Regionalt styrelsearbete Värmland - en enkätundersökning bland värmländska bolag

Från idéer till framgångsrika företag Regionalt styrelsearbete Värmland - en enkätundersökning bland värmländska bolag 2017-03-01

Bakgrund om undersökningen En kompletterande enkät har gjorts bland de värmländska bolagen som har en omsättning på minst fem miljoner kronor och minst fem anställda, samt har minst två ordinarie ledamöter i styrelsen. Syftet med undersökningen har varit att kartlägga de värmländska företagens styrelsearbete för att få en djupare förståelse kring hur bolagen bedriver sitt styrelsearbete, förekomst av externa ledamöter samt identifiera framtida behov av kompetens. Undersökningen har genomförts per telefon under januari-februari 2017. Totalt ingick 839 bolag i populationen och 250 bolag av dessa har besvarat enkäten, vilket ger en svarsfrekvens på 30 procent. Respondenterna är representativa för hela populationen, vissa skevheter finns vad gäller: Bransch överrepresentation: Handel, reparation och transport, 36 procent jämfört med 30 procent i populationen. Bransch underrepresentation: Industri/tillverkning, 39 procent jämfört med 43 procent i populationen.

Bakgrund om undersökningen forts Antal anställda: Det är något färre bolag med 5-9 anställda som besvarat undersökningen, 31 procent jämfört med 35 procent. Omsättning: Det är något färre bolag med omsättning 5-9,9 mkr i undersökningen (18 procent jämfört med 20 procent i populationen), detsamma gäller bolag med 10-19,9 mkr i omsättning (20 procent jämfört med 26 procent i populationen). Det är något fler i undersökningen med omsättning på 20-49,9 mkr (29 procent jämfört med 27 procent) samt 100-499,9 mkr (15 procent jämfört med 13 procent). Antal ledamöter: Bolag med två ledamöter är underrepresenterade (35 procent jämfört med 41 procent av populationen), medan bolag med 4 respektive 6 ledamöter eller fler är något överrepresenterade. Ålder på VD är något högre i undersökningen än i populationen. Det är fler bolag som har minst en kvinna i styrelsen i undersökningen, jämfört med populationen. Det är 38 procent av bolagen i undersökningen som har en minst en kvinna i styrelsen, vilket ska jämföras med 32 procent i populationen. Det är fler bolag som har en kvinna som VD i undersökningen, jämfört med populationen. Det är 39 procent av bolagen i undersökningen som har en minst en kvinna i styrelsen, vilket ska jämföras med 33 procent i populationen.

Bolagen 2017 Antal anställda Enkät Register 5-9 anställda 30,8 34,6 10-19 anställda 30,8 30,6 Bransch Enkät Register 20-49 anställda 22,8 23,1 50-99 anställda 9,2 7,2 39,2 42,7 36,0 30,3 100-199 anställda 4,8 3,2 200 anställda - 1,6 1,3 Totalt antal bolag 250 839 Totalt antal bolag 3,6 5,4 16,4 16,6 2,4 2,9 1,2 1,0 1,2 1,2 250 836 Omsättning Enkät Register 5-9,9 mkr 18,4 20,0 10-19,9 mkr 20,4 26,0 20-49,9 mkr 29,2 26,7 50-99,9 mkr 11,6 11,6 100-499,9 mkr 15,2 12,9 500-999,9 mkr 3,6 1,7 1 000-4 999,9 mkr 1,6 1,0 5 000 mkr - 0 0,2 Totalt antal bolag 250 839 Enhet: %

Bolagen 2017 Årets resultat 2013-2017 Andel bolag med positivt resultat Andel bolag med 0 eller negativt resultat Totalt antal bolag Enkät Register 82,0 82,8 18,0 17,2 250 839 Antal ledamöter Enkät Register 2 ledamöter 34,8 40,9 3 ledamöter 30,4 29,4 4 ledamöter 15,6 13,9 5 ledamöter 8,4 8,8 6 ledamöter eller fler 10,8 6,9 Totalt antal bolag 250 839 Kommun Enkät Register Arvika 5,6 7,9 Eda 1,2 3,3 Filipstad 3,6 2,4 Forshaga 2,4 1,9 Grums 2,8 1,8 Hagfors 4,8 3,2 Hammarö 3,2 2,7 Karlstad 35,6 42,0 Kil 3,2 3,9 Kristinehamn 10,8 8,3 Munkfors 2,4 1,4 Storfors 0,8 1,0 Sunne 4,4 5,8 Säffle 7,6 5,8 Torsby 7,2 4,9 Årjäng 4,4 3,6 Totalt antal bolag 250 839 Huvudsaklig marknad Enkät Lokal/regional 49,6 Nationell 30,8 Internationell 14,8 Annat 4,8 Totalt antal bolag 250 Enhet: %

Bolagen 2017 Kön på VD Enkät Register Man 87,2 88,3 Kvinna 12,8 9,5 Uppgift saknas 0 2,2 Totalt antal bolag 250 828 Ålder på VD Enkät Register -29 år 0,4 0,6 30-39 år 8,6 10,7 40-49 år 25,0 32,4 50-59 år 47,1 40,2 60 år - 18,9 16,2 Totalt antal bolag 244 797 Kvinna i styrelsen Enkät Register Har minst en kvinna i styrelsen 38,0 32,3 Ingen kvinna i styrelsen 62,0 67,7 Totalt antal bolag 250 839 Totalt antal ledamöter som är Enkät Register kvinnor 16,3 (138) 14,3 (381) män 77,5 (657) 77,5 (2061) utländska/uppgift saknas 6,3 (53) 8,2 (219) Kvinna som VD och eller i styrelsen Enkät Register Har kvinna som VD och eller ledamot 38,8 32,9 Inte kvinna som VD och eller ledamot 61,2 67,1 Totalt antal bolag 250 839 Antal bolag Ingen kvinna En kvinna Två kvinnor Tre kvinnor Fyra kvinnor eller mer Enkäten 62,0 25,6 8,4 3,2 0,8 250 Registret 67,7 22,8 6,3 2,9 0,4 839 Enhet: %

Respondenterna

100% Är du ledamot i styrelsen för bolaget? 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 87% 83% 20% 13% 17% 0% Ja Nej 2013 233 87, 33 12,90% 2017 207 83% 43 17% 2013 n=256 2017 n=250

Är du ägare/delägare av bolaget? 100% 90% 80% 70% 67% 60% 50% 40% 30% 33% 20% 0% Ja Nej 2017 67% 33% 168 82 Uppgifter för 2013 saknas 2017 n=250

100% Sitter du för närvarande med i andra bolagsstyrelser än för det bolag du är VD i nu? 90% 80% 70% 60% 50% 40% 41% 52% 47% 43% 30% 20% 13% 5% 0% Nej, men i andra styrelser (t.ex kooperativ, Ja ideella föreningar) Nej 2013 104 40,6% 31 12,9% 121 47,3% 2017 52% 5% 43% 130 13 107 2013 n=256 2017 n=250

50% För hur många andra bolag sitter du i styrelsen idag? 45% 40% 37% 35% 30% 25% 31% 25% 24% 20% 18% 15% 15% 9% 5% 5% 5% 3% 3% 4% 4% 4% 1% 1% 0% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8+ Vet ej 2013 6 5% 41 37% 28 25% 17 15% 6 5% 3 3% 4 4% 4 4% 1 1% 2017 31% 24% 18% 9% 3% 1% 4% 0% 14 44 34 26 13 4 2 6 0 2013 upptar total sett 104 av de svarande 361 av Värmlands styrelseledarmotposter, med tillägg av de totalt 256 antal svarande egna platser i sina egna företag uppgår det till 594 platser. Detta i jämförelse med 2017 där 143 svarande upptar 472 av Värmlands styrelseledarmotposter. Med tillägg av de totalt 250 svarandes deltagande i deras eget bolags styrelse upptar de 679 av posterna. Årets svarande har alltså större erfarenhet av styrelsearbete, i jämförelse med 2013 års mätning. 2013 n=104 2017 n=143

100% 90% 80% 70% På en femgradig skala, hur skulle du ranka din tidigare erfarenhet/kunnighet av styrelsearbete? 14% 15% 4% 18% 60% 50% 40% 30% 20% 29% 26% 36% 28% 15% 13% 0% 1% 2013 2017 Obefintliga kunskaper 35 14% 11 4% Mindre goda kunskaper 39 15% 46 18% Varken eller 75 29% 90 36% Goda kunskaper 67 26% 70 28% Mycket goda kunskaper 37 15% 33 13% Vet ej 1% 0% 43 0 2013 m=3,0 2017 m=3,3 2013 n=256 2017 n=250

Styrelsens arbete

70% 60% 50% 40% 30% 56% 51% 51% I vilket forum bedrivs det strategiska utvecklingsarbetet i ert bolag idag? [Multipelsvar] 61% 27% 38% 20% 0% Styrelsen Ledningsgruppen Gemensamt med samtliga anställda Annat, nämligen Vi bedriver inget strategiskt utvecklingsarbete 2013 133 51,1% 131 51,2% 68 26,6% 7 2,7% 11 4,3% 6 2,3% 2017 140 56% 153 61% 67 38% 4 2% 13 5% 3 1% 3% 2% 4% 5% 2% Vet ej 1% 2013 n=256 2017 n=250

Hur ofta sammanträder styrelsen per år? Antal gånger 2013 2017 0 3% 1% 1 19% 14% 2 12% 12% 2013 2017 43% 37% 3 9% 4 30% 32% 5 7% 6 9% 9% 7 2% 2% 8 1% 0,5% 2013 2017 57% 63% 9 1% 0,5% 10 7% 9% 2013 n=256 2017 n=250

Har styrelsen en arbetsordning? 80% 70% 60% 50% 40% 73% 72% 30% 20% 25% 27% 1% 0% Ja Nej Vet ej 2013 188 73,4% 65 25,4% 3 1,2% 2017 179 72% 68 27% 3 1% 1% 2013 n=256 2017 n=250

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Har styrelsen en arbetsordning?/hur många gånger sammanträder styrelsen per år? 25% 73% 39% 58% 15% 85% 0% 3 ggr eller färre 4 ggr eller fler 3 ggr eller färre 4 ggr eller fler Totalt 2013 Totalt 2016 2013 2013 2016 2016 Vet ej 3 1,20% 3 2,60% 0 0,00% 3 1,00% 2 2,00% 1 0,60% Nej 65 25,40% 43 39,40% 22 15,00% 68 27,00% 34 37,00% 34 22,00% Ja 73,4% 57,8% 85,00% 72,00% 61,00% 78,00% 188 63 125 179 57 122 27% 72% 37% 61% 22% 78% 2013 n=256 2017 n=250

Externa ledamöter

Har styrelsen någon extern ledamot? 2013 70% 208 externa ledamöter 64% 60% 19% 56% 23% 2017 175 externa ledamöter 50% 40% 81% 77% 30% 20% 22% 19% 11% 12% 6% 3% 2% 1% 2% 2% 2% 0% 0% Ja, 2 ext. Ja, 3 ext. Ja, 4 ext. Ja, 5 eller fler ext. Nej Ja, 1 ext. ledamot Vet ej ledamöter ledamöter ledamöter ledamöter 2013 142 55,5% 55 21,5% 29 11,3% 15 5,9% 4 1,6% 6 2,3% 5 2,0% 2017 159 64% 48 19% 29 12% 8 3% 2 1% 4 2% 0 0% Man Kvinna Man Kvinna 2013 n=256 2017 n=250

Andelen bolag som uppger ha minst en kvinna som extern ledamot i styrelsen. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 27% 26% 20% 0% 2013 2017 2013 n=109 2017 n=91

Av vilken anledning har ni tagit in en extern ledamot? Dynamik Bollplank Coaching 2017 n=77

Hur viktigt har det varit att få mångfald i styrelsen? 100% 90% 16% 80% 70% 18% 60% 16% 50% 40% 14% 30% 20% 33% 0% 2017 Vet ej 3% 2 Inte alls viktigt 16% 10 Mindre viktigt 18% 11 Varken eller 16% 10 Ganska viktigt 14% 9 Mycket viktigt 33% 21 2017 m=3,3 2017 n=63

45% Hur har den eller de externa ledamöterna påverkat ert styrelsearbete? 40% 39% 39% 35% 30% 29% 31% 25% 24% 20% 19% 15% 5% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 0% I mycket negativ Mestadels i negativ Mestadels i positiv I mycket positiv Varken eller riktning riktning riktning riktning Vet ej 2013 3% 3 3% 3 24% 26 39% 42 29% 32 3% 2 2017 4% 4% 19% 39% 31% 3% 4 4 17 35 28 3 2013 m=3,9 2017 m=3,9 2013 n=109 2017 n=91

Hur har den eller de externa ledamöterna påverkat ert styrelsearbete?/hur många gånger sammanträder styrelsen per år? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 24% 39% 29% 6% 39% 27% 18% 34% 31% 0% 3 gånger eller 4 gånger eller 3 gånger eller 4 gånger eller Totalt 2013 Totalt 2017 färre 2013 fler 2013 färre 2017 fler 2017 Vet ej 3% 3 0% 0 4% 3 3% 3 2 1% 1 I mycket negativ riktning 3% 3 6% 2 1% 1 4% 4 15% 3 1% 1 Mestadels i negativ riktning 3% 3 9% 3 0% 0 4% 4 5% 1 4% 3 Varken eller 24% 26 39% 13 17% 13 19% 17 25% 5 17% 12 Mestadels i positiv riktning 39% 42 27% 9 43% 33 38% 35 30% 6 41% 29 I mycket positiv riktning 29% 18% 34% 31% 15% 35% 4% 17% 43% 32 6 26 28 3 25 4% 19% 38% 15% 25% 30% 15% 1% 17% 41% 35% 2013 n=109 2017 n=91

Hur har den eller de externa ledamöterna påverkat bolagets utveckling generellt? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 40% 28% 20% 13% 8% 4% 8% 0% I mycket negativ Mestadels i negativ Mestadels i positiv I mycket positiv Varken eller riktning riktning riktning riktning Vet ej 2017 8% 7 4% 4 40% 36 28% 25 13% 12 8% 7 2017 m=3,4 Uppgifter för 2013 saknas 2017 n=91

Hur har den eller de externa ledamöterna påverkat bolagets utveckling generellt?/hur många gånger sammanträder styrelsen per år? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 8% 8% 40% 27% 13% 11% 14% 0% Totalt 2017 3 gånger eller färre 4 gånger eller fler Vet ej 8% 7 15% 3 5% 4 I mycket negativ riktning 8% 7 15% 4 5% 3 Mestadels i negativ riktning 4% 4 4% 1 5% 3 Varken eller 40% 36 44% 9 38% 27 Mestadels i positiv riktning 27% 25 11% 1 34% 24 I mycket positiv riktning 13% 11% 14% 15% 15% 44% 11% 12 2 10 5% 5% 38% 34% 2017 n=91

70% Hur har den eller de externa ledamöterna påverkat bolagets lönsamhet? 60% 50% 40% 45% 41% 30% 20% 9% 8% 4% 5% 23% 22% 11% 9% 13% 12% 0% I mycket negativ Mestadels i negativ Mestadels i positiv I mycket positiv Varken eller riktning riktning riktning riktning Vet ej 2013 3,7% 4 4,6% 4 45,0% 49 22,9% 25 11,0% 12 12,8% 14 2017 9% 8% 41% 22% 9% 12% 8 7 37 20 8 11 2013 m=3,2 2017 m=3,2 2013 n=109 2017 n=91

Hur har den eller de externa ledamöterna påverkat bolagets lönsamhet?/hur många gånger sammanträder styrelsen per år? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 13% 9% 17% 4% 5% 5% 4% 45% 23% 58% 12% 11% 12% 11% 9% 9% 0% 3 gånger eller 4 gånger eller fler 3 gånger eller 4 gånger eller fler Totalt 2013 Totalt 2017 färre 2013 2013 färre 2017 2017 Vet ej 13% 14 3% 1 17% 13 12% 11 15% 5 11% 6 I mycket negativ riktning 4% 4 9% 3 1% 1 9% 8 20% 4 6% 4 Mestadels i negativ riktning 5% 5 5% 2 4% 3 8% 7 5% 2 9% 5 Varken eller 45% 49 58% 19 40% 30 41% 37 45% 11 39% 26 Mestadels i positiv riktning 23% 25 12% 4 28% 21 22% 20 5% 1 27% 19 I mycket positiv riktning 11% 12% 11% 9% 9% 40% 28% 12 4 8 8 4 4 12% 9% 8% 41% 22% 15% 20% 5% 45% 5% Ej signifikant skillnad 11% 6% 9% 39% 27% 2013 n=109 2017 n=91

Får den/de externa ledamöterna ekonomisk ersättning för sitt styrelsearbete? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 65% 76% Arvode Kvinna Man Genomsnitt 29 222 kr/år 46 638 kr/år Min 5 000 kr/år 5 000 kr/år Max 80 000 kr/år 100 000 kr/år Uppgift från: 9 kvinnor 47 män 40% 35% 30% 20% 20% 0% 0% Ja Nej Vet ej 2013 65% 71 35% 38 0% 0 2017 76% 20% 4% 69 18 4 4% 2013 n=109 2017 n=91

Styrelsens betydelse för bolaget

40% Hur viktig anser du att styrelsen är för bolagets kontinuerliga verksamhet (dagliga arbete)? 35% 34% 30% 25% 23% 23% 22% 24% 27% 20% 15% 13% 12% 5% 2% 1% 0% Inte alls viktig Mindre viktig Varken eller Ganska viktig Mycket viktig Vet ej 2013 13,3% 133 12,1% 131 23,0% 68 23,0% 7 26,6% 11 2,0% 6 2017 22% 24% 34% 1% 26 24 56 59 84 1 2013 m=2,7 2017 m=3,6 2013 n=256 2017 n=250

Hur viktig anser du att styrelsen är för bolagets kontinuerliga verksamhet (dagliga arbete)?/hur många gånger sammanträder styrelsen per år? 100% 3% 3% 90% 13% 12% 24% 28% 80% 12% 24% 70% 23% 22% 12% 60% 23% 19% 50% 23% 23% 25% 24% 40% 23% 25% 30% 21% 20% 35% 34% 40% 27% 23% 15% 0% 3 ggr eller färre 4 ggr eller fler 3 ggr eller färre 4 ggr eller fler Totalt 2013 Totalt 2017 2013 2013 2017 2017 Vet ej 2% 5 2% 2 2% 3 1% 1 0% 0 1% 1 Inte alls viktig 13% 34 28% 30 3% 4 26 24% 22 3% 4 Mindre viktig 12% 31 12% 13 12% 18 24 9 15 Varken eller 23% 59 23% 25 23% 34 22% 56 19% 18 24% 38 Ganska viktig 23% 59 21% 23 25% 36 24% 59 25% 23 23% 36 Mycket viktig 27% 15% 35% 34% 23% 40% 68 16 52 84 21 63 2013 n=256 2017 n=250

40% 35% 30% Hur viktig anser du att styrelsen är för bolagets strategiska utveckling? 29% 35% 35% 33% 25% 20% 15% 18% 16% 8% 8% 5% 5% 3% 0% 0% Inte alls viktig Mindre viktig Varken eller Ganska viktig Mycket viktig Vet ej 2013 25 8% 21 18% 45 29% 74 33% 84 3% 7 2017 8% 5% 16% 35% 35% 0% 19 13 41 88 88 1 2013 m=3,7 2017 m=3,9 2013 n=256 2017 n=250

Hur viktig anser du att styrelsen är för bolagets strategiska utveckling?/hur många gånger sammanträder styrelsen per år? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 8% 18% 29% 33% 22% 14% 17% 24% 20% 4% 1% 8% 18% 5% 16% 33% 42% 0% 3 ggr eller färre 4 ggr eller fler 3 ggr eller färre 4 ggr eller fler Totalt 2013 Totalt 2017 2013 2013 2017 2017 Vet ej 3% 7 4% 4 2% 3 0% 1 1% 1 0% Inte alls viktig 25 22% 24 1% 1 19 8% 18% 17 21% Mindre viktig 8% 21 14% 15 4% 6 13 5% 7% 6 75% Varken eller 18% 45 17% 18 18% 27 16% 41 17% 16 16% 25 Ganska viktig 29% 74 24% 26 33% 48 35% 88 29% 27 39% 61 Mycket viktig 33% 20% 42% 35% 28% 40% 84 22 62 88 26 62 35% 35% 18% 7% 17% 29% 28% 5% 16% 39% 40% 2013 n=256 2017 n=250

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 0% Hur viktig anser du att styrelsen är för bolagets strategiska utveckling?/var bedrivs det strategiska utvecklingsarbetet? 8% 18% 29% 33% Totalt 2013 3% 5% 15% 33% 43% Styrelsen 2013 8% 9% 27% 28% 32% 32% 35% 38% Ledningsgruppen 2013 12% 4% 18% Gemensamt med samtliga anställda 2013 Totalt 2017 Styrelsen 2017 31% 33% Ledningsgruppen 2017 Gemensamt med samtliga anställda 2017 Vet ej 3% 7 2% 2 2% 3 6% 4 0% 1 0% 0 0% 0 0% 0 Inte alls viktig 25 3% 4 8% 11 12% 8 8% 19 2% 3 7% 10 6% 4 Mindre viktig 8% 21 5% 6 9% 12 4% 3 5% 13 4% 5 5% 8 4% 3 Varken eller 18% 45 15% 20 22% 28 18% 12 16% 41 15% 21 18% 27 21% 14 Ganska viktig 29% 74 33% 43 27% 35 28% 19 35% 88 41% 58 40% 61 36% 24 Mycket viktig 33% 43% 32% 32% 35% 38% 31% 33% 8% 5% 16% 35% 4% 2% 7% 6% 5% 4% 15% 18% 21% 41% 40% 36% 84 57 42 22 88 53 47 22 2013 n=256 2017 n=250

Vilka av styrelsens uppgifter ser du som viktigast för företagets utveckling? De svarande uppger att styrelsens viktigaste uppgifter är kopplat till utveckling och uppföljning av verksamheten. Likt 2013 års mätning anser de att det är det strategiska ansvaret som är viktigt, både för långsiktsplanering vad gäller verksamhetsmål och ekonomi. Strategi och planering. Framför allt långsiktiga och medellånga strategier inom företaget. Jag tycker det är den långsiktiga ekonomiska stabiliteten som är viktig. Det är att kunna se vad det finns för utmaningar, vilka hot och möjligheter som kan finnas och att man har en noggrann ekonomisk uppföljning. Det är strategier för framtiden. Långsikt strategi och blicka framåt både med operationella och strategiska frågor. Strategierna och gemensamma mål. Att sträva framåt och utveckla med nya idéer. Strategiska verksamheten och uppföljningen av resultat. Långsiktighet, stabilitet och förvaltning. Den samlade kompetensen, erfarenhet och kontakten inom styrelsen. Styrelsemedlemmarnas kontaktnät utanför bolaget är viktig också för bolaget. Att vara ett bollplank till ägarna och driva verksamheten framåt, ge stöd..

Framtid

40% 35% 30% I vilken grad är bolaget intresserat av att utveckla sitt styrelsearbete? 34% 29% 25% 20% 15% 20% 14% 16% 19% 21% 15% 16% 5% 4% 4% 0% Inte alls I viss mån Delvis I ganska hög grad I mycket hög grad Vet ej 2013 20% 50 25 34% 87 19% 48 15% 37 4% 9 2017 14% 34 16% 40 29% 73 21% 53 16% 41 4% 9 2013 m=3,0 2017 m=3,1 2013 n=256 2017 n=250

Vad innebär utveckling av styrelsearbete för dig? Hur kan utveckling av styrelsearbete ske? Mest förekommande kommentarer berör önskan om extern input som kan tillföra ny kompetens och se med nya ögon på såväl bolagets som styrelsens arbete. I övrigt tror respondenterna att en bättre gruppdynamik, fler och tätare möten och kurser kan utveckla styrelsens arbete till det positiva. Styrelsen måste tillåtas vara kreativ och tänka innovativt, och på så sätt bli mer effektiva och engagerade. Att ha ett helikopterperspektiv över den operativa verksamheten, och att ha en mix av personer i styrelsen som blir ett bra team. Att man har förmågan att fokusera på väsentligheter och som är avgörande för bolagets framtid. Att man har en förnyelse. Viktig med en bra anda och atmosfär inom gruppen/styrelsen. Det tycker jag är att få in fler externa medarbetare i styrelsen, att få feedback utifrån så att man får en annan syn på bolaget. Det är att styrelsen är kreativa, tänka mer på framtidsfrågor och jobba med framtidsutvecklingen. Inte så mycket fokus på nuet. Jag tycker det är att få en extern input i styrelsen. T.ex personlig utveckling, grupputveckling, nätverka m.m. Tät kontakt med styrelsens ledamöter, även utanför styrelserummet, som bollplank.

Är bolaget intresserat av att ta in en eller flera externa styrelseledamöter? Om ja, vilka kompetenser skulle ni vilja förstärka styrelsen med? 100% 90% 80% 74% 70% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 15% 20% 11% 0% Ja, nämligen Nej Vet ej 2013 15% 39 74% 189 11% 28 2017 20% 70% 11% 49 174 27 11% 2013 n=256 2017 n=250

Vilka kompetenser skulle ni vilja förstärka styrelsen med genom externa ledamöter? Att få ögon utifrån så man kan få en bollplan och bolla lite idéer med den externa ledamoten. Det skulle vara någon som ställer lite allmänna frågor som har kravställning på mig. Någon som sparkar lite mer på mig. Jag tror att det skulle var någon som har rätt kompetens, jag kan jag inte säga någon speciell kompetens. Någon som ser på bolaget utifrån så att säga. Vi vill ha några som har mer kunskap inom ekonomi och marknad. 2017 n=49

Är bolaget intresserat av att styrelsen utbildas i styrelsearbete? Om ja, vilka kunskaper har ni behov av? 70% 60% 62% 50% 40% 30% 28% 20% 7% 0% Ja, nämligen Nej Vet ej 2017 28% 62% 7% 71 155 24 2017 n=250

Vilka kunskaper skulle ni vilja förstärka styrelsen med genom utbildning? Kommunikativt ledarskap Utveckling av kompetenser inom styrelsen Det styrelsen har behov av är ju att ha kontroll och ordning och reda på regelverken och håller sig uppdaterade på vad som gäller där samt ett ledarskap och struktur, samt omvärldsbevakning. Det tycker jag, t.ex. marknadskommunikation ock även hur en arbetsplan ska fastställas och upprättas samt i strategiskt styrelsearbete. 2017 n=71

Vill bolaget öka sin omsättning? Omsättningsökning kommande året 80% 70% 72% 13 22 60% 23 50% 40% 42 30% Upp till 5% 6-11-20% 21% eller mer 20% 8% 12% 8% 0% Ja Ja, men vet inte hur mycket Nej Vet ej 2017 72% 8% 12% 8% 181 19 30 20 2017 n=250 Omsättningsökning n=181

Vill bolaget öka sin lönsamhet? Lönsamhetsökning kommande året 80% 70% 60% 69% 18 13 40 50% 40% 29 30% Upp till 5% 6-11-20% 21% eller mer 20% 12% 0% Ja Ja, men vet inte hur mycket Nej Vet ej 2017 69% 12% 172 24 30 24 2017 n=250 Omsättningsökning n=181

Har bolaget planer på en större satsning/utveckling av verksamheten under de kommande två åren? 70% 60% 62% 50% 40% 35% 30% 20% 3% 0% Ja Nej Vet ej 2017 62% 35% 3% 154 88 8 2017 n=250

Förändring av styrelsen mellan 2013 och 2017

Har bolaget förändrat sin styrelse sett till antal ledamöter sedan 2013? 100% 90% 80% 75% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 13% 11% 2% 0% Ja, antal ledamöter har Ja, antal ledamöter har ökat minskat Nej, ingen förändring Vet ej Förändring mellan 2013 och 2017 13% 11% 75% 2% 32 27 187 4 2017 n=250

Har bolaget förändrat sin styrelse sett till fördelning mellan män och kvinnor sedan 2013? 90% 80% 81% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 11% 5% 2% 0% Ja, antal kvinnor har Ja, antal kvinnor har ökat Nej, ingen förändring Vet ej minskat Förändring mellan 2013 och 2017 11% 5% 81% 2% 28 13 205 4 2017 n=250

Vet du varför ägarna valt att förändra er styrelsesammansättning, hur? Anledningarna de svarande uppger för en förändrad styrelsesammansättning är först och främst på grund av pensionsavgångar, uppsägningar, nya ägare eller förändrad koncern-/företagsstruktur. Tilläggande detta är ett ökat kompetensbehov samt en mer jämställd utveckling inom styrelsen viktiga anledningar. Jag tog över rollen som VD på grund av att den förgående VD avled och jag blev även delägare och valde att ta in en kvinnlig i styrelsen. Det har att göra med att våra representanter kommer från den fackliga förbundet och var män och det gjorde så kvinnorna minskade i styrelsen. För att öka mångfalden och kompetensen. Det var p.g.a. familjeförhållanden. Vi behövde bara två externa. Det handlade om kompetensen och vill ha personer med mer erfarenhet och som är olika som personer. Spelar ingen roll om det är man eller kvinna. Vi har blivit fler ägare och fått en ny struktur. 2017 n=61

Vet du hur det arbetet gick till för att förändra er styrelsesammansättning, hur? Några svarande uppger att förändringen av styrelsesammansättningen diskuterats inom styrelsen, och/eller tillsammans med ägarna. Några uppger att förändringen varit helt på deras egen inrådan, i sökandet efter passande kompetens och erfarenhet. Andra menar att de själva inte alls deltagit i beslut om förändring, utan att det kommit i och med nya direktiv vid exempelvis ägarbyten. En uppger att valberedningen skött rekryteringen, medan andra uppger personliga nätverk som rekryteringsbas. Allt togs hand om och diskuterades inom styrelsen och med ägarna, på ett bra sätt. Vi fick förmånen att haka på ett program som Almi hade, där de hade en rekryteringskonsult som var oerhört skicklig i form av Testhuset. Han gjorde en analys av bolaget, vilka strukturer vi jobbar efter och gjorde en personlighetsanalys av de personer i styrelsen och gjorde ett förslag med de kompetenser vi behövde. Det var superimponerande! Vi är ett familjeföretag och vi skaffade bara en ny medlem som då är en del av familjen. Det är inget som företaget styr utan det bara fackligt bestämt. Det har att göra med personliga kontakter. Det blev så därför att det kom in nya delägare i företaget då skulle dem även ingå i styrelsen för företaget. 2017 n=47

I backspegeln, skulle ni ha gjort något annorlunda vid förändringen? Vad hade gjort förändringen mer effektiv? Några svarande menar att deras förändringsprocess redan gick så fort som det kunde göra medan andra har önskat att processen gått fortare. Ingen ger ett svarar direkt på vad som hade kunnat gjorts annorlunda i processen. Några menar att de själva inte styrt över processen utan att det är politiskt eller fackligt bestämd. Alla var överens och det gick snabbt och effektivt. Det gick så snabbt, så jag hann själv inte med. Processen kunde gått snabbare. Vi styr som sagt inte det utan är fackligt bestämt. Vi skulle vilja hitta en lämplig kvinna, för att branschens målgrupp är kvinnor. Vi vill utveckla styrelse arbetet med dem som är intresserade och vill vara med och utveckla. Skulle ha tagit bort äldre släkting tidigare och tagit in en extern ledamot om jag hade fått välja. Tagit in fler och gjort en större förnyelse. 2017 n=16

Utifrån din roll som VD, vilka effekter fick bolaget av att förändra styrelsesammansättningen? Några svarande uppger stora positiva effekter för styrelsens verksamhet efter förändrad styrelsesammansättning. En svarande uppger att de nya ledamöterna i styrelsen gett nytt blod och gjort styrelsen starkare och kompetens. De som utökat sina antal styrelseledamöter uppger att de nya personerna varit bra bollplank, de som minskat antal ledamöter upplever organisationen som snabbare och lugnare, och nya strukturer har gett ett ökat strategifokus. Bra att ha en annan part att prata med och inte direkt med ägarna. De kan ha en annan syn och vara med och driva vissa frågor som jag som VD kan ha svårt att driva. Vi fick en bättre diskussion på strategifrågor. Vi fick mer fart på saker och ting och det hände mer. Vi får ju in en ytterligare kunskap som vi saknade runt bordet och en helt annan höjd på den strategiska situationen. Och när det kommer in folk som man har stor respekt för då skapar det ju ett helt annat klimat runt styrelsebordet som blir proffsigare. Det är mer struktur i styrelsen och jag vet inte riktigt om jag hade klarat mig utan dem två externa ledamöterna. Nej, inget som jag har märkt av. 2017 n=57

Vad skulle få bolaget att utveckla styrelsearbetet? Som främsta upphov till vad som krävs för bolaget att utveckla sitt styrelsearbete är tid, pengar och kompetenser. Några uppger även att en expansion av företaget skulle behövas, just för att de i nuläget är för små för att kunna lägga tid och resurser på att utveckla styrelsearbetet. Att vi hade mer tid för styrelsearbetet. Det skulle nog krävas att vi blev av med en styrelsemedlem eller att verksamheten på något sätt förändrades i storlek. En otrolig expansion. Jag ser kompetens som ett hinder. Jag ser mycket tiden som ett problem. Det tar väldigt lång tid att utveckla saker. Om vi skulle bli större som företag. Vi är ett litet företag och behöver därför inte utveckla styrelsen. Att bolaget växer mer än vi gjort idag. 2017 n=98

Bilagor

Bilaga 1 Av vilken anledning har tni tagit in en extern ledamot? Totalt antal öppna kommenterar. N=77 Anställd för bokföring. Att få nytt blod i tankarna. Att få vinklar från andra håll. Att kunna bolla lite ideér med dem. Att vidga vyerna och ta in dem som har mer kunskap. Bra att ha ytterligare perspektiv från någon som inte är direkt inblandad i det dagliga arbetet. Bra med en blick från utsidan. Bredare kunskap och ett ansikte utåt. De fanns när jag köpte bolaget 2014. Dem har tidigare jobbat på företaget och har kunskap. Dem är politiskt insatta. Det är inget som vi själva får välja på. Det beror på att vi tog med den externa ledamoten från den förra styrelsen till den nya. Det blir mer stuns i styrelsearbetet och det sätter mer press på oss ägare. Det har skett på rekommendation av Almi. Det har varit så från starten. Det är bra att ha en person med branschkunskap. Det har vi gjort av kompetens skäl. Det styrs ifrån moderbolaget, det är ägarna som utser de externa ledamöterna. Det var för att få in utomstående med i styrelsen. Det var för att skapa mer dynamik i styrelsen. Det är alltid positivt att få en extern syn på verksamheten. Det är för att få annan kompetens i styrelsen. Det är för att kunna se på verksamheten ur ett annat perspektiv. Det är inför ett generationsskifte. Dålig erfarenhet av ordförande ville ha någon utomstående för mycket internt. Ekonomiansvarig. En har erfarenhet av kunder och den andra har erfarenhet av leverantörer och sälj. Erfarenhet Erfarenhet. Få in ett bredare perspektiv, att de har andra erfarenheter och kunskaper från andra branscher. Få in mer kompetens Få kompetens kring företagsfrågor. För att bredda kompetensen. För att coacha mig. För att det bidrar till våran lönsamhet. För att få en annan syn på det hela än ägarna och i verksamheten. För att få en ny kompetens som har god erfarenhet inom yrket. För att få en utveckling och är även kunder till oss också. För att få en ytterligare kompetens i styrelsen. För att få extern input från industrin. För att få fart på bolaget. För att få in annan kompetens. För att få in extern kunskap. För att få lite erfarenhet utifrån. För att ledningen ska se rätt och riktig ut och för att vi ska kunna växa som företag. För att tillföra kompetens. För kompetens och vi vill ha en professionell styrelse. Han har en särskild kompetens som vi ville ha. Kompetens Kompetens, dels affärsutveckling och juridik. Kompetens. Kompetensen. Kunskap. Lite hjälp med olika syn på saker, kompetensen. Mer erfarenhet. Ordförande ville ha en extern ledamot i styrelsen och så blev det. Personen hade bra erfarenhet.

Bilaga 1 Av vilken anledning har tni tagit in en extern ledamot? Totalt antal öppna kommenterar. N=77 Pga av deras kunnande om branschen och erfarenhet av styrelsearbete. Politisk styrelse. Det är ett kommunalägt bolag. På grund av att vi behövde en ny ordförande och fick därför tillsätta en extern ledamot. På grund av sjukfrånvaro och då fick vi be en extern ledamot hoppa in och delta i styrelsen. Han är fortfarande med in styrelsen idag. Risken kan bli att en familjemedlem kan bli allt för stark och kan bestämma så att det kanske blir problem och att det inte sker någon utveckling så därför valde jag att ta in en extern ledamot för att få ögon utifrån och med en helt annan kompetens. Styrelsen blir ett och får då en bred kompetens inom flera olika områden.. Valde att anställa en person eftersom vi behövde en revisor. Vi behövde en ordförande till styrelsen. Vi behöver en ekonom och han har stor erfarenhet. Vi var i behov av en revisor. Vi var tvungna att ta in en person till för att få en fungerande styrelse och därför fick det bli en extern ledamot. Vi vill ha influenser från andra branscher. Vi ville bli fler än bara två. Vi ägs av riskkapital som då har kontroll på bolaget. Vår revisor, han är extern och har en god kunskap. Ägaren tyckte att jag hade lite att göra som VD så han frågade mig om jag ville sitta med i styrelsen som ordförande.

Bilaga 2 Vilka av styrelsens uppgifter ser du som viktigast för företagets utveckling? Totalt antal öppna kommenterar. N=174 Affärskunskapen. Alla utgifter är viktiga, vi är ett litet företag så vi arbetar inte utifrån vår styrelse på det sättet. Alla uppgifter tycker jag är viktiga speciellt dem strategiska och dem operativa frågorna. Alla uppgifter är viktiga eftersom vi måste ha en fungerande styrelse. Allmän kunskap. Allt hänger på vad ägarna vill och deras instruktioner är dem viktigaste uppgifter som jag får för att kunna driva företaget och göra det med en strategisk inriktning. Allt är viktigt och allt går i varandra. Allt övergripande. Drömmande frågor. Andra erfarenheter som vet hur man driver egna bolag. Att få igenom politiska viljeinriktningar. (kommunalt bolag) Att få leda allt framåt. Att få verksamheten att få jobb. Att fånga upp signaler från företagen som vi levererar till. Att följa upp ekonomin och anpassa sig till marknaden. Att ha koll på ekonomin, arbetsorderna och resurser. Att ha ordning på ekonomin. Att hjälpa till med bra strategier, ge tips och råd ifall man kör fast i en uppgift. Att hålla koll på ekonomin och lönsamheten. Att hålla reda ekonomin. Att leda företaget. Att penetrera affärsplanen. Att sköta de ekonomiska bitarna. Att tillföra erfarenhet och titta på bolaget utifrån. Att tillsätta vd, och att ta strategiska beslut. Erfarenheten. Att tänka framåt och alltid ligga ett steg fram. Att utmana oss i ledningen och att bedriva dem strategiska frågorna och ha en viss övervakning så att det går rätt till. Att utveckla företaget framåt. Att vara ett bollplank till ägarna och driva verksamheten framåt, ge stöd. Att vara lyhörd. Att vi har rätt bemanning och lönsamhet och jobbar med nya kundprojekt. Beslut om strategiska planer. Besluten, portföljens inriktning och marknaden man ska finnas på. Det är viktigt med grova drag och hur investering blir. Bidra ett strategiskt jobb och en omvärldsinport. De strategiska uppgifterna. Dels är det investeringar som är viktiga och inriktningen och marknadsfrågor. De ordinarie ledamöterna. Vd och delägare. Dem strategiska marknadsmässiga frågorna och även dem finansiella frågorna. Dem strategiska frågorna och att man blickar framåt. Dem strategiska frågorna. Den ekonomiska utvecklingen. Den långsiktiga strategin. Digitaliseringen är väldigt viktigt. Den samlade kompetensen, erfarenhet och kontakten inom styrelsen. Styrelsemedlemmarnas kontaktnät utanför bolaget är viktig också för bolaget. Den strategiska biten.

Bilaga 2 Vilka av styrelsens uppgifter ser du som viktigast för företagets utveckling? Totalt antal öppna kommenterar. N=174 Den strategiska processen. Styrelsens huvudbidrag är ju att den operativa verksamheten måste stanna till och styra investeringar och aktiviteter. Den strategiska utvecklingen, det borde vi egna oss åt och om finansieringen. Den strategiska utvecklingen. Det dagliga arbetet. Det strategiska arbetet, hur man ska gå framåt. Det strategiska arbetet. Det strategiska uppgifterna. Det strategiska upplägget, Det strategiska. Det tycker jag är framtidsvyn man har, ta beslut, olika investeringar egentligen en svår fråga att svara på. Det viktiga är den långsiktiga strategiska frågan och jag se från ovan och det är även viktigt när det gäller val av leverantörer och våra kontakter som vi redan har. Det viktigaste tycker jag att man riktar sig på frågorna angående framtiden och utvecklingen. Det viktigaste tycker jag är investeringarna. Det viktigaste tycker jag är riktlinjerna. Det viktigaste är ekonomi, revison. Det viktigaste är lyhördhet och att vara uppmärksam på marknaden. Det viktigaste är budgeten. Det är att hjälpa och vägleda i beslut och investeringar. Det är att kunna se vad det finns för utmaningar, vilka hot och möjligheter som kan finnas och att man har en noggrann ekonomisk uppföljning. Det är att man tar ett strategiskt beslut hur de olika koncernbolagen ska aggera på marknaden så att det inte blir intern konkurrens. Det är att satsa på områden inom vår bransch. Produktion, söka efter förbättringar, vara med i utvecklingen. Det är att se till att bolaget utvecklas hela tiden affärsutveckling. Det är att sätta strategier för bolaget. Det är att tänka långsiktigt, på framtiden. Det är det finansiella och långsiktiga frågor som styrelsen ska fokusera på. Det är investeringar och rekrytering tycker jag. Det är ledamöternas erfarenhet i olika strategiska frågor. Det är strategier för framtiden. Dialog med ägarna. Ekonomifrågor. Ekonomi och anpassning. Ekonomi är viktigast. Ekonomi, strategi Ekonomin Erfarenhet, dels kontrolluppgifter, att följa upp, och juridiskt; att vi följer lagar. Flera utgifter exempel att framföra allt, vara stöttande och ge rådgivning. Framtidens investeringar och utveckling av nya produkter. Framtidsplaneringen. Framtidsvisioner. Följa upp handlingsplanen och var och en sköter sina uppgifter. Förnyelse av arbete. Försöka att få butiken så intressant så möjligt för alla på orten. Försöker utveckla oss hela tiden och bli bättre. Ger bolaget utrymme till det ekonomiska så vi kan utveckla mer. Har inga kommentarer. Har inte funderat på det eftersom vi är ett litet bolag. Horisontperspektiv, framtidsvisioner. Hålla ordning på ekonomin.

Bilaga 2 Vilka av styrelsens uppgifter ser du som viktigast för företagets utveckling? Totalt antal öppna kommenterar. N=174 Initiera och se till att förutsättningar finns för utveckling, ta fram riktlinjer. Inriktning av verksamheten, styrning av pivoteringar. Inriktningstanken; en långsiktig vision. Investering, finansiering Investeringsfrågan. Investeringsmedel. Ja det finns några specifika uppgifter som jag anser vara viktigare men vill inte uppge vilka. Jag tycker att alla uppgifter är viktiga, vi är ett familjeföretag. Jag tycker att alla uppgifter är viktiga. Jag tycker att alla uppgifter är väldigt viktiga. Jag tycker att det är viktigt med en helhets bild. Jag tycker det är att se till att man når viktiga mål. Jag tycker det är den dagliga driften av företaget. Jag tycker det är den långsiktiga ekonomiska stabiliteten som är viktig. Kapital och resurser. Kompetent personal och det är viktigt med rekryteringen. Kontinuerliga verksamhet och dess dagliga arbete. Långsikt strategi och blicka framåt både med operationella och strategiska frågor. Långsiktig planering, strategi. Långsiktiga mål. Långsiktiga strategi och ekonomi frågor. Långsiktiga strategi. Långsiktiga strategin, Långsiktighet, stabilitet och förvaltning. Långsiktiga gemensamma mål. Man diskuterar viktiga frågor ofta eftersom man äger med en annan person. Vi har viktiga informella möten som blir spontana möten. Marknadsföring och budgetarbete. Marknadsföring och strategifrågor. Målsättning Möjlighet att påverka i koncernen genom styrelsemedlemmar. En koppling genom de fackliga som har styrelseposter. Att fokusera på arbetsmiljö. om jag får dela med mig med min åsikt så tycker inte jag att det finns någon speciell uppgift som är viktig. Om personalen. Planering och uppföljning. Pratar om utveckling och ekonomiskt emellan varandra eftersom vi är ett familjeföretag. Ramarna, vart vi ska prioritera våra resurser. Strategi och affärsplan. Strategi och framtid. Strategi och håller oss till lagar. Strategi och omvärldsanalys samt ekonomisk styrning. Strategi och planering. Framför allt Långsiktiga och medellånga strategier inom företaget. Strategi och uppföljning. Strategi. Strategier av affärsplaner. Strategierna och gemensamma mål. Att sträva framåt och utveckla med nya idéer. Strategifrågor. Vad som händer med bilbranschen t.ex. el, diesel och hur kommer Värmlands län kommer att utvecklas. Strategin är det viktigaste. Strategin. Strategisk planering. Strategisk utveckling och kontaktnät. Strategiska arbetet och den ekonomiska försiktigheten. Strategiska arbetet och sätta ramar för verksamheten och fatta avgörande beslut och både sådana som är materiellt och inriktningskaraktär. Strategiska beslut. Strategiska framtidsfrågor.

Bilaga 2 Vilka av styrelsens uppgifter ser du som viktigast för företagets utveckling? Totalt antal öppna kommenterar. N=174 Strategiska frågor och formulera affärsidén. Strategiska frågor. Strategiska mål. Strategiska och växande av företaget. Strategiska verksamheten och uppföljningen av resultat. Strategiskt arbete och omvärldsbevakning. Strategiskt och uppföljning. Styrelsens delaktighet och stöd när det gäller den strategiska planen. Ställa strategiska allmänna frågor. Ta fram riktningen för uppföljning Tar beslut om hur vi ska utveckla försäljningen. Utvecklingsfrågor. Varje fråga och uppgift är unika svårt att välja en. Vet inte riktigt. Vet inte. Veta vilken handlingsplan vi ska ha. Vi har ingen styrelse på det sättet eftersom vi är småföretagare och vi diskuterar i vårt dagliga arbete. Vi har ju samtliga på plats alla dagar, i alla funktioner. svår att reda ut när vi är i styrelseroll. Vi vill tillföra externa kompetenser som fungerar som bollplank och som kan ifrågasätta det vi ibland gör på företaget. Vi är allt i ett så det strategiska och alla frågor är viktiga. Vilken inriktning vi ska ha för framtiden, vi siktar på tre år framåt. Vilken inriktning vi ska ha i framtiden. Välja vägval.

Bilaga 3 Vad innebär utveckling av styrelsearbete för dig? Hur kan utvecklingen av styrelsearbete ske? Total antal öppna kommentarer. N=167 Allt hänger på vad ägarna vill och det är dem som styr vardagen och ger mig instruktioner på hur jag ska driva företaget på deras sätt. Att arbeta med viktiga frågor. Att bli mer strategisk. Att blicka framåt. Att blir bättre när det gäller beslut och att man är mer engagerad och mer insatt i frågorna. Det är viktigt att man är hundra procent aktiva och har kunskap. Att de ska kunna påverka företaget utifrån bra omvärldskännedom. Att det blir mer kontinuitet, nu är det ganska sporadiskt. Att det leder fram till nya jobb, mer inkomst. Att det är en fungerande styrelse. Att det är mer deltagande i alla parter som är involverade. Att det är mer strukturerat. Vi har kontinuerliga möten ungefär varje dag, det blir så när man har ett litet företag. Att fler ögon och öron snappar upp mer saker, så vi har diskuterat om vi ska ta in någon externt. Det är lätt att man blir hemmablind. Att få in extern med andra synsätt och kompetenser. Att få in kompletterande kompetens. Att få in mer erfarenhet och att man jobbar mer aktivt än vad vi gör idag. Att förbättra och förfina arbetssättet. Att ge styrelsen en ökad kunskap och kompetens. Att göra det bättre, mer arbetsinstruerat. Att ha en hög kompetens runt sig med rådgivare. Att ha ett helikopterperspektiv över den operativa verksamheten, och att ha en mix av personer i styrelsen som blir ett bra team. Att ha fler träffar än en gång per år och att bli mer organiserade. Att hitta nya och smartare arbetsmetoder. Att jobba mer framåt och söka nya affärsmodeller. Att jobba mer med strategiska frågor. Att kanske på sikt få till ett mer kraftfullt styrelsearbete i ett styrelserum. Att man anpassar sig efter verksamheten. Att man bidra med kompetens och även med dem externa kontakterna. Att man blir mer framsynt. Att man får hjälp att se olika saker från olika infallsvinklar. Att man får in flera externa ledamöter med annan bakgrund som kan se på företaget på ett annat sätt. Att man har förmågan att fokusera på väsentligheter och som är avgörande för bolagets framtid. Att man har en förnyelse. Viktig med en bra anda och atmosfär inom gruppen/styrelsen. Att man har rätt kompetens för uppdrag. Att man hela tiden blickar framåt och förstår vart branschen är på väg och att styrelsen blir informerad så att dem också kan förstå sig på vart branschen är på väg utan att bara tänka på det ekonomiska. Att man hittar bra kommunikations sätt. Att man hittar rätt kompetens. Att man positivt jobbar för att utveckla företaget'. Att man ser till att ha rätt kompetens. Att man sitter med på marknadsföring och utvecklar lönsamheten. Att man ska få en större position. Kunna tillverka mer saker och komma med helt nya idéer. Att man tar in fler externa ledamöter. Att man tillför ytterligare kompetens inom områden. Att man åker på olika träffar och kurser, pratar med sådana som är likasinnade. Att rätt personer är kunniga innanför boxen och är kreativa så att det blir en utvecklings process ni styrelsen och för företaget. Att skapa en sammansatt styrelse som jobbar för bolagets syfte och utveckling. Att styrelsen ska bli mer effektivare. Att ta in en extern ledamot. Att ta in omvärldens. Titta mer på innovationer, och tänka mer utanför ramarna. Att vi blickar framåt och inte kollar på det som hänt tidigare. Att vi fortsätter att ha regelbundna möten. Att vi ska fungera som en styrelse som fattar beslut även om de är tuffa, våga stå för de, även om de är tuffa. Att vi våga prova nya idéer och få nya tankesätt. Delägarnas kompetens kring strategiskt arbete. Den dagliga verksamheten. Den strategiska utvecklingen.

Bilaga 3 Vad innebär utveckling av styrelsearbete för dig? Hur kan utvecklingen av styrelsearbete ske? Total antal öppna kommentarer. N=167 Det gäller att välja en nya styrelse och en ny person, då en försvinner snart. Detta är vad styrelsearbetet innebär för oss för närvarande. Det jag har gemensamt med resterande styrelsen är strategi och att vi ser företagets framtid. Det jag tycker är viktigt är kunskapen av samtliga styrelsemedlemmarna. Det tycker jag är att en extern ledamot kommer in i styrelsen. Det tycker jag är att få in fler externa medarbetare i styrelsen, att få feedback utifrån så att man får en annan syn på bolaget. Det är att involvera medlemmarna i våra strategiska frågor bli mera arbetande styrelse än idag. Det är att styrelsen är kreativ tänka mer på framtidsfrågor och jobba med framtidsutvecklingen. Inte så mycket focus på nuet. Det är bland annat att få in extern ledamot som kommer från en annan bransch. Det är bra som det är. Det är ju att vara mer aktiv när det gäller framtiden. Det är positivt. Det är viktigt att man får en extern representation och får en kontinuerlig strategi i styrelsen. Det är viktigt med externa personer som kommer in med nya ögon utifrån och som kan påverka utvecklingen. Det är viktigt men jag har inget konkret att peka på. En dynamik i gruppen och att man jobbar med rätt frågor. Ett fungerande styrelsearbete. Externa ledamöter. Externa ledamöter. Fler externa ledamöter som kan påverka och driva verksamheten framåt. Följa med i utvecklingen. För mig innebär det bara att det är en viktig process för bolaget. Fördjupa sig i strategin, lägga en strategisk plan för lång och kort sikt. Förnyelse Först och främst åtminstone extern ordförande. Genom att analysera våra jobb och fokusera på framtiden och lär oss av det vi har gjort bra och dåligt. Hanterar risk frågor som valuta kriser. Har inget bra svar. Har inte riktigt funderar över detta.' Har inte riktigt funderat på det. Har inte riktigt funderat så mycket på det ännu eftersom vi är ett familjebolag. Hitta nya vinklar och det vi inte har idag. Hur vi går vidare med bolaget och utökar. I vårat fall är det någon form av extern ledamot. Inget jag funderar över. Inget jag har funderat på. Inget jag har tänkt på. Inget som jag har funderat på. Inget som jag kan sätta fingret på just nu. Innebär att få in fler folk med mycket erfarenhet. Innebär att jag får in en annan extern som har kunskaper om ekonomiska frågor. Jag hade behövt mer känsla eller grepp över hur man klär företaget inför riskkapitalets "väder" - mycket innovationer som är svåra att få loss. Jag har tre aspekter som är viktigast: Den strategiska utvecklingen och det finansiella sättet så företagets lyft framåt och även den juridiska frågan. Jag tycker att det är att få in en extern person i styrelsen. Jag tycker det är att få en extern input i styrelsen. Jobba mycket med framtid och analysera nutids till framtid. Jobba på ett mer annorlunda sätt och får oss framåt. Kanske att få in någon ledamot eller annan ordförande med större lokal kännedom och mer lokalt nätverk. Kanske ta in externa ledamöter, ny kompetensen. Kolla på vad vi tjänar pengar på och vad vi inte tjänar på. Kompetenta personer i styrelsen. Kunskapshöjande. Kurser, utbildning. Lagar, förordningar och juridik. Lite oftare sammanträden så man kan ventilera angående nya riktlinjer.

Bilaga 3 Vad innebär utveckling av styrelsearbete för dig? Hur kan utvecklingen av styrelsearbete ske? Total antal öppna kommentarer. N=167 Lägga lite tid på uppgifterna och effektiviteten även underlaget att man är ordentligt påläst och inte rabblar upp allt. Lära mig mer, och ta in en extern ledamot. Lätt att ta beslut. Man för diskussioner om lönsamhet, strategier i hur man ska gå vidare. Lite rådgivning. Mer effektiv agenda, mer beslut på styrelsemöte. Mer kunna se hur man löser saker på ett bra sätt. Mer strategiskt. Mer stöttning för vd's dagliga beslut. Nya idéer. Nya inputs och att man följer med i utvecklingen. Nya beslut som påverkar oss. Nytänkande och nya lösningar. Nytänkande och nyutveckling. När vi har tid så kan vi tänka på hur vi ska utveckla styrelsen. Olika arbetsmetoder och verktyg. Olika kompetenser och titta på vad styrelsen bidra med och hur kan vi använda styrelsens effektivitet. Personlig utveckling. Presentera olika förslag till både projekt och aktiviteter för att öka lönsamheten. Se till att man har en kompetens för den branschen man arbetar i. Skaffa en styrelse. Strategiskt och att växa som bolag. Strategi och hur företaget formar sig. Strukturen i styrelsen. Söka kompetens. T.ex personlig utveckling, grupputveckling, nätverka m.m. Ta in externa erfarna personer. Ta in extern ledamot. Ta in externa styrelseledamöter. Ta in någon extern. Tillföra en annan kompetens. Transparens, högt i tak. Tät kontakt med styrelsens ledamöter, även utanför styrelserummet, som bollplank. Undersöka tänkbara kunder. Utveckla mot mer digitalisering. Vad innebär det att sitta i ett aktiebolag? Det handla om fakta och kunskapsmässigt, medvetenhet. Vet ej. Vet inte riktigt, inte så insatt eftersom vi är ett litet bolag. Vet inte riktigt. Vet inte. Vi har haft en enkät med utvärdering. Vi har konkreta planer på att ta en extern styrelseledamot. Vi har redan en bra styrelse just nu. Vi jobbar med utvärdering av styrelseledamöterna där vi betygsätter oss själva. En styrelseledamot ska inte sitta hur länge som helst utan så länge denne bidrar. På samma sätt som organisationen ska styrelsen jobba. Från bolagets utveckling får bolaget nya utmaningar i sin framtid som kräver nya kompetenser. Vi måste få in mer kompetens i styrelsen. Vi ska utgå ur moderbolaget och stå på egna ben att få mer kompetenser så vi kan vara med i konkurrensen. Vi tar lite som det kommer, dag för dag. Vilken ordning allt ska beslutas och även effektivisering.

Bilaga 4 Vilka kompetenser skulle ni vilja förstärka styrelsen med? Total antal öppna kommentarer. N=49 Affärskompetens och marknadsföring. Affärsutveckling och lönsamhet. Att få en syn på företaget utifrån. Att få ögon utifrån så man kan få en bollplan och bolla lite idéer med den externa ledamoten. Det beror på om det behövs. Det skulle vara att de är ekonomiskt kunniga jag tycker ekonomikunskap är bland det viktigaste. Det skulle vara någon som ställer lite allmänna frågor som har kravställning på mig. Någon som sparkar lite mer på mig. Det skulle vara någon som är kunnig i marknadskommunikation. Det är en ägarfråga. Det är nyttigt att ha folk utifrån som ser med andra ögon. Digitalisering och system. Ekonomifrågor. Ekonomiska, handläggnings planer för utveckling av företaget. Företagsbyggande, smarta strukturer och tillväxt. Ingen specifik, men det är alltid bra ekonomikunskaper. Inget jag har funderat på. Ja, en som är medmarkands orienterad person som känner marknaden väl och har god och lång erfarenhet. Ja, fast inte just nu. Ja, jag skulle kunna tänka mig att ta in externa ledamöter om dem vet hur man driver en butik och får det bättre, absolut. Ja, vi behöver kanske en ytterligare förnuftig person utifrån. Jag tror att det skulle var någon som har rätt kompetens, jag kan jag inte säga någon speciell kompetens. Någon som ser på bolaget utifrån så att säga. Jag vill att det ska vara någon som har erfarenhet utav styrelsearbete. Jag är i behov av en allmän kompetens som inte finns i styrelsen idag. Just nu för vi dialog med en kvinna som ersätter den kvinna som avgick. Denna gången söker vi personligheten i könet kombinerat med kunskap och erfarenhet från den marknads eventen vi jobbar med. Kompetens i säljsidan. Kompetenser inom riskkapital är vi nog inte främmande för. Kännedom om vår bransch. Lite mer mångfald och ögon utifrån. Lokalt nätverk Marknad och försäljning. Marknadsföring, ekonomi ex Marknadsföring. Marknadssidan Mer inom strategisidan. Någon som har mer kunskap inom logistik, följa upp det strategiska och har mer erfarenhet. Någon som har större erfarenhet av styrelsearbete. Någon som kan om hotell och restaurangbranschen. Någon som är ekonomisk insatt i just dem frågorna. Organisationsfrågor. Personer som förstår och har hög aktivitet och kvalitet och en god erfarenhet inom yrket och marknaden. Personer som kan försäljning och marknadsföring. Retail-kompetens är det vi eftertraktar. Stor internationell erfarenhet, vill inte ha någon regional. Tillväxt inom branschen. Vet inte riktigt, har inte kolla så noga på vilka kompetenser som ska förstärkas, vi märker det senare. Vi skulle behöva någon som kan mer om företagsekonomi. Vi vill ha någon som kan mer om marknaden. Vi vill ha några som har mer kunskap inom ekonomi och marknad. Ögon utifrån och komplettera i styrelsen.