Säljkårens drivkrafter Mikael Klingvall, Prosales AB. 2012 Denna rapport är copyrightskyddad Får ej kopieras utan medgivande från Prosales AB
Säljkårens drivkrafter Anställda som tappar motivation, eller som aldrig har haft någon, innebär minskad prestation och ökad personalomsättning, vilket i båda fallen är kostsamt. Att motivera säljkåren är därför ännu viktigare, eftersom det är säljarna som genererar de faktiska inkomsterna för företaget. Improduktiva säljare är det samma som förlorade intäkter. Att investera tid och resurser i att motivera sin säljkår blir därmed en självklarhet. Det finns dock en komplikation: en ökad motivation för att arbeta medför inte nödvändigtvis en ökad prestation. Blotta viljan att lyckas är ingen garanti för framgång, och speciellt inte när det gäller svårare uppgifter. I själva verket kan viljan att lyckas minska förmågan att prestera att erbjuda människor stora summor för att utföra en uppgift ökar deras vilja att lyckas i så stor utsträckning att det distraherar dem från att utföra sina uppgifter med engagemang och kvalitet. Detta är sant för alla arbetsuppgifter som kräver mer än enkel mekanisk ansträngning, exempelvis kreativitet, samordning, skicklighet, analys eller överläggning. Den enda anledningen för att motivera de anställda är att man söker förbättrade prestationer. Och det är här det blir knepigt. Hur motiverar du de anställda för bättre prestation? Det enda sättet är att matcha rätt person med rätt jobb och med rätt stöd. Engagerade medarbetare presterar bättre. Men olika människor har olika drivkrafter, olika kombinationer av behov, intressen, värderingar och prioriteringar. En person kan vara en tillgång i ett jobb och en belastning i ett annat, beroende på jobbet. Arbete bör därför organiseras så att man kan dra nytta av människors olika drivkrafter. Och stödet bör därför vara individuellt utformat för varje anställd. Matcha medarbetare som söker engagemang med de arbeten som kan erbjuda engagemang och engagera dem i syfte att maximera prestationen. I arbeten som av naturen inte är engagerande, bör arbetsuppgifter kvantifieras på ett sätt som är transparent för både anställda och arbetsgivare för att därigenom harmoniera förväntningar och resultat för de anställda som får betalt för att utföra dessa uppgifter. 2 Säljkårens drivkrafter, Copyright Prosales AB
Människor är olika kapitalisera på skillnaderna Alla människor har en unik sammansättning egenskaper som formar dem till individer. Om man vill kategorisera människor i olika grupper finns det många sätt att dela in dem på utifrån deras skiftande egenskaper och beroende på syftet med kategoriseringen. Prosales har valt att utgå från ett antal olika kategorier som har stor inverkan på säljprestationen. Med hjälp av data från Sales Efficiency Study III har vi kunnat konstruera en karta över säljkårens drivkrafter och hur de hänger i hop. Förändring Rörlig lön Tävling, konkurrens Stå i centrum Ta risker Bli bättre Några få men stora affärer Förstå kunderna Belöning Tjäna pengar Arbeta ensam Möta förväntningar Samarbete Skapa kundvärde Överträffa förväntningar Engagemang Många små och enkla affärer Inga förändringar Arbeta i lugn och ro Fast lön Individuella prestationer Rutiner Figur 1. Motivationsfaktorer för säljkåren. Figuren visar hur säljkårens drivkrafter hänger i hop. Figuren sammanfattar en multidimensionell skalning av 16 variabler på två dimensioner. Vår tolkning av dimensionerna bygger på befintliga ramar för arbetsmotivation (exempelvis Pink, Hertzberg, McGregor, Kairos Future och The Gallup Organization), kulturella värden (World Values Survey) och Organisatorisk socialpsykologi (Aldrich, Weick, Klingvall). Säljkårens drivkrafter, Copyright Prosales AB 3
En försiktig beräkning visar att ungefär två tredjedelar av de tillfrågade säljarna befinner sig på engagemangs -sidan i figuren. Att denna beräkning är försiktig beror på att vi inte vill underskatta antalet belöningsorienterade säljare. Det är framför allt ett engagemang som är kopplat till kundfokus som är den mest avgörande motivationsfaktorn inom försäljning. Med andra ord ett fokus på värdet för mottagaren av en persons arbete. Men det finns åtminstone två ytterligare typer av engagemang, sakfokus och teamfokus. Sakfokus: personen engagerar sig framför allt i själva uppgifterna. Gruppfokus: personen är framför allt engagerad i att hjälpa andra medarbetare. Värdefokus: personen är framför allt engagerad i att skapa värde för mottagaren av sitt arbete. Därför har vi anpassat modellen i nedanstående ramverk. Drivkraft: KARRIÄR ( Nå framgång ) Jag kräver FÖRÄNDRING Sakfokus: hänge sig åt intressen Skapa, Lära Drivkraft: UTVECKLING ( Göra skillnad ) Teamfokus: hjälpa andra Leda förändring Värdefokus: leverera service Skapa värde Jag söker BELÖNING Jag söker ENGAGEMANG Drivkraft: LÖNEKUVERTET ( Tjäna sitt levebröd ) Jag kräver RUTINER Drivkraft: STOLTHET ( Dra sitt strå till stacken ) Sakfokus: hänge sig åt intressen Utföra uppgiften Teamfokus: hjälpa andra Vara till nytta Värdefokus: leverera service Stå till tjänst Figur 2. Ramverk för motivation inom traditionell och komplex försäljning. Figuren beskriver åtta grundläggande motivationsfaktorer, eller drivkrafter, för att arbeta. Den horisontella dimensionen visar på skillnaden i arbetsmotivation mellan de anställda som gör sitt jobb för yttre orsaker (extrinsic motivation) och de som söker, och finner tillfredsställelse i själva arbetet (intrinsic motivation). Den vertikala dimensionen innefattar de skilda behov som finns mellan de anställda som föredrar att ta initiativ (proaktiva, oberoende) och de som föredrar att ta order (reaktiva, beroende). För den som söker engagemang är arbetsglädje värt en socioekonomisk förlust Söker du belöningar eller engagemang? Anta att du är säljare. I en given affär har du möjlighet att antingen få bättre utdelning åt dig själv (exempelvis genom en provision för korsförsäljning eller annat tillägg som kunden egentligen inte behöver) eller att tillhandahålla ett större värde åt kunden (exempelvis genom att erbjuda en service till kunden som kunden behöver men som du inte får provision för att tillhandahålla) Du kan inte välja båda. Vad skulle du välja? Vad skulle du föredra att dina säljare väljer? Engagemangsdrivna medarbetare är just de som tenderar att offra personlig vinning (pengar, karriärmöjligheter, status i arbetsgruppen) för tillfredsställelsen i att göra ett bra jobb. Belöningsdrivna medarbetare kan mycket väl hänge sig åt att hjälpa andra eller att tillhandahålla tjänster efter det att de har säkrat sin egen belöning. Belönings- 4 Säljkårens drivkrafter, Copyright Prosales AB
drivna medarbetare tenderar till att undvika beteenden som riskerar att minska deras personliga välstånd och socio-ekonomiska framgång eller deras möjligheter att uppnå dessa. Anställda som saknar ett djupt och aktivt engagemang i sina arbetsuppgifter, sina medarbetare, sitt företag eller för mottagarna av sitt arbete är därmed belöningsorienterade. Men går det att bedöma huruvida ett engagemang är djupt och aktivt? Om man utgår från hur den anställde beter sig kan man se att om en person bara ger service eller hjälper andra när det inte kostar henne någon uppoffring i form av pengar eller annan vinning så är engagemanget inte särskilt djupt. En säljare som däremot lämnar över en affärsmöjlighet till en kollega, som är bättre lämpad att hantera just den kunden, engagerar sig däremot i kunderna tillräckligt mycket för att avsäga sig möjligheten till egen vinning. Om detta är ett återkommande beteende är det tydligt att personen har andra drivkrafter än att maximera sin egen vinning. Olika jobb kräver olika drivkrafter På en grundläggande nivå finns det två typer av uppgifter, kundanpassning eller standardisering Antingen anpassar du ditt arbete och resultat utifrån de behov och resurser som mottagaren av ditt arbete har, och gör detta för varje nytt uppdrag, Eller så reproducerar du en standardiserad process som uppfyller standardiserade kriterier och definierat reglemente/regelverk för varje nytt uppdrag. Kundanpassning handlar om att behandla varje mottagare (av ens arbete) utifrån deras unika förutsättningar, situationer, och möjligheter. Standardisering handlar om att följa en mall för att producera samma resultat på samma sätt varje gång, där ingen får särbehandlas. Dessutom förväntar sig kunder som köper en standardiserad produkt att alla exemplar är identiska, till skillnad från de kunder som betalar för anpassning. Skillnaden mellan kundanpassning och standardisering manifesterar själva skillnaden mellan komplex och traditionell försäljning, där komplex försäljning kräver kundanpassning, medan traditionell försäljning kräver standardisering. Denna distinktion är den samma som skillnaden mellan goods logic och service logic i marknadsföring och affärslogik. Antingen baserar du din affär på att producera och sälja fördefinierade och standardiserade varor till en fördefinierad massmarknad där du inte gör skillnad mellan olika företag, eller på att leverera anpassade lösningar åt varje enskild kund. Kundanpassning selekterar för engagemangsdrivna medarbetare Kundanpassning handlar om att maximera kvaliteten i varje affär, vilket förutsätter kreativitet. För att uppnå goda prestationer i arbete som innebär kundanpassning, behöver du folk som tycker om den typen av jobb, som söker tillfredsställelse och engagemang i sitt arbete, som bryr sig om konsekvenserna för mottagaren eller slutanvändaren av sitt arbete. Du kan aldrig betala, eller tvinga, människor att tycka om sitt arbete. Inom komplex försäljning är det till stor nytta att ha säljare som är kundorienterade och engagerade i att tillhandahålla service till sina kunder. Kundorienterade säljare har minst 40 procent högre intäkt per affär än säljare som är belöningsfokuserade, framför allt därför att de fokusera på att erbjuda precis det som kunden är villig att betala för. Belöningsorienterade säljare fokuserar i första hand på de produkter som säljaren själv får mest provision för. Inom komplex försäljning kan man också dra nytta Säljkårens drivkrafter, Copyright Prosales AB 5
av människor som drivs av att utforska eller utveckla nya möjligheter, men det behöver inte vara säljaren, om säljaren inte drivs av att utforska, utan det kan vara resurser och specialister i säljarens team. Standardisering utesluter inte engagemang, långt därifrån. För en del personer är ett repetitivt arbete som tjänar ett syfte det bästa som finns. Standardisering selekterar för medarbetare som drivs av rutiner Standardisering handlar om att maximera antalet affärer, vilket förutsätter optimering. Standardisering av processer och mallar, och definition av resultat- och leveranskriterier är nödvändiga steg för att nå maximal effektivitet. Traditionell försäljning handlar om att reproducera en optimerad och standardiserad säljprocess för att kunna adressera hela marknaden. För att stimulera till bra prestationer i denna typ av jobb behöver du folk som trivs med rutiner, som ogillar förändring och den oro det medför, som ogillar det ansvar och de skyldigheter som följer med autonomi, som njuter av säkerheten och stabiliteten i dagliga rutiner. Du behöver människor för vilka den urgamla kinesiska förbannelsen Må du leva i intressanta tider faktiskt skulle vara en förbannelse snarare än en välsignelse. Standardisering utesluter inte engagemang, långt därifrån. För en del personer är ett repetitivt arbete som tjänar ett syfte det bästa som finns. Standardisering utesluter inte heller belöningar. För en del är betalning i strikt proportion till transparent kvantifierade kvoter precis vad de är ute efter. Med andra ord det lyckliga mötet mellan ett arbete som inte engagerar och människor som inte söker engagemang. Quick and dirty solutions När nöden går före kvantitet och kvalitet Förutom kundanpassning och standardisering finns en tredje typ av uppgift som oftast är ett resultat av att chefer och anställda saknar tid och resurser för att fokusera på antingen kvantitet eller kvalitet. Nödlösningen, hafsverket, fuskbygget: The Quick and Dirty Solution, eller kort sagt QaDS. Ett QaDS-arbete handlar bara om nödvändighet att slänga ihop något som överhuvudtaget går att leverera, med begränsade resurser och på ännu kortare tid. Inom försäljning, åtminstone, representerar QaDS ett lönsamhetsläckage i form av semikomplexa affärer: affärer där säljaren frångår mallen för att tvinga in en affär, utan att för den skull öka värdet för kunden. För varje tiondel av ett företags totala antal affärer, vilka varken är standardiserade eller kundanpassade, minskar rörelsemarginalen med en och en halv procentenheter. En serie planlöst hoptråcklade QaDS-affärer kommer aldrig konkurrera ut en strategi som bygger på kundanpassning eller standardisering och med stringent implementering. Säljledning är åtminstone tre olika jobb Olika arbeten gynnas av olika typer av motivation och att vara säljledare innebär därför minst tre olika arbeten. Ledare hanterar förändringar de leder organisationen in i framtiden genom att operationalisera strategin och genomföra de förändringar som krävs för att göra framsteg. Coacher hanterar människor de utvecklar de anställda med syftet att få till individuella framsteg och prestation i rollen som säljare. Administratörer hanterar data de samlar in, strukturerar, analyserar och kommunicerar information. 6 Säljkårens drivkrafter, Copyright Prosales AB
Säljledningen delar upp arbetet på olika roller för att maximera bolagets resultat Att hantera förändring är själva livsnerven, och framtiden, för vilket företag som helst. Marknaden (och det tillgängliga marknadsfönstret) utvecklas ständigt. Så snart som ett företag upphör att hålla jämn takt med utvecklingen riskerar det att konkurreras ut av mer anpassningsbara företag. Den främsta utmaningen för alla företag på marknaden är därför att maximera den effekt som företagets agerande har på marknaden (illustrerad i figuren nedan), på både aggregerad och individuell nivå. Hur ska arbetet delas upp för att maximera både produktivitet (och därmed företagets effekt på marknaden) och förmåga till förnyelse? Vem ska användas i vilken roll och med vilken typ av stöd? Ökad konkurrens medför att produktiviteten måste öka. Rekrytering av superhjältar kommer inte att fungera däremot specialisering och rollfördelning. Att uppnå produktivitet i en roll handlar om att få utväxling på inneboende drivkrafter och minimera antalet intressekonflikter. Exempelvis bör standardiserat och kundanpassat arbete delas upp på olika jobb. Tillgänglig personal Befintliga tjänster Aktuella roller Nuvarande organisation u Funktion X x3 x2 u Funktion Y Affärsplan och Marknadsrelevans matchning av personal och tjänster x4 Funktion Z Figur 3. Den grundläggande organisatoriska utmaningen. Figuren visar på ledningens största organisatoriska utmaning. För det första: cheferna måste dela upp arbetet i de roller som bäst låter företaget göra ett resultat som ligger i linje med bolagets strategi. För det andra: chefer måste matcha människor med jobb. Människor markerade U saknar matchning, det betyder att de är olämpliga för något av de nuvarande jobben, inte att de inte fungerar. Brist på matchning innebär slöseri med resurser nödvändigt arbete blir inte utfört (tomma jobb-slottar), samt att vissa människor utför onödigt arbete (omatchade anställda). Säljkårens drivkrafter, Copyright Prosales AB 7
Coacher individanpassar för att maximera rollprestationen Varje individ har en unik kombination av motivation, erfarenheter, färdigheter och egenskaper. Därför måste chefer individanpassa sitt ledarskap. I vilket jobb är en person, med sin unika kombination av egenskaper, en talang? I vilket jobb är en person en belastning? Individens blandning av anlag som leder till fallenhet för ett visst jobb innehåller även särdrag som kan vara till nackdel eller svaghet i olika situationer. Det är dock ingen mening att försöka träna bort dessa, eftersom det riskerar att eliminera även själva talangen. Om en anställd är svår att placera in i ramverket för motivation kan det vara så att hon inte har någon tydlig motivation för att arbeta. Av den anledningen kan det vara omöjligt att motivera en del medarbetare. Ha därför klart för dig vilken typ av motivation som ska efterfrågas när det är dags att rekrytera och utnyttja motivationsprofilen aktivt i själva ledarskapet. Figuren nedan kors-tabulerar de grundläggande motivationstyperna med olika typer av säljroller, vilka typ av motivation är framgångsrik i vilken typ av säljroll? Figur 4a. Matchning av arbetsmotivation med försäljningsroller. Traditionell försäljning. Självständigt arbete. Försäljningen bör Komplex försäljning. Mestadels självständigt Distribuerad försäljning Ett säljprojekt bör besättas med Ansvarig för kundinteraktioner (mål: definiera kundvärde) standardiseras så att arbete med fokus Ansvarig för leverans (mål: säljaren inte behöver på kundvärde där säkra genomförbarhet) vara beroende av specialister och Ansvarig for ledniwwng av specialister eller an- resurser allokeras säljprojektet (mål: genomför nat stöd. vid behov. Säljchef säljprojektet) eller strateg Strategisk rådgivare (mål: kvalificerar leads säkra ROI på affären) och affärsmöjlig- Teammedlemmar heter och allokerar Specialister säljresurser. Säljstöd (Stabsfunktioner) Drivkraft: Lönekuvertet Arbetsuppgifter och mål bör vara transparenta, mätbara och belönade J Bra matchning för säljare, om interaktionen med kunder är av begränsad betydelse. K Möjlig match för säljstöd. L Dålig matchning för säljare. K Möjlig match för säljprojektstöd Belöning Kräver rutiner Drivkraft: Hantverk Rutindriven med fokus på uppgiften Genomför omsorgsfullt återkommande och meningsfulla arbetsuppgifter. Drivkraft: Lagspel Rutindriven med fokus på teamet Lagspelare. Drivkraft: Leverans Rutindriven med fokus på kundvärde Lagspelare. J Bra matchning för säljare, om interaktionen med kunder är av begränsad betydelse. J Bra matchning för säljare, om interaktionen med kunder är av begränsad betydelse. J Bra match för säljare J Bra match för säljstöd. L Dålig matchning för säljare. J Bra matchning för säljstöd. L Dålig matchning för säljare. J Bra matchning om säljaren kan stöttas av en lösningsutvecklare. J Bra match för teammedlem, specialist eller support. J Bra match för säljprojektstöd eller för medarbetare i säljprojektet. J Bra match som assistent till J Bra match som medarbetare i säljteamet. kundinteraktionsansvar. Söker engagemang 8 Säljkårens drivkrafter, Copyright Prosales AB
Figur 4b. Matchning av arbetsmotivation med försäljningsroller. Traditionell försäljning. (forts) Komplex försäljning. (forts) Distribuerad försäljning (forts) Drivkraft: Karriär Mål bör vara mätbara och belönade. Entreprenöriell talang J Bra match för säljare om det är ett ingångsjobb med tydlig karriärväg, och om interaktionen med kunderna är av begränsad betydelse Riskerar att göra affärer till QaDS vilket J Perfekt som säljresurs när QaDS-lösningar är nödvändiga. säljare. Riskerar att göra affärer till QaDS vilket äventyrar kundnytta och därmed ordervärdet. K Möjlig som specialist.. Söker belöning äventyrar effektivitet och vinstmarginal. Kräver förändring Drivkraft: Förbättring Utvecklingsdriven med fokus på arbetsuppgifter och sakfrågor Specialist- eller intraprenörstalang. Möjlig strateg. Kommer att experimentera. Riskerar att tappa riktningen. Drivkraft: Lagledning Utvecklingsdriven med fokus på teamet Ledarskaps- och coachtalang. Drivkraft: Värdeskapande Utvecklingsdriven med fokus på kundvärde Idealisk för all kundfokuserad eller kundorienterad utveckling, särskilt komplex och säljare, men kan användas för att experimentera med säljprocessen i syfte att förbättra den. traditionell försäljning förutom i de fall när arbetsinsatsen är ett lagarbete som sysslar med punktinsatser L Dålig match. Kommer att göra kundanpassningar vilka förstör effektiviteten i säljmaskinen. J Bra match för specialistresurs. säljare. J Bra match för säljledning och säljstöd. säljare. J Bra match för säljare. J Bra match för teammedlem eller specialist. J Bra match för säljprojektledare, strategisk rådgivare eller teammedlem. J Bra match för J Bra match för leveransansvarig. Söker engagemang distribuerad försäljning. Fyra steg för att motivera till prestation 1. Identifiera de anställdas drivkrafter, vad som motiverar dem att arbeta. 2. Rekrytera, matcha och coacha rätt personer med rätt jobb för att uppnå maximal prestation. 3. Försök så långt det går att omorganisera funktioner, processer och roller så att de bättre bidrar till företagets marknadsrelevans och förnyelseförmåga. 4. Gå till steg 2. Säljkårens drivkrafter, Copyright Prosales AB 9
Prosales AB Rålambsvägen 17, 22 tr S-112 59 Stockholm tel +46 (0)8 545 02 500 fax +46 (0)8 545 02 505 e-post info@prosales.com web www.prosales.com