1 (228) KAROLINA Sammanställning av nulägesbeskrivningar Version: 0.108 Ansvarig:
ÄNDRINGSFÖRTECKNING 2 (228) Version Datum Ändring 0.100 2003-09-17 Nyutgåva. 0.101 2003-09-21 Fler inlagda beskrivningar 0.102 2003-09-22 Indelning i områden, borttagning av dubbletter 1.103 2003-09-26 Slutversion; Webversion 1 1.104 2003-10-03 Webversion 2, kompletteringar 1.105 2003-10-07 Webversion 3, kompletteringar 1.106 2003-10-08 Webversion 4, kompletteringar 1.107 2003-10-15 Webversion 5, kompletteringar 1.108 2003-10-24 Webversion 6, kompletteringar
3 (228) INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 LÄNSSJUKVÅRDEN...10 1.1 INFORMATIONSENHETEN...10 1.2 EKONOMIENHETEN...10 1.3 PERSONALPROCESSENHETEN...11 1.4 PLANERINGS- OCH LOGISTIKENHETEN, LÄNSSJUKVÅRDEN...12 1.5 SMITTSKYDD & VÅRDHYGIEN...13 1.6 VÅRDPROCESSENHETEN...13 1.7 OMRÅDE BARN/KVINNA...14 1.7.1 Område Barn/Kvinna ur ett områdesperspektiv...14 1.7.2 Staben...15 1.7.3 Läkaravd. Kvinnosjukvården....16 1.7.4 Kvinnosjukvården avd 107...18 1.7.5 Barn- och ungdomspsykiatrisk verksamhet...19 1.7.6 Centrala mödra-barnhälsovården (CMBHV)...20 1.7.7 Barn- och Ungdomsmottagningens verksamhet...21 1.7.8 Dagvårdsverksamheten Barn inom Öppenvården Barn....22 1.7.9 Slutenvård Barn...23 1.7.10 Lekterapin / BUM till Karolina projektet....25 1.7.11 Barn- och Ungdomshabiliteringen (BUH)....26 1.7.12 Vuxenhabilitering (VH)...27 1.7.13 Område Barn/Kvinna ur ett områdesperspektiv...28 1.8 OMRÅDE KIRURGI...29 1.8.1 Kirurgen avd. 211 urolog samt kava...29 1.8.2 Kirurgkliniken, läkarsekr.avd...30 1.8.3 Kirurgmottagningen...31 1.8.4 Avd 413...32 1.8.5 Onkologmottagningen...33 1.8.6 Kirurgkliniken ur läkarnas perspektiv...33 1.8.7 Kirurgen, avdelning 213...34 1.8.8 Kirurgkliniken, Storsjögläntan...35 1.8.9 Endoscopienheten...35 1.9 OMRÅDE MEDICIN...37 1.9.1 Lungenheten i Medicinområdet...37 1.9.2 Läkargruppen inom lungmedicin....38 1.9.3 Avdelning 102, hjärtintensivvårdsavdelning...39 1.9.4 Avdelning 208...40
4 (228) 1.9.5 Avdelning 408...41 1.9.6 Avdelning 210...42 1.9.7 Neurologmottagningen...42 1.9.8 Dialysavd Östersunds sjukhus...43 1.9.9 Patienthotellet...43 1.10 OMRÅDE ORTOPEDI...44 1.10.1 Ortopeden, vårdavd....44 1.10.2 Rehabenhet inom område ortopedi...45 1.10.3 Ortopedmottagningen, Östersunds sjukhus...45 1.10.4 Ortopedens ryggmottagning...46 1.10.5 Ortopeden läkaravdelningen...47 1.11 AKUTOMRÅDET...48 1.11.1 Ambulanssjukvården...48 1.11.2 Akutområdets stab...49 1.11.3 Akutavdelningen, sammanfattning...50 1.11.4 Operation- och anestesienheten...51 1.11.5 intensivvårdsavdelningen...52 1.12 OMRÅDE HUD/INFEKTION/ÖGON/ÖRON...53 1.12.1 Syncentralen...53 1.12.2 Ögonenheten...54 1.12.3 Öronenheten...55 1.12.4 Hudkliniken...56 1.12.5 Infektionsmottagningen...57 1.12.6 Infektion avd 30...58 1.12.7 Hörcentralen...59 1.12.8 Logopedmottagningen...60 1.12.9 Pedagogiska hörselvården...61 1.13 OMRÅDE MEDICINSK SERVICE...62 1.13.1 Röntgenavdelningen...62 1.13.2 Medicinsk service, område personalhandläggare...64 1.13.3 Kliniskt mikrobiologiskt laboratorium...64 1.13.4 Medicinteknisk avdelning (MTA)....65 1.13.5 Storsjötappen och avd för klinisk kemi...66 1.13.6 Fysiologavdelningen...67 1.14 OMRÅDE RHR...68 1.14.1 Ortoped och neurorehab, Remonthagen...68 1.14.2 RHR staben...69 1.14.3 Hjälpmedelscentralens (HMC)...70 1.14.4 Hjälpmedelskonsulenterna på Hjälpmedelscentralen...71 1.14.5 Remonthagen avd B...73
5 (228) 1.14.6 Rehab, öppenvård...73 1.14.7 Reumatologen...74 1.14.8 Smärtrehabiliteringen...75 1.14.9 Smärtmottagningen...76 1.14.10 Enheten för stroke/hjärnskaderehabilitering Remonthagen...77 1.15 OMRÅDE PSYKIATRI...78 1.15.1 Psyk avd. 1...78 1.15.2 Avdelning 2...79 1.15.3 Avdelning 3, Psykossektionen,...81 1.15.4 Område psykiatri avd 4...82 1.15.5 Ätstörningsenheten...82 1.15.6 Äldrepsykiatriska enheten...83 1.15.7 NHPL äldrepsykiatrin...84 1.15.8 UPM - ungdomspsykiatrisk mottagning...85 1.15.9 Allmänpsykiatriska öppenvårdsteamet...86 1.15.10 Psykoterapienheten...87 1.15.11 Strandvillan....88 1.15.12 Dagverksamheten Ätstörning...89 1.15.13 Stab...90 1.15.14 NPU-gruppen...91 1.15.15 Fritidsutvecklare, psyk...92 1.16 PERSONALPROCESSENHETENS...93 1.17 KOSTAVDELNINGEN...94 1.18 SÄKERHETSGRUPPEN...95 1.19 ÖVRIGT...96 1.19.1 Kurator/socionom...96 2 LANDSTINGETS KANSLI...97 2.1 PERSONALSERVICE...97 2.2 I/K ENHETEN...98 2.3 KOMPETENSCENTRUM...100 2.4 IT-ENHETEN...101 2.5 PATIENTNÄMNDENS KANSLI...102 2.6 ADMINISTRATIVA ENHETEN....103 2.7 EKONOMIENHETEN...104 2.8 PERSONALENHETENS CHEFER + CONTROLLER...105 2.9 ESVU:S PROCESSTEAM...106 2.10 KATASTROF- OCH BEREDSKAPSOMRÅDET...107 2.11 PERSONALPOLITISKA PROCESSEN/ENHETEN...108 2.12 DEMOKRATIENHETEN...109
6 (228) 2.13 BESTÄLLARENHETEN...109 2.14 LANDSTINGSDIREKTÖRENS IAKTTAGELSER...111 3 TANDVÅRDEN... 112 3.1 FOLKTANDVÅRDEN, FÖLLINGE...112 3.2 FOLKTANDVÅRDEN STRÖMSUND...113 3.3 FOLKTANDVÅRDEN FUNÄSDALEN...114 3.4 FOLKTANDVÅRDEN KROKOM...115 3.5 FOLKTANDVÅRDEN HEDE...115 3.6 FOLKTANDVÅRDEN SVEG...117 3.7 FOLKTANDVÅRDEN, KANSLI/STAB...118 3.8 FOLKTANDVÅRDEN OFFERDAL...119 3.9 FOLKTANDVÅRDEN HAMMERDAL...120 3.10 FOLKTANDVÅRDEN BRÄCKE, GÄLLÖ OCH KÄLARNE...121 3.11 FOLKTANDVÅRDEN LIT...121 3.12 FOLKTANDVÅRDEN ODENSALA...122 3.13 FOLKTANDVÅRDEN LUGNVIK...123 3.14 FOLKTANDVÅRDEN MYRVIKEN...124 3.15 TANDREGLERINGEN, SPECIALISTTANDVÅRDEN...125 4 PRIMÄRVÅRDEN... 126 4.1 GÄDDEDE HC...126 4.2 FÖLLINGE HC...126 4.3 HÄRJEDALENS BASENHET...128 4.4 BRÄCKE BASOMRÅDES VERKSAMHET UR TRE PERSPEKTIV...129 4.5 PRIMÄRVÅRDSCHEFENS ADMINISTRATIONS SYNPUNKTER PÅ KAROLINA...130 4.6 HOTINGS HC...131 4.7 SAMHÄLLSMEDICIN OCH FOLKHÄLSA...132 4.8 ÅRE BASENHET...133 4.9 RAGUNDA BASENHET...134 4.10 HAMMERDAL HC...135 4.11 LIT HC...136 4.12 STRÖMSUND HC...137 4.13 SVENSTAVIK HC...138 4.14 BRUNFLO HC...140 4.15 BACKE HC...140 4.16 ODENSALA HC...141 4.17 KROKOMS HC...142 4.18 UNGDOMSMOTTAGNINGEN...143 4.19 KVINNOHÄLSAN...144
7 (228) 4.20 PSYKOSOCIALA ENHETERNA...145 5 LÄNSUTVECKLINGEN... 146 5.1 BIRKA FOLKHÖGSKOLA...146 5.1.1 Birka Folkhögskolas yrkeslinjer...146 5.1.2 Birka folkhögskola - Korta kurser, konferenser och uppdragsutbildningar..147 5.1.3 Birka, administration/expedition...148 5.1.4 Birka Folkhögskola allmänna Linjen...149 5.1.5 Internat samt kök/städ vid Birka Folkhögskola...150 5.1.6 Birka Folkhögskola Rektor Carsten Magnusson...151 5.1.7 Birka Folkhögskola Musiklinjen...152 5.2 FOU-ENHETEN, JÄMTLANDS LÄNS LANDSTING...154 5.3 LÄNSTEATERN...155 5.4 FILMPOOL JÄMTLAND 10 ÅR...155 5.5 LÄNSKULTUREN...156 5.5.1 Arbetsplatsen Kulturenheten...156 5.6 LÄNSMUSIKEN I JÄMTLANDS LÄN OCH NMDZ...157 5.7 NÄRINGSLIVS- OCH MILJÖENHETENS HISTORIK I ETT KORTARE PERSPEKTIV...158 5.8 LÄNSUTVECKLINGENS STAB...159 5.9 JILU RESTAURANG OCH BOENDE....160 5.10 ADMINISTRATIVA ENHETEN VID JILU...162 5.11 ÅSBYGDENS NATURBRUKSGYMNASIUM...163 5.12 BÄCKEDALS FOLKHÖGSKOLA...164 5.12.1 Serviceenheten - köket...164 5.12.2 Utbildning...164 5.12.3 Stab...165 5.13 HANDIKAPP OCH SERVICE...166 5.13.1 Handikappsamordning...166 5.13.2 Taltidningen...167 5.13.3 Praktikplatsenheten...168 5.13.4 Tolkcentralen...169 5.14 FÖRETAGANDE OCH UTBILDNING...170 6 EMEFTÉ... 171 6.1 KUNDTJÄNST/VAKTMÄSTERIET...171 6.2 EKONOMIADMINISTRATIONEN...172 6.3 PERSONALADMINISTRATION...173 6.4 SJUKRESOR...173 6.5 STÄD...174 6.6 KUNDTJÄNST...175 6.7 FÖRVALTNING/BYGGS...175
8 (228) 6.8 FASTIGHET...176 6.9 TVÄTT OCH TEXTIL...177 6.10 POST-BUD/VAKTMÄSTERIET...178 6.11 FRISKVÅRDSENHETEN...179 6.12 EMEFTÈ MATERIALS PERSONAL....180 6.13 UPPHANDLING...180 6.14 TRANSPORT...182 7 LANDSTINGSHÄLSAN JÄMTLANDS LÄN... 183 8 NÄRINGSLIV... 184 8.1 AEROTECK TELUB AB...184 8.2 JAMTLI...185 8.3 LANDSTINGSBOSTÄDER...186 8.4 LÄNSTRAFIKEN...186 9 PRIVATA VÅRDGIVARE... 187 9.1 INGVAR SUNDSTRÖM...187 9.2 BRITTA HJALMARS...188 9.3 METROPOLEN...189 9.4 EVA EK WERNDAHL, TANDLÄKARE...190 9.5 LARS WERNDAHL, SPECIALISTTANDLÄKARE...191 9.6 MARIA MARKEN, SJUKGYMNAST...192 9.7 STORSJÖKLINIKEN, JAN SANDEGÅRD...192 9.8 BARBRO ENGSTRÖM, SJUKGYMNAST...193 9.9 SJUKGYMNASTERNA I CENTRUM...193 9.10 VIKTORIAPRAKTIKEN, MIA ERIKSSON - CHRISTER LITFELDT...194 9.11 FELDENKRAISCENTER, EVA JOHANSSON...194 9.12 SJUKGYMNASTIKEN CECILIA AGNVALL GERTRUD OLOFSDOTTER...195 9.13 ÖSTERSUNDS ÖRON-NÄSA-HALS PRAKTIK AB...196 9.14 STORSJÖKLINIKEN BO SÖNNE...196 9.15 INGRID BJÖRESTEN, PRIVATTANDLÄKARE...197 10 ORGANISATIONER... 198 10.1 JÄMTLAND HÄRJEDALEN TURISM (JHT)...198 10.2 STYRELSEN FÖR NJURFÖRENINGEN I JÄMTLAND/HÄRJEDALEN...199 10.3 IFS I JÄMTLANDS LÄN...200 10.4 REUMATIKERDISTRIKTET I JÄMTLANDS LÄNS...201 10.5 HANDIKAPPSAMVERKAN I JÄMTLANDS LÄN...201 10.6 HJÄRT- OCH LUNGSJUKAS LÄNSFÖRENING I JÄMTLANDS LÄN...202 10.7 PATIENTFÖRENINGEN JÄMTGUBBEN...202 10.8 CELIAKITFÖRENINGEN...203
9 (228) 10.9 LÄNSARBETSNÄMNDEN...203 10.10 FÖRSÄKRINGSKASSAN...204 10.11 JÄMTLANDS LÄNS BRÖSTCANCERFÖRENING (BCF), EMMAFÖRENINGEN...205 10.12 NJURFÖRENINGEN...205 10.13 ILCO JÄMTLANDS LÄNSFÖRENING FÖR STOMI OCH RESERVOAROPERERADE 206 10.14 PRO JÄMTLANDS LÄN...206 10.15 SPF DISTR 54, HÄRJEDALEN...207 10.16 TANDVÅRDSKADEFÖRBUNDET...207 10.17 KOMMUNAL...211 10.18 VÅRDFÖRBUNDET...212 10.19 FÖRENINGEN RBU OCH AUTISM...212 10.20 HÖRSESKADADES DISTRIKT...213 10.21 DHR JÄMTLANDS YTTRANDE ANGÅENDE PROJEKT KAROLINA...214 10.22 DIABETESFÖRENINGEN I JÄMTLANDS LÄNS...215 10.23 JÄMTLANDS LÄNS DÖVAS FÖRENING...215 10.24 SRF JÄMTLANDS LÄN...216 10.25 SPRF AVDELNING 21, JÄMTLAND/HÄRJEDALEN...216 10.26 SACO-STYRELSEN...216 10.27 PENSIONÄRSRÅDET, BERG...217 10.28 HANDIKAPPRÅDET, BERG...217 11 LÄNSINNEVÅNARNA... 218 11.1 STRUKTURBEREDNINGENS SAMMANSTÄLLNING...218 12 KOMMUNER... 219 12.1 STRÖMSUNDS KOMMUN...219 12.2 ÅRE KOMMUN....220 12.3 ÖSTERSUNDS KOMMUN, VÅRD- OCH OMSORG...221 12.4 ÖSTERSUNDS KOMMUN, SOCIALFÖRVALTN. STABEN...222 12.5 RAGUNDA KOMMUN...224 12.6 BERGS KOMMUN...225 12.7 BRÄCKE KOMMUN...225 12.8 VÅRDKNUTEN...227
LÄNSSJUKVÅRDEN 10 (228) 1.1 INFORMATIONSENHETEN Vad har hänt inom verksamheten? Positivt/negativt. Kommunikationsfrågorna kommer allt mer upp på agendan inom vår förvaltning. Medvetenheten om vikten av kommunikation och varför man ska kommunicera ökar. Samtidigt bidrar begränsade resurser till att utvecklingen går långsammare än vad som är bra. Enheten har utökats med en halv informatör på inlån från kansliet. Förhoppningsvis kan detta på något sätt permanentas fr o m 2004. Tankarna kring att omstrukturera I/K-processen till en gemensam enhet för hela JLL är inte bra ur vare sig, trovärdighetsaspekt, kontinuitet, arbetsmiljöhänseende och geografiskt perspektiv. Positivt/Negativt Se ovan. Informationsansvarig på Länssjukvården är även chef för sjukhusets reception och dess medarbetare samt sjukhusfotograf. Detta är inte en optimal lösning eftersom receptionsfrågor inte är information utan service. Kraft från infofrågor går till rena servicefrågor, som borde ligga inom annan enhet. Framtiden - möjligheter vs risker vad gäller utvecklingen Möjligheter finns att utveckla kommunikationsarbetet inom förvaltningen. Medvetenheten om kommunikationens betydelse ökar hela tiden, detta betyder att det finns goda möjligheter att vår förvaltning kan komma framåt vad gäller info/kommunikation - att dessa frågor kommer i centrum vad gäller verksamhetsutveckling, organisation etc. Risken är att - om I/K-processen helt och hållet hamnar centralt - trovärdigheten minskar, kunskap kring de olika förvaltningarnas förutsättningar samt kraften att arbeta med deras specifika frågor minskar, arbetet blir mer upphackat, slutligen blir kontinuiteten sämre. En process som alltså är på rätt väg, sedan de senaste två åren, riskerar att stoppas upp. 1.2 EKONOMIENHETEN Ekonomienheten vid länssjukvården består för närvarande av 11 personer varav 8 personer arbetar med löpande redovisning och bokslut, 1 person arbetar som ekonomisekreterare i sjukhusdirektörens stab, 1 person arbetar som controller och 1 person arbetar som ekonomistrateg/chef för ekonomienheten. Enhetens främsta uppgift är att samordna länssjukvårdens ekonomiarbete inom budgetering, löpande redovisning, bokslut och uppföljning. Andra viktiga uppgifter som handläggs av personer inom enheten är riks- och regionsjukvård, landstingsförbundets väntetidsdatabas, patienthotellet SAS Radisson, produktionsstatistik samt diverse utredningsuppdrag. För ca 1,5 år sedan omorganiserades sjukhusdirektörens stab vilket för ekonomienheten innebar att man lämnade den administrativa avdelningen och bildade en mindre ekonomienhet under ledning av förvaltningens ekonom. Då enhetens personal har lång erfarenhet av sitt arbete och ett självständigt arbetssätt kom detta i praktiken inte att få så stor betydelse i det dagliga arbetet men personalen har ändå upplevt det positivt att den personal som arbetar med ekonomi förvaltningsövergripande samlats i en enhet. Detta kommer ytterligare att förbättras när enhetens personal efter flytten till vårdhögskolan ges möjlighet att sitta tillsammans.
11 (228) Enheten har relativt hög medelålder och inom 1,5 år går två medarbetare i pension. Med antagande om en positiv effekt av såväl ny rutin för hantering av leverantörsfakturor som projekt - Karolina räknar enheten inte med att dessa tjänster ska behöva återbesättas. Trots att enheten är tight bemannad har en hel del utvecklingsarbete kunnat genomföras under den senaste åren men det återstår en del arbete innan alla ekonomirutiner fungerar problemfritt. Enhetens personal upplever inte alltid att deras synpunkter och problemställningar beaktas av Kansliet och det finns därför anledning att arbeta på att ytterligare förbättra dialogen mellan förvaltningarna i det dagliga arbetet. Under hösten är enhetens ambition att försöka frigöra tid för utbildning av linjeorganisationens chefer inom delar av ekonomiområdet. Framtiden inom enheten är till stor del beroende av vad som framkommer i arbetet med projekt - Karolina. Personalen är medveten om att enhetens framtida dimensioneringen och arbetsinnehåll kommer att måsta anpassas om en ny organisations- och ledningsstruktur växer fram. Ingen påtaglig oro finns dock ännu bland personalen och i väntan på framtiden arbetar enheten på enligt nuvarande arbetssätt och ambitionsnivå. 1.3 PERSONALPROCESSENHETEN Enhetens uppgift är att tillhandahålla kompetens åt sjukhusdirektören för ledning och styrning av förvaltningens kärnkompetens, d.v.s. patientvården. I detta ingår att på sjukhusdirektörens uppdrag och i samverkan med övriga stabsfunktioner, formulera, samordna och utvärdera uppdragen för förvaltningens olika verksamhetsområden. Enheten har således en controllerfunktion på förvaltningsnivå avseende samordning, kvalitet och resultat av förvaltningens personalpolitik. Vår roll utövas som internkonsulter, experter och ledningens förlängda arm. I en beskrivning av hur enhetens roll utvecklats har vi tagit vår utgångspunkt från bildandet av personalenheten i november 2001. Vi har försökt att beskriva den utvecklingen med + och - enligt; Vad har hänt inom vår verksamhet - Personalfrågornas utrymme i länssjukvårdens ledningsgruppen har minskat - Personalfrågornas reella status har minskat trots att vikten officiellt betonas. Detta har många gånger skett på grund av att ekonomiska frågor kommit i fokus. - Personalfrågorna har inte varit med som en strategisk utgångspunkt i verksamhetens utveckling, utan mera varit av typen att ta fram underlag i redan beslutad inriktning. Svårt att komma in i sjukhusledningen strategiskt. - Strukturen och samordningen dålig i vad som görs. Prioriterade områden försvinner i det stora nedfallet Mängden av vad som läggs på chefer att göra gör att även prioriterade områden ifrågasätts. Det av politiker och ledning sägs vara prioriterat levs inte upp till. - Ryckighet och kortsiktighet i den ekonomiska planeringen gör det svårt att långsiktigt strategiskt jobba med kompetensförsörjningsfrågorna, vilket kan på sikt få mycket negativa personalkonsekvenser. - Rätt saker görs inte alltid med rätt kompetens. Resursslöseri. Assistentstödet för litet. + Samlandet av förvaltningsövergripande personalfrågor på ett ställe + Lättare att driva frågor när man fick diskutera direkt med chef som hade personalkompetensen + Möjligheten att bolla/ventilera personalfrågor i en grupp med personalkompetens + Genom att kunna gå in i varandras kompetenser har summan av vår gemensamma kompetens blivit större än den enskildes. 1+1=3 + Personalfrågorna har varit ett fokusområde i samhällsdebatten. Vad tror vi om framtiden? Vilka möjligheter respektive risker ser vi? + Ska vi kunna rekrytera och behålla medarbetare inom länssjukvården kommer personalfrågor som, arbetsmiljö. rekrytering, lönepolitik, kompetensutveckling och avveckling, jämställdhet att bli allt viktigare. Att kunna möta det nya arbetskraftsutbudets individuella behov som kommer att skilja sig åt. Möta upp bristsituationer och nya krav. En positiv möjlighet och utmaning för oss som jobbar med HR-frågor. + En specialisering och centralisering av HR-kompetens kommer att bli nödvändig för att möta upp omgivningens framtida behov av HR-kompetens + En bra väl fungerande personalprocess kommer att visa sig vara en ekonomiskt lönsam investering
12 (228) + En renodling av kompetenser kommer att bidra till att rätt saker görs på rätt ställe vid rätt tidpunkt vilket bidrar till en effektivare och långsiktigt hållbar verksamhet med patienten i fokus. +Vi har idag en positiv trend vad gäller bemanning, arbetsmiljö, sjuktal, m.m. 75 % av medarbetarna inom lsv tycker det är positivt och roligt att gå till arbetet. Detta är något mycket positivt att bygga vidare på. Ger oss bra förutsättningar att få medarbetare stanna och orka, men också ett gott rykte när vi rekryterar. Allt i slutändan för att vi ska kunna bedriva en god hälso-sjukvård till gagn för medborgarna i länet. - Fokus på den kortsiktiga ekonomin kan vara hinder och negativt för den långsiktiga kompetensförsörjningen. Vi måste idag vara med för att klara de stora behov vi ska klara i en konkurrentutsatt situation om 5-10 år. - Ett revirtänkande kan riskera bli ett hinder för samverkan till utveckling. - Om en positiv trend och förutsättningar inte tas tillvara eller raseras genom kortsiktigt ekonomiskt tänkande kan det få långtgående negativa verkningar på kompetensförsörjningsfrågorna. Finns mycket att ta vara och bygga vidare på. - Riskera kontinuiteten i personalarbetet om vi stör processen för mycket - Om inte personalfrågorna samordnas, prioriteras är risken stor att de försvinner i ett allmänt nedfall. Spretigt - ostrukturerat - oekonomiskt. - Missbruk av kompetens p.g.a. fel kompetens på fel plats vid fel tillfälle 1.4 PLANERINGS- OCH LOGISTIKENHETEN, LÄNSSJUKVÅRDEN Bakgrund Enheten är en stabsfunktion under sjukhusdirektören med följande huvuduppgifter. Kansli/sekretariatsfunktion för sjukhuset Lokalplanering och försörjningsfrågor inom länssjukvården IT-planering och IT-stöd till verksamheterna Övergripande säkerhetsfrågor och katastrofplanering samt utbildning Övergripande miljöplanering och samordning/utbildning i miljöfrågor inom förvaltningen och landstinget Vad har hänt? Miljöfrågorna har mot bakgrund av landstingsbeslut fått en ökande uppmärksamhet. Även lokalutnyttjande liksom försörjnings- och säkerhetsfrågorna har ökat i omfattning. Generellt har användandet av IT i verksamheten ökat. Därutöver har telemedicin och journalhantering börjat införas. Hur ser det ut idag? Både miljö- och säkerhetsmedvetenheten har ökat i organisationen liksom efterfrågan på ännu bättre IT-stöd. Bättre resursutnyttjande av lokaler är en ständig frågeställning. Förutom huvudfrågorna hanteras en mängd udda frågor som inte kan hanteras ute i verksamheterna. Positivt inom enheten är att frågeställningarna är angelägna och intressanta. Negativt är en viss känsla av otillräcklighet gentemot verksamheterna. Framtiden Vår bedömning är att den här typen av stabsfunktioner med samordningsansvar och expert-kunskap alltid kommer att behövas. Risker med en stabsfunktion är att balansgången mellan vad som kan/skall centraliseras och decentraliseras alltid kommer att vara svår.
1.5 SMITTSKYDD & VÅRDHYGIEN 13 (228) SAMMANFATTNING POSITIVT NEGATIVT God samhällsekonomi, väldefinierade klinikstrukturer, bättre basal hygiendiciplin och välfungerande skolhälsovård Auktoritära, stelbenta beslutsstrukturer NU SEN.. Få epidemiska barnsjukdomar i Sverige Bättre processtänkande och samverkan lokalt och regionalt Lokalt, nationellt och internationellt nätverksarbete - inkl. beredskap för (kända och ännu okända) epidemiska risker och B-hot Bättre hjälpmedel/utrustning Få förvaltningar, många olika driftsformer för vården, tydligare uppdragsbeskrivningar Ökat tillsyn av vårdhygien/ patientsäkerhet Utvecklade operativa stödfunktioner Resistensutveckling och galloperande STI-ökning För få och minskande antal vårdplatser (inkl. enkelrum!), köbildning och för få stud. vid vårdutbildningar Nedrustad skolhälsovård Svällande administration, bristande överblick och för vek helhetssyn Begränsad tillväxt och risk att vården blir en handelsvara Ökad sårbarhet för samhället, ökad andel vårdbehövande Brist på vårdplatser och personal /stor omsättning Nya epidemiska hot Ökad antibiotikaresistens = fördyrad behandling och längre vårdtider 1.6 VÅRDPROCESSENHETEN Nuläge Vårdprocessenheten (VPE), som är en enhet i sjukhusdirektörens stab, bildades 2001 med uppgift att tillhandahålla kompetens åt sjukhusdirektören för ledning och styrning av förvaltningens kärnprocesser dvs. patientvården. I verksamheten ingår att, efter sjukhusdirektörens direktiv i samverkan med övriga stabsfunktioner, formulera, samordna och utvärdera uppdragen för förvaltningens olika verksamheter (t.ex. i ordinarie budgetarbete och verksamhetsuppföljning liksom särskilda projekt för internkontroll). Enheten har således en controllerfunktion på förvaltningsnivå avseende samordning, kvalitet och resultat av förvaltningens vårdprocesser. VPE består av tre heltidstjänster, vårdstrateg med medicinsk kompetens (medicinsk chef), vårdstrateg med omvårdnadskompetens samt vårdhandläggare. Dessutom finns följande projektanställningar inom enheten, 25 % tjänst som läkemedelssamordnare, 25 % tjänst som projektledare Hälsofrämjande sjukhus, 25 % tjänst som projektansvarig i Idealt Genombrott samt två sjukskötersketjänster med funktion som vårdplatskoordinator. I samarbete med andra verksamhetsområden inom sjukhuset utförs sjukhusövergripande arbetsuppgifter dvs. samordning, strategisk planering, uppföljning/analys/resultatvärdering, kompetensutveckling/utbildning/information. Det upplevs som positivt:
14 (228) - att vi utvecklar allt bättre verktyg och styrinstrument för att kunna formulera och följa upp respektive verksamhetsområdes uppdrag inom länssjukvården ( t.ex. styrdokument, nyckeltal etc.). - att genombrottsprojekt bedrivs med syftet att öka kvalitén i vården. - att funktionen vårdplatskoordinator bedrivs med målet att skapa ett effektivare nyttjande av sjukhusets vårdplatser Det som upplevs som mindre positivt: - att uppdelningen i flera enheter inom sjukhusdirektörens stab leder till fragmentering vilket orsakar en sämre samverkan inom staben. Färre enheter torde leda till bättre samordning med ökade resurser som följd och möjligheter att ge sjukhusdirektören effektivare stöd i t.ex., budget och kvalitetsfrågor. Nuvarande organisation gagnar inte strategiskt arbete. Framtid Det finns gott hopp om att framledes kunna bedriva arbetet mer strategiskt vilket är betydelsefullt för samordning, kvalité, resultat och budget inom förvaltningens vårdprocesser. Yrkesrollerna inom vården förändras. Personalbehovet bör anpassas efter de krav som ställs på vården. Ett tvärprofessionellt samarbete i patientvården bör eftersträvas. Det finns behov av ett gränsöverskridande synsätt kring styrning, verksamhetsutveckling och uppföljning med utgångspunkt från den enskilde patientens behov. Samverkan med FoU - enheten ingår som en självklarhet. 1.7 OMRÅDE BARN/KVINNA 1.7.1 Område Barn/Kvinna ur ett områdesperspektiv Del I: Vad har hänt fram till idag, positivt - Områdesbildningen Barn/Kvinna har varit stödjande för utveckling av vårdkedjor med patientperspektiv utifrån att målgrupperna barn, ungdomar och kvinnor skall vara i centrum. - Utvecklat god förståelse och samverkan för varandras verksamheter inom området och vårdgrannar i ansgränsande organisationer. - Lagom stort område, kreativt att arbeta i. - Positiv attityd till kompetensutvecking och systematiskt förbättringsarbete. - Arbetsmiljöarbete i samverkan - Stabsstöd i team för uppföljning av ekonomi, personal och vårdverksamhet. Del I: Vad har hänt fram till idag, negativt - På förvaltnings- och landstingsnivå upplevs samordning och uppföljning av verksamhet inte vara synkroniserad utan varje funktion arbetar för sig. Kortsiktig och ryckig planering - MLA-funktionen otydligt definierad på förvaltningsnivå - Svårt att hinna med utvecklingssamtal för avdelningschef med stora avdelningar gäller både I+II. Del II: Hur det ser ut idag, positivt - Utvecklad och välfungerande områdesorganisation (centrumbildning) för barn, ungdomar och kvinnor. - Utvecklat primärpreventivt arbete - Verksamhetsidé utifrån gemensam värdegrund där humanism, helhetssyn, systemtänkande familjeorienterat och samhällsinriktat arbetssätt ingår. - I utökade områdesledningen framarbetad gemensam vision; ständigt bättre specialistvård genom systematiskt förbättringsarbete. - Utvecklat av ledningsgrupp till en arbetande grupp. Provar samledarskap på en avdelning.
15 (228) - Välfungerande administrativt stöd inom området i alla perspektiv (produktion/effekt, patient/brukare, personal och utveckling). - Tydlig uppdragsdialog, prioriteringar och inriktning mot perspektiv/balanserade styrkort för ännu bättre styrning och uppföljning inom området. Del II: Hur det ser ut idag, negativt - Tillgänglighet för barn och ungdomar är inte tillfredsställande. - Landstingets processer (verksamhetsutveckling/styrning, personal och IT) löper inte genom linjeorganisationens nivåer med resultat att förvaltningsnivå blir otydlig och gällande verksamhetsutveckling mm. - Dålig samverkan mellan processerna på Landstingsnivå gör att utveckling och uppföljning blir snedvriden, olika perpspektiv (produktion/effekt, patient/brukare, personal och utveckling) får olika tyngd, vårdverksamhet otydligast ur kvalitativa perspektiv. Del III: Möjligheter - Med stöd av nuvarande områdes (centrumbildning) organisation fortsatt utveckling av arbetet barns och ungdomars hälsa. Områdets samlade specialistkompetens skall utgöra en effektiv omhändertagandenivå. - Fortsatt arbete med processorientering för patienters bästa. - Fortsatt systematiskt förbättringsarbete i liten skala. - Utveckling mot balanserad styrning med nyckeltal. - Öppenhet för att pröva ytterligare nya modeller för ledarskap. Del III: Risker - En omorganisation skulle innebära dränering av kraft och svårrekryterad kompetent personal. Risk för sämre uthållighet i det kontinuerliga förbättringsarbetet. Risk att ligga efter avseende egen specialistutbildning inom olika professioner med hänsyn tagen till pensionsavgångar och marknadsläget för löner både lokalet och nationellt. - Om Karolina blir en omorganisation i första hand, kommer både personals entusiasm att delta i arbetet och deras förtroende för ledningen att bli sämre. Bilagor: 1. Beskrivning av område Barn/Kvinna ur ett områdesperspektiv 2. Verksamhetsplan 2003-09-11 3. Kvalietsplan område Barn/Kvinna 4. FoU-policy område Barn/Kvinna 1.7.2 Staben Vad har hänt? Positivt Utveckling av administrativ stödfunktion inom området mot linjeorganisationen. Införande av verksamhetsplan med mål för staben, inklusive arbetsmiljömål utifrån medarbetarenkät. Återkommande utvärdering av staben (kund = avdelningschefer inom området). Utveckling inom funktionsområdena ekonomi, personal och vårdadministration. Utveckling av assistentfunktioner inom områdesstab med inriktning mot personal och ekonomi/information/intranät. Utveckling av utvärdering/uppföljning inom funktionsområdena i ett helhetsperspektiv inom området. Negativt IT-stöd Oklar ansvarsfördelning mellan områdesnivå och förvaltningsnivå när det gäller utveckling inom funktionsområdena ekonomi, personal och vårdutveckling med försämring under de senaste åren. Situationen idag Positivt
16 (228) Helhetssyn inom staben sammanvägning av olika funktionsområden/perspektiv (verksamhet, ekonomi, personal), t ex systematiskt arbetsmiljöarbete ur såväl personal- som verksamhetsperspektiv. Välfungerande administrativt stöd till områdeschef och avdelningschefer. Välfungerande uppföljning inom området. Aktiv omvärldsbevakning Balanserat styrkort för staben Arbetsmiljösatsning med friskvård, teamutveckling med olika fokus-områden utifrån resultat i medarbetarenkät. Negativt Ökat och osystematiskt krav olika uppföljningar från landstings- och förvaltningsnivå. Mycket kort framförhållning i budget- och uppföljningsprocessen under året inom förvaltningen med orimlig tidsplan vilket försvårar att ha en god kvalitet i analysarbetet. Stora variationer och ofta ofullständiga direktiv i budget- och uppföljningsprocessen på förvaltningsnivå vilket omöjliggör en fungerande långsiktig planering inom området och god arbetsmiljö för chefer och stab Otydlig roll/uppdrag för funktionsansvariga i förvaltningschefens stab mot områdesstaben Ur ett områdesperspektiv dålig kommunikation och bristande utveckling inom hela verksamhetsutvecklingsprocessen (representerat av vårdplaneringsenhet på förvaltningsnivå) Långa handläggningstider och dålig samordning av ärenden inom administrativ förvaltningsnivå och landstingsnivå, tex friskvårdspolicy. IT-stöd. Kända brister i Palett, suboptimalt utnyttjande av olika system pga. dålig eller ingen utbildning. Inom förvaltningen avsaknad av samlad utveckling av assistentfunktion inkl kompetensutveckling. Kort framförhållning och dålig samordning när det gäller utbildningsinsatser mellan landstings- och förvaltningsnivå vilket ofta leder till en suboptimering när det gäller möjlig kompetensutveckling. Direkt information/kommunikation till olika informella nätverk med oklara mandat vid sidan av linjeorganisationen, t ex gemensamt introduktionsprogram inom länssjukvården. Framtid Möjligheter Staben är förebild för administrativ stödfunktion i centrumbildning. Fortsatt systematiskt förbättringsarbete och spridning av förbättringsarbete. Systematisk omvärldsbevakning och analys. Utveckling mot balanserade styrkort med välfungerande IT -stöd i form av program och stödsystem för kostnadseffektiv styrning och uppföljning. Utveckling av personalekonomisk redovisning och hälsobokslut. Fortsatt decentralisering med utveckling av tydliga landstingsövergripande riktlinjer ger minskat behov av flera administrativa nivåer. Bättre information med ett mer lättillgängligt och användarvänligt intranät. Bättre landstingsövergripande samarbete. Risker Centralisering av administrativa resurser med minskad verksamhetskunskap. Omorganisationer som leder till att en administrativ stödfunktion i en välfungerande centrumbildning slås sönder. 1.7.3 Läkaravd. Kvinnosjukvården. Del1. Vad har hänt fram till idag. NEG: Under åren -97-98 slutade 5 manliga läkare. 4 överläkare samt en S-T läkare. Detta medförde stora svårigheter i bemanningen samt även kompetensmässigt. Jourerna blev mycket belastande. Genom att de
17 (228) kvarvarande 6 specialisterna fanns inom alla specialområden så kunde ändå kvalitén hållas god. Mycket kraft åtgick till att försöka finna vikarier och nya kollegor. Detta var mycket svårt-omöjligt. Det fanns gott om arbete söderut! ytterligare en överläkare sade upp sig. POS: Efter några år återkom en av de överläkarna som först flyttat. Nu var vi åter 5 överläkare inkl. avd. chefen. Vi kom i kontakt med en kollega med stafettfirma och genom honom täcktes akutverksamheten och ca 50 % av jourerna av specialister från andra sjukhus. Alla med hög kompetens. Vi har fått även mycket ny kunskap genom dessa erfarna specialister. Från början hade vi 3 S-T läkartjänster besatta och vi har även fått en 4: e besatt. Positivt är också att fler o fler underläkare hör av sig för vikariat för ev. senare tjänst. Vi har även flera förfrågningar ifrån andra länder om tjänst här. Vi arbetar målmedvetet för kortare väntetider. Se Irenes H. beskrivning från avd 107. Alla specialister har någon form av funktionsansvar som de tillsammans i förekommet fall arbetar tillsammans med funktionsansvarig sjuksköterska. MLA funktionen är samman hållen hos avd. chefen. Vi håller hårt på att alla skall gå någon uppföljningskurs (via SFOG) 1-2 ggr årligen samt delta i Gyn-obst årsmöten. Detta gäller även S-T läkarna. Interna föreläsningar hålles för kollegorna samt övrig personal på avd. Flera specialister deltar aktivt i arbetsgrupper inom deras specialområden (vis SFOG). Vi har årligen gemensam planeringsdag med avd 107. Kuratorsverksamheten har setts över och en kurator har förts över till SMBHV. Kuratorerna har fått lite nya arbetsuppgifter,bla. inom infertområdet. DEL 2: Hur ser det ut idag: NEG: Det saknas fortsatt 4 specialister. Stafettkedjan är därför ett måste ur arbetsmiljöperspektiv. Budget besparingar med kort varsel ger dåliga tecken och glädjen med att få utveckla verksamheten grumlas. Tilltänkta omorganisationer ger även dessa dåliga tecken och försämrar arbetsmoralen. De kvarvarande överläkarna är nu fyra mellan 53-58 år och alla har något besvär med rygg eller nacke. Även de två yngre överläkarna 44,48 år har även de ryggbesvär. Svårt att få tid till handledning av alla nya S-T,Ul,Med kand,at läkare. Dessa behöver mycket hjälp vilket medför att egen mottagning minskar. Vi önskar fler manliga blivande gynekologer. POS: Vi har en bra arbetstämning Inga personal problem. Många ansökningar av yngre kollegor som hört att vi har det bra hos oss. Trevligt med S-T läkare från kirurg och distrikt samt AT läkare som vill auskultera. Positivt att många yngre kollegor vill pröva på att bli gynekolog. Bra samarbete mellan personalkategorierna. Gemensamma projekt mellan grupperna. Våra två kuratorer utför ett mycket kompetent arbete inom alla våra specialområden och de ser över sin egen verksamhet och fördelar arbetsuppgifterna själva. Möjligheter: Fler utländska läkare med spec.kompetens??? Rekrytering ifrån storstäderna när de måste dra ner??? Får vi fullbemannat med specialister så kan vi avveckla stafett kedjan. De äldsta överläkarna borde kunna gå ner i arbetstid utan ekonomiskt avbräck och genom detta kunna arbeta fler år och utbilda yngre kollegor och vara deras stöd under en som vi tror svår generationsväxling. Risker: Det tar lång tid att utbilda en färdig specialist som är självgående. Det kan ta 7-8 år beroende på kön (barnafödslar o föräldraledighet samt deltid). Under tiden har de nuvarande överläkarna nästan gått i pension eller fått bestående ryggproblem vilket medför reducerad arbetsinsats.
1.7.4 Kvinnosjukvården avd 107. 18 (228) Del I: Vad har hänt fram till idag, positivt - Sammanslagning av Kvinnoklinikens avdelningar till en stor gemensam avdelning - God kompetens hos personalen då de arbetar på två av fem enheter - Trevliga och ändamålsenliga lokaler - Konventering av Gynklinikens sjukskötersketjänster till barnmorsketjänster - Samordnad MLA - Assistent som arbetar mot avdelningen Del I: Vad har hänt till idag, negativt - Kompetenta sjuksköterskor slutade pga omorganisation - Vårdavdelningens enkelrum innebär stora ytor - En mer slimmad personalorganisation innebär att du inte kan arbeta i vårdpar. Som undersköterska arbetar du ofta ensam i vårdlaget - Svårt att hinna med utvecklingssamtal då det är en stor personalgrupp Del II: Hur det ser ut idag, positivt - Gynavd har 10 vårdplatser med 12-dygnsavdelning (stängd var annan lördag-söndag) - Gynvården har blivit allt mer polikliniserad och medelvårdtiden optimal - Måluppfyllelse på minst 50 % medicinska aborter - Inga onödiga mottagningsbesök till Kvinnosjukvården - Väntetid till operation är under eller på riksgenomsnittet - FREJA-mottagning för kvinnor med förlossningsrädsla - Världens lägsta perinathala dödlighet - Kejsarsnittfrekvens under riksgenomsnittet - All telefonrådgivning samt omvårdnadsepikriser dokumenteras i VANIA vid mott samt avdelningen - BB har 16 vårdplatser med utskrivning efter 48 timmar på okomplicerade förlossningar - Alla barn erbjuds hörselscreening vid BB - Hög kompetens hos personalen innebär en stor trygghet - Funktionsansvarig barnmorska och läkare för varje enhet - All personal erbjuds massage var 4-6:e vecka - Kompetens- och utvecklingsplan för avdelningen - Utbildning för all personal i Kvinnofrid Del II: Hur ser det ut idag, negativt - Stort antal bedömningar vid förlossningen men saknad av ändamålsenliga lokaler - Hög sjukfrånvaro - Högre kompetens hos personalen innebär färre lugna arbetsdagar - Kortare vårdtid innebär ökad press på personalen att hinna ge patienterna rätt vård Del III: Möjligheter - Fortsatt ökat förlossningstal - Genom omplanering av verksamheten så planerar vi för start av amningsmottagning från januari 2004 - Fortsatt utveckling mot mer poliklinisk Gynverksamhet - Fortsatt ökning av antalet medicinska aborter, vilket frigör operationstid - Telemedicinskt projekt för att säkra fosterdiagnostiken i samverkan med St. Olavs sjukhus i Trondheim Del III: Risker
19 (228) - Om läns- och primärvården inte inköper Obstetrix, patientadministrativt datastöd, stor risk för patientsäkerheten - Trånga lokaler vid Förlossningen - Ny omorganisation ex,centrumbildning Gyn/Kirurgen. Stor risk för dränering av kraft och kompetent personal - Hög medelålder i personalgruppen risk för att vi tappar mycket kunskap vid generationsskifte - Allt svårare att rekrytera barnmorskor 1.7.5 Barn- och ungdomspsykiatrisk verksamhet Barn- och ungdomspsykiatrin (BUP) ska bedrivas utifrån att igenkänna, lindra, bota och förebygga psykiska besvär hos barn och ungdomar. Det sker genom öppenvård i form av teamverksamhet och filialverksamhet inom länet. Verksamheten ska upprätthålla jourverksamhet och ha tillgång till akuta boendemöjligheter. Målgruppen är barn, ungdomar och deras familjer, som antingen själva eller av andra upplevs ha psykisk ohälsa. Symtomen kan vara: utagerande beteende, beteendestörningar, depressivitet, ångest, krisrektioner, psykoser, tillstånd med kroppsliga symtom (bl.a. ätstörningar), relationsproblem, fysisk misshandel/sexuella övergrepp och självskadebeteende. Arbetssätt för att klara uppgiften/målen: o Med ett tvärvetenskapligt synsätt skapa ett möte, där individen ses i sitt sammanhang och där barns, ungdomars, familjers och samhälleliga resurser tillvaratas och stimuleras. o Relationsutvecklande behandlingsarbete för att undanröja hinder för personlig utveckling och mognad o Konsultation och samarbete med andra berörda verksamheter. o Hålla sig à jour med aktuell forskning inom kunskapsområdet. Detta dels för att kunna identifiera riskgrupper och särskilt utsatta barn och ungdomar, dels för att kunna identifiera vilka metoder som har dokumenterat positiva effekter. o Arbeta förebyggande, samt föra ut kunskap inom vårt område till andra. o Ha hög tillgänglighet i tid och rum. o Bevaka att barns och ungdomars intressen tillvaratas i samhället. Möte Ändamålsenliga möten mellan berörda systemnivåer för både målgrupp och handläggare. Då Under verksamhetens livstid har barn- och ungdomspsykiatrisk verksamhet ständigt varit i en utvecklande process. Verksamheten har varit föränderlig utifrån både yttre och inre förväntningar. T.ex. har öppenvården utvecklats så att slutenvården kunnat minskas. Organiseringen av verksamheten har hela tiden präglats av rörlighet för att underlätta uppfyllandet av föränderliga förväntningar. Nu BUP: s verksamhet bygger på kompetens- och erfarenhet. För att vara en fungerande verksamhet måste medarbetarna känna sig trygga både kompetens- och arbetsmiljömässigt och därför eftersträvas: * rätt bemanning med rätt kompetens * stödsystem i form av handledning, fortbildning, vidareutbildning och bra arbetsmiljö. * lyhördhet för att snabbt lösa problem som påverkar arbetsmiljön.
Inom BUP finns en hög grad av: * tvärfacklig kompetens. * samverkan med andra inblandade i barn/ungdomars och familjers liv, i större utsträckning med dem utanför sjukvården än innanför. Problem: * efterfrågan är större och komplexiteten svårare än vad vi har resurser för Fortsättningsvis Processen fortsätter - arbetet inriktas nu på att matcha efterfrågan och kapacitet. Möjligheter finns om: * vi lyckas behålla entusiasmen * vi lyckas upprätthålla kompetensen * vi upprätthåller respekt för ingångna beslut som föregåtts av dialog och delaktighet * samordning av resurser för barnen sker på politisk nivå gällande kommun och landsting * vi är konkurrenskraftiga vad gäller löner * vi kan få en flerårsbudget för mer långsiktig planering Risker är: * fortsatt obalans mellan efterfrågan - resurser * att vi inte lyckas förena erfarenhet med nyrekrytering i en pensionsnära åldersgrupp 20 (228) 1.7.6 Centrala mödra-barnhälsovården (CMBHV) Centrala mödra-barnhälsovården har som uppgift att utifrån ett tvärproffessionellt perspektiv stödja, utveckla och kvalitetssäkra mödra- och barnhälsovården samt gynekologiska cellprovskontrollen i länet, vara kunskapscentrum och främja samverkansformer vad gäller mödra-barnhälsovårdsfrågor. Vi skall också bedriva patientarbete i form av stöd och behandling till blivande och nyblivna föräldrar samt observation, bedömning och uppföljning av barn i förskoleåldern. Hela verksamheten har ett salutogent synsätt och ett folkhälsoperspektiv med betoning på att insatser sätts in tidigt i livet. Vad har hänt: Enheten har funnits sedan 1983, är unik i landet och i våra ögon fortfarande en optimal organisation med tanke på länets struktur. Efterfrågan på våra tjänster har ökat, MVC och BVC-personal i länet arbetar oftast ensamma i sina funktioner och har svårt att hålla sig à jour med vad som händer inom varje område och har därför stort behov av att få stöd, konsultation och utbildning av MHV- och BHVöverläkarna samt samordnande barnmorska och BVC-sjuksköterska hos oss. Konsultation och utbildning ges även av psykologer och socionom. CMBHV har ansvaret för kvalitetssäkring av mödrabarnhälsovården och metodutveckling. Positivt de senare åren har varit att samarbetet mellan olika vårdinstanser och samverkan med kommunerna tex skola, barnomsorg och socialtjänst ökat. Vårdprogram om amning, tidig hemgång, post partum psykoser och psykisk ohälsa under graviditet och småbarnstid har te x arbetats fram i arbetsgrupper med ett klart vårdkedjeperspektiv. Mångårig samverkan med kommunerna för att skapa familjecentraler börjar nu ge resultat. Samarbetet om patienter har också ökat mellan tex BUP, BUH och CMBHV. Genom utbildning och konsultation från CMBHV har kunskapen om problem i samband med graviditet, förlossning och spädbarnstid ökat hos personalen på MVC och BVC. Patienterna ställer högre krav och har många gånger mer kunskap än tidigare, vilket är positivt, men medför också att man ifrågasätter behandlingar på ett annat sätt än förut, t ex barnvaccinationer. Negativt har varit att organisationsformen gjort att kontakten med primärvårdens ledning inte varit optimal. Destruktivt har varit förslag om nedläggning av enheten i samband med budgetdiskussioner. Mycket kraft har ägnats åt försvar istället för utveckling. Problematiskt har varit en ökning av remisser till psykologer och socionom och ökningen gäller framför allt stöd till blivande och nyblivna föräldrar. Där har skett en förändring de senaste åren - problemställningarna blir allt gravare, det handlar ofta om rädsla inför graviditet, förlossning och att bli förälder pga av tidigare sexuella övergrepp, anorexi, depressioner etc. Många har/har haft kontakt med psykiatrin tidigare, men vill inte längre ha kontakt där när de blir gravida utan bejaka det friska och istället ha kontakt med CMBHV:s psykologer/socionom. Ökningen i sig är ju