Master of Science Gestalt in Organisations

O 15 2004-09-22 Master of Science Gestalt in Organisations Ledarskap i ett kaotiskt fält - några chefers kamp i en förändringsprocess by Cristina Fabo Jonsson Dissertation Supervisor: Iréne Lind Nilsson

Ledarskap i ett kaotiskt fält - några chefers kamp i en förändringsprocess Dissertation Independent Studies in Gestalt O15 Cristina Fabo Jonsson 2004-06-17 Handledare: Fil dr Iréne Lind Nilsson Gestaltakademin i Skandinavien and The University of Derby 1

1 Abstract Det var en gång så börjar alla sagor fyra nya chefer som fick ett omöjligt uppdrag. De begav sig ut i världen för att slåss mot olika demoner synliga såväl som osynliga. En av dem vände hem ganska raskt och sa att detta vill jag inte hålla på med längre. Två kämpade på och var nära att gå under. Den fjärde lyckades tygla de onda demonerna och vända dem till något gott. Hur hanterade dessa fyra chefer motkrafterna och vad lärde de sig? Jag vill ge var och en av de här fyra enhetscheferna var sin ros för det de gått igenom oavsett resultat. De hade en ohygglig press på sig. Intervjuerna genomfördes då de fått visst perspektiv på händelseförloppet. Studiens övergripande syfte är att fördjupa kunskapen om hur krafter som utvecklas i samband med en omfattande förändring i en organisation kan stödja respektive motverka själva förändringen. Ett annat syfte är att ge återkoppling till själva organisationen vad gäller chefernas upplevelser samt deras strategier och lärdomar av händelseförloppet. De formulerade huvudfrågorna är vilken chefsberedskap som fanns vid en genomgripande förändring inom denna organisation, dels hos organisationen och dels hos de aktuella cheferna samt vilka krafter som verkade för respektive mot utvecklingen. För att sammanfatta resultaten utarbetade jag en analys- och redovisningsmodell bestående av fyra fält, där chefsberedskap på individuell och organisatorisk nivå kopplades till Lewins kraftfältsteori om med- respektive motkrafter. Jag hade före studien arbetat som konsult i ett och ett halvt år inom denna organisation. Som underlag för studien använde jag dels den förförståelsen och dels de djupintervjuer jag genomförde med de fyra enhetschefer som fick i uppdrag att genomföra den nya organisationen. Som hjälp vid analysen har jag använt såväl gestaltteorier som system-, kaos- och ledarskapsteorier. Mest stöd i denna analys har jag, förutom hos min handledare, funnit i Bo Ahrenfelts bok Förändring som tillstånd. Generellt var det flest krafter som verkade mot förändringen på såväl organisatorisk som individuell nivå, förutom på en enhet, där chefen i kraft av sitt ledarskap och sin familjesystemiska skolning lyckades hantera motkrafterna och genomföra förändringen. Uppdraget var att genomföra det Ahrenfelt benämner en förändring av andra ordningen, vilket innebär att såväl det organisatoriska tänkandet som agerandet förändras kvalitativt. Han talar om vikten av att utgå från gränsytan mellan organisationen och dess kontext och se vad som finns där och vad som sker i det mötet. Detta gör den enhetschef som genomför förändringen. 2

De krafter som verkade mot förändringen, såväl inom organisationen, som i dess kontext och omvärld var så pass starka att det snarast är överraskande att någon lyckades genomföra förändringen i enlighet med uppdraget. 3

Innehållsförteckning 1 Abstract 2 2 Inledning 6 3 Beskrivning av fenomen och bakgrund 8 3.1 Forskningsområdet 8 3.2 Bakgrund och val av forskningsområde 8 4 Begreppsmässig och teoretisk bas 10 4.1 Kort om Gestalt 10 4.2 Systemteori 11 4.3 Fältteori 12 4.4 Kaosteori 14 4.5 Energicykeln och kontaktformer 15 4.6 Chefskap och ledarskap 16 4.7 Annan relevant forskning 18 5 Syfte och forskningsfråga 20 6 Metod 21 6.1 Forskningsstrategi och design 21 6.2 Målgrupp och urval 23 6.3 Insamling av data 23 6.4 Bearbetning och analys av data 24 6.5 Analys- och redovisningsmodell 25 6.6 Tillförlitlighet och giltighet 26 6.7 Rollen som forskare 26 6.8 Studiens begränsningar 27 6.9 Etiska frågor 28 7 Resultat 30 7.1 Figur och grund 30 7.2 Chefsberedskap 32 7.2.1 Chefsberedskap i organisationen 33 7.2.2 Chefsberedskap på individnivå hos de fyra cheferna 34 7.3 Med- och motkrafter 37 7.3.1 Organisatoriska med- och motkrafter 38 7.3.2 Individuella med- och motkrafter 39 7.4 Sammanfattning 44 4

8 Diskussion resultat och teoretisk inramning 45 8.1 Studiens syfte och resultat 46 8.1.1 Resultat per enhet 50 8.2 Sammanfattning och slutsatser 55 8.3 Metodens styrkor och begränsningar 58 8.4 Förslag till fortsatt forskning 58 Referenser 59 Bilagor Bilaga 1 Arbetsmiljöprofil Bilaga 2 Sammanfattning av intervjuerna Bilaga 3 Analys enligt Weisboards sexboxmodell 5

2 Inledning Ledarskap är ett tema som både förföljt och fascinerat mig genom livet, såväl ledarskapets möjligheter som dess utsatthet och ensamhet. Förändring och utveckling är ett ständigt pågående kontinuum både i livet och i organisationer. En omvälvande och dramatisk förändring, däremot, initieras av något eller någon och påverkar människor olika beroende på om de är drivande, redskap eller offer för förändringen. Jag var under 80-talet chef för ca tusen medarbetare i en kommunal organisation som plötsligt hamnade i en kris i samband med besparingar. Besparingen var inte särskilt omfattande i dagens perspektiv, men den var den första i sitt slag och den drevs på ett kränkande sätt, där medarbetarna i organisationen förminskades från människor till produktionsfaktorer som beskrevs i form av decimalkommabråk vilka skulle kunna flyttas runt i organisationen. Samtidigt pågick en mediadebatt som helt ifrågasatte både verksamheten och yrket. Resultatet blev massflykt och sänkt självförtroende inom verksamheten. Luften gick helt ur organisationen och den vanligaste kommentaren bland medarbetarna var: Vi går på knäna. Valet för mig var flykt eller kamp att ta tag i verksamheten och göra något åt det. Jag valde det senare och det blev några av mina mest lärorika år, som jag sedan har haft stor nytta av i min roll som konsult. Jag lyckades tillsammans med de goda krafter som fanns och som utvecklades i organisationen vända verksamheten till en initiativrik och framgångsrik organisation. Jag kände in på bara huden hur motkrafter svider i ett kraftfullt förändringsarbete, hur svåra de kan vara att hantera och även att förstå. Rädsla och avundsjuka har många ansikten och tar sig olika uttryck inom organisationen, bland kolleger och i parallellorganisationer. Då medarbetarnas kommentarer blev: Nu är det vi som har initiativet och styr och när nya medarbetare från andra delar av staden sökte sig till oss för att vi hade fått ett gott rykte då visste jag att vi nått fram. Det tog några år. Våra mest framgångsrika verktyg för att lyckas menar jag var visioner, värdegrund, tydlighet, förankring, delaktighet, arbetsglädje, yrkesstolthet och tillit. Och att inte ge upp utan slutföra projektet. Hösten 2002 fick jag som konsult ett uppdrag att lysa genom arbetsmiljön för att finna lösningar i en psykiatrisk klinik, som var mitt inne i en omfattande förändring. Jag har sedan dess följt kliniken i ett och ett halvt år med olika former av konsultinsatser. Man kan lugnt säga att det hade blivit stopp i maskineriet då vi kom dit, men inte i alla delar. Det senare gjorde mig nyfiken. Krav på effektiva organisationer och snabba förändringar ser jag som ett fenomen i samhället som snarare ökar än minskar. Detta ställer stora krav på de chefer som är satta att genomföra dem. Mellanchefer får ofta hantera motsägelsefulla krav från olika målgrupper och de är mitt i skottgluggen mellan patienter/klienter, medarbetare och toppledning bestående av chefer och politiker/styrelse. Samtidigt finns inom offentliga 6

organisationer allmänhetens krav på att våra skattemedel ska användas effektivt. Cheferna blir ifrågasatta från alla håll. Hur kan vi stödja dessa chefer så att de orkar med och känner lust i sina uppdrag? Dessa första linjens chefer inom offentlig sektor har betydelsefulla uppdrag för såväl mig som individ som för andra människor och samhället i allmänhet. Det är deras medarbetare som möter mig då jag behöver hjälp. 7

3 Beskrivning av fenomen och bakgrund 3.1 Forskningsområdet Jag är i grunden intresserad av de krafter som styr i ett omvälvande förändringsfält och hur chefer hanterar dem. Vad är det som sker i det som synes ske? Vad är synligt och vad är osynligt i det som sker i organisationen och inom enheterna och hur är det relaterat till ledarskapet? Vilken beredskap finns det för chefskapet i organisationer och på individuell nivå att hantera förändringar? Ytligt sett är det mesta enkelt (Jeffmar 1992). Organisationens yttre delar består av verksamhet, lokaler, arbetsplatser. Verksamheten har ett uppdrag, ett syfte, som motiverar dess existens och det finns ett antal människor som arbetar där, i regel för att åstadkomma ett så bra resultat som möjligt. Men under detta finns ett antal osynliga faktorer, som inte är direkt märkbara men som visar sig efter hand. De kan fungera som motstånd eller som medkrafter och de är mer eller mindre kraftfulla. Chefer verkar som nyckelpersoner i förändringar. 3.2 Bakgrund och val av forskningsområde Den psykiatriska klinik som beskrivs i kapitel 2 upplevde sig som framstående under 90-talet. Mot slutet av 90-talet uppstod ett chefsproblem på klinikledningsnivå, vilket medförde att chefen fick gå. Händelsen var traumatisk. Lokalpressen började fokusera kliniken, vilket sedan fortsatte under flera år. Hösten 2000 tillsattes en ny klinikchef, som enligt mångas (och även min) uppfattning var tydlig, strukturerad, pedagogisk, handlingskraftig och snabb. Klinikchefen fick i uppdrag att effektivisera psykiatrin genom att utarbeta en ny organisation och samtidigt genomföra en kraftig besparing. Ny organisation lades fram våren 2001 och sattes i sjön hösten samma år. Den nya organisationen skulle bestå av tre öppenvårdsenheter, en sluten avdelning samt en administrativ del. Cheferna utsågs av klinikchefen efter att medarbetare hade fått lämna förslag på personer de ville se som chefer. Tre av de fem cheferna hade ingen tidigare chefserfarenhet. De fyra cheferna som skulle leda patientverksamheterna var i grunden sjuksköterskor. Direkt efter tillsättandet kom ett protestbrev underskrivet av åtskilliga medarbetare inom kliniken. Brevet ifrågasatte deras kompetens och hur urvalet av chefer gått till. På vilka grunder det blev just dessa chefer klargjordes aldrig offentligt. Cheferna utsågs av klinikchefen. Hösten 2001 startade enheterna och avdelningen upp initialt med sjuksköterskor och skötare. De som tillhörde Saco, som psykologer, kuratorer, sjukgymnaster och terapeuter, var i konflikt med landstingsledningen, varför de började sina arbeten på respektive enhet senare. Alla medarbetare hade fått söka den enhet eller avdelning de ville arbeta på efter att de fått veta vilken som skulle vara chef för verksamheten. 8

Redan under hösten 2001 fick den relativt nytillträdda klinikchefen befordran till divisionschef och kliniken levde under nästan ett år med temporära lösningar för klinikchefskapet. Detta under den sårbara period då den nya organisationen skulle sättas i sjön. Stödet för de nytillträdda enhetscheferna var bristfälligt. Konflikten mellan de som tillhörde Saco och landstingsledningen blev allt djupare, även om en del Saco-anslutna gjorde sitt bästa för att arbeta in sig på sin enhet. Detta ledde till att flera lämnade kliniken och sjukskrivningen blev mycket hög. Efter ett föreläggande från Arbetsmiljöverket 2002 kallade landstingsledningen in konsulter för att lysa genom situationen och komma med förslag för att vända den negativa utvecklingen. Det blev jag och en kollega som fick uppdraget. Vi mötte en organisation med osedvanligt hög sjukskrivning, oro, rädsla, sorg, bristfälligt ledarskap och människor som upplevde sig kränkta. Vi genomförde ett stort antal djupintervjuer samt en enkätundersökning som underlag för vår rapport. Vi såg vid vår första rapport att det verkade vara mycket olika arbetsklimat i de olika enheterna. Enheterna hade också kommit olika långt i sitt uppdrag att genomföra det nya sättet att arbeta på. Det nya sättet innebar att enheterna strukturerades efter patientgrupper, att alla medarbetare skulle arbeta i team samt att det skulle byggas upp en kedja med öppenvård, mellanvård och slutenvård. Vi fick under 2003 uppdraget att stötta olika förbättringsåtgärder, genomföra teambuilding med alla enheter, följa upp arbetsmiljön och genomföra ledningsgruppsutveckling. Det sistnämnda genomförde vi december 2003 och då var två chefer av ursprungligen fem kvar på sina uppdrag, en enhetschef och den administrativa chefen. Den enhet, vars chef var kvar, hade kommit längst i sin utveckling. Den här studiens fältundersökning genomfördes december 2003. Vilka krafter verkade i detta förändringsfält? Hur påverkade det chefernas möjlighet att genomföra sina uppdrag? Vilken beredskap fanns i organisationen för att ta emot de nya cheferna och vilken chefsberedskap fanns hos var och en av de utnämnda cheferna? I den här studien begränsar jag mig till att fördjupa mig i de krafter som de fyra chefer, som hade direkt patientansvar upplevde. Vilka motstånd upplevde de och vad upplevde de som positiva medkrafter för att genomföra sina uppdrag. Eftersom jag genomfört ett längre konsultuppdrag i organisationen har jag fler bilder av vilka krafter som verkade. Jag kommer att skilja dessa från de som de fyra cheferna upplevde. 9

4 Begreppsmässig och teoretisk bas Den här studien görs inom ramen för min utbildning på Gestaltakademins organisationslinje. Utbildningen har påverkat min sätt att angripa och analysera materialet. Under arbetets gång har behov av fördjupning i vissa teorier vuxit fram. Från början stod det klart för mig att teorier om system, fält, kaos och ledarskap skulle bli viktiga redskap i denna studie. Till detta fogades grunderna för gestaltteorier inklusive teorier om kontakstilar och försvarsmekanismer. 4.1 Kort om Gestalt Ordet gestalt kommer från tyskan och betyder helhet eller helt sammanhang. Det var i Tyskland som man i början av 1900-talet bedrev en intensiv forskning om människans perception hur uppfattar vi verkligheten. I samband med upptäckten att människan har en inneboende tendens att söka meningsfulla samband med allt hon upplever utvecklades en ny gren inom psykologin. Den kom att kallas gestaltpsykologin utifrån upptäckten av att av all information vi människor har att ta ställning till väljer hjärnan de intryck som kan organiseras i en begriplig helhet en gestalt. Gestaltmetodologin utvecklades i USA på 50-talet av makarna Fritz och Laura Perls. Fritz Perls var läkare och psykoanalytiker medan Laura Perls var psykolog och psykoanalytiker. De saknade i psykoanalysen mycket av sådant som var uppenbart för dem i behandlingsrummet som t ex kroppsspråk, alltså det som ligger utanför det rent verbala innehållet. Teoretisk grund för det gestaltiska arbetssättet fann Fritz Perls inom existentialismen medan metoden är fenomenologisk. Gestaltterapi är en terapiform som beskrivs första gången 1951 i boken Gestalt Therapy av Perls, Hefferline och Goodman. Paret Perls utvecklade en ny arbetsform för personlig utveckling med utgångspunkt i det uppenbara det som sker här och nu. Genom att människor blir medvetna om sitt sätt att tänka, känna och varsebli hur de är i kontakt med sig själva och med sin omvärld, eller undviker kontakt och tar ansvar för detta kan de öka valfriheten i sitt sätt att vara och uppleva. Enligt Mannerstråle (1995) är gestaltteorin snarare en processbeskrivande teori än en kausal. Det är en teori som svarar på frågan hur snarare än frågan varför, men i takt med att frågan hur besvaras i gestaltteorin besvaras frågan varför av sig självt. Teorin belyser olika aspekter av hur individen fungerar vid kontaktgränser i nuet. Förgrund och bakgrund bildar så en helhet en gestalt. Temat förgrund ofta kallad figur och bakgrund används som verktyg i syfte att utveckla urskiljningsförmågan. Fritz Perls definition: En Gestalt är ett fenomen som inte går att reducera till delar. Det är en essens som är där och som försvinner om helheten bryts ner i sina komponenter. (Mannerstråle, 1995, sid 8). Metodiken fäster stor vikt vid individens interaktion i det 10

system hon lever i. Det dialektiska tänkandet i motpoler gör det möjligt att beakta båda perspektiven. Metodiken grundar sig på att i det äkta jag-du-mötet mellan två skapas något tredje unikt som inte varit möjligt var för sig. Perls beskriver sitt arbetssätt som att skala löken, det vill säga att arbeta utifrån och in snarare än tvärtom. Han menar att vi alla föds med förmågan att ta ansvar för hur vi känner, tänker och handlar. Jag kan inte ta ansvar för hur du är, men jag kan ta ansvar för hur jag är. Jag är jag och du är du. Kärnan i gestaltterapin är ett möte i nuet mellan två subjekt och med betoning på bådas ansvar eller med Perls vokabulär att svara an efter bästa förmåga. Bakom teorin finns också en filosofi och människosyn som karaktäriserar gestaltterapin som form. Det österländska tänkandet i form av zenbuddhismen binder samman de olika delarna medvetenhet ( awareness ), polariteter, synen på vad förändring är, det cirkulära systemtänkandet inom en individ med den existentiella grundbulten ansvar. (Mannerstråle 1995, sid 9) Medvetenhet awareness används som verktyg i syfte att höja medvetenhet och förmågan att kunna ha fokus på sig själv. Enligt gestaltterapins fenomenologiska synsätt omfattar vår medvetenhet tre zoner: - Ytterzonen att via mina sinnen ta emot intryck från omgivningen - Mellanzonen att lägga märke till hur jag tolkar det jag ser, hör, känner - Innerzonen att känna efter i kroppen hur det berör mig och vilka kroppsreaktioner det väcker Sammanfattningsvis menar man inom gestaltteorin att: Du bär din egen historia med dig i varje Nu. Så varje Nu kan också berätta min egen livshistoria. Att känna mig själv nu är också ett sätt att känna min egen historia och också se hur den hindrar mig i vissa situationer att vara mig själv helt och fullt. Det som en gång skyddade mig, mina försvar, kan idag vara mitt största hinder för att möta andra. (Mannerstråle 1995, sid 9) Klassiska citat från Perls som följt mig genom utbildningen är trust the process, don t push the river och a rose is a rose, is a rose, is a rose eller på svenska lita på processen och blir mer av den du är Ja, gestalt och dess förhållningssätt är i mångt och mycket själva livet. 4.2 Systemteori Ett system är en helhet som fungerar som en helhet på grund av det ömsesidiga beroendet mellan dess delar. Det karaktäriseras av utbytet eller processerna mellan systemets delar, av gränsen till omgivande system (omvärlden) och processerna över denna gräns (Svedberg, 2003, sid 49). Systemteori utgår från tre viktiga principer. Förutom helhet är det självorganisering att systemet söker sin balans i en process som 11

alltid pågår och aldrig blir färdig och interaktion att de organiserade delarna står i ständig interaktion med varandra och systemet i ständig interaktion med sin egen livsvärld (Ahrenfelt 2001). Gestaltmetodiken ser på individen som ett system, där motpolerna innehåller känslor och behov som är avgörande både för individens utveckling och hennes relation till sin omgivning (Mannerstråle 1995). På motsvarande sätt vidgas systemtänkandet genom observation av hur individen projicerar sina gömda polariteter i sina relationer. På så vis övergår relationen till att bli ett system. På motsvarande sätt går detta att vidga till grupper och organisationer. Även i ett stort system vari individen är en del finns ändå individens känslor och behov med som en del av systemet. (Mannerstråle 1995, sid 8). Enligt Ahrenfelt får systemtänkandet fördjupad styrka då man betraktar den enskilda människan som systemets minsta agerande resultatskapande del. Individen blir den minsta delen medan organisationen blir helheten i systemet. Han bygger en bild med individen i mitten. Runt henne finns organisationen och runt den kontexten och slutligen omvärlden. Kontexten innehåller alla idéer, skeenden och all information som är relaterad till organisationen. Gränsytan mellan kontexten och systemet blir viktig eftersom levande system har förmåga att reagera i ett tidigt skede för att aktivt arbeta med förebyggande och kontinuerlig förändring. Weisboard (1978) har utformat en modell för att analysera organisationer systemteoretiskt. För att kunna analysera menar han att det är viktigt att avgränsa organisationen, även om den utgör ett öppet system i förhållande till den yttre miljön. Han delar in organisationen i sex rutor: Syfte eller verksamhetsmål, ledning, relationer, struktur, hjälpmedel eller användbara mekanismer samt belöningar. Inom var och en av dessa rutor kan sedan organisationens olika ingredienser analyseras och värderas (se vidare bilaga 3). 4.3 Fältteori Fältteorin är närbesläktad med systemteorin. Den tysk-amerikanske gestaltpsykologen Kurt Lewin (1997) är den som främst förknippas med fältteorin. Han utvidgade de gestaltpsykologiska forskningsresultaten till att också gälla en teori om personlighetsutveckling. Han införde en ekologisk helhetssyn där sociala, kulturella och psykologiska fenomen är dynamiska krafter som arbetar tillsammans i organiserande av helheter. Det som intresserar mig i denna undersökning är Lewins kraftfältsteori. Han tycks ha använt språkbruket för kraftfält på det sätt som det används inom elektrotekniken (Whitaker 1997) och hans modell kom att bli känd som kraftfältsmodell. Hans fundamentala idéer verkar dock hämtade direkt från mekaniken. Han säger att om det finns en kraft som manifesteras genom att accelerera en massa och detta inte resulterar i 12

någon acceleration eller rörelse så måste det finnas en kraft som verkar i motsatt riktning. Den frustration som uppstår då inget händer får oss ofta att försöka hårdare eller göra mer av samma åtgärd för att åstadkomma förändringen i stället för att börja undersöka vilka hinder som finns. Lewin formulerade i sin fältteori den dynamiska och ömsesidiga relationen mellan det omedelbara och det bortomliggande mellan förgrund och bakgrund. En händelse i nuet, förgrunden, påverkas av det sammanhang den uppstått ur, bakgrunden. Hur de inblandade sedan förhåller sig till det som sker påverkar i sin tur upplevelsen av sammanhanget. Lewin pekade på att individen och hennes beteende aldrig kan förstås isolerat från hennes omgivning (Hostrup 2002). Han menade att människor precis som andra fysiska kroppar påverkar varandra. Dessa kroppars inbördes placering i ett gemensamt rum är underkastade krafter där allt påverkar allt. Lewin undersökte hur totaliteten av data bildar ett dynamiskt fält där alla fakta är ömsesidigt beroende av varandra. Denna teori kallas fältteorin och beskriver människans beteende som en funktion av individen och hennes miljö. Kraftfältet (Whitaker 1997) brukar illustreras som ett fält med nuvarande situation och önskad situation där uppåtgående pilar får symbolisera de kraftansträngningar som sätts in för att åstadkomma förändringen medan de nedåtgående pilarna markerar hindrande krafter. Hindrande krafter Önskad situation Nuvarande situation ÖnÖn Önskad förändring Stimulerande kraftansträngningar Fältteorin tar hänsyn till känsloladdade företeelser i fältet. Den är subjektiv inte neutral som systemteorin. Fältteorin utgår från nuet och innefattar alla krafter som stödjer, hindrar eller förändrar. Allt som finns där är fältets egenskaper, men den tar också hänsyn till krafter som kan påverka från omvärlden och det förflutna. Teorin lyfter fram krafterna i fältet. Ett fält är i ständig rörelse, det är självorganiserande och resultatet kan se olika ut och ha rörelse. Fältteorin är främst en arbetsmetod, där fältet gör jobbet (fritt efter Séan Gaffney, 2000). 13

Då man använder fältteorin som metod är det viktigt att försöka identifiera så många krafter som möjligt, både stimulerande och hindrande för att gruppera och värdera deras tyngd. Därefter är det möjligt att bearbeta dem och då starta med att undanröja så många hindrande krafter som möjligt. 4.4 Kaosteori Kaos kommer från Chaos, som i den grekiska mytologin var den formlösa massa varav tillvaron bestod innan den ordnades till Kosmos. Kaos används numera i betydelsen oreda, förvirring. Vi upplever kaos när vi känner oss maktlösa, när vi inte förstår eller är herre över situationen. Men detta att vi upplever kaos innebär inte att det råder kaos. I början av 1960-talet upptäckte meteorologen Edward Lorenz genom att simulera vädersystem i datorprogram det han kallar fjärilseffekten. Han fann att en fjärils vingslag kunde orsaka en orkan i en annan del av världen flera månader senare. Ilya Prigogine, nobelpristagare i kemi, anses för att vara en av våra ledande kaosforskare. Prigogine har visat att levande system, så kallade öppna system befinner sig i ett icke stabilt tillstånd där också mycket små förändringar påverkar hela systemet. Öppna system är självorganiserande och har en förmåga till överlevnad. De är i ständig rörelse. Enligt Ahrenfelt (2001) och Jeffmar (1992) tillbringar levande system hela sitt liv i tillståndet förändring. Människan är ett levande system, men även organisationer och marknader, där det finns flera exempel på hur en liten förändring någonstans i organisationen eller marknaden kan få oanade konsekvenser. Ahrenfelt menar att kaosforskning och systemteorins allt påverkar allt, har ställt det traditionellt statiska managementtänkandet på ända. Dagens ledare behöver kunna se helheter och förstå processer i levande system, inte i mekaniska. De behöver lära sig att förändring är ett evigt tillstånd och inse nödvändigheten av decentralisering, frihet och återkoppling i organisationen. De behöver också inse att aktiverade människor ute i organisationen är verksamhetens bästa garanti för överlevnad. Medarbetaren har resurser för att uppnå mål, hålla den inre strukturen i en integrerande process och anpassa sig till den yttre verkligheten såvida medarbetaren ges den möjligheten av ledaren. Enligt Ahrenfelt ska vi inte kasta mekaniken överbord, men vi behöver förstå och ta konsekvenserna av att människan är ett öppet, levande system. Den gamla organisationsmodellen har behov av kontroll och förutsägbarhet, medan människan har behov av psykologisk och mental framgång. För att skapa denna framgång behöver individen frihet under ansvar, vilket det auktoritära systemet inte ger henne. 14

4.5 Energicykeln och kontaktformer Cycle of Experience, upplevelsecykeln, även kallad energicykeln, används för att utveckla kontaktförmågan. Hindren i en kommunikation eller kontakt kan beskrivas som kontaktavbrott i en händelseprocess som grundar sig på en strävan att tillfredsställa biologiska och sociala behov. När det ena behovet är tillfredsställt, stiger nästa fram och utvecklingen i kommunikationen går av egen kraft, såvida det inte uppstår några kontaktbrott. Om den naturliga processen avbryts för stunden eller för gott uppstår problem i kommunikationen. Upplevelsen upplevs som oavslutad och blir hängande kvar. Avbrotten kan ske var som helst inom cykeln (Mannerstråle 1995, Norberg 1986). Faser i energicykeln: - förnimmelse - medvetenhet - mobilisera energi - handla/kroppsreaktion - kontakt/tillfredsställelse av behov - reflektion - integrera/standardisera - avsluta Hanne Hostrup (2002) säger att kontakt kan beskrivas som ett möte mellan minst två personer, då det förekommer ett utbyte av känslor, ord, tankar, blickar, handlingar osv. Detta utbyte ska ge en mening för båda som de kan uppfatta och tyda samt reagera på. Förutsättningen för en kontakt är en sändare, en mottagare och en situation som ingår i en förbindelse med varandra här-och-nu. Sambandet mellan det som sägs och beteendet här och nu är personens kontaktmönster. I sin mest komprimerade form har hennes syn på kontaktcirkeln fyra orienteringspunkter: - ingen kontakt - förkontakt - fullkontakt - efterkontakt Förutom fullkontakt talar man inom gestaltteorin om sex olika former av kontakt. De kan både fungera som former för kontakt och som sunda försvarsmekanismer för att skydda sig mot farliga och oönskade situationer men även som osunda försvarsmekanismer. 15

Definition Den sunda användningen Vad jag undgår Konfluens att flyta - god gemenskap samman När det inte finns en tydlig kontaktyta mellan två eller - överlevnad genom att ta udden ur andras projektioner flera individer och egna introjekt person Egotism att säga jag Att markera egna åsikter och synpunkter, att bevara sin integritet utan hänsyn till andra Deflektion att avböja Att gör sig oemottaglig mot utifrån kommande sinnesintryck Introjektion att ta in Tankar, känslor, handlingsimpulser som helt okritiskt tas in i organismen utan att bearbetas Projektion att kasta ut Tankar, känslor, handlingsimpulser som tillskrivs omvärlden, men faktiskt tillhör mig själv Retroflektion att böja tillbaka Tankar, känslor, handlingsimpulser som vänds mot en själv i stället för att riktas mot omvärlden - att ge klart uttryck för min mening och mina åsikter - att differentiera mig från en konfluent grupp - undgå giftig kontakt - undgå sammanbrott - identifikation - att lära genom andra som rollmodeller - fantasi, drömmar, inlevelse - kreativ och konstnärlig utlevelse - att spegla mig själv på omgivningen - överlevnad (tänka efter ännu en gång) - skydda sig mot destruktiva eller oavsiktliga urladdningar - självbehärskning - smärta och ensamhet - att urskilja mig som en självständig - att behöva lyssna till andra - att utmana mina egna synpunkter - att ändra mig - smärta - sårbarhet - att förhålla mig realistisk till omvärlden - att sätta gränser - att säga nej - konfrontationer - självständiga ställningstaganden - att ta ansvar för mitt eget, för mig själv - att ge mig själv till andra - konfrontation - att ge uttryck för mina känslor och ta ansvar för dem 4.6 Chefskap och ledarskap Det finns åtskilliga meningar om vad ledarskap är och mängder med försök till definitioner av begreppen chefskap och ledarskap. Bennis och Nanus (1985) gör ett försök till åtskillnad genom att definiera chefskap med att sätta igång, verkställa, bestämma över eller ha ansvar för, att styra över. Ledarskap innebär å andra sidan, 16

menar de, att påverka, vägleda vad gäller riktning, kurs, handling och åsikter. Skillnaden är avgörande eftersom chefer gör saker rätt, följer regler medan ledare gör rätt saker. Detta kan jämföras med Koestenbaums (1994) påstående att ledarskap har en strategisk och en personlig sida. Det strategiska tänkandet handlar om samarbetsavtal, produktpositioner och organisationsstruktur. Det rör sig om finansiering, lagar, forskning, effektivitetsmätning, lönesättning med mera. Strategier utformas med hjälp av naturvetenskap, livserfarenhet och beteendevetenskap. Den personliga sidan handlar om motivation, karaktär, mognad, viljestyrka, frihet, mening, kreativitet, etik och värderingar, kultur, ansvarskänsla, mod och andra kvaliteter. Det är egenskaper som hör hemma inom humaniora. Det strategiska och personliga ledarskapet är varandras förutsättning för ett framgångsrikt ledarskap. Koestenbaum menar att ledarskap inte är ett arbete utan att greppa en omöjlig situation och kämpa tills den når en framgångsrik lösning. Han har utifrån sin bakgrund som filosof och managementkonsult skapat ledarskapsdiamanten vars fyra hörnpelare är vision realism och etik mod. Ledarskapet utvecklas i spänningsfältet mellan dessa hörn och förenar i grunden hjärta med resultat. En verklig ledare ska sträva mot storhet inom diamantens alla hörn: Visioner: En visionär ledare ser alltid i stort, ty att tänka visionärt är att tänka stort och nytt. Realism: En realistisk ledare reagerar alltid på fakta, ty att vara realist är att inte ha några illusioner. Etik: En etisk ledare har alltid känsla för andra människor, ty att vara etisk är att tjäna andra. Mod: En modig ledare hävdar alltid sin rätt att ta initiativ, att handla och att ta risker, ty att vara modig är att handla med bibehållet initiativ. (Koestenbaum 1994, sid 18) Koestenbaum talar om våra inneboende resurser, där den professionella handlar om kunskaper och färdigheter i det dagliga livet medan den sociala handlar om mognadsgrad som samhällsmedlem. Den psykologiska resursen plockar upp intuition och det undermedvetna och den filosofiska slutligen baseras på existentiella frågor och upplevelser av att finnas till. Han menar att vara ledare är först och främst att vara ledare över sig själv. För att omdanas till autentisk ledare är det då viktigt att utvecklas inom livets alla arenor arbetet, familjen, jag själv, socialt ansvar och ekonomisk stabilitet. Den vanligaste distinktionen mellan chefskap och ledarskap, bland annat framförd av Ahrenfelt (2001), är att chefskap är en formell position, vilken medför befogenheter av administrativ art medan ledarskap är en informell position, vilken skapas i kraft av den person som utövar ledarskapet. Det informella ledarskapet, som ibland tas av andra än 17

den formelle chefen, innefattar ledarens utstrålning och kompetens, hans maktmotiv och hot om straff såväl som möjlighet att ge belöningar. 4.7 Annan relevant forskning Kajsa Värna och Birgitta Örnfelt har i studien Långlivade förvaltningschefer strateger som verkar utan att synas (2003) analyserat varför vissa förvaltningschefer överlever trots den utsatta position de befinner sig i, där de verkar mellan verksamhet och politik. Kraven från politiker, medarbetare, brukare/patienter och allmänhet är ofta motstridiga och det kan vara svårt att balansera allas viljor. Rollerna är inte heller alltid helt tydliga. Såväl politiker som tjänstemän gör övertramp in på varandras domäner. Rapporten kommer fram till att förvaltningschefernas främsta strategi tycks vara den som återfinns i rubriken, nämligen att de verkar utan att synas alltför mycket. De är kompetenta, skickliga och förutseende strateger. De långlivade förvaltningscheferna har respekt för såväl sina medarbetare som politiker och de verkar ödmjuka inför de olika aktörernas viljor. Den komplicerade arbetssituation de befinner sig i löser de genom att vara duktiga på att förhålla sig till den organisation de verkar i. De har lärt sig att hantera den rollförvirring som råder och de behärskar konsten att anpassa sig till de många krav som olika aktörer ställer på dem. I Irene Lind Nilssons forskningsrapport Ledarskap i kris, kaos och omställning (2001) studeras hur tjugo chefer i företag och förvaltning hanterar dessa frågor. Ett syfte var att empiriskt undersöka chefers uppfattningar om kris, kaos och omställning och hur de hanterat kritiska situationer och händelser som uppstått. Hon skiljer mellan de tre begreppen genom att definiera kris som en oförutsägbar företeelse som kommer plötsligt utan förvarning. Den är svårast att hantera eftersom det sällan finns erfarenheter att falla tillbaka på. Kaos, å andra sidan, är en situation där kännetecknen är förvirring, okontrollerbarhet och motstridiga känslor. Kaos kan vara hanterbart, men hanteras det felaktigt finns det risk för handlingsförlamning, stagnation och kompetensbortfall. Omställning jämställer hon med begreppet förändring och ser det som ett naturligt tillstånd, en ständigt pågående process för att öka organisationens effektivitet. Hon kommer fram till att för att det ska vara möjligt för chefer att hantera dessa faktorer bör det finnas överensstämmelse mellan ansvar och befogenheter i deras handlingsutrymme. Med det menas att det ska finns tydliga spelregler i organisationen. Irene Lind Nilssons forskning pekar även på de uppenbara risker som finns med omorganisationer som inte är tillräckligt genomtänkta, förberedda eller saknar tydligt syfte. Detta kan leda till kostnads- och förändringsfällor där symtomen bland annat består i oro, passivitet, ryktesspridning, kompetensbortfall och sjunkande produktivitet, vilka motverkar syftet med omorganisationen. 18

Hon för även in ett kognitivt perspektiv i sin forskning, som visar att människors föreställningsvärld som idéer, tänkande och lärande styr värderingar och förhållningssätt till omvärlden, men också förmågan att definiera och analysera problem. Detta leder till att chefer bör analysera sina kognitiva kartor och hur dessa styr inte enbart egna utan även andras handlingar. För att hantera kritiska situationer är det fram för allt tre faktorer som avgör hur utfallet blir: de organisatoriska villkoren och förutsättningarna, chefen samt medarbetarna. Hennes studie kommer till slutsatsen att det av chefen krävs handlingar som är av strategisk, kommunikativ och personlig art. Den kommunikativa handlar främst om möten mellan människor för att utbyta information och för att ge tillfälle till gemensamma reflektioner. På det personliga planet styr egenskaper som handlings- och reaktionsmönster, känsloliv, motivation och intressen. Självkännedom och inre mognad underlättar för chefer att hantera kritiska situationer. Stödfaktorer för chefer i dessa situationer är samtal med andra människor, ledningsgruppen och det personliga välbefinnandet. Samtal med andra människor är en form av bollplank och det kan vara med kolleger, experter eller andra rådgivare, interna såväl som externa. Ledningsgruppen som ett strategiskt verktyg har också stor betydelse medan det personliga välbefinnandet mycket handlar om fritidsaktiviteter, där chefen kan koppla av och hämta sin kraft. Två andra forskningsrapporter från Företagsekonomiska institutionen vid Stockholms universitet har också inspirerat mig i denna studie. Det är Ann-Sofi Köpings Den bundna friheten Om kreativitet och relationer i ett konserthus (2003) och Marja Soila- Wadmans Kapitulationens estetik Organisering och ledarskap i filmprojekt (2003). Skälet är att de genom att studera ledarskap i utpräglat kreativa miljöer till viss del ger ett hundraåttiograders perspektiv på ledarskap i offentlig förvaltning. Men hur stor skillnad är det i grunden? I ett filmprojekt är den skapande processen oförutsägbar både konstnärligt och ekonomiskt, men även organisatoriskt. Hur säkra är dessa utfall inom offentligsidan? Den rapporten beskriver att det inte finns en ensam hjälte som styr ödet utan att framgångsrikt ledarskap i denna miljö är en ömsesidig relationell process. För regissören gäller det emellanåt att låta bli att styra, med andra ord att lita till det hon benämner kapitulationens estetik. Det finns många föreställningar om hur man ska skapa en kreativ miljö inom management, särskilt vid förändringsprocesser. Studien hur en dirigent samarbetar med sina musiker i en symfoniorkester visar att kreativiteten inte är ett festligt kaos utan bygger på lyhörda relationer mellan ytterst kompetenta yrkesmänniskor. Det handlar om ett socialt samspel som baseras på ömsesidigt lyssnande och ömsesidig anpassning. Ledarskapet handlar i stor utsträckning om inkännande och inlevelse, om att hysa tillit och visa hänsyn. 19

5 Syfte och forskningsfråga Det övergripande syftet med studien är att skapa ökad och fördjupad kunskap om hur krafter i en organisations förändring stöder respektive motverkar förändringen genom att spegla hur några chefer som fått i uppdrag att genomföra förändringen upplever och hanterar dessa krafter. Ett annat syfte är att ge återkoppling till själva organisationen vad gäller chefernas upplevelser, strategier och lärdomar. Syftet leder fram till följande forskningsfrågor: Vilken chefsberedskap finns vid en genomgripande organisationsförändring dels i denna organisation och dels hos individerna? Vilka krafter verkar för utvecklingen och vilka verkar mot? Detta leder till frågor som rör uppdraget i sig och förväntningar på det, men också hur det var både i stort och för den enskilda chefen. Vidare är det intressant att se vilket resultatet blev, vad cheferna lärt sig och vad de skulle gjort annorlunda (se vidare under kapitel 6.1). 20

6 Metod 6.1 Forskningsstrategi och design Forskning handlar om att systematisera kunskap. Här kan man välja mellan kvantitativ och kvalitativ metod. Den kvantitativa metoden beskriver främst fördelningen av egenskaper hos den undersökta målgruppen, den söker orsaker och samband och är hypotesprövande. Den kvalitativa däremot har en uppgift att karaktärisera ett fenomen, d v s söka finna kategorier, beskrivningar eller modeller av något fenomen. Kvalitet står för egenskap eller beskaffenhet (Nationalencyklopedin 1994). Den japanska symbolen för kvalitet liknar vårt Q, där den ena delen av symbolen (den större bågen) står för förväntningar medan den andra står för behov. En kvalitativ metod beskriver hur man skall gå till väga då man vill gestalta något, eller med Kvales (1997) ord: Kvalitet syftar på arten, på beskaffenheten av något. Kvantitet syftar på hur mycket, hur stort, mängden av något. (Kvale, 1997, s 67) Jag har valt den kvalitativa metoden med intervjuer som datainsamlingsmetod. Intervjun ger till skillnad mot exempelvis enkäter möjligheter att gå djupare in i ett problemområde med hjälp av följdfrågor. För att minimera effekter av stressituationer, minnesluckor, missuppfattningar och annat rekommenderas bandade intervjuer. En avgörande grund för intervjuerna är att de intervjuade har erhållit adekvat information om syfte med studien, hur intervjumaterialet kommer att användas och konfidentialitet. När Kvale beskriver intervjun som forskningsmetod liknar han det vid ett professionellt samtal med tydlig struktur och syfte. Han menar att samtalet är grunden för ett mänskligt samspel. Det som skiljer intervjun som forskningsmetod från ett vanligt samtal är att forskaren aktivt ställer frågor och kommer med uppföljningsfrågor. Dynamiken ligger i kunskapsutbytet som sker i samspel mellan forskaren och den intervjuade och att båda finner ämnet intressant. Kvale (1997) kopplar ordet intervju till det franska ordet entrevue, vilket betyder mellan två seenden och syftar till att forskningsintervjun söker förstå världen ur de intervjuades synvinkel (Kvale, 1997, s 9) Forskarens uppgift är att systematisera denna kunskap. Fördelarna med en intervju är att det finns öppenhet och flexibilitet, men den ställer också krav på beslutstagande under intervjun. Detta kräver, menar Kvale, att forskaren förberett intervjuerna noggrant och strukturerat, att forskaren håller sig till sin intervjuguide och förlitar sig på sin 21

kompetens och intuition inom området. Men det förutsätter också att intervjun genomförs med empati. Jag har valt att genomföra en kvalitativ studie i form av djupintervjuer, där metoden är hermeneutisk-fenomenologisk. Följande resonemang bygger på tankar framförda av Svensson, Starrin (1996) och Kvale (1997). Hermeneutik betyder ungefär tolkningslära och är vetenskaplig inriktning där man studerar, tolkar och försöker förstå grundbetingelserna för den mänskliga existensen. Under 1900-talet genomgick hermeneutiken förändringar under inflytande av fenomenologin. Då vidgades intresset till att gälla förståelse för den mänskliga existensen utifrån ett mer inifrånperspektiv. Fenomenologin är dels en kunskapsteoretisk inriktning inom filosofin, som studerar kunskapsprocessen och kunskapsbegreppet och dels en metod för detta. Med det fenomenologiska perspektivet menas ett perspektiv inifrån, d v s subjektets, den upplevande personens ståndpunkt. Det är möjligt att kombinera den hermeneutiska förståelseprocessen eller metoden med det fenomenologiska perspektivet. Inom fenomenologin finns begreppet suspension of judgement, dvs att forskaren avstår från att fälla omdömen. Det innebär att när någon beskriver en upplevelse ska det göras så neutralt, noggrant, objektivt och korrekt som möjligt. Det är ur denna synvinkel som fenomenologin sägs vara förutsättningslös. För att en studie ska vara förutsättningslös måste den som gör en fenomenologisk beskrivning så långt möjligt vara medveten om sin förförståelse. Med detta som utgångspunkt har jag valt den kvalitativa forskningsmodellen med intervjuer. Jag har också valt att begränsa antalet intervjuer till fyra och i stället göra varje intervju mer omfattande. Jag hade före intervjuerna relativt omfattande förförståelse genom mitt konsultuppdrag i organisationen. Detta möjliggjorde att jag kunde begränsa antalet frågeområden och tillåta dem att vara öppna för att ge respondenterna möjlighet att berätta det som var viktigt för dem. Min avsikt med detta var att tillåta det oförutsedda att komma fram. Intervjuerna i sig gav även cheferna möjligheter till reflektioner över processen och vad den lärde dem. Intervjuområden Jag använde mig av öppna frågor, vilka kompletterades med följdfrågor. Inför intervjuerna hade jag förberett ett begränsat antal områden jag ville intervjua inom. Vad skulle du uppnå med uppdraget? Vilka förväntningar hade du på uppdraget? Hur var det (inom organisationen)? Hur var det för dig som chef för en enhet? Vad blev resultatet? Var är du nu? 22

Vad har du lärt dig? Vad skulle du göra annorlunda? Intervjuerna bandades, transkriberades, kontrollerades och godkändes av de intervjuade. 6.2 Målgrupp och urval Klinikledningen vid den här kliniken består av en verksamhetschef (för enkelhetens skull benämnd klinikchef) samt fem enhetschefer. Klinikchefen är klinikens chef, medan enhetscheferna har ansvar för var sitt område. Tre av enhetscheferna har ansvar för var sin öppenvårdsenhet med specialinriktning, en enhetschef ansvarar för slutenvårdsavdelningen och den femte enhetschefen ansvarar för den administrativa delen av verksamheten. Samtliga enhetschefer är första linjens chefer. Urvalet bestod i att intervjua fyra av de fem enhetscheferna. Skälet till urvalet är att de fyra fick i uppdrag att skapa något nytt i organisationen samt att deras enheter arbetade direkt med patienter. Den femte enhetschefen ansvarade för administrationen, vilket hon gjort redan före omorganisationen. Jag inledde med att jag förankrade min idé för studien med nuvarande klinikchefen. Därefter vände jag mig till divisionschefen för godkännande. Tidigt under hösten 2003 frågade jag så de utvalda enhetscheferna om de ville ställa upp för intervjuer. Det var inte självklart för två av dem. De sa att de lämnat detta bakom sig och att de var osäkra på om de ville gå igenom händelserna igen i form av intervju. Efter en halv månads betänketid tackade även de ja till att vara med i studien. 6.3 Insamling av data Utgångspunkten för intervjuerna var att jag genom mitt konsultuppdrag (se inledning och bakgrund) hade en bred och i vissa delar även djup kunskap om de skeenden som pågått i organisationen. Vi startade det uppdraget genom att genomföra ca femtio djupintervjuer med medarbetare, chefer och politiker i organisationen. Detta kompletterades med en omfattande arbetsmiljöenkät till samtliga medarbetare. Dessa båda insatser bildade underlag för den rapport vi lade fram hösten 2002. Våren 2003 fortsatte vårt uppdrag att stödja genomförandet av olika åtgärder bland annat med teambuilding för samtliga medarbetare. Under hösten 2003 genomfördes en uppföljande arbetsmiljöundersökning följd av en ledningsgruppsutveckling. När detta var klart genomförde jag denna forskningsstudies intervjudel med de fyra cheferna. Vid den tidpunkten hade tre av de ursprungligen fyra lämnat sina uppdrag som enhetschefer. Jag hade mycket bakgrundsdata före intervjuerna. Detta medförde att 23

jag valde ett fåtal öppna frågor, för att ge utrymme för dem att berätta det de önskade utan att förlora perspektivet i forskningsfrågan. Intervjuerna, som tog drygt två timmar vardera, bandades. Jag gjorde även minnesanteckningar under själva intervjuerna. Intervjuerna transkriberades ordagrant och översändes de till de intervjuade för genomläsning och justering. De intervjuade har godkänt de renskrivna intervjuerna. I samband med intervjuerna gjorde jag anteckningar om känslor som kom fram under intervjusituationen. Dessa är inte nedtecknade i själva transkripten, utan i de minnesanteckningar jag har från intervjuerna. 6.4 Bearbetning och analys av data Var och en av de fyra intervjuerna omfattar i utskrift mellan 15 och 20 sidor. Analysen av grundmaterialet gick i flera steg. Den första bestod i att jag en månad efter utskrift funderade över vilken figur som träder fram i var och en av intervjuerna. Jag tecknade ned figuren kortfattat. Därefter läste jag igenom intervjuerna flera gånger och gjorde en sammanfattande bild av helheten för var och en av de intervjuades berättelser. Detta jämfördes med de ovan nämnda figurerna samt min förförståelse från hela organisationen som bildade bakgrund till de intervjuades berättelser. Först i nästa skede markerade jag de nyckelord jag sökte enligt min forskningsfråga och grupperade varje individs medkrafter och motkrafter. Nu blev det möjligt att se vad som var gemensamt och vad som skilde åt i de fyra chefernas upplevelser och påbörja en mer systematisk analys. 24

6.5 Analys- och redovisningsmodell Ur min forskningsfråga växer det fram fyra fält som blir intressanta att studera för var och en av de intervjuade cheferna. Med utgångspunkt från detta har jag arbetat fram följande analysmodell. Individuell chefsberedskap Organisatorisk chefsberedskap Motkrafter Medkrafter Definition av medkrafter: De faktorer som var och en av de intervjuade upplevde som stöd och hjälp för att genomföra sitt uppdrag. Dessa kan vara inre och yttre. Definition av motkrafter: De faktorer som var och en av de intervjuade upplevde som motstånd för att genomföra sitt uppdrag. Dessa kan vara såväl inre som yttre fenomen. Individuell chefsberedskap kan exempelvis bestå av tidigare chefserfarenhet, ledarerfarenhet av annat slag, motivation och kompetens. Organisatorisk chefsberedskap kan till exempel bestå av introduktionsprogram, mentorskap, ledning av närmaste chef, stöd av specialister inom organisationen, kompetensutveckling, administrativa system och stödresurser. För att analysera detta vill jag använda Lewins kraftfältsteori se under kapitel 4. Då jag vill använda båda analysmodellerna har jag valt att anpassa ovanstående modell till Lewins, där motkrafter trycker nedåt och medkrafter uppåt. 25