Idén om medarbetarskap Karin Kilhammar Fil dr i pedagogik, universitetslektor Högskolan för lärande och kommunikation, Jönköping karin.kilhammar@hlk.hj.se Idéns resa in i och genom två organisationer
Tre analysverktyg för Bra Medarbetarskap Policy för ledarskap och medarbetarskap Medarbetarskap i X kommun: Som medarbetare förväntas du vara en självständig och ansvarstagande individ Utveckla det goda medarbetarskapet Hållbart medarbetarskap så skapas hållbar framgång Utbildning: Modernt medarbetarskap Medarbetarskap ett sätt att ge medarbetaren utrymme Grunder för medarbetarskap i X kommun Hälsofrämjande medarbetarskap MEDARBETARSKAP Kraft att förändra med medarbetarskap i fokus Vår syn på medarbetar- och ledarskap - en gemensam värdegrund för X kommun. Landstinget satsar på utveckling av medarbetarskap X organisations önskvärda medarbetarskap och ledarskap. Bra Medarbetarskap för förbättrad kommunikation Aktivt medarbetarskap ledarens viktigaste verktyg 2 Utvecklingsprogram för medarbetarskap. Investera i dina medarbetare! Ge dem chansen att överträffa dina förväntningar! Framgångsrikt medarbetarskap. Vill du växa och utvecklas i din roll som medarbetare?
Man talar om medarbetarskap, men hur uppfattas medarbetarskap i organisationer och vilka konsekvenser har insatser för medarbetarskapsutveckling medfört?
Studerat två organisationer där de aktivt arbetat med medarbetarskap och lanserat begreppet. Medarbetarskapsidéns resa från att den kommer in i organisationen till dess den når de enskilda medarbetarna.
Om studien. Empiri Fallstudier: Ett landsting och statligt bolag, där medarbetarskapsprogram genomförts. En specifik enhet har studerats inom varje fallorganisation: Landstinget: En intensivvårdsavdelning Det statliga bolaget: Två grupper inom en IT-enhet Medarnbetarskapsidéns resa in i och genom organisationerna. Tre anhalter/nivåer: Organisationsnivån, enhetsnivå, individnivån Vid varje anhalt studeras vad som händer med idén och de sammanhang eller individer som berörs av den
T I D S AN D A ÖVRIGA INTRESSENTER MODESKAPARE/ IDÈBÄRARE (KONSULTER, FORSKARE M FL) IDÉER SOM MODEN DISKURS Idéns resa IDÉER SOM INSTITUTIONER Kontext PRAKTIK De studerade organisationerna Implementeringsstrategier Organisationsnivå Översättning/Lärande Ömsesidig anpassning Översättning/Lärande Ömsesidig anpassning Enhetsnivå Individnivå Översättning/Lärande Ömsesidig anpassning
Frågeställningar Hur idén om medarbetarskap vuxit fram i organisationerna och vilka motiv fanns för att tillämpa idén? Strategier som använts för att sprida och implementera idén. Hur idén om medarbetarskap översatts vid de olika nivåerna i organisationerna med avseende på a) process, dvs hur översättningen gått till b) resultat i ord och handling, dvs hur idén uppfattats och vilka konsekvenser den fått 7
Om studien - tillvägagångssätt Intervjuer Programansvariga, fackliga representanter, extern konsult, övriga involverade i genomförandet av programmet på central och lokal nivå Organisationen Enheten Medarbetare Observationer och deltagande i arbetsplatsmöten Intervjuer Observationer Dokument Dokumentation från arbetet med medarbetarskap Verksamhetsmål, verksamhetsplaner, verksamhetsberättelser och övriga enhetsspecifika dokument Intervjuer Inledande och avslutande intervju med enhetschef Dokument Material om/från medarbetarskapsprogrammen policydokument, organisationsbeskrivningar Karin 8 Kilhammar, SALUS 2013
Reseskildring Idén möter organisationen Strategier för spridning och implementering av idén Översättning av idén i ord och handling vid de olika anhalterna (nivåerna)
Fallorganisationerna - bakgrund Landstinget Stabil organisation, låg personalomsättning Lång tradition att arbeta med medinflytande och samverkansformer utveckling mot direktinflytande Alltför höga sjukskrivningstal Statliga bolaget (servicebolaget) Turbulens. Ny organisation som ännu inte var färdigformad (Ihopslagning av flera bolag) Införande av ny organisationsform Shared service Samtidigt etablerad kultur i behov av förändring för att möta nya krav I båda organisationerna öppnade centrala HR-funktion dörren för idén
Idén möter organisationen (organisationsnivå) Grundläggande motivet för medarskapsutvecklingen: Att främja medarbetarnas bidrag till verksamhetens effektivitet och kvalitet. Skillnad i synen att uppnå målet: Landstinget Utgångspunkt: Behov hos den nya tidens medarbetare Inriktning: Att ge medarbetarna förutsättningar för ansvarstagande och att göra ett gott jobb. Det statliga bolaget Utgångspunkt: De nya krav arbetet ställde på medarbetarna. Inriktning: Direkt förändring av beteenden och attityder, där medarbetarna kliver fram och tar ett större ansvar. 11
Översättning i ord (tolkning av idén/begreppet) Officiell definition av medarbetarskap Landstinget betoning av medarbetarnas upplevelse och möjligheter: Medarbetarskap står för en strävan att varje medarbetare ska uppleva sitt arbete som viktigt och stimulerande. Att ha möjlighet att utvecklas i arbetet och utifrån sin kompetens vara synlig, ha inflytande och ta ansvar. Det statliga bolaget fokuserade prestation Medarbetarskap är ett aktivt förhållningssätt där jag kliver fram och tar ansvar för den verksamhet jag tillhör. Definitionerna följer den inriktning som medarbetarskapsutvecklingen fått i respektive organisation. 12
Medarbetarskap utvecklingsprogram i landstinget BASDEL Medarbetarskap i landstinget Värderingsstyrt medarbetarskap Vad ska känneteckna medarbetarskapet hos er Arbetsplatsens utvecklingsprogram UTVECKLINGSSTEG Självinsikt Mångfald Kommunikation Grupputveckling Inflytande/ansvar Förändringsarbete Kompetens/lärande Medarbetarsamtal Arbetsplatsträffar Hälsa
Medarbetarskapsutveckling vid intensivvårdsavdelningen (landstinget) 2003 Obligatorisk basdel (1/2 dag) Gemensamt beslut medarbetare och chef om val av utvecklingssteg. 2004 Självinsikt, kommunikation. 2005 2008 APT, Medarbetarsamtal, friskvård. Tydlig koppling till arbetssituationen Metoder: Seminarier och kontinuerligt arbete med medarbetarskapsutveckling integrerat i verksamheten och det dagliga arbetet. Insatser för att öka delaktighet och inflytande på olika områden: Ex - utvecklingsgrupper, ny arbetstidsmodell, ökad delaktighet i verksamhetsplaneringen
Medarbetarskapsprogram i det statliga bolaget Program 1 Självinsikt Ansvar Initiativ Personlig kommunikation Service Gruppdynamik Helhetssyn Välbefinnande Lojalitet Personlig effektivitet Samspel Samverkan Motivation (De två sistnämnda områdena tillkom senare) Program 2 Företagets filosofi Företagets kärnvärden En serviceorganisation i världsklass Utrymme för att ta upp frågor som rör gruppens/enhetens konkreta verksamhet Nya områden 2008 Förändringsarbete Företagskultur Seminarieform (teori, övningar, dialog) Enhetsvis eller särskilt ihopsatta grupper Direktiv om antal samlingar och rekommenderade områden
Medarbetarskapsutveckling i IT-grupperna (statliga bolaget) Program 1: Fem samlingar 2005, då de gick igenom avsnitt i medarbetarskapsprogrammet: självinsikt, kommunikation, gruppdynamik, välbefinnande, ansvar, service, personlig effektivitet Samlingarna planerades av de som ledde programmet. Medarbetarna inte delaktiga i planeringen. Svårigheter att koppla innehållet till arbetssituationen. Frågorna som togs upp diskuterades sällan mellan samlingarna. Program 2: startade ett år efter första omgången avslutats (2006). Tre samlingar genomfördes. Kopplingen till arbetet tydligare - förändrat innehåll och större frihet för enheten att välja innehåll.
Strategier för spridning och implementering Landstinget lärande- och utvecklingspersp Hög grad av medarbetares delaktighet i hela processen både centralt och lokalt (idéutveckling, planering, innehåll) Hög grad av lokal anpassning (lokala behov styrande) Integrering av medarbetarskapsutvecklingen i det dagliga arbetet och i den ordinarie verksamheten. Process - långsiktighet Det statliga bolaget Top down-strategi Låg grad av medarbetares delaktighet centralt och lokalt. (idéutveckling, planering, innehåll) Hög grad av styrning från centralt håll (innehåll, form) Seminarier separerat från dagliga arbetet. Berörde ej innehållet mellan samlingarna Projekt begränsat tidsperspektiv
Hur idén om medarbetarskap togs emot av medarbetarna Landstinget positiv eller neutral attityd Trots att de flesta var positiva till satsningen på medarbetarskap, krävdes tid och bearbetning av idén för innan den slog rot. Ja från början då tänkte man liksom så här: Vad då medarbetarskap?..vi visste ju inte vad det var och då från början, tycker jag då pratades det väldigt mycket och så när man inte riktigt hajar vad dom menar egentligen så kändes det som Ah, sluta nu ungefär/ /Men jag tror som sagt det har ju blivit ett led i att vi alla har blivit medarbetare i stället för det här gamla att vi är med, att vi är delaktiga medarbetare Nu har det sjunkit in (Sjuksköterska, Landstinget) Krävs en lokal och individuell process för att integrera den nya idén hos individen och i verksamheten. Hjulet måste uppfinnas gång på gång.
Hur idén om medarbetarskap togs emot av medarbetarna Det statliga bolaget överlag negativ attityd Skäl till den negativa attityden a) Tidigare erfarenheter av liknande satsningar som inte lett till någon bestående förändring Liknande såna här saker har det varit en tre, fyra gånger eller nåt inom den här organisationen sen jag börjat så då var jag lite skeptiskt till det här (Medarbetare, statligt bolag) b) En osäkerhet inför den här typen av aktiviteter och vad de skulle leda till c) svårt att se meningen med medarbetarskapsprogrammet och kopplingen mellan detta och arbetet Jag kunde inte koppla någonting i mitt arbete via detta utan jag tyckte bara man satt av den här tiden. Och dom som ledde den hade heller inget egentligen som kopplade till organisationen, utan dom bara gick efter boken och så här stod det där och då gjorde dom övningarna efter det då (Medarbetare, statligt bolag)
Hur idén om medarbetarskap togs emot av medarbetarna Det statliga bolaget - vändning Vändning till en positivare attityd inträffade vid etapp 2 av programmet. Skäl som angavs till detta: a) Att programmet justerades och kopplades tydligare till verksamheten då gick man ju ifrån det här lite flummiga, det här med ansvar, självinsikt och lite olika saker till att koppla det lite mer till organisationens egna verksamhet och dom problemställningar som kanske kan upplevas.och då helt plötsligt då blir det ju lite mer intressant (Medarbetare, Statligt bolag). b) Att syftet på satsningen klargjordes En omständighet som kan ha påverkat att förståelsen och motivationen inte fanns där från början, var att medarbetarna inte var delaktiga i idéfasen inriktningen på arbetet med medarbetarskap, varken på lokal eller central nivå.
Vilka konsekvenser idén har fått på enhets- och individnivån Enhetsnivån Landstinget Upplevda konsekvenser: Ökad delaktighet, förståelse för varandra, bättre arbetsklimat kopplades till det konkreta arbetet med medarbetarskap som genomförts vid enheten. Det statliga bolaget Upplevd konsekvens: Förbättrade relationer - bättre samarbete med den grupp de genomförde seminarierna tillsammans med kopplades till att de fått möjlighet att träffas, inte till innehållet i medarbetarskapsprogrammet Individnivån Medarbetarna uppmärksammade i högre grad hur idén om medarbetarskap påverkat dem själva, än vad de såg konsekvenser för enheten. 21 Liknande individuella konsekvenser i båda organisationerna: - bättre självinsikt - ökad inre styrka - större förståelse för andra
Hur kan de olika resultaten förstås? Faktorer som främjar utveckling av medarbetarskapet Enhetsnivå: Lokal anpassning Integrering av medarbetarskapsutvecklingen i det dagliga arbetet Medarbetarnas delaktighet i processen Individnivå: Tillfälle till självreflektion i relation till arbetet och rollen som medarbetare. Olika typer av stöd behövs för att underlätta att realisera nya insikter och lärdomar i arbetet (chefens stöd, gemensamma åtgärder, uppföljning osv). 22
Medarbetarskap? Vilken innebörd läggs in i begreppet?
Medarbetarskap Gemensamma drag i tolkningen av begreppet Medarbetarens roll och förhållningssätt Ansvarstagande Delaktighet och inflytande Hur relationer hanteras Arbetet i sig Chefer Arbetskamrater Arbetsgivare Kunder/avnämare Andra intressenter Sig själv och det egna privatlivet
Medarbetarskapsbegreppet Arbetsgivarperspektiv (Chefer, HR) Ansvarstagande betonas mer uttalat. Delaktighet och inflytande kopplas på ett tydligt sätt till ansvarstagande. Fokus på medarbetarens relation till arbetsgivaren, chefer och arbetet i sig. Medarbetarperspektiv (Medarbetare, fack) Ansvarstagande läggs inte in lika tydligt i begreppet Delaktighet och inflytande ses i högre grad som ett värde i sig. Fokus på medarbetares relationer till andra medarbetare i arbetsgruppen och vid enheten. 25
Medarbetarskapsbegreppet - Spänningsfält Medbestämmande Demokrati Nyttoperspektiv Effektivitet Kollektivt begrepp Gruppen i fokus Individuellt begrepp Individen i fokus Möjligheter Krav, Stress 26
Dilemman Deltagande i verksamhetens utveckling kan krocka med krav som ställs i det dagliga arbetet Medarbetarskap individen i centrum. Gränserna mellan yrkeskategorier mindre tydliga, liksom stödet från kollegor i yrkesgruppen. Talet om medarbetarskap som innefattar alla kan skyla de skilda villkoren som kan finnas hos olika grupper. Alla har inte samma möjligheter och förutsättningar.
Medarbetarskapsutveckling aspekter att tänka på Klargörande och hänsynstagande av olika perspektiv på medarbetarskap Kommunikation horisontellt och vertikalt i organisationen Att hänsyn tas till olika intressen och perspektiv Balans mellan förutsättningar och krav, individuell hänsyn Balans mellan individuellt och gemensamt ansvarstagande, med stöd från chef och i arbetsgruppen Idén om medarbetarskap individuell prägel dominerar diskursen Stöd från chef och arbetskamrater den kollektiva aspekten är också en viktig dimension.
Medarbetarskap några avslutande reflektioner Medarbetarskapet är grundläggande i en organisation, liksom ledarskapet, oavsett om begreppet medarbetarskap används eller ej. Genom att fokusera medarbetarskapet blir medarbetarnas betydelse i och för organisationen tydlig och det kan bli utgångspunkten för en utveckling som kan leda till något gott både för individ och organisation. Idén om medarbetarskap bygger på ett förtroende för medarbetarna och deras förmåga. Därför borde medarbetarnas delaktighet i utformningen av medarbetarskapet i organisationen ses som en självklarhet. 29
Direktlänk till avhandlingen: http://urn.kb.se/resolve?urn= urn:nbn:se:liu:diva-70488 Går även bra att googla på Idén om medarbetarskap. Karin.kilhammar@hlk.hj.se