöka hur dess acceptans kan öka. Dessa resultat har i många fall varit nedslående där en studie visar att presenterad data från nyttoanalyser minskar sannolikheten för att genomföra en HR-intervention än om de får information om enbart validiteten. Detta gäller även om experter förklarar logiken bakom uträkningarna och finns tillgängliga för att besvarar frågor. En faktor som antytts påverka acceptansen handlar om på sättet det presenteras. Att förklara och beskriva nyttoanalyser kan ofta upplevas som försäljning speciellt då de kan påvisa dramatiska skillnader i ekonomisk nytta mellan olika urvalsmetoder. Detta kan skapa misstänksamhet och skepsis och därigenom bidra till motstånd. Ett annat skäl till motviljan att använda nyttoanalyser visar sig bero på att HR-chefer gärna baserar sina beslut på fler variabler än enbart ekonomisk vinning. Ytterligare faktorer omfattar mångfald, organisatorisk image, upplevelse av sökande, administrativ tidsåtgång, arbetstillfredsställelse m.m. Ytterligare en bakomliggande orsak är att uträkningarna och tillvägagångssätten i många fall kan uppfattas som komplexa och svåra att få ett helhetsgrepp om. Att förklara och beräkna ekonomisk effekt kan vara synnerligen svårt, framförallt om man inte använder sig av 40%- regeln vid beräkning av ekonomisk effekt. 26
Verktyg för ökad acceptans Förslag på hur flera variabler kan tas i beaktande vid urvalsbeslut har presenterats i form av multi-attribut nyttoanalys (eng. multi-attribute utility analysis). Kortfattat innebär det att flera olika faktorer (attribut) som anses viktiga i en urvalsprocess beräknas in och ges olika viktningar, baserat på dess prioritet. Dessa tilldelas sedan numeriska värden för att gradera nivå av ett specifikt attribut. Dessa olika nivåer matchas sedan till en skala från -100 (minimal nytta) till +100 (maximal nytta). På detta sätt kan relationer mellan attribut och nytta beräknas och summeras till ett värde (poäng) som indikerar den totala nyttan. På sätt kan man jämföra poäng (och därav nyttan) mellan olika urvalsmetoder och processer som kan användas som beslutsunderlag. Eftersom beslutsfattare är högst delaktiga i denna process ökar följsamheten och acceptansen då utfallen baseras på det egna förarbetet. Läs gärna Roth & Bobko (1997) för en mer detaljerad beskrivning. Figur 17.. Illustration av en multi-attribut nyttoanalys. Utifrån beräkningar av samtliga faktorer erhåller Alternativ 2 mer nytta (46,85) än Alternativ 1 (38,2) och bör därför väljas, trots dess mindre beräknade ekonomiska nytta. 27
Kasual kedjeanalys (eng. Causal Chain analysis) är en metod för att beskriva nyttoanalyser i form av kausala samband. Detta kan illustreras grafiskt och ge en lättförståelig översikt av olika alternativs estimerade nytta. I jämförelse med BCG-modellen har denna modell visat på mer gynnsamma reaktioner från HR-chefer gällande förståelse, kvalitet på information, nöjdhet med information och användaravsikt. Detta kan alltså vara ett användbart komplement för att redovisa beräkningar utifrån BCG-modellen och/eller genom multiattribut nyttoanalys. Figur 18. Illustration över en kausal kedjeanalys. I detta fall redovisas sambanden mellan val av urvalsmetod och till vilken grad det kommer inverka på arbetsprestation (+5 %), arbetstillfredsställelse (+3 %) och tidsåtgång (-7 %), samt dess inverkan på ekonomisk vinning; Arbetsprestation (+ 4%), arbetstillfredsställelse (+3 %) samt tidsåtgång (+2 %). Sammantaget genererar HR-interventionen 9 % i ökad vinst. Sammanfattningsvis pekar forskningen på att tillvägagångssätt som ökar acceptans för nyttoanalyser är följande: Inkludera fler faktorer än bara ekonomisk nytta (ex. med multi-attribut nyttoanalys) Förmedla resultat från nyttoanalyser på ett lättförståeligt sätt (ex. med kausal kedjeanalys) Informera snarare än övertala Använda 40%-regeln för att förklara ekonomisk effekt (dvs. hur vinsten påverkas i relation till prestation) 28
Resurser Det är tydligt att det krävs mer än och veta att det finns ett samband mellan humankapitalet och det ekonomiska kapitalet för att ha ett gediget underlag att utgå ifrån vid strategiska HRbeslut. Det krävs dessutom att ha kunskap om hur detta samband kan beräknas. De modeller, formler och räkneexempel som presenterats i denna artikel kan ge en fingervisning för hur dessa beräkningar kan genomföras, men dess främsta syfte är att visa på detta samband på ett övergripande plan. För att ha praktiskt nytta av dessa underlättar det att överlämna grovjobbet åt någon annan. För detta ändamål finns det en hel del resurser fritt tillgängliga på nätet som förenklar detta arbete. Anders Sjöberg, lektor och forskare på Stockholms universitet erbjuder på sin blogg Psychometrics ett mycket användarvänligt, fritt tillgängligt verktyg för att beräkna ekonomisk nytta baserade på beräkningar redovisade i denna artikel. Här finns dessutom en mycket illustrativ graffunktion som tydligt visar vilken effekt urvalsmetoders validitet har på arbetsprestation och sannolikheten för framgångsrika rekryteringar. Denna kan erhållas via hans blogg eller direkt via denna länk: https://psychometrics.shinyapps.io/utility Författarna till boken Investing in people, Prof. Wayne Cascio och John Bourdreau, har med stöd av Society for Human Resource Management (SHRM) utvecklat ett gratis webbaserat program som genom en enkel registrering tillhandhåller verktyg för genomföra breakevenanalyser och att beräkna ekonomisk nytta utifrån Taylor Russell- och BCG-modellen. Det finns även en rad andra funktioner där man kan beräkna nyttan av utvecklingsprogram, ekonomisk effekt (economic value of job performance), kostnad i samband med frånvaro, uppsägning och mycket mycket mer. Programmet kan nås via denna webblänk: http://hrcosting.com/hr/ Slutsats Det är tydligt att personalekonomiska aspekter inom rekrytering, urval och personalutveckling spelar en väsentligt roll i det strategiska HR-arbetet. Att bortse från hur processer och metoder dramatiskt kan påverka den ekonomiska nyttan kan medföra onödiga uteblivna vinstmöjligheter och väsentliga förluster. Omvänt kan implementeringen av nyttoberäkningar skapa betydande strategiska fördelar i en marknad där de flesta är omedvetna om (eller underskattar) detta samband. Med kunskap om de effekter urvalsmetoders validitet har på ekonomisk nytta samt tillgång till verktyg för att beräkna dessa finns ingen ursäkt för att inte undersöka hur detta ser ut på just ditt företag. Genom att tillämpa nyttoanalyser systematiskt vid viktiga beslut relaterat till rekrytering och urval kan det medföra betydande strategiska fördelar och ökad lönsamhet på sikt. Även små HR-relaterade beslut kan få stora ekonomiska effekter över tid, på gott och ont. 29