Nya ägare nya utmaningar

Nya ägare nya utmaningar UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 1 08-02-25 15.15.11

Nya ägare nya utmaningar UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 2-3 08-02-25 15.15.15

Innehållsförteckning Förord...6 Sammanfattning... 7 Inledning...9 Nya och utländska ägare blir allt vanligare... 10 Fler ägarskiften är att vänta... 10 Fler utländska ägare i Sverige... 10 Nya ägare förändrar förutsättningarna för fackligt inflytande.... 11 Vad innebär förvärv?...13 Olika typer av förvärv... 13 Olika motiv till förvärv... 14 Effektiviseringar och synergier motiv i mogna branscher... 14 Starkare marknadsposition motiv i tillväxtbranscher... 15 Konsekvenser vid nya ägare....16 Tidiga signaler om att nya ägare är på väg in!...21 Hur kan klubben påverka ett ägarbyte och nya ägare...22 Frågan kommer upp.... 22 Olika lösningar växer fram... 24 Beslut fattas.... 24 Ny ägare kommer in.... 24 Eftertiden.... 25 Källor....28 ISBN: 978-91-7391-029-3 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 4-5 08-02-25 15.15.17

Förord Globaliseringen är idag en stark drivkraft i de företag där Unionen har medlemmar. Företag omstruktureras och tjänstmännens arbetssituation förändras för att möta ett mer internationaliserat arbetsliv. De senaste åren har vi sett ett ökat utländskt ägande i svenskt näringsliv. Många förtroendevalda vittnar om att makten har flyttat utomlands med konsekvensen att besluten fattas någon annanstans. Rapporten vänder sig till förtroendevalda på företag som står inför ett ägarskifte eller de som genomgått ett ägarskifte. Det långsiktiga målet med rapporten är att fackklubbar ska kunna behålla och stärka sitt lokala inflytande, och utveckla fackliga strategier i den nya ägarsituationen. Unionen arbetar för att medlemmar ska ha inflytande på sina arbetsplatser och kan påverka sin egen arbetssituation. Unionen ska aktivt arbeta för att stärka medlemmarnas positioner och därmed bidra till att företag i Sverige stärks, särskilt inför den ökande globaliseringen. En väl fungerande facklig struktur ger medlemmarna möjlighet att ha inflytande på arbetsplatsen och i företagets verksamhet. En bra arbetsplats med stimulerande arbetsinnehåll och goda anställningsförhållande ger bättre företag som bidrar till tillväxten i Sverige. Rapporten har utarbetats av Åsa Johansson på Enheten för Tillväxt och arbetsliv. Carina Lindström Enhetschef Sammanfattning Inom de närmaste åren kommer många företag att få nya ägare i och med att förvärv ökar. Det kommer sannolik också finnas fler utländska ägare i Sverige. Med nya ägare kommer det lokala fackliga arbetet att förändras. Många klubbar står inför en rad utmaningar. Hela 35 procent av Unionens klubbar tror att de har nya ägare om fem år. I utlandsägda företag anser 52 procent av klubbarna att klubbens påverkansmöjligheter har minskat de senaste fem åren. Detta kan jämföras med klubbarna i svenskägda företag där 37 procent anser att möjligheterna har minskat. Endast 14 procent av de tillfrågade klubbarna tror att påverkansmöjligheterna kommer att öka de närmaste fem åren. Nästan hälften av de utlandsägda klubbarna tror att påverkansmöjligheterna kommer att minska de närmaste fem åren. Beroende på vilken typ av ägare och vilket som är motivet till köpet kommer klubben få en ny ägarsituation att förhålla sig till. Dels finns det industriella ägare som har för avsikt att hitta synergier av förvärvet och dels finns det finansiella ägare som i större utsträckning är intresserade av de finansiella tillgångarna. Oavsett utländska eller svenska ägare vill Unionen att ägarna ska ta ansvar för att utveckla verksamheten. Vad blir konsekvenserna av nya ägare? Konsekvenserna av nya ägare och då särskilt utländska ägare är bland annat: Inflytandevägar slås sönder Kortsiktigt tänkande ökar Strategiska funktioner nära ägaren Svenska företagsledningen har inget förhandlingsmandat Investeringsbeslut fattas någon annanstans Ökat fokus på kärnverksamhet Risken för outsourcing ökar Smärtsam investeringsprocess Verksamheten organiseras globalt Kultur och företagsanda försvinner Dubblering av kompetens Risk för övertalighet Fara för energiförlust 6 7 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 6-7 08-02-25 15.15.18

Hur kan Unionens klubb påverka? Klubben kan påverka genom ägarbytesprocessen genom att agera när: Frågan kommer upp frågan kommer upp. Försök att hitta säljarens motiv som till exempel kan vara lönsamhetsproblem, minskande marknadsandelar, generationsskiften. olika lösningar växer fram. Försök att se vilken typ av ägare som är intresserad och förstå avsikterna med köpet och dra konsekvenser för de anställda. beslut fattas Olika ägarlösningar växer fram Beslut fattas Ny ägare kommer in Eftertiden ny ägare kommer in. Försök att ställa frågor om framtiden och motivet till förvärvet. eftertiden. Konsekvenserna av de nya ägarna varierar olika mellan företag. Försök underhålla de nya inflytandevägarna, kräv kunskap om svensk arbetsmarknad hos utländska ägare, ha koll på avtal, använd bolagsstyrelserepresentanten effektivt och undersök om det finns något europeiskt företagsråd/ewc i den nya verksamheten. Inledning Det har skett ett stort antal ägarskiften de senaste åren i många branscher. Globaliseringen har på allvar letat sig in i det svenska näringslivet och utländska ägare blir allt vanligare. När ägandet av företagen förändras minskar i vissa fall förutsättningarna för fackligt inflytande. Företagsförvärv blir allt vanligare och ingår ofta i företagens tillväxtstrategi. Ibland är det nödvändigt med ägarskifte för företagets överlevnad på sikt. Många gånger kommer det in ägare som tar ansvar för att utveckla verksamheten. Byte av ägare skapar både möjligheter och hot för fackklubben. Genom att titta på vilka konsekvenser ägarskiftet kan få ökar förmågan att arbeta förebyggande i frågor som berör tjänstemännen. Dessutom finns det möjligheter till att skapa det bästa av den nya situationen som den lokala klubben befinner sig i. Rapporten syftar till att stärka det fackliga inflytandet när det sker ett ägarbyte. Genom kunskap om problem och framgångsfaktorer vid byte av ägare ger vi råd om hur Unionens klubbar och förtroendevalda kan påverka företagsledningen och förbereda sig på förändringar i företaget. Vi vill att fackklubben ska ta tillvara de möjligheter som ges vid ett ägarbyte vad gäller att påverka verksamheten och de anställdas arbetssituation. Rapporten ska dessutom ses som ett diskussionsunderlag att använda för att utveckla fackliga strategier vid ägarförändring. 8 9 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 8-9 08-02-25 15.15.18

Nya och utländska ägare blir allt vanligare Ägarskifte kan innebära överlåtelse inom en familj i ett familjeägt företag, försäljning till extern köpare eller försäljning till en anställd. I större företag sker försäljning i de flesta fall till en extern köpare. Det kan vara till exempel enskilda entreprenörer, andra företag av olika storlek inklusive investmentbolag och riskkapitalföretag. Det finns två huvudspår i företagens strategier. Dels pågår det en effektiviseringsprocess i företag genom att de rationaliserar och satsar på kärnverksamheten för att reducera kostnader. Dels ingår förvärv som en del för att växa sig större, öka marknadsandelen och skapa aktieägarvärde. Fler ägarskiften är att vänta I en undersökning som Unionen gjort säger mer än 30 procent av Unionens klubbar med mer än 150 medlemmar att företaget där de arbetar har genomgått ett ägarbyte de senaste fem åren. Och 35 procent av klubbarna tror att man har nya ägare om fem år. Det bekräftar bilden av att det sker täta ägarskiften på många av de företag där Unionen har medlemmar. Enkätundersökningen gick ut till 169 klubbordföranden och det var 103 klubbar som svarade på enkäten vilket ger en svarsfrekvens på 61 procent. Det är större företag som har svarat på enkäten. På många av de små och medelstora företagen pågår ett generationsskifte och många av dessa kommer inom några år förmodligen byta ägare. Det är viktigt att komma ihåg att dessa inte ingår i undersökningen. Det innebär i praktiken att det är sannolikt fler företag där ägarbyte kommer att ske. I en undersökning som konsultbolaget Accenture gjort säger 70 av 100 företagsledare i Europa att man kommer att genomföra eller planerar att genomföra ett förvärv under de närmaste 12 månaderna. I en liknande undersökning som konsultbolaget KPMG gjort, tror mer än hälften av de medelstora svenska företagen att de har en ny ägare inom fem år. Fler utländska ägare i Sverige I Unionens undersökning tror över 50 procent av klubbarna att de har utländska ägare inom en femårsperiod. Vi ser också att företag med utländska ägare i större utsträckning tror att ett ägarbyte kommer ske inom en femårsperiod jämfört med företag med svenska ägare. Antalet utländska företag i Sverige blir allt fler. Hela 23 procent av företagen i Sverige har utländska ägare. Andelen utländskt ägande på börsen har de senaste åren ökat. Hela 37 procent av det totala börsvärdet ägs utomlands 1. Det ska jämföras med 27 procent 2002. Det innebär att antalet anställda i utlandsägda företag är stort. Företagsförvärv är den vanligaste etableringsformen i Sverige för utländska företag, näst efter är nyetablering. De länder som i störst utsträckning investerar i Sverige är USA, Tyskland, Sydafrika och Storbritannien. USA är det land vars företag har flest anställda i Sverige 2. Nya ägare förändrar förutsättningarna för fackligt inflytande Det är viktigt att företagen har ägare som tar ansvar och har en ambition att utveckla verksamheten. Oavsett om de är utländska eller svenska. Vad gäller fackets påverkansmöjligheter ser vi en viss skillnad mellan svenska eller utländska ägare. I utlandsägda företag anser 52 procent av klubbarna att klubbens påverkansmöjligheter har minskat de senaste fem åren. Detta kan jämföras med klubbarna i svenskägda företag är 37 procent anser att möjligheterna har minskat. Endast 14 procent av de tillfrågade klubbarna tror att påverkansmöjligheterna kommer att öka de närmaste fem åren. Nästan hälften av de utlandsägda klubbarna tror att påverkansmöjligheterna kommer att minska de närmaste fem åren. När ett svenskt företag får en utländsk ägare flyttar makten från Sverige. Besluten fattas på central eller europeisk nivå utomlands. Den svenska företagsledningen eller platschefen har ofta ett begränsat beslutsmandat och litet förhandlingsutrymme. Det gör det problematiskt för klubben. Det har visat sig att den lagstiftning och de avtal som finns runt fackligt inflytande på företagen inte längre fungerar i praktiken. Medbestämmande lagen, Utvecklingsavtalet och Lagen om bolagsstyrelse representation är utformade utifrån att företagen har svenska ägare och ledningar. Geografiska avstånd och nya ägare ställer nya krav på hur den lokala klubben ska utveckla sitt arbetssätt. Även om det finns formella fackliga förutsättningar för insyn och samråd så anser många förtroendevalda att den faktiska påverkansmöjligheten försvinner om företaget har sitt säte i ett annat land. Den svenska företagsledningen blir operativ och verkställer de strategiska besluten som fattas i ett annat land. Det finns en risk att fackklubben förhandlar redan fattade beslut. Det finns en skyldighet enligt lag att förhandla enligt gällande regler i det land där företaget verkar. Detta görs i många fall, men om beslutet redan är fattat blir det svårt att påverka. Det gäller alltså att försöka förstå innan vad som kan tänkas hända för att ha någon möjlighet att påverka. 1 DI, 2007-11-28 2 Utländska företag 2006, S2007:005, ITPS 10 11 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 10-11 08-02-25 15.15.18

Verkligheten i ett globalt företag På Saab Automobile AB i Trollhättan har Unionens ordförande Anette Hellgren fått känna på hur det är när det fackliga inflytandet har förändrats genom att besluten fattas utomlands. Vi kunde på allvar känna av den så kallade dragkampen mellan Trollhättan och Rüsselsheim om var tillverkningen skulle hamna. Idag är däremot beredskapen för oväntade händelser mycket större. Unionens klubb jobbar nära övriga klubbar på företaget när det gäller tvärfackliga frågor till exempel omorganisationer. Men arbetet bedrivs också på europeisk nivå. I Europas EWC finns det 32 representanter från 17 länder. Ordföranden är från Rüsselheim. Syftet med EWC:et är att facken ska informeras och konsulteras och att de anställda ska kunna ställa frågor till arbetsgivarna. Med vid mötena har företaget representanter från i stort sett alla avdelningar. Det handlar om produktion, ekonomi, teknisk utveckling, marknad och personalfunktion. Information nyckeln till EWC Anette och Unionens klubb jobbar hårt för att få EWC:et att fungera. Det är information som är nyckeln till att få samarbetet i EWC:et att fungera. Alla skall få samma information samtidigt. Vi har även gjort överenskommelser inom EWC:et om att vi inte skall dumpa villkor och gå under centrala avtal. Trots det har Anette sett exempel på att facken i Europa blir protektionistiska när en fråga väl hettar till. Det är ens egna medlemmar som man bryr sig om i slutändan. Förståelsen för svenskt medinflytande är inte särskilt stor. Som exempel kan nämnas när det skall anställas en gemensam chef för oss här vid Saab i Trollhättan och Opel i Tyskland, säger Anette. Här i Sverige ska den frågan förhandlas men i Tyskland finns inte den traditionen. Vi har, tillsammans med våra fackliga kollegor i Europa (främst kollegorna på Teknisk Utveckling i Tyskland som vi verksamhetsmässigt är integrerade med) skapat en facklig samarbetsgrupp inom EWC:et. I detta forum diskuterar vi gemensamma förhandlingar. Mer och mer globala Anette tror att vi bara har sett början av att företag blir mer globala. GM har sedan 2003 en uttalad globaliseringsstrategi och har tydligt närmat sig Östeuropa mer och mer. Dels för att komma närmare tillväxtmarknader och dels för att kunna sänka kostnaderna. Globaliseringsstrategin gäller alla verk samheter inom företaget, såväl produktion, utveckling och försäljning. Implementering sker dock i lite olika takt världen över. Vad innebär förvärv? Företagsförvärv betyder köp av företag. Ett företagsförvärv är en lång och mycket omfattande process som innehåller en mängd frågeställningar som till exempel företagsvärdering och är förenad med stor risk för både köpare och säljare. Det är också därför denna process ofta är hemlig i ett företag. Due diligence är ett begrepp som ofta kommer upp i förvärvsprocessen. Kort är det ett instrument för att samla in information före ett företagsförvärv. Det är ofta en mycket omfattande besiktning av ett tilltänkt förvärv. Syftet är att få en översyn eller temperaturmätning på hur det tilltänkta bolaget mår och få in information om eventuella svagheter eller fördelar. Orsaken till undersökningen är framförallt att undersöka eventuella avvikelser som kan ligga till grund för nedsättning av priset för bolaget. Ofta görs besiktningen av en extern part till exempel ett konsultbolag. Olika typer av förvärv Vi kan lite grovt skilja på två typer av förvärv. Dels industriella förvärv och dels finansiella förvärv. De industriella förvärven innebär att företaget vill kombinera den egna verksamheten med det tilltänkta företaget och på så sätt nå synergieffekter och få ut mer än vad det ena företaget gör ensam. För vissa företag kan förvärv vara den huvudsakliga verksamheten till exempel för investmentbolag och riskkapitalfonder. Dessa har ofta starkt fokus på kapital och krav på ökad utdelning. Det är detta vi kallar finansiella förvärv. Företagsförvärv är något som i framförallt större företag är en naturlig del av deras dagliga verksamhet och i vissa företag är det en del av deras affärsidé. Och blir således en viktig del i företagets tillväxtstrategi. Att förstå vilken typ av förvärv som kommer att ske ger en vägledning om vad som kan komma att ske med företaget i framtiden. Under hösten 2007 lade den finska varuhuskedjan Stockmann ett bud på Lindex som accepterades av Lindex styrelse. Ett viktigt skäl till att acceptera budet var att Stockmann kan bidra med er farenhet och kunskap om marknader i Öst- och Centraleuropa. 12 13 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 12-13 08-02-25 15.15.18

Olika motiv till förvärv För att kunna ge ökat värde till sina aktieägare har företag stora krav på att visa bra resultat. Det sätter stor press på företag att expandera inom befintliga affärsområden samt utveckla verksamheten till att omfatta nya affärsområden. Beroende på om det är ett industriellt- eller finansiellt förvärv är motiven för förvärvet något annorlunda. Motiven till ett företagsförvärv kan vara att uppnå synergieffekter, utöka sin verksamhet i befintliga eller nya affärsområden. Det kan bland annat vara marknadsetablering, tillgång till varumärke, FoU, öka ut sin produktportfölj eller kunnande (know-how). Dessa motiv är vanligare vid industriellt förvärv. Vid finansiella förvärv behöver inte köparen vara ute efter att utveckla verksamheten. Köparen är då i större utsträckning ute efter de finansiella tillgångarna. Vid finansiella förvärv har ofta köparen för avsikt att sälja bolaget vidare. Vi kan dock se en tendens att många finansiella ägare har ambitioner att utveckla verksamhet och tar ett mer aktivt ägaransvar. AstraZeneca köpte företagen Cambridge Antibody Technology (CAT) och Medimmune för att stärka upp biologiska läkemedel som med åren förväntas få en större betydelse. Förvärven bedömdes nödvändiga för att AstraZeneca inte tidigare satsat tillräckligt inom detta område. Det är alltså delvis kompetensbrist och önskade synergier som gör att Astra- Zeneca väljer att köpa. Starkare marknadsposition motiv i tillväxtbranscher I tillväxtbranscher är motivet till förvärv att komma åt nya produkter eller få tillgång till rätt kompetens. Det vill säga att få en starkare marknadsposition. Det går snabbare att köpa upp en verksamhet än att själv bygga upp till exempel kompetensen i företaget. Det finns flera exempel inom IT-branschen där motivet till förvärv är att få tag i den rätta kompetensen. Uppdelningen är trots detta inte så enkel eftersom även inom mogna branscher finns det en utveckling av nya produkter, ett exempel är miljöteknik inom bilindustrin. Ericsson har gjort flera förvärv de senaste åren. Det är främst för att stärka upp Ericsson inom IP (Internet Protocol) teknik och det nya affärs området multimedia. Enligt Ericsson är IPTV den största framtida affärsmöjligheten inom nätbaserade medialösningar för kabel- och teleoperatörer. Ericsson väljer alltså att öka på tillväxten genom förvärv och för att köpa kompetens inom detta område. Affärssystemleverantören Oracle har förvärvat PeopleSoft det vill säga ett Human Resource system (HR-system) och Siebel det vill säga ett system som stödjer kundrelationer (Customer relationship management system) och har därmed fått ny kompetensen för utvecklingen av nästa generation av applikationer, Oracle Fusion. Effektiviseringar och synergier motiv i mogna branscher Motivet till förvärvet beror delvis på var i produktlivscykeln företagets produkter och branschen befinner sig. I en mer mogen bransch, till exempel delar av bilindustrin, är det framförallt kostnadsreducering och synergier som är motivet. Det kan handla om att öka effektiviteten i företaget genom effektivisering i produktionen, vilket kan leda till ökade intäkter och minskade kostnader, som avgör köpet. Ökad effektivitet kan också uppnås genom en omstrukturering av företaget. Detta kan exempelvis vara att sälja vissa enheter, omorganisering av personal och flytt av verksamhet. Det Indiska läkemedelsföretaget Kemwell vill etablera sig globalt och köpte därför upp Pfizers fabrik i Uppsala. De vill skaffa sig en bra enhet utanför Indien som ett första steg i en större marknadsetablering. 14 15 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 14-15 08-02-25 15.15.18

Konsekvenser vid nya ägare Många gånger kommer en ny ägare in i verksamheten utan några konsekvenser för de anställda och fackklubben. Det kan också ge möjligheter och positiva konsekvenser. Företaget kan få nytt hopp efter många års problem och ny energi i organisationen. Men det kan uppstå problem. Nedan beskrivs de farhågor som facket bör ha funderat kring. Det är framförallt de konsekvenser ett ägarskifte kan få i och med utländska ägare i utländska koncerner. Analysen av konsekvenserna vid nya ägare är gjorda utifrån svaren i enkätundersökningen Unionen gjort i 103 klubbar och bygger på 14 öppna intervjuer med förtroendevalda. Nya ägare Konsekvenser Inflytandevägar slås sönder Kortsiktigt tänkande Strategiska funktioner nära ägaren Svenska företagsledningen har inget förhandlingsmandat Investeringsbeslut fattas någon annanstans Ökat fokus på kärnverksamhet Risken för outsourcing ökar Smärtsam integreringsprocess Verksamheten organiseras globalt Kultur och företagsanda försvinner Dubblering av kompetens Risk för övertalighet Fara för energiförlust Det är viktigare att visa på snabba resultat än att utveckla företaget på längre sikt. Det innebär att det kan vara svårt att få till stånd investeringar, kompetensutveckling, forskning och utveckling. Det blir viktigare att göra kostnadsbesparingar av olika slag för att visa ett bättre resultat. Det beror på hur förvärvet är finansierat. Det vill säga hur snabbt de nya ägarna vill ha tillbaka sina investerade pengar. Strategiska funktioner nära ägaren I koncerner finns det en trend att centralisera olika funktioner. Hela 63 procent har centraliserat personalfunktionen på det företag som de arbetar på enligt Unionens undersökning. Personal funktionen fungerar som motpart för många klubbar. Arbetet blir därför lite problematiskt om personalfunktionen inte finns i det land som företaget verkar i. Det skapas dessutom ofta policys centralt på företaget vilket innebär att förhandlingssituationen för facket förändras. Eventuellt flyttas besluten upp på koncernnivå, vilket gör att det är svårt att få fram lokala speciallösningar. Det är inte bara personalfunktionen som centraliseras utan även så kallad Shared Service Center (SSC), IT och inköp. Motivet är i huvudsak att spara pengar och öka kontrollen på verksamheten. Svenska företagsledningen har inget förhandlingsmandat När mer i företagens verksamhet centraliseras vill företagen förhandla på koncernnivå. När beslut har fattats av en koncernledning utomlands ska det mycket till för att den lokala fackklubben ska få fram en lokal lösning. Den svenska företagsledningen har inget mandat att självständigt lösa lokala frågor. Utomlands finns ingen kunskap eller förståelse för hur lokala förhandlingar fungerar. Besluten centraliseras och det är svårare att skapa engagemang! Förtroendevald Centrala beslut styr alltmer av vardagen, jag bara väntar på att ännu mer styrs utomlands. Inga svenska chefer vågar bryta från mängden och avvika från ledningen. Förtroendevald. Ett allt högre tempo och krav på högre marginaler från ägarna leder till att mycket på arbetsgivarsidan brister. Fackets roll tenderar mer att övergå till polisiär roll för att bevaka att regelverken efterlevs. Förtroendevald Inflytandevägar slås sönder Täta ägarbyten slår sönder både formella och informella inflytandevägar. Mycket av det lokala fackliga inflytandet har av tradition varit av det informella slaget. Det fungerar bra så länge ägandet och företagsledningen är stabil. Nya informella kontakter hinner inte etablera sig förrän en ny ägare tagit över. Många lokala klubbar säger att arbetet stannar av när de får reda på att en ny ägare är på väg in. Det är därför viktigt att formalisera inflytandet för att det ska överleva en förändring i företaget. Kortsiktigt tänkande Täta ekonomiska redovisningar leder till sökande efter kortsiktiga vinster. Investeringsbeslut fattas någon annanstans När företaget ingår i en koncern sker även redovisningen på koncernnivå. Många svenska bolag gör ett nollresultat eftersom vinsterna flyttas från dotterbolag till moderbolag. Det är alltså mycket svårt för klubben att argumentera för investeringar. En tumregel är att företagets investeringar i maskiner och anläggningar bör vara högre än företagets avskrivningar. Det är viktigt att presentera säljande investeringsunderlag för nya ägare. Ökat fokus på kärnverksamhet Krav från aktieägare och investerare är ofta höga och förväntningarna om att uppnå lönsamhetskrav stora. Följden blir vanligtvis kortsiktiga lösningar. Rationaliseringar i verksamheten blir vardagsmat. Det är ett Om koncernen väljer att renodla sin verksamhet så finns risken att vårt ben i organisationen här kommer att säljas av. Förtroendevald 16 17 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 16-17 08-02-25 15.15.18

Den globala organisationen i vårt företag är mycket förhandlingsovänlig. Man tar ingen hänsyn för olika länders kulturer och lagar. Förtroendevald sätt för företag att sälja de mindre lönsamma verksamheterna, och uppnå en lönsammare kvarvarande verksamhet. Med detta blir kraven på kvarvarande personal stor. Risken för outsourcing ökar Unionen har i en rad olika rapporter och analyser visat att tjänstemannajobb i allt högre grad är hotade när företag flyttar sin verksamhet utomlands. De största orsakerna till detta har varit att komma närmare marknaden och lägre arbetskraftskostnader. Trots detta är det många gånger som kostnadsbesparingarna inte ger de önskade resultat. Många företag har dragits med kvalitetsproblem, kulturkrockar, kommunikationsproblem och låg flexibilitet. Smärtsam integreringsprocess När företag slås samman och blir större drabbas de ofta av interna problem och stora organisatoriska kostnader. Det blir dessutom svårt att få ett helhetsperspektiv på verksamheten. Detta försöker företagsledningen lösa genom IT-lösningar. IT ger möjlighet till en ökad likhet mellan olika produktionsenheter när det gäller affärssystem och administration. Snabba affärer kräver kompatibla system med smidiga gränssnitt och regler som är anpassade och standardiserade. Integrering, samordning och harmonisering av alla enheter världen över. Ledningen kräver för stora internationella koncerner att olika enheter ska kunna genomlysas på ett jämförbart sätt. Standardiserade enheter till exempel produktion ska se likadant ut oavsett var i världen den är lokaliserad. Verksamheten organiseras globalt Många globala företag väljer att ha centrala policies för till exempel löner eller arbetstider. Det kan ta bort möjligheten att träffa lokala överenskommelser. Det är viktig att hålla ordning på de lokala avtalen och att dessa inte bara finns som muntliga överkommelser. Ett vanligt sätt att hantera komplexiteten i större företag är att organisera verksamheten i en matris. När en global matrisorganisation införs innebär det nya arbetssätt och ofta en förändring av hur avdelningar och enheter arbetar. Det kan vara svårt att prioritera i matrisen både för chefer och medarbetare. Kultur och företagsanda försvinner Medarbetare delar ofta företagets värderingar och har många gånger en stark identitet knutet till det företag som de arbetar på. En följd av en ökad internationalisering är att den personliga identiteten med företaget som medarbetaren har kan gå förlorad. Men i internationella organisationer blir ibland skillnaderna större och det finns arbetssätt och en företagsstruktur som medarbetaren inte känner igen sig i. Till exempel kan kvinnor ha svårare att göra karriär och svårare att hävda sig i konkurrensen vid tillsättning av chefstjänster. Insyn i strategiska frågor tenderar att minska, protokoll och dokumentering är inte tillgängliga i samma utsträckning. Kulturella skillnader och kulturkrockar är vanligare än vad den svenska företagsledningen tror vid internationella kontakter och samarbete. Varje organisation har sina seder och vanor. När ett internationellt samarbete eller uppköp sker förändras därmed företaget och nya värderingar krockar med gamla eller andra synsätt. Det kan också finnas problem med att entusiasmera personalen. Ett problem kan vara att behålla arbetskraft i det uppköpta företaget. Risken finns att annorlunda företagskultur och värderingar får personer att lämna företaget. Dubblering av kompetens Kompetensområden som förut varit unika kanske inte längre är det i den uppköpta verksamheten. Samma funktioner kan finnas inom båda företagen och därmed sker en dubblering av kompetens. Det är svårt att motivera investeringar i kompetensutveckling inom vissa områden som inte längre tillhör kärnverksamheten. Risk för övertalighet Dubblering av kompetens kan innebära övertalighet. Vid dubblering av kompetens är det lättare för företagsledningen att motivera rationaliseringar. Fara för energiförlust Organisationen riskerar att bli introvert under en tidsperiod. På chefsnivå kan det finnas problem med revirtänkande och mycket energi läggs från chefernas håll att bibehålla den makt man har haft. Verksamheten ska fortgå som tidigare, samtidigt som mycket av energin läggs på att lösa interna problem. Verksamheten blir lidande om kraften läggs på fel uppgifter. 18 19 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 18-19 08-02-25 15.15.18

Vi blev våra egna löntagarkonsulter Alf Lindén, Unionens ordförande i gruvföretaget Boliden har stor erfarenhet av påverkan och ägarskiften. Boliden har under Alfs tid haft många ägar- och VD förändringar. Han ser stora skillnader mellan svenska och utländska ägare. Kulturskillnader mellan olika länder har stor betydelse för att kunna utveckla sitt inflytande. Inflytande handlar delvis egentligen om att agera i olika kulturer anser Alf. Det handlar om att förstå kulturskillnader. Det är viktigt att förstå och försöka komma bakom de beslutsstrukturer som styr. Det är mycket svårare i ett utländskt företag. Krisen Boliden genomgick en tuff period i början av 2000-talet. Bolaget stod på ruinens brant. Konkursen var mycket nära. Alla de lokala klubbarna satte sig ner och funderade på vad det fanns att göra. Vi blev våra egna löntagarkonsulter. Vi lyfte inte en tuva som inte gick att vända på, säger Alf. De satte ihop en grupp som åkte runt till banker, försäkringsbolag osv. Allt för att rädda Boliden. Det fanns en rädsla att bolaget skulle bli uppstyckat och säljas del för del. Den rädslan finns kvar än idag. Men bolaget finns kvar och de lokala klubbarna lyckades. Facklig kunskap är en resurs Boliden har genomgått en rad ägarskiften de sista 20 åren. Det är viktigt att komma ihåg att den lokala klubben har massor av kunskap. Vår makt ligger i kunskapen i den uppköpta verksamheten. Den kan inte en ny ägare ha. Hela den fackliga idén tycker Alf bygger på att ägarna och fackklubben kompletterar varandra. Vi (fackliga) har kunskap om hur det fungerar i verksamheten och ägarna har kunskap om de finansiella målen. Fungerande EWC/Europeiskt företagsråd där samverkan står i centrum Det lokala fackliga arbetet måste fungera när en ny ägare eller VD kommer in. Att snabbt kunna träffa de nya ägarna är viktigt. Mycket krut har gått åt att få ett fungerande EWC i Boliden. Samverkan och kollektiv styrka för den enskilde har stått i fokus. Han tycker det är viktigt att ta ansvar för att EWC:et ska fungera. Det är vårt EWC, inte arbetsgivaren. Vi bjuder in arbetsgivaren. Det är viktigt att komma ihåg. Han tror därför inte att det är så enkelt att skylla på arbetsgivaren att EWC:et inte fungerar. Det ska snarare ses som en möjlighet och framförallt behöver arbetsgivaren också ett forum att diskutera frågor med facket. Det ligger ett tungt ansvar på oss fackliga att EWC:et ska fungera. Vi kan inte skylla på någon annan. På frågan om vi kan lära oss något från de europeiska nationella facken tänker Alf till länge och säger: Ja, lite mer knyt i nävarna. Stridsviljan. Men han poängterar snabbt att det svenska arbetssättet ändå är det bästa. Tidiga signaler om att nya ägare är på väg in! Klubben får i många fall information i slutskedet av företagets beslutsprocess att nya ägare är på väg in eller när beslutet i princip redan är fattat. Beskedet kan komma som en överraskning. Frågan blir då om det finns några tidiga signaler på att ett ägarskifte är på gång. Det kan vara bra att fundera kring nedanstående frågor för att få en bild av vilka ägare som äger företaget idag och dra konsekvenser av eventuella framtida förändringar. Vilken typ av ägare har företaget? Är de finansiella ägare eller industriella ägare? Vilket ägaransvar finns? Hur ser den långsiktiga strategin ut? Finns det en uttalad strategi att endast äga företaget under några år? Hur bra/dåligt går verksamheten? Finns det lönsamhetsproblem? Finns det tecken på att ledningen vill sälja verksamheten till nya ägare för att bli av med problemen. Är ledningen tillräckligt aktiv i att driva företaget framåt? En försoffad ledning ökar risken för uppköp nya ägare kommer med nya idéer för att få fart på verksamheten. Har andra företag visat intresse i att köpa företaget? Finns det ägare som aviserat försäljning? Finns det stort fokus på kärnverksamheten? Har delar outsourcats eller offshorats för att få upp lönsamheten? Har företagsledningen tagit in en extern konsult eller rådgivare för värdering? Hur ser det ut i branschen? Blir konkurrenterna uppköpta? Gör en analys av ägarsituationen i branschen. 20 21 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 20-21 08-02-25 15.15.19

Hur kan klubben påverka ett ägarbyte och nya ägare? Ett ägarskifte ser olika ut beroende på storlek på företaget och bransch, samt vilken typ av ägare som tar över. Det beror också på vilket ansvar de nuvarande ägarna har tagit och som de nya ägarna vill utveckla verksamheten. Det är viktigt att Unionens klubb kommer in tidigt i beslutsprocessen och har möjlighet att påverka beslutet. Facklig strategi i ägarprocessen Försök att fastställa motivet till ägarbytet Ställ krav och försök att påverka de nya ägarna Mildra konsekvenserna för de anställda Lite förenklat kan vi säga att ägarskiftesprocessen ur ett fackligt perspektiv ser ut ungefär så här: Frågan kommer upp Olika ägarlösningar växer fram Vad kommer ägarskiftet att innebära i konkreta åtgärder? Vad har de nya ägarna för plan för bolaget? Vad blir konsekvenserna för de anställda? Vilka fackliga krav har vi? Vad finns det för risker och/eller möjligheter med nya ägare? Vilka av åtgärderna vill vi påverka? Beslut fattas Ny ägare kommer in Eftertiden Frågan kommer upp Frågan kan väckas både inom företaget och genom ett externt erbjudande. Orsaken till att säljas kan bero på till exempel lönsamhetsproblem. Den lokala klubben kan då undersöka saken och begära en förhandling. Om frågan kommer upp i bolagsstyrelsen kan bolagsstyrelserepresentanten prata närmare med den personen som tog upp frågan. I större bolag eller i koncerner är det vanligare med företagsköp och företags försäljningar än på mindre företag. Erfarenhet om hur klubben arbetade vid tidigare företagsköp och försäljningar kan förbättra processen och göra det enklare. Ägarskiftesprocessen kan vara väldigt sluten. Det finns ingen skyldighet enlig MBL att förhandla om aktieförsäljning från ägarnas sida. Ibland är inte ens VD informerad. Trots det finns ofta en känsla bland medarbetarna att något kommer att hända med företaget. Oavsett om det är en ny ägare eller om det är något annat som händer i företaget. Det gäller att i ett tidigt stadium fånga denna känsla. Unionens medlemmar arbetar på olika funktioner på företaget och har unik kompetens men ofta finns det en svårighet att samla ihop den. Kunskap ger inflytande. Men vi måste också kunna använda kunskapen och informationen. Det är viktigt att orsaken och motivet till varför företaget ska säljas är tydligt. Att klargöra motivet är viktigt ur två aspekter för den lokala fackklubben. Dels för att kunna ge en rättvisande bild till de anställda för att de ska förstå varför de får nya ägare och dels för att kunna fokusera på vilka frågor som blir viktiga i framtiden. Säljarens motiv att sälja verksamheten kan bland annat vara: Lönsamhetsproblem Företaget har haft lönsamhetsproblem till exempel minskad försäljning. Minskande marknadsandelar Konkurrenterna tar mer och mer marknadsandelar. Fokusering på kärnverksamhet Genom att sälja ut vissa delar av verksamheten försöker man renodla kärnverksamheten. Den delen som säljs ut får då en ny ägare. Frigöra resurser till annat Alla organisationer har begränsade resurser. Om verksamhet som inte tillhör kärnverksamheten säljs kan företaget använda dessa medel till kärnverksamheten trots att det som säljs är lönsamt. Generationsskiften Det finns ingen naturlig efterträdare. Ägaren har ägt företaget i hela sitt liv och det är i traditionen ett familjeföretag som det inte finns någon given efterträdare till. Detta gäller framförallt små och medelstora företag. 22 23 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 22-23 08-02-25 15.15.19

Olika lösningar växer fram När det lokala facket förstår att det är något som kommer att hända kan det vara bra att diskutera med de övriga fackklubbarna på företaget. Det är viktigt att tänka till hur ett eventuellt beslut kommer att se ut utifrån ett anställdaperspektiv. Att försöka förstå köparens avsikter är viktigt, vilka kan variera betydligt beroende på vilken typ av ägare som köper upp företaget. De olika avsikterna kommer sannolikt också att resultera i helt olika konsekvenser för de anställda om det är en industriell eller finansiell ägare. Till exempel kan det vara positivt för de anställda om de har den specifika kompetensen som köparen vill åt. Det är då sannolikt att verksamheten kommer att finnas kvar. Om avsikten är att komma åt företagets produkter kan det finnas en risk att verksamheten flyttar närmare ägaren. Vid denna tidpunkt kan det vara läge att plocka in en löntagarkonsult för att få en analys utifrån ett löntagarperspektiv. Enligt utvecklingsavtalet har de fackliga organisationerna i företag med mer än 50 anställda rätta att anlita en löntagarkonsult på arbetsgivarens bekostnad vid större förändringar. Om de lokala parterna är ense kan löntagarkonsult också anlitas i företag med mellan 25 och 50 anställda. Se även Sifrapporten Att anlita löntagarkonsult. Beslut fattas Det fattas beslut om vem den nya ägaren kommer att bli. Undersök om det finns någon facklig verksamhet på företaget som köper upp er verksamhet. Ny ägare kommer in Det är viktigt att facket snabbt försöker få till ett möte med den nya ägaren och företagsledningen. Det är viktigt att få tillfälle att ställa frågor som rör framtiden. Lägg mycket energi på första mötet. Försök att utforma mötet så att det finns möjlighet att ställa frågor. Det är viktigt att förstå förvärvsmotivet och köparens avsikter med köpet. Framförallt är det viktigt att förstå vilka åtgärder som blir konsekvensen av köpet. Exempel på frågor att ställa till den nya ägaren: Hur är förvärvet finansierat? Hur ska eventuella lån betalas tillbaka? Är det rimligt? Kommer bolaget att klara det? Hur mycket kommer att investeras i företaget? Vad finns det för strategiska utvecklingsmöjligheter för företaget? Hur ser konkurrensen ut? Hur är synen på kompetensutveckling och företagets teknik? Behövs det några nyanställningar? Hur ser den nya ägaren på företagskultur? Eftertiden De som har varit med om ägarbyten ger en väldigt varierande bild om hur lång tid det tar innan nya ägare visar några konsekvenser för det uppköpta företaget. Vissa säger att det blir ett nytt företag dagen efter köpet. Vissa talar om flera år innan det märks att företaget har nya ägare. Oavsett vilken tid det tar så kan det vara bra att förbereda sig så mycket som möjligt. Inflytandevägar förändras I koncerner som är registrerade utanför Sverige finns ingen facklig styrelserepresentation i koncernen. I och med nya ägare så kommer nyckelpersoner att försvinna och nya personer tillkomma. Chefer inom organisationen kommer sannolikt bytas ut. Den lokala klubben bör snabbt identifiera vilka chefer som har inflytande i organisationen och etablera kontakt med de nya personerna. Det är också viktigt att kunna se de formella mötena som en möjlighet till påverkan istället för att endast ta emot information. Det kan vara att ta initiativ till förändring istället för att endast ta emot färdiga förslag. Kräv kunskap om svensk arbetsmarknad Ställ krav på att chefer ska ha kunskap om svensk arbetsmarknad. Många klubbar anser att det är ett stort problem med att utländska ägare inte förstår svenskt regelverk och fackets roll. Ha koll på lokala avtal Mycket av det lokala fackliga arbetet bygger på lokala avtal. När ägarbilden förändras och där fackligt förtroendevalda byts ut är det viktigt att de överenskommelser som den lokala klubben och företagsledningen har kommit överens om finns skriftligt. Det kan vara svårt att övertyga den nya företagsledningen om det inte finns något papper som visar på vad som är överenskommet. 24 25 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 24-25 08-02-25 15.15.19

EU-direktivet Använd bolagsstyrelserepresentanten Använd er bolagsstyrelserepresentant på ett effektivt sätt. Den fackliga styrelseledamotens roll är att se till företagets bästa och ta tillvara de anställdas intressen. Det ligger alltså i de anställdas intresse att den fackliga styrelseledamoten deltar så aktivt som möjligt i företagets strategi och därmed påverka företagets utveckling i positiv riktning. Tillsammans har de anställda stora kunskaper om företaget och därmed förutsättningar att föreslå åtgärder för att utveckla företaget både för anställda och aktieägare. Europeiska företagsråd/ewc Finns det något Europeiskt företagsråd/ewc eller koncernfackligt arbete? Ett bra och fungerande EWC är en av de viktigaste vägarna till inflytande i en koncern med verksamhet i flera länder. EU-direktivet om europeiska företagsråd från 1994 ger anställdas representanter rätt att kräva förhandling om inrättandet av ett företagsråd. Dessa fungerar enligt liknande principer som MBL i Sverige. Företaget är skyldigt att ge personalrepresentanterna information och att samråda med dem i frågor som rör företagets verksamhet. Personalrepresentanterna har rätt att träffas utan ledningens närvaro för att kunna lägga upp riktlinjer och diskutera gemensamma frågor. Avtalet ska garantera representanterna rätten att träffas minst en gång om året. Alla länder inom koncernen ska vara representerade i rådet och koncernen måste ha minst 1000 anställda inom EU/EES-området, fördelat på minst två länder, för att direktivet ska gälla. Det finns 750 till 800 europeiska företagsråd vilket är knappt häften av de drygt 1600 företag i Europa som täcks av direktivet. Men tack vare att större företag är duktigare på att följa reglerna, så representeras ändå cirka 70 procent av de anställda i ett europeiskt företagsråd. Det sitter 15 000 till 20 000 personalrepresentanter i de olika råden, som heter European Works Council, EWC, på engelska. Påverkan finns med hela tiden Göran Lindstedt, före detta Sifordföranden på Sandvik Cormant har suttit med i Sandviks bolagsstyrelse under många år, och har stor erfarenhet av påverkan och hur den lokala fackklubben kan stärka sitt inflytande. Är besluten redan på agendan är de i princip redan fattade. Vi måste in innan för att kunna påverka. Göran ser en viss skillnad på informell och formell påverkan. Vid den formella förhandlingen är det svårt att påverka. Däremot om något nämns i informella sammanhang finns det en möjlighet till påtryckning. Det fackliga arbetet fungerar när motparten förstår hur bra det är med facklig förankring. Det gör att det fackliga arbetet är tuffare vid utländska ägare. Det blir då ännu viktigare med den informella påverkan. Om man till exempel har amerikanska ägare, vilket många säger är ett stort problem vad gäller inflytandet, måste man hitta ett sätt att prata innan alla beslut är fattade. Annars är man körd. Det är vid informella möten som påverkan egentligen sker. På Sandvik har Unionens klubb tagit initiativ till mer informella möten som bygger på personliga kontakter. Om det kommer upp någon fråga som kan påverka de anställda måste den lokala klubben komma upp med ett förbättringsförslag anser Göran. Samma agenda som företagsledningen Den lokala fackklubben måste ha klart vilka frågor som de vill driva. Företagsledningens agenda kan inte skilja sig från fackets anser Göran. Dessutom tror han att vi måste bli bättre på att organisera oss fackligt. Vi måste anpassa oss till företaget. Idag ser de flesta företag Europa som ett land eller geografiskt område. Det tänket fanns inte förr. Han ser en skillnad i för några år sedan jämfört med idag. Då lade man ner verksamhet som visade röda siffror. Idag kan man lägga ner verksamhet som inte passar in i strategin eller som inte är tillräckligt lönsamt. Det är en stor skillnad. Det blir därmed viktigt att förstå hela företagets affärsidé och strategi för att förstå varför vissa beslut fattas. Göran betonar att det vi kan lära oss av facken i Europa är att bli synligare, tydligare och framförallt tala om vad vi gör för våra medlemmar. Det är vi dåliga på i Sverige. Självförtroendet en viktig krydda i påverkansarbetet Information och kunskap är nyckeln till framgång. Att vara en självklar och naturlig samtalspartner. Vi måste ha kunskap och en image om att vi kan mycket, tror Göran. Om vi inte har det har vi inget förtroende hos arbetsgivaren och kan lätt hamna i gnällfacket. Avslutningsvis anser Göran att de lokala klubbarna ska tänka lite mer positivt. Om man inte tror sig ha något inflytande då är det omöjligt att skaffa sig det. 26 27 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 26-27 08-02-25 15.15.19

Källor Publicerat material: Dagens Industri, 2007-11-28 Fackets nya roll Internationaliseringen av företagen ställer nya krav på de fackliga organisationerna, Sif Enheten för strategisk utveckling, 2006 Fackets nya roll Erfarenheter och lärdomar om fackligt arbete i utlandsägda företag, Sif Enheten för strategisk utveckling, 2007 Åberg Elisabeth, Outsourcing & offshoring en facklig checklista, Sif Enheten för strategisk utveckling, 2006 Åberg Elisabeth, Åberg Emma, Vi vill öka investeringarna, Sif Enheten för strategisk utveckling, 2007 www.accenture.se www.kpmg.se Ägarskiften med förnuft och känsla, Vägledning inför ägar- och ledarskiften i företag, NUTEK, 2006 Muntliga källor: Anställda på Unionens förbundskontor, Förtroendevalda på klubbar som medverkar i projektet Lokalt inflytande globalt Längre intervjuer med förtroendevalda på: Outokumpto Boliden Saab Automobile Sandvik StoraEnso Schenker Husqvarna Eka Chemicals Koncernutvecklings utbildning 17 19 april 2007 i Sifs regi. Företagsbesök och intervjuer 10 13 september 2007 i Tyskland Avaya GM Europa Basell Solvey IGMetall IGBCE 28 UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 28-29 08-02-25 15.15.22

UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 30-31 08-02-25 15.15.29 31

Globaliseringen är idag en stark drivkraft i de företag där Unionen har medlemmar. Inom de närmaste åren kommer många företag att få nya ägare. Med nya och utländska ägare kommer det lokala fackliga inflytandet förändras. Vad kan konsekvenserna bli vid nya ägare och hur kan klubben agera? Unionen är ett helt nytt fackförbund, bildat av HTF och Sif den 1 januari 2008. Unionen är Sveriges största fackförbund på den privata arbetsmark naden och landets största tjänstemannaförbund. Vi är cirka 500 000 medlemmar, varav 40 000 förtroendevalda i över 65 000 företag och organisa tioner. Unionen finns i allt från stora internationella koncerner till små familjeföretag. Vår vision är att skapa trygghet, framgång och glädje i arbetslivet. Tnr: 1051:1. ISBN: 978-91-7391-013-2. Feb 2008. 2 500 ex. Produktion: Blomquist & Co. Illustration: Klas Fahlén. Tryck: Ekotryckredners Olof Palmes Gata 17 105 32 Stockholm Tel +46 8 504 15 000 www.unionen.se UNI036_Nya_a gare_164x240_1051.1.indd 32 08-02-25 15.15.29