s kansli Tandvårdschef Helena Ozolins helena.ozolins@skane.se Datum 2011-08-15 1 (6) Förändrad ledning och styrning av - avsiktsförklaring Bakgrund I Tandvårdslagen SFS 1985:125 framgår att det ska finnas någon som ansvarar för verksamheten inom tandvården. (verksamhetschef). Själva verksamhetschefsbegreppet är nytt inom tandvården, men funktionen att någon ansvarar för verksamheten, har funnits sedan tidigare och då har detta ansvar legat på mig som tandvårdschef. När frågan om s framtida ledningsstruktur och organisation nu aktualiserats blir frågan om rollen som verksamhetschef central och viktig att fastställa. Vem/vilka ska framöver vara verksamhetschefer i? Vilket ansvar ska ligga i den rollen? Vilken kompetens krävs i rollen? Fram till nu har haft två chefsnivåer, tandvårdschef och klinikchef. När verksamhetschefsbegreppet nu införs kan de två tidigare chefsnivåernas ansvar och krav på kompetens utmanas och uppdateras både i förhållande till verksamhetschefsbegreppet och i förhållande till patienternas och medarbetarnas behov, nu och i framtiden. För att få en tydlig och klar ansvarsstruktur i den framtida organisationen och ledningsstrukturen, måste det finnas tandläkarkompetens antingen på klinikchef- eller på divisionschefsnivå. Min bedömning är också att kompetenskraven i de olika rollerna måste renodlas. Min avsikt är att skapa en framtida ledningsstruktur och en organisation som tar sikte på: Postadress: 205 25 Malmö Organisationsnummer: 23 21 00-0255 Besöksadress: Dockplatsen 26, Malmö Telefon (växel): 040-675 30 01 Fax: 040-611 02 06 Internet: www.folktandvardenskane.se
Datum 2011-08-15 2 (6) Högsta möjliga patientsäkerhet Högsta möjliga odontologiska kvalitet i den tandvård vi utför Bästa möjliga ledarskap på alla nivåer Bästa möjliga arbetsmiljö för alla medarbetare Bästa möjliga förutsättningar att genomföra nödvändigt utvecklingsarbete och moderniseringar Bästa möjliga förutsättningar för en långsiktig stark ekonomi Till grund för min avsiktsförklaring ligger den rapport som konsulterna Carl-Gustaf Folkesson och Eva Lidmark på Pwc har överlämnat den 13 maj 2011. Jag har också använt mig av Socialstyrelsens allmänna råd; Verksamhetschefer inom hälso- och sjukvård, SOSFS 1997:8. Högsta möjliga patientsäkerhet För att långsiktigt behålla och stärka s goda anseende, är patientsäkerhetsarbetet ett av de viktigaste områdena att fokusera på. Utan tvekan är ett seriöst och transparent patientsäkerhetsarbete till konkurrensfördel, när vi i dagsläget utmanas av fler och större privata aktörer. Min uppfattning är att ett effektivt patientsäkerhetsarbete bedrivs bäst nära patienterna, det vill säga på kliniknivå. Patientsäkerhetsarbete inbegriper alla delar av verksamheten. Centralt i patientsäkerhetsarbetet finns den tandvård som utförs, i hela dess bredd. För att uppfylla kravet på hög patientsäkerhet idag överlåter klinikchefer som inte är tandläkare följande arbetsuppgifter på en eller flera av klinikens tandläkare. Läkemedelshantering Radiologisk ledningsfunktion Avvikelsehantering, patientavvikelser Det är min bedömning att vi i framtiden ska ha klinikchefer som leder alla delar av patientsäkerhetsarbetet, och eftersom tandläkare har formell kompetens att utföra och ansvara för alla arbetsområden inom tandvården och klinikens verksamhet, är detta en viktig grund för klinikchefskapet. Bedömningen är gjord med patienternas bästa framför ögonen. Hänvisning: Patientsäkerhetslagen, SFS 2010:659 http://www.notisum.se/rnp/sls/lag/20100659.htm
Datum 2011-08-15 3 (6) Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården, SOSFS 2005:12 http://www.socialstyrelsen.se/sosfs/2005-12 Högsta möjliga odontologiska kvalitet i den tandvård vi utför Min uppfattning är densamma som för patientsäkerhetsarbetet - ett effektivt kvalitetsarbete bedrivs bäst på kliniknivå, nära patienterna och närmast medarbetarna. Att leda odontologisk kvalitetsarbete och fatta beslut om lokalt utvecklingsarbete kräver i de flesta fall tandläkarkompetens. Som exempel kan nämnas att utreda patientavvikelser, genomföra odontologiska händelseanalyser och besvara patientklagomål som rör odontologiska frågeställningar inom alla områden. Ytterligare exempel är att genomföra odontologisk intern egenkontroll och fatta beslut om åtgärder utifrån resultatet. För att uppfylla kravet på hög odontologisk kvalitet idag överlåter klinikchefer som inte är tandläkare i de flesta fall dessa arbetsuppgifter på en eller flera av klinikens tandläkare. Min uppfattning är att det ställer stora krav på klinikchefen att identifiera tandläkare som är beredda att ta ansvar för att t ex kritisera en kollegas kvalité. I rapporten från Pwc lämnas förslag på att framtidens klinikchefer ska arbeta kliniskt, att själv delta aktivt i kärnverksamheten. Vi ska i den framtida arbeta målmedvetet och strategiskt med kvalité och utveckling. Det är min bedömning att en chef som leder odontologiskt utvecklingsarbete helst själv bör arbeta med de arbetsuppgifter och i det system som granskas och utvecklas. Konsekvensen blir att det är viktigt att utöver ett gott ledarskap ha en tandläkarkompetens för att kunna utvärdera och strategiskt leda utvecklingsarbetet inom alla delar av odontologin. Hänvisning: Patientsäkerhetslagen, SFS 2010:659 http://www.notisum.se/rnp/sls/lag/20100659.htm Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården, SOSFS 2005:12 http://www.socialstyrelsen.se/sosfs/2005-12 Bästa möjliga ledarskap på alla nivåer I vår strategiska plan tar vi upp de mål vi anser att vi måste nå för att kunna vara konkurrenskraftiga på tandvårdsmarknaden. Vi betonar patienten som vår viktigaste kund.
Datum 2011-08-15 4 (6) Chefer måste ges rätt förutsättningar för att kunna bidra till att vi når de strategiska målen. Som klinikchef är man närmast kunden och då blir den odontologiska kompetensen en avgörande fördel att komplettera ett gott ledarskap med. På divisionschefsnivå är ledarskapet och förmågan att kommunicera det primära, och erfarenheten från andra branscher kan även vara en fördel för. Bästa möjliga arbetsmiljö för alla medarbetare Målet med den framtida organisationsförändringen är att den ska skapa ett mer nära ledarskap, dels mellan medarbetare på kliniken och chefen, men även mellan divisionscheferna och mig. Den ska också vara tydlig och enkel för att skapa trygghet, det ska inte råda någon osäkerhet om ansvar eller befogenheter. Ett nära och tydligt ledarskap ger förutsättningar för en god arbetsmiljö, där problem kan identifieras och lösas tidigt och där det är lättare att bli sedd, både som medarbetare och som chef. Vi blir också bättre rustade för de förändringar som kommer och kan möta dem snabbare och effektivare, och därigenom skapa en tryggare arbetsmiljö för alla. Bästa möjliga förutsättningar att genomföra nödvändigt utvecklingsarbete och moderniseringar möter idag en ökande konkurrens från andra aktörer vilket innebär att vår roll som vårdgivare håller på förändras. Vi kommer under ett antal år framöver att behöva rekrytera nya chefer och medarbetare för att ersätta de som lämnar oss, inte minst på grund av pensionsavgångar. I den strategiska planen för anges de övergripande målen för vårt arbete de kommande tio åren: Fler friska skåningar. Nöjda, trogna och aktiva kunder. Professionella, motiverade och engagerade medarbetare. Effektiv verksamhet med god kvalitet. Långsiktigt stark ekonomi En avgörande frågeställning för mig i egenskap av tandvårdschef är om vår nuvarande organisationsstruktur klarar dessa framtida utmaningar. Mitt svar på den frågan är att vår nuvarande organisation inte är tillräckligt rustad för att kunna möta dessa utmaningar. För att även i framtiden ska
Datum 2011-08-15 5 (6) kunna vara en ledande aktör på tandvårdsmarknaden och uppnå de målsättningar som den strategiska planen anger behöver vi utveckla vår organisation. Genom införandet av divisionschefer kommer vi att skapa bättre förutsättningar för ett nära och aktivt ledarskap som stödjer vårt gemensamma uppdrag enligt den strategiska planens målsättningar. För att betona vikten av att utveckla det framtida arbetet inom viktiga strategiska områden, avser jag även att tilldela varje divisionschef ett av följande område som de får det övergripande ansvaret för. Vårdhygien, inklusive läkemedelshantering Medicinteknisk säkerhet, inklusive strålskydd Specialisttandvård, inklusive samverkan med allmäntandvården Projektledning, strategisk plan Bästa möjliga förutsättningar för en långsiktig stark ekonomi har en lång tradition av chefer med ekonomisk medvetenhet och ansvarfullt användande av resurser, något vi alla och jag i synnerhet, är stolta över. Tandvårdsreformen som infördes 2008 har skapat dyr och komplex administration på kliniknivå, men även på central nivå i form av behov av utökad supportering. Regelverket är komplicerat och patienterna känner både oro och frustration när något oväntat inträffar. Samtidigt ställer kunderna allt större krav på tillgänglighet, bemötande, kvalité och effektivitet. Det statliga tandvårdsstödet är här för att stanna, och det finns inget som talar för en minskad byråkrati. Det kommer även i fortsättningen ställas mycket höga krav på att klinikchefen är den som besitter spetskompetensen vad gäller regelverk, debitering, efterhandskontroller och bedömningar vid klagomål. Problem måste lösas snabbt och nära kunden. Divisionschefen ska framför allt fokusera på helheten, att resurser fördelas på ett rimligt sätt inom området, att försäkra sig om att varje klinik arbetar enligt riktlinjerna med ett effektivt teamtandvårdsarbete och att försäljning av Frisktandvård rullar på bra. Divisionschefen har det totala ansvaret för ekonomin inom sitt område. Rollen att stödja och hjälpa den klinikchef som har problem med ekonomin, och bistå med analyser och förslag, är viktig. Kortfattat kan man säga att klinikchefen blir expert på den egna klinikens ekonomi inklusive tandvårdsreformens förutsättningar, medan divisionschefen blir expert på strategisk måluppfyllnad och resursfördelning inom hela området.
Datum 2011-08-15 6 (6) Införande Jag vill poängtera att den ledningsstruktur och organisation jag beskriver i denna avsiktsförklaring delvis kommer att införas successivt. Det är först när de klinik/verksamhetschefer som idag inte är tandläkare väljer att sluta som chef, som kompetensprofilen ändras vid nyrekryteringen. Jag vill också betona att s nuvarande chefsstruktur har fungerat mycket bra under de gångna åren. Mina skäl till att vilja förändra organisationen och ledningsstrukturen beror inte på hur det har varit, utan hur det behöver vara i framtiden. Min övertygelse är att de utmaningar vi kommer att möta i framtiden kräver ett tillgängligt och tydligt ledarskap nära kärnverksamheten. Dag som ovan Helena Ozolins Tandvårdschef