Projekt som ledningsutmaning Läran om projektledning (1) 1942-45: Manhattanprojektet (USA). 2 miljarder dollar i omsättning, som mest 120.000 anställda. Målstyrning, parallella aktiviteter. 1950-talet: WSPO:s, samt svarta lördagar 1957: Sputnikchocken, Polarisprojektet initieras. Polarisprojektet: 250 huvudleverantörer och 9000 underleverantörer koordineras att utföra ca 70.000 olika aktiviteter m h a PERT (Program Evaluation and Review Technique). 1956-59: CPM (Critical Path Method) konstrueras vid DuPont, oberoende av PERT. PERT och CPM är mycket lika och är båda exempel på nätverksplanering Läran om projektledning (2) 1959: Begreppet project manager myntas i Harvard Business Review. 1960-talet: Stort intresse för matrisorganisationer 1967: INTERNET (IPMA) och PMI bildas. 1968 startar föreningen Nätplan i Sverige (senare Svenskt Projektforum). 1987: PMBOK (Project Management Body of Knowledge) presenteras i sin första upplaga av PMI. Allt tydligare ambitioner att certifiera projektledare, s k PMPs (Project Management Professionals). 1
Projektledningsrörelsen i Sverige Introduktionen hänförs oftast till Viggenprojektet Där tillämpades flera av amerikanska procedurer och metoder Genom Viggen och kärnkraftsutbyggnaden fick idéerna om projektledning stor spridning Projektlitteraturens begreppsutveckling Skett via handfasta metoder och normativa läroböcker framtagna som hjälp för den praktiska projektledningen Formen av praktiskt orienterade handböcker 2
Projektlitteraturen: Betonar starkt vikten av systematisk planering och strukturering av projektarbetet Dels i sekventiella utvecklingsfaser och dels med hänsyn till projektuppdraget Detta tänkande återfinns också vad gäller metoder för budgetering och kostnadsstyrning Standardiseringstrend inom project management området Projektledning som profession -PMI -IPMA Projekthanteringsmodeller / metoder -Prince -PROPS,PPS - Volvo, SAAB, SCA, ABB (ex på företag med egna modeller) Journaler, konferenser & PM organisations Motiv och förhoppningar Design / sälj - att skapa en standard för projektgenomförandet som hanterar problematiken (generell modell) Management / köp - kontroll, förutsägbarhet, kunskap, lärande Användare - stöd, hjälp, riktlinjer, verktyg, 3
Vad är det som standardiseras? Projektbegreppet Hur projekt startas Arbetstitlar i projekt Målbegrepp Rapportstruktur Beslutspunkter Utvärderingsrutiner Hur sker standardisering i praktiken? Skriftliga instruktioner/handböcker Anpassade datorprogram Utbildning/indoktrinering Betoning av verktygsrollen Högsta ledningens aktiva stöd Använda modeller? beror på storleken på organisationen, syftet med implementeringen, komplexiteten på projekten. Svårt att klara sig utan formella standardiserade system för projekthantering Men tid för reflektion och verkliga MÖTEN(erfarenhetsutbyten)! i kombination med en fungerande administration och kommunikationsstruktur och kultur måste också finnas 4
Projektlivscykeln Ett projekt har inte bara ett planerat avslut och är en unik uppgift, utan: Genomgår olika faser som har olika karakteristika Har ojämn resursförbrukning Generella livscykelfaser 1.Förstudie 2.Planering 3.Genomförande 4.Avslut Förstudie & planering Formulera uppgiften Organisera/strukturera projektet Projekt planering och budgetering Utför en risk analys 5
Genomförande & Avslutning Arbete utförs parallellt Antalet projektmedarbetare ökar Uppgiften och resultatet dokumenteras Resultatet (objektet) övergår till kunden / beställare Resursförbrukningen varierar i de olika livscykelfaserna Förstudie Planering Genomförande Avslutning Ackumulerad resursförbrukning- S-kurvan Förstudie Planering Genomförande Avslutning 6
Projektledarens dilemma 1)De viktigaste besluten fattas med minst kunskap om projektets resultat 2) Effektiv problem lösning kräver stabila planer, att man löser rätt problem kräver flexibilitet Ackumulerad resursförbrukning- S-kurvan Förstudie Planering Genomförande Avslutning Projektledarens kompetens Projektledaren ansvarar främst för ledarskap; i planering, organisering och styrning Vilket expertisområde är viktigast? Generalist eller specialist Att vara en bra projektledare innebär att man samtidigt måste vara en bra ledare, coach, administrator och politiker men även specialist! 7
Projektledarens kompetens Ledarstil syftar på beteende och beteendemönster Auktoritär ledare kontra demokratisk ledare Sak ledare kontra interaktions ledare Vad innebär projektledarrollen? Beror på projektets organisation Ren projektorganisation Matrisorganisation Leda och hantera förändringar för att minimera negativa effekter Projektledarrollen Projektledarrollens särart kan hanteras genom indelning i tre dimensioner: Intressenter; agera uppåt och utåt Livscykel, arbetsprocess; agera framåt och bakåt Prestationer; agera nedåt och inåt 8
9
Projektledaren ansvarar för: Vad som skall göras? Vem som är ansvarig? När det skall göras? Ansvarig för att projektet utförs! Projektledaren - lagkaptenen Oftast inte en chef i egentlig mening Aktivitetsledande vs administration Behov av stöd? Ledarstil syftar på beteende och beteendemönster 10
Göra projektledarrollen tydlig i organisationen Skapa intressanta karriärvägar för projektledaren. Utveckla modeller för belöning efter kompetens och resultat. Satsa på projektledarens kompetensutveckling i ledarskap på samma sätt som för linjecheferna. Informera/utbilda linjechefer i projektledning. Kontinuerlig uppföljning av linjechefernas och projektledarnas samarbete. Viktiga åtgärder för att stödja projektledarrollen Kompetensutveckling för projektledare Genom erfarenhet Träning och utbildning Feedback från projektteam Självvärdering Mentor-system Intresseorganisationer Allmänna tips för projektledaren Klargör ditt resursansvar Säkerställ beslutsprocessen Klargör dina uppgifter och ditt ansvar Var opartisk och objektiv och proaktiv Ge dina medarbetare i projektet goda förutsättningar Hantera osäkerhet, var flexibel Klargör skillnaden mellan projektledningens uppgifter och linjefunktionens 11
Selins tips till projektledaren Var synlig i projektorganisationen Informera mer än nödvändigt Bygg en förtroende organisation Presentera förslag, inte problem för styrgruppen Var tydlig i belysningen av konsekvenserna av olika beslut Lär känna dina projektmedarbetare Lyssna aktivt på projektteamet» Selin 2002 12