Plan för strategisk kompetensförsörjning vid Mittuniversitetet

Plan för strategisk kompetensförsörjning vid Mittuniversitetet Publicerad: Beslutsfattare: Mats Tinnsten Handläggare: Karin Selling Beslutsdatum: Giltighetstid: 2016-2017 Sammanfattning: Kompetensförsörjningsplan för Mittuniversitetet 1/15

Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 3 1.1 Strategisk kompetensförsörjning i korthet... 3 1.2 Verksamhetens mål och uppdrag... 3 1.3 Nuvarande personalsituation... 4 1.4 Uppföljning av kompetensförsörjningsplan 2011-2015... 10 2. Mål för strategisk kompetensförsörjning 2016-2017... 10 2.1 Attrahera och rekrytera nya medarbetare... 11 2.2 Utveckla kompetens och bibehålla medarbetare... 11 2.3 Avveckla medarbetare och överföra kompetens... 15 3. Ansvar och uppföljning... 15 2

1. Bakgrund 1.1 Strategisk kompetensförsörjning i korthet Med strategisk kompetensförsörjning menar Mittuniversitetet att säkerställa att kompetens finns för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov på kort och lång sikt. Det avser särskilt följande områden: - Attrahera och rekrytera medarbetare - Utveckla kompetens och behålla medarbetare vid Mittuniversitetet - Avveckla medarbetare och överföra kompetens Arbetet med kompetensförsörjning har sin grund i universitetets styrdokument, det vill säga utvecklingsplan, utbildningsstrategi, forskningsstrategi samt strategi för verksamhetens förutsättningar samt tillhörande handlingsplaner. Annat som påverkar är exempelvis omvärldsfaktorer som politiska beslut, demografi, lokal arbetsmarknad och konjunkturläge. Kompetensförsörjningsarbetet omfattar åtgärder på både övergripande nivå och avdelningsnivå. I ett universitetsövergripande perspektiv är ålder, kön och befattning viktiga delar att bevaka. Inom respektive fakultet behöver olika ämnesinriktningar och spetskompetenser kartläggas med avseende på strategisk kompetensförsörjning. Eftersom strategisk kompetensförsörjning är svår att åstadkomma med alltför små organisatoriska enheter ska arbetet på avdelningsnivå leda till konkreta handlingsplaner på fakultets- respektive förvaltningsnivå (inklusive KOM/SAM) och bibliotek. Medarbetarsamtalet har en central roll i såväl samverkan som i kompetensförsörjning på Mittuniversitetet. Det ska leda till en individuell utvecklingsplan, som grundar sig på verksamhetens mål och inriktning och den anställdes behov av fort- och vidareutbildning. 1.2 Verksamhetens mål och uppdrag Mittuniversitetets mål och uppdrag sammanfattas i universitetets utvecklingsplan samt i strategierna för forskning, utbildning respektive verksamhetens förutsättningar. Kort sammanfattat är Mittuniversitetet ett ungt och dynamiskt universitet som ska präglas av nytänkande, engagemang och tillgänglighet. Universitetet ska erbjuda utbildningar som förbereder för arbetslivet och som är nära 3/15

kopplade till den forskning som bedrivs. Forskningen ska genomföras i nära samverkan med omgivande samhälle och bidra till innovation och utveckling. Mittuniversitetet har alltid haft en hög andel distansutbildning och icke-traditionella studenter. Ny teknik och nya pedagogiska former utvecklas kontinuerligt för att bredda utbildningsutbudet, något som är ett av två prioriterade områden i universitetets utbildningsstrategi. Det ställer krav på såväl distributionsformer som pedagogik. Den region universitetet verkar i har en lägre övergångsfrekvens till högre studier än riket och tidvis relativt stor ungdomsarbetslöshet. Det är viktiga anledningar till att arbetslivsanknytning av utbildning ingår i det andra prioriterade området i universitetets utbildningsstrategi. Till följd av minskat utbildningsuppdrag från regeringen har universitetet de senaste åren genomfört ett omställningsarbete, där kostnaderna har reducerats i takt med takbeloppets förändringar. Flera större reformer vad gäller organisation och arbetsfördelning inom universitetet har genomförts eller är under genomförande. Universitetets åtta forskningscenter utgör basen för universitetets profilering och anknyter till områden där forskningen är internationellt erkänd och där samverkan med omgivande samhälle är utvecklad. Universitetets centrumbildningar anknyter också till områden där regionens styrkor är särskilt tydliga. Finansieringen av ämnesforskning, kopplad till de stora utbildningsuppdragen inom professionsutbildningarna, är en utmaning som blir än viktigare när regeringen ökar antalet utbildningsplatser inom dessa områden. Mittuniversitetet har därför genomfört särskilda satsningar på att bygga ut forskningsverksamheten där. Universitetets uppbyggnad av forskningsmiljöerna finansierades inledningsvis av staten, men har de senaste åren varit beroende av universitetets förmåga att attrahera externa medel. Inom ramen för universitetets forskningsstrategi har en betydande satsning på ett meriteringsprogram inletts. Programmet förväntas på sikt bidra till att öka kvaliteten i forskningen och kapaciteten att erhålla extern finansiering. 1.3 Nuvarande personalsituation 1.3.1 Allmänt om personalsituationen Antalet anställda var 1043 individer per sista december 2015. Av dessa var 725 tillsvidareanställda. Antalet anställda är i princip oförändrat från 2010 då antalet anställda var 1045. Andelen tillsvidareanställda har ökat från 62 procent år 2010 till 70 procent år 2015. Under samma period har antalet personår minskat med 87. Det är främst antalet doktorander som har minskat, såväl antal individer som personår. Att personåren minskat kan delvis bero på ökad sjukfrånvaro under perioden. 4

Personår Anställningskategori 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Professor 64 72 72 75 71 68 Universitetslektor 152 164 165 170 164 161 Universitetsadjunkt 190 183 175 165 152 148 Gäst-/timlärare 3 2 0 Forskarassistenter 8 7 5 5 6 4 Doktorander 130 139 130 115 95 86 Annan undervisande/forskande personal 64 67 66 54 50 55 Teknisk personal 44 90 84 86 72 75 Administrativ personal 220 207 201 214 203 196 Bibliotekspersonal 39 40 38 38 35 34 Totalt 914 971 936 922 848 827 1.3.2 Pensionsavgångar Ungefär 30 procent av de tillsvidareanställda eller 215 personer är över 55 år. Beräkningar av antalet pensionsavgångar utgår från en pensionsålder på 65 år. Tabellen visar att det rör sig om mellan 14 och 30 personer årligen som lämnar sin anställning på grund av pensionering. Detta kan vara ett problem inom vissa områden. Återbesättning måste grunda sig på en noggrann analys av kommande behov. Beräknade pensionsavgångar vid Mittuniversitetet Åren 2016-2025, endast tillsvidareanställda Anställningskategori 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Totalt Lärare 10 12 10 17 15 17 14 11 9 15 130 Teknisk och administrativ personal 5 5 4 11 7 13 10 15 7 8 85 Totalt 15 17 14 28 22 30 24 26 16 23 215 5

1.3.3 Åldersstruktur i olika kategorier Professorer 20 Åldersstruktur professorer (åa) 15 10 5 0 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65- Män Kvinnor Drygt en tredjedel av professorerna uppnår pensionsåldern inom de närmaste fem åren, mätt i årsarbetskrafter. Av dessa professorer är det en något mindre andel kvinnor (33 procent) än män (37 procent) som uppnår pensionsålder. Två tredjedelar (65 procent) av (åa) är 55 år eller äldre. Mätt i individer är andelen något lägre, 58 procent av professorerna. Mittuniversitetets siffror ligger ungefär i linje med nivån i landet (SCB/UKÄ). Oavsett sätt att mäta (årsarbetskraft eller individer) ställer åldersstrukturen och väntade pensionsavgångar bland professorerna stora krav på strategisk kompetensförsörjning för att klara generationsväxlingen. På HUV är andelen professorer som är 55 år eller äldre 65 procent, medan motsvarande andel på NMT är 50 procent. Delar av Mittuniversitetets verksamhet är beroende av att seniora professorer arbetar kvar även efter uppnådd pensionsålder. Lärosätet har haft ett relativt oförändrat antal professorer under perioden 2011-2015, från att i början av perioden varit dryga 70 personår till att i det slutet av perioden är knappt 70 personår. 6

Lektorer 50 40 30 20 10 Lektorer 0 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65- Män Kvinnor Av lektorerna är ca en tredjedel eller 62 personer över 55 år. Totalt är 47 procent av lektorerna kvinnor. Könsfördelningen är ytterligare något jämnare (48 procent) om man tittar på gruppen under 55 år. Knappt hälften (46 procent) av lektorerna är i åldersspannet 40-54 år, vilket ger relativt goda förutsättningar att klara återväxten av professorer på längre sikt, på totalnivå. Inom enskilda ämnen kan dock kompetensbortfall uppstå, då efterfrågan och konkurrensen om professorer är stor. Lektorerna är idag tillsammans med adjunkterna den största lärarkategorin med 191 tillsvidareanställda. Räknat i personår är lektorerna den största gruppen (161 personår). Adjunkter Adjunkter 40 35 30 25 20 15 10 5 0 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65- Män Kvinnor 7

Adjunkterna har traditionellt varit den största gruppen i lärarkategorin. Den trenden bröts 2013 då adjunkterna totalt uppnådde 165 personår medan lektorerna arbetade 170 personår. Idag är antalet tillsvidareanställda adjunkter 194 (jämfört med 191 lektorer). Av dessa är 23 procent eller 44 personer 55 år eller äldre. Andelen kvinnor är totalt 58 procent. Doktorander 35 30 25 20 15 10 5 Doktorander 0 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65- Män Kvinnor Doktoranderna är den grupp som har yngst ålderssammansättning, även om majoriteten av Mittuniversitetets doktorander var 35 år eller äldre år 2015. Att universitetet har ett stabilt inflöde av yngre doktorander är en förutsättning för att säkra tillgången på lektorer och i förlängningen docenter och professorer. Doktoranderna är den grupp som minskat mest mellan åren 2010-2015. Detta riskerar bli ett problem för framtida kompetensförsörjning och överföring av kompetens, eftersom professorerna samtidigt blir allt äldre. 8

Teknisk och administrativ personal 70 60 50 40 30 20 10 TA-personal 0 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65- Män Kvinnor Den tekniska och administrativa personalen har inte förändrats stort till antalet på totalnivå mellan åren 2010-2015, även om antalet varierat upp och ner under dessa år. De väntade pensionsavgångarna är någorlunda jämnt fördelade under de närmaste åren. Bland teknisk och administrativ personal är utmaningen för Mittuniversitetet snarare att hävda sig som arbetsgivare i konkurrens med andra lokala arbetsgivare. Det är särskilt tydligt bland vissa yrkesgrupper, exempelvis IT-personal. 1.3.4 Utmaningar för Mittuniversitetets kompetensförsörjning Mittuniversitetet, liksom andra arbetsgivare, har ett betydande antal pensionsavgångar att vänta under den närmaste tioårsperioden, främst under åren 2019-2022. Pensionsavgångar behöver i sig inte vara ett problem, då de är väntade och förutsägbara. Inom vissa områden finns dock en risk att pensionsavgångarna inverkar negativt på verksamheten, särskilt om återväxten och kompetensöverföring inte är säkrad. Fakulteterna behöver i sina handlingsplaner särskilt titta på rekrytering av ny personal och kompetensutveckling av befintlig personal inom de områden där många professorer (och i förekommande fall lektorer/ docenter) väntas gå i pension inom de närmaste åren. I denna analys bör också ingå kompetensöverföring från seniora forskare till yngre. Vissa yrkesgrupper är mer eftertraktade på arbetsmarknaden än andra och/ eller mer lättrörliga. I handlingsplanerna ska dessa grupper identifieras och förslag tas fram på hur universitetet kan såväl attrahera som behålla sådana medarbetare. Karriärutveckling och möjligheter till avancemang bör vara en tydlig del av kompetensförsörjningen inom såväl akademi som förvaltning, bibliotek och KOM/SAM. 9

1.4 Uppföljning av kompetensförsörjningsplan 2011-2015 Den tidigare kompetensförsörjningsplanen som avsåg åren 2011 till och med 2015 omfattade åtta prioriterade områden för kompetensförsörjningen. En rad aktiviteter genomfördes inom respektive område. Varje avdelning tog fram konkreta handlingsplaner för den egna avdelningen. Uppföljning av planen gjordes i januari 2016 (dnr MIUN 2015/2268). 2. Mål för strategisk kompetensförsörjning 2016-2017 Målen för Mittuniversitetets verksamhet återfinns i universitetets strategier, vilka sammanfattas längre fram i avsnittet. Målen har formulerats på olika sätt i olika strategier och handlingsplaner och omfattar eller fördelar sig över tre huvudsakliga kategorier, Attrahera och rekrytera nya medarbetare, Utveckla kompetens och behålla medarbetare, Avveckla medarbetare och överföra kompetens. I forskningsstrategin står som övergripande mål att A) Mittuniversitetet ska vara en attraktiv arbetsplats på lika villkor med goda förutsättningar för att rekrytera och behålla personal, där karriärvägarna är tydliga och all forskande personal erbjuds kompetensutveckling. De kompetensförsörjningsmål som är knutna till utbildning återfinns huvudsakligen inte i utbildningsstrategin, utan i Handlingsplan för Miljöer för lärande, teknikstöd och pedagogisk utveckling, en implementering av universitetets utbildningsstrategi som prolongerades till och med år 2017. De övergripande målen i handlingsplanen är: samt B) Den pedagogiska verksamheten på Mittuniversitetet karaktäriseras av professionalism och nytänkande. C) Miljöerna för lärande och utbildning vid Mittuniversitetet ligger i framkant av den pedagogiska och didaktiska utvecklingen. De övergripande målen för verksamhetens förutsättningar är: D) Ledarskapet ska präglas av professionalism och engagemang och chefer ska utgöra goda föredömen. Det ska finnas en levande dialog kring verksamhetens behov och inriktning, en god arbetsmiljö och ett utvecklande medarbetarskap. E) Mittuniversitetets lärosätesövergripande stödverksamhet ska präglas av professionalism, effektivitet och hög kvalitet. F) Mittuniversitetets verksamhetsnära processer ska kännetecknas av behovsanpassning, utvecklingsinriktning och tydlighet. 10

Aktiviteter för samtliga mål finns presenterade i det följande: 2.1 Attrahera och rekrytera nya medarbetare 2.1.1 Ur forskningsstrategin Aktiviteter: Utveckla snabbare och aktivare rekryteringsprocesser, främst vad gäller sakkunniggranskning. Eftersträva mångfald vad gäller exempelvis kön och etnicitet vilket ökar kvaliteten och skapar attraktiva arbetsplatser. Uppföljning: - Tid från utlysning till anställning - Attraktivitet i antal sökande per tjänst - Mångfald bland sökande, såsom exempelvis kön och ansökningar från personer anställda vid universitetet utanför Sverige. 2.2 Utveckla kompetens och bibehålla medarbetare 2.2.1 Ur forskningsstrategin Akademiskt ledarskap Aktiviteter: Genomföra återkommande utbildning i ledarskap samt i kultur- och värdegrundsbyggande Möjliggöra för forskare från universitet i andra länder att tillbringa en tid vid Mittuniversitetet för att stärka forskningsmiljön Definiera faktorer som stärker goda forskningsmiljöer och utarbeta stödsystem för att nå dit Utreda och definiera akademiska ledares uppgifter vid universitetet och fastställa riktlinjer. Uppföljning via arbetsmiljöenkäten och produktivitet inom forskningsmiljöer. Forskarstuderande Aktiviteter: 11

Stärka doktorandernas internationella kontakter under forskarutbildningen Erbjuda fler forskarutbildningskurser på engelska och utbyte på forskarutbildningsnivå Stärka samverkan över ämnes- och fakultetsgränser när det gäller forskarutbildningskurser Stödja initiativ till samverkan med andra universitet Utarbeta rutiner för uppnå hög kvalitet i utbildningen på forskarnivå Systematisera och höja kvaliteten på handledarutbildning Uppföljning: Antal vistelser som doktorand förlagt utomlands, respektive utländska doktoranders vistelse vid Mittuniversitetet Antal ämnes- fakultetsgemensamma forskarutbildningskurser och samarbeten med andra universitet Utvärdera handledarutbildningen regelbundet Systematisera uppföljningen av utbildningen på forskarnivå, inte endast doktorandernas prestationer Antal forskarutbildningskurser på engelska Kompetensutveckling (forskning) Det behövs en genomlysning av vilka möjligheter det finns för kompetensutveckling för den befintliga personalen. För att undvika att kvalificerade medarbetare väljer att lämna lärosätet krävs att det finns möjlighet att utvecklas även inom ramen för den nuvarande anställningen. En viktig del av kompetensutveckling kan vara att utveckla internationella kontakter. Aktiviteter Göra en genomlysning av befintlig kompetensutveckling inkluderade lika villkor och utifrån den en plan för vilka områden som behöver utvecklas Underlätta för disputerade forskare att regelbundet tillbringa tid utomlands. Förstärka karriärvägarna mellan akademi och industri/ myndigheter och annan verksamhet Delta i utvecklingsprogram tillsammans med andra universitet. Uppföljning Antal forskningsvistelser utomlands Antal samarbeten mellan akademi och industri om tjänster 12

Antal kurser och andra aktiviteter för kompetensutveckling bland befintlig personal Karriärvägar (forskning) Etablera ett karriärsystem för lärarpersonalen finns som målsättning i forskningsstrategin. Där har meriteringsprogrammet för nydisputerade forskare inrättats. Fokus ligger på doktorandernas övergång från utbildning till forskning genom satsning på meriteringstjänster, liksom åtgärder för att stötta de medarbetare som strävar efter akademins högsta lärarpositioner. Aktiviteter: Öka mobiliteten, nationellt och internationellt. Prioritera rörlighet genom exempelvis post doc-tjänster med vistelser på andra universitet både nationellt och internationellt, kombinerat med hemvändartjänst i ett eller två år. Utveckla rutiner för flexiblare användning av medel för olika typer av tjänster, till exempel meriteringstjänster Ge stöd till doktorandernas karriärplanering Uppföljning: Antal utlandsvistelser av olika längd Medelsfördelning till olika typer av tjänster Lika villkor (forskning) Aktiviteter: Kartlägga och redovisa uppdaterade lägesbeskrivningar avseende lika villkor inom alla forskningsmiljöer. Ta fram en aktiv målbild för att öka möjligheten att arbeta på lika villkor inom alla forskningsmiljöer utifrån denna kartläggning Stimulera meritbaserad konkurrens och öppenhet Uppföljning: Fördelning av forskningsmedel per kategori Målbilder och strategier som rapporteras i verksamhetsberättelser Uppföljning av riktlinjer ur ett lika villkorsperspektiv. 2.2.2 Ur Utbildningsstrategin/ Handlingsplan för Miljöer för lärande, teknikstöd och pedagogisk utveckling 13

Pedagogiskt meriteringssystem Målbild: Möjligheterna till pedagogisk meritering har förstärkts. Mittuniversitetet ska på olika sätt visa lärarna att det lönar sig att utveckla den egna lärarrollen och undervisningen. Formalisering av pedagogiska karriärvägar är ett möjligt sätt att göra det. Aktiviteten kan delas upp i flera steg, som börjar med en utredning, fortsätter med att ta fram underlag för meriteringssystem för att avslutas med att testa och utvärdera ett pedagogiskt meriteringssystem. Lärarnas professionalitet och pedagogiska utveckling Målbild: Lärarna ges ökade förutsättningar att kontinuerligt delta i fortbildningskurser. Det finns en nära koppling mellan nationell och internationell forskning kring lärande, teknikstöd och pedagogiskt/didaktiskt utvecklingsarbete och den dagliga kursverksamheten. Lärosätet behöver skapa rutiner för hur vi kan underlätta för doktorander/lärare/avdelningar att prioritera deltagande i kursen i högskolepedagogik. Brist på tid och deltagande gäller även för kompetensutvecklande aktiviteter som anordnas av Utbildningsnära tjänster. Skapa utrymme för lärarna i deras tjänster så att de kan delta i de workshops och kurser som erbjuds av Utbildningsnära tjänster. Pedagogisk resurs Målbild: Pedagogiskt utvecklingsarbete är en tydligt prioriterad verksamhet vid Mittuniversitetet. Möjligheterna till pedagogisk meritering har förstärkts. Det utbildnings- och lärandestöd som erbjuds lärare är behovsanpassat och efterfrågat. Varje avdelning får utrymme för en pedagogisk resurs som har i uppdrag att driva pedagogisk utveckling (aktivitet 4). Uppdraget kan innefatta program- eller kursutveckling, kollegial samverkan, arbete med lärplattformen och/eller introduktion av nyanställda. Dessa resurspersoner kan också ha en viktig roll i att samla upp och förmedla verksamhetskrav gällande lärandemiljö, pedagogiskt utvecklingsarbete och behov av tekniskt stöd vidare till Utbildningsnära tjänster och andra relevanta stödfunktioner inom Mittuniversitetet. 2.2.3 Strategi för verksamhetens förutsättningar Även strategin för verksamhetens förutsättningar listar mål kopplade till kompetensförsörjning. I tillhörande handlingsplan finns aktiviteter för att nå målen. 14

Aktiviteter Utveckla kompetensförsörjningsarbetet bland annat med avseende på systematiken kring detta (inkluderar utveckling av medarbetarsamtal, mallar och stödmaterial etc). Möjliggöra kompetensutveckling för teknisk/administrativ personal. Utveckla dialogen mellan chef och medarbetare kopplat till lön och lönesättning: lönesättande samtal, lönesamtal, omarbeta befintlig lönepolicy och lönekriterier att användas i samtalen, ta fram mallar och stödmaterial, utbildningsinsatser etc. Utveckla medarbetarskap: se över karriärvägar för såväl akademisk som administrativ personal, se över möjligheter till trainee-program där medarbetare systematiskt lär av andra och provar på andra arbetsuppgifter etc. 2.3 Avveckla medarbetare och överföra kompetens I befintliga universitetsövergripande strategier för forskning, utbildning respektive verksamhetens förutsättningar finns inga mål som svarar mot att tillvarata och överföra kompetens från de medarbetare som går i pension eller av andra anledningar slutar vid Mittuniversitetet till nya, yngre medarbetare. Universitetsledningen vill dock uppdra åt fakulteter, förvaltning respektive bibliotek att i sina handlingsplaner för kompetensförsörjning redogöra för sina respektive planer för kompetensöverföring och särskilt hur de avser att överföra kompetens när medarbetare slutar vid universitetet. 3. Ansvar och uppföljning Fakulteter, förvaltning, KOM/SAM och bibliotek ska ta fram handlingsplaner för kompetensförsörjning utifrån de tre delarna 1) Attrahera och rekrytera nya medarbetare, 2) Utveckla kompetens och bibehålla medarbetare samt 3) Avveckla medarbetare och överföra kompetens. Utgångspunkten ska vara universitetets strategier och underliggande handlingsplan, vars målsättningar och aktiviteter finns listade under avsnitt 2 i föreliggande plan för strategisk kompetensförsörjning. Fakulteter, förvaltning, KOM/SAM och bibliotek ansvarar för uppföljning av respektive handlingsplan och rapporterar dessa till personalavdelningen senast 1 december 2017. Personalavdelningen följer upp arbetet med planerna kontinuerligt och har en avstämning med universitetsledningen innan sommaren 2017. Personalavdelningen ansvarar också för en samlad uppföljning som föredras för universitetsledningen i årsskiftet 2017/18. 15