Att känna att man är en fast man är två. Aktionsforskning om hur undersköterskor på en intensivvårdsklinik uppfattar och definierar delaktighet

Urbana Studier Organisation och ledarskap III, ME110A Kandidatuppsats, 15hp 2011 Att känna att man är en fast man är två Aktionsforskning om hur undersköterskor på en intensivvårdsklinik uppfattar och definierar delaktighet Handledare Jonas Lundsten Cecilia Franzén Urbana studier Pia Brorsson Sara Ekeroth

Förord Efter en termin med mycket arbete med olika frågeställningar och inriktningar kring vårt huvudtema delaktighet närmar vi oss nu slutet. Ett stort tack till våra respondenter på Intensivvårdskliniken i Malmö, SUS, som ställt upp på sin fritid för att medverka i gruppintervjuer och valt att dela med sig av sina åsikter och kunskaper. Vi vill även tacka vår verksamhetschef och vårdchef som låtit oss verka inom organisationen. Vi vill även tacka våra handledare Cecilia Franzén och Jonas Lundsten för konstruktiv kritik och synpunkter under arbetets gång. Denna process har varit lärorik och utvecklat våra färdigheter ytterligare. Malmö den 17 augusti 2011 Pia Brorsson och Sara Ekeroth

Sammanfattning Titel: Nivå: Författare: Handledare: Problemområde: Metod: Resultat: Vidare forskning: Uppsatsens bidrag: Nyckelord: Att känna att man är en fast man är två Aktionsforskning om hur undersköterskor på en intensivvårdsklinik uppfattar och definierar delaktighet. C-uppsats i Ledarskap och organisation, 15 hp Pia Brorsson och Sara Ekeroth Cecilia Franzén och Jonas Lundsten En medarbetarenkät som genomfördes på en intensivvårdsavdelning visade förbättringspotential inom området delaktighet. I uppsatsen har vi valt att undersöka hur undersköterskor på en intensivvårdsavdelning uppfattar delaktighet samt hur de ser på sin egen delaktighet. Aktionsforskning där ett problem diagnostiserades. Aktionen blev dels de kvalitativa gruppintervjuerna samt aktion inom organisationen som var baserat på resultatet. Detta kommer att utvärderas. För att ha ett bättre underlag till intervjuerna har vi studerat teorier som varit kopplade till ämnet. Avslutningsvis har det empiriska materialet analyserats och diskuterats utifrån de initiala teorierna. Resultatet av undersökningen visar på fyra teman om vad undersköterskor på en intensivvårdsavdelning tycker ökar känslan av delaktighet. Temana var en god kommunikation, ett gott teamarbete, respekt för sitt medarbetarskap och feedback både på det individuella som det organisatoriska planet. En yrkeskategori inom den undersökta organisationen som hade ett avvikande resultat i ovan nämnda undersökning var läkarna. Det skulle vara intressant att göra en jämförande undersökning på just den yrkesgruppen. Uppsatsen bidrar till att skapa en förståelse för vilka teman som ökar delaktigheten för undersköterskor på Intensivvårdsavdelning. Aktionsforskning, delaktighet, intensivvårdsklinik, undersköterskor 3

Abstract Title: Level: Authors: Adviser: Problem: Method: Conclusion: Further research: Contributions: Key words: To feel like one when you are two Action research about how assistant nurses in an intensive care ward apprehend and defines participation. Bachelor in Leadership and organization, 15 hp Pia Brorsson and Sara Ekeroth Cecilia Franzén och Jonas Lundsten A study on co-workers that had taken place in an Intensive care unit showed improvement possibilities in the subject participation. In this study we have chosen to examine how assistant nurses in an Intensive care ward apprehend and define participation. Action research where a problem was diagnosed. The action contained qualitative interviews and the action within the organization that was based on the result. This will be evaluated. In a preparation phase to the interviews theories about participation were studied. Finally the empirical materials have been analyzed and discussed in relation to the chosen theories. The result of the study showed four themes on what assisted nurses in an Intensive care ward feel improve the participation. It was a good communication, a good teamwork, respect for their profession and that feedback was given both on an individual and an organizational level. One profession within the studied organization that had a divined result in the primary study was the doctors. Because of that it would be interesting to perform the same study on that category. The study has a purpose of creating understanding for what themes that improves participation for assisted nurses in an Intensive care unit. Action research, participation, intensive care ward, assistant nurses 4

Innehållsförteckning Inledning... 6 Organisationen som undersöks... 7 Problemområde... 8 Syfte...10 Frågeställningar... 10 Teori och tidigare forskning... 10 Delaktighet... 10 Kommunikation....12 Teamwork... 13 Feedback... 15 Medarbetarskap... 16 Springlife... 16 Resultatet för intensivvårdskliniken...17 Metod 18 Valt undersökningsinstrument... 18 Urval av undersökningsgrupp... 23 Genomförande av datainsamling... 23 Genomförande av databearbetning... 25 Etisk avvägning... 26 Resultat... 27 Kommunikation... 27 Teamwork. 28 Feedback...29 Medarbetarskap....31 Resultatdiskussion...32 Kommunikation.......32 Teamwork... 32 Feedback...33 Medarbetarskap.33 Summering av resultatdiskussion 34 Slutsats..35 Framtida forskning.36 Referenser...37 Bilaga1 (4)..... 39 Bilaga 2 (4)...41 Bilaga 3 (4).42 Bilaga 4 (4).43 5

Inledning Vart tredje år genomförs en stor medarbetarenkät inom Region Skånes olika organisationer. Medarbetarenkäten heter Springlife och den ska hjälpa företag och organisationer att öka omsättning, vinst och andra nyckeltal. Springlife genomförs av Springlife Performance Management som baserar sitt arbete på forskning vid bland annat Karolinska Institutet och Uppsala universitet (www.springlife.se) Enkäten vänder sig till alla anställda inom regionen och dess syfte är att de olika organisationerna ska få en bättre inblick i vilka deras styrkor och svagheter är. Intensivvårdskliniken i Malmö fick i resultatet för 2010 års medarbetarenkät att kliniken skulle prioritera delaktighet i förbättringsarbetet. Resultatet av enkäten delgavs medarbetarna och i de diskussioner som då uppstod, framkom synpunkter på delaktigheten inom organisationen. Flera kommentarer handlade om att för mycket fokus inom organisationen låg på uppdrag och aktiviteter som konferenser, kongresser, studiebesök och att ledningen glömde bort att bekräfta vikten av att de vardagliga rutinuppgifterna utfördes. Detta inverkade negativt på delaktigheten. I diskussionerna framkom dessutom att det ofta var individer med yrkeskategorin undersköterska som gav kommentarerna. Utifrån detta blev vi nyfikna på hur undersköterskor uppfattar sin egen delaktighet på intensivvårdskliniken. Vi har arbetat inom området intensivvård sedan 10 respektive 30 år. Enligt Svensk Förening för Anestesi och Intensivvård, SFAI:s delförening för intensivvård, (2009-03-17) definieras intensivvård som en vård som ska övervaka, diagnostisera, behandla och tillgodose en bra omvårdnad av patienter med svåra, livshotande tillstånd. Vården på en intensivvårdsavdelning ska bedrivas i enlighet med vetenskap och beprövad erfarenhet samt riktlinjer ur såväl ett medicinskt som etiskt perspektiv. Arbetet där bedrivs i tvärprofessionella arbetslag med specialutbildad personal. Vården ska vara ständigt aktiv och oavsett vilken tid på dygnet eller året det är, ska samma kvalitet på vården kunna erbjudas (www.sfai.se). För att konkretisera innebörden av det uppdrag som svensk intensivvård ska utföra bedrevs under 2006 och 2007 ett arbete bestående av olika delmoment på intensivvårdskliniken, Skånes Universitetssjukhus, Malmö. Genom olika gruppsammansättningar och sammankomster med samtlig personal närvarande diskuterades det som skulle vara stommen i klinikens verksamhet. Därefter arbetade olika ansvarsgrupper med de förbättringsområden 6

som framkommit på dessa sammankomster och utifrån detta formulerades klinikens vision, mission och värderingar (bil 1). Utifrån de synpunkter som framkom på återkopplingen av Springliferesultatet blev det tydligt att delaktighet var något vi ville titta närmre på. Eftersom undersköterskorna hade många synpunkter vid diskussioner på avdelningen beträffande delaktighet valde vi att undersöka den yrkeskategorins syn på delaktighet i form av gruppintervjuer. Vi bedrev i denna studie aktionsforskning med bas i Coghlan s & Brannick s (2005) modell för aktionsforskning. Modellen heter The action research cycle och utgår från att först diagnostiseras ett problem, därefter planeras en aktion för att lösa problemet, sedan utförs aktionen och därefter utvärderas den. Utvärderingen tar sin bas och diagnostiserar utifrån den nya kunskapen som framkommit genom aktionen. Därefter börjar cirkeln om (Coghlan & Brannick, 2005). Metod och modell beskrivs mer omfattande under avsnittet metod. Organisationen som undersöks Intensivvårdskliniken, Skånes Universitetssjukhus Malmö, består av en allmän intensivvårdsavdelning (IVA) och en postoperativ avdelning (UVA). IVA består av 12 vårdplatser som huvudsakligen erbjuder högspecialiserad intensivvård till sjukhusets olika medicinska specialiteter och patienter med konstaterad eller hotande reversibel svikt i vitala funktioner. UVA består av 18 vårdplatser som erbjuder postoperativ vård främst till de kirurgiska och urologiska specialiteterna. Organisationen har cirka 180 medarbetare. De olika yrkeskategorierna som är representerade är läkare, sjuksköterskor, undersköterskor samt sjukgymnaster. Kliniken ansvarar tillsammans med anestesikliniken under dagtid för akut livräddande behandling vid hjärtstillestånd och/eller andningsstillestånd samt trauma. På IVA ska patientomhändertagandet kännetecknas av hög yrkesskicklighet, högkvalitativ omvårdnad och ett personligt bemötande med respekt och empati. Arbetet ska präglas av förtroende, delaktighet och ett eget ansvar (www.skane.se). Organisationens grundstomme är dess värderingar vilka grundlades och definierades i samband med det förbättringsarbete som bedrevs under 2006 och 2007. De övergripande värderingarna är: viljan att förbättra, föredöme, lyhördhet och teamwork (bil 1). (www.skane.se) 7

Problemområde Region Skåne genomför vart tredje år en stor medarbetarenkät som heter Springlife. Detta för att organisationerna skall kunna få en inblick i vad deras styrkor och svagheter är. Senast den gjordes var år 2010. Intensivvårdskliniken i Malmö har genom åren haft ett mycket gott resultat och så var det även 2010. Dock fanns det vissa områden som hade en förbättringspotential. Nuläget, det aktuella läget, i enkätredovisningen signalerade att ett förbättringsbehov förelåg inom områdena arbetsrelaterad utmattning, arbetstakt, delaktighet, ledarskap, medarbetarskap och målkvalitét. Av dessa borde intensivvårdskliniken prioritera delaktighet i förbättringsarbetet (bil 2). Delaktighet enligt Springlife Performance Management definition handlar om medarbetarnas möjligheter till att påverka sitt arbete och vilket inflytande på arbetet de känner att de har (www.springlife.se). I samband med att resultatet av enkäten delgavs medarbetarna framkom olika synpunkter på varför delaktigheten inom vissa områden uppfattades som låg. Flertalet av dem handlade om att ledningen inte tillräckligt tydligt poängterade vikten av att de vardagliga rutinerna följdes och blev utförda utan mer fokuserade på de aktiviteter som var synliga utåt till exempel klinikens medverkan på kongresser och konferenser. Ledningens fokus på detta kunde vara en av orsakerna till känslan av minskad delaktighet. Det arbete som är nödvändigt att utföra varje dag för att verksamheten ska gå runt gavs inte alltid lika stort utrymme. Ofta var det också yrkeskategorin undersköterska som framförde dessa synpunkter. Då delaktighet var ett av områdena som skulle förbättras ville vi med denna studie se vad som krävs inom en organisation för att öka känslan av delaktighet för undersköterskor. Vi blev nyfikna på vad delaktighet innefattade. Svenska Akademiens ordbok (SAOB) definierar delaktighet som gemenskap, medverka vid en handling, stå i förbindelse med och ha kommunikation med någon (Svenska Akademien D637) Enligt International Classification of Functioning, Disability and Health (ICF) definieras delaktighet som en persons involvering och engagemang i en situation. Olika faktorer som ingår för att skapa delaktighet är lärande, kommunikation och relationer mellan människor. Därefter bedöms delaktighet utifrån genomförande och kapacitet. Det som personen gör i sin omgivning beskrivs genom genomförandet medan förmågan att utföra en uppgift benämns som kapacitet. Att ha ett engagemang innebär att delta, vara en del av eller att vara involverad 8

i. Att vara engagerad innebär också att vara accepterad eller att ha tillgång till nödvändiga resurser (Socialstyrelsen, 2003). Antonovsky (1991) beskriver hur en känsla av sammanhang, KASAM, i tillvaron medför att den uppfattas som meningsfull, begriplig och hanterbar. Detta är begrepp som även kan användas på arbetets innehåll och utförande. Det vill säga begriplighet handlar om i vilken utsträckning arbetsuppgifterna är sammanhängande och begripliga. Hanterbarhet i vilken omfattning vi kan påverka omständigheterna och inte bara vara ett offer för dem. Dessutom om vi har kunskaper och färdigheter för att utföra det vi är ålagda. Meningsfullhet handlar om att vi upplever att det vi gör har någon mening och kan tillföra något (Angelöw, 2008). Ökad delaktighet och ett ökat inflytande är enligt Theorell (Theorell, 2003) avgörande faktorer som påverkar medarbetarnas hälsa positivt. Theorell menar också att det finns stöd för uppfattningen att demokrati i arbetet är bra för produktionen. De anställdas möjligheter att påverka dels vad som ska göras, hur det ska utföras samt möjligheterna för de anställda att utvecklas i arbetet är faktorer som är viktiga för delaktigheten (a a). En förutsättning för inflytande och delaktighet är att de anställda får information så att de har en reell möjlighet att bilda sig en uppfattning i de aktuella frågorna och därmed kan komma med förslag på åtgärder. Forum för utbyte av erfarenheter och synpunkter måste tillhandahållas av arbetsgivaren (Theorell, 2003). Medarbetarna är viktiga för delaktigheten (Ellström & Kock, 2009). Ett effektivt ledarskap är beroende av ett medarbetarskap som kännetecknas av kompetens, ansvarstagande och utvecklingsförmåga (a a). Intensivvårdskliniken är en kunskapsintensiv verksamhet med ett ständigt flöde av ny kunskap att hantera. En bärande del av den lärande organisationen är just integrationen mellan arbete och lärande (Backlund, Hansson & Thunberg, 2001). Att producera ett resultat i form av tjänster, produkter är ena sidan men ett lärande och en utveckling av kunskaper, kompetens, empati och andra sociala förmågor är också delar av organisationens utveckling. En lärande organisation är inget man inför som en rutin utan något man blir via personalens engagemang och delaktighet. En definition av den lärande organisationen är en organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och dessutom tillvaratar detta lärande samt tydliggör nyttan med det (Granberg & Ohlsson, 2000). 9

Syfte Studien syftar till att genom aktionsforskning kartlägga/beskriva hur undersköterskor på en intensivvårdsklinik uppfattar delaktighet. Dessutom syftar studien till att belysa hur undersköterskorna ser på sin egen delaktighet. Studien har även ett syfte att bidra till en ökad förståelse av hur delaktighet kan främjas hos medarbetare. Frågeställningar Hur uppfattas delaktighet för undersköterskor på en intensivvårdsklinik? Hur främjas känslan av delaktighet hos undersköterskor på en intensivvårdsklinik? Teori och tidigare forskning Delaktighet Studien primära syfte är att få fram vad delaktighet innebär för undersköterskor på en intensivvårdsavdelning och vad som enligt dem leder till en ökad känsla av delaktighet. Delaktighet har sedan förra seklets början varit ett område som det bedrivits forskning kring. Vi har valt en definition av delaktighet som beskrivits av Wilson (1991) i Ellström & Kock (2009). Definitionen utgår från ett arbetsvetenskapligt perspektiv. Den lyder: Involvering av människor i planering och kontroll av en signifikant del av sitt eget arbete, med tillräcklig kunskap och makt att påverka både processer och resultat för att kunna uppnå önskvärda mål. (Ellström & Kock, 2009 s.128) Inom ledarskapslitteratur poängteras vikten av delaktighet hos de anställda (Eklund i Ellström & Kock, 2009). Trots denna vetskap är det vanligt att anställda i praktiken är missnöjda med att de inte ges tillräcklig möjlighet att vara delaktiga i och ha möjlighet att kunna påverka sina organisationer. Tidigare har delaktighetsbegreppet företrädesvis endast gällt arbetarkollektivet men på senare tid har forskningen kring delaktighet även inbegripit tjänstemän på mellannivåer (a a). Den högsta graden av delaktighet är när deltagarna kan kontrollera eller 10

själva ta beslut. Lägsta nivåer av delaktighet är när ledningen ger de anställda uppgifter att lösa som i det närmaste saknar betydelse. Inom forskningen beskrivs även olika fokus för delaktighet som den egna arbetsplatsens fysiska utformning, hur man organiserar och utför det egna arbetet. Även organisationens strategiska beslut inför framtiden kan vara en fokus (Ellström & Kock, 2009). Forskningen skiljer även på direkt delaktighet, i vilken varje enskild person är involverad, och representativ delaktighet, där en eller flera valda representanter för en grupp är de som deltar (Ellström & Kock, 2009). Begreppet delaktighet kan beskrivas i fyra dimensioner; beslutsfattande, kommunikation, aktivt förhållningssätt samt mänskliga hänsynstaganden. Dimensionen beslutsfattande innefattar begrepp som påverka, ta beslut, delegera och övertyga. I dimensionen kommunikation finns begreppen information, säga sin mening samt diskutera. Aktivt förhållningssätt innefattar engagemang, att skapa och att ta initiativ och i dimensionen mänskliga hänsynstaganden hamnar bland annat hänsyn och förankring. Konsekvenserna för ett arbetssätt som stimulerar delaktighet är en högre grad av motivation och ägandeskap för lösningarna samt att lösningarna verkar fungera bättre. Nackdelen kan vara att planeringsfasen tar längre tid och förbrukar mer resurser. Detta kan då uppvägas av att införandet av lösningar går snabbare. Även kvalitén på lösningarna brukar nämnas som en fördel eftersom en större erfarenhet hos de anställda har tagits tillvara (Ellström & Kock, 2009). Svårigheter med att införa delaktighet i praktiken har varit att mellanchefer varit negativa till delaktighet, att arbetarna inte vill engagera sig och delta. Detta kan hänga samman med den historiska tradition och ledningskultur som råder i organisationen eller de signaler som ledningen sänder ut. Det finns också en arbetarkultur som säger att nya arbetsuppgifter inte tas emot om inte lön och lönesystem tar hänsyn till dessa nya uppgifter (Ellström & Kock, 2009). Studier visar att ju större delaktighet som finns inom organisationen, desto lägre är den upplevda stressen. För att öka inflytande och delaktighet kan organisationerna införa demokratiska beslutprocesser, stärka personalinflytandet över hela verksamheten, målstyrning, självstyrande grupper samt öka inflytandet över den egna arbetstiden (Angelöw, 2008). Det är även viktigt att skapa organisatoriska förutsättningar för ett konstruktivt ledarskap. Ett konstruktivt ledarskap innehåller grundläggande komponenter som delaktighet, uppmuntran och stöd samt insikten om vikten av att vara en god förebild (a a). 11

Delaktighet är mer än deltagande. Det är möjligt att delta i organisationens arbete utan att vara delaktig med helheten. Delaktighet handlar dels om en förståelse för helheten dels de möjligheter den enskilda individen har att påverka det egna bidragets roll för denna helhet (Albinsson, 1998). Enligt Granberg & Ohlsson (2000) innebär det kollektiva lärandet i arbetsgrupper att de olika medlemmarna i gruppen lär av varandra och tillsammans med varandra. Detta samarbete ska leda till utvecklandet av gemensamma sätt att se på och förstå den uppgift man står inför. Dessutom ska gruppens medlemmar finna gemensamma lösningar och strategier för det fortsatta handlandet. I detta samspel och kommunikation mellan olika individer formas de lärprocesser som i sin tur leder till den enskilda personens lärande. Dessutom det gemensamt reflekterande samtalet i vilket individerna ifrågasätter varandras erfarenheter och bidrar till varandras sätt att tolka och förstå (Granberg & Ohlsson, 2000) Schuler (1980) visade i sin forskning ett signifikant samband mellan medarbetares delaktighet i beslut och medarbetares attityder till sitt arbete generellt. Schuler redogjorde för att delaktigheten består av två delar, på det individuella planet och på det organisatoriska. De två viktigaste aspekterna avseende det individuella planet var att delaktighet skapades av att personen kände till målet med sitt arbete och att medarbetaren kände sig motiverad. Den viktigaste under den organisatoriska planet var de karakteristiska som fanns runt omkring målet för organisationen, arbetsgruppen och ledarskapet. Kommunikation Kommunikation är en viktig del för att känna delaktighet. Att kunna vara med, tillåtas vara delaktig i att formulera de normer som skall gälla inom en organisation brukar ingå i diskurserna kring delaktighet. Alla skall kunna delta i att definiera vad som är bra och dåligt inom organisationen. Ledning, ledarskap och styrning skall vara omtänksam och god, lyhörd och hänsynsfull (Wennberg, 2005). Möjligheten till inflytande skall vara stort. I varje tid finns det olika parter som strider om rätten att formulera problem (Börjesson, 2008). Vem, till exempel vilken profession, har lyckats formulera och äga problemet? Vem får tolkningsföreträde och privilegiet att formulera vilka problem som är angelägna och vad problemen egentligen består av? Den grupp som är mest röststark har också den sociala styrkan att utestänga andra tolkningar. Det sker kraftmätningar mellan olika aktörer och 12

utfallet är beroende av den sociala prestige som aktörerna innehar snarare än vilka sociala problem som finns (Börjesson, 2008). Att studera diskurser och sociala konstruktioner innebär att fundera över det som sägs, hur det sägs samt hur det annars kunde ha sagts (Börjesson, 2008). Diskurser bestämmer gränserna för vad som är socialt och kulturellt accepterat. Därmed visar även diskursens gränser vad som inte är möjligt att säga i ett visst sammanhang. En annan viktig del av diskurser är vem som får tala. I varje miljö, på varje plats där den aktuella diskursen verkar, råder talordning över vem som är mest initierad, mest kapabel till det mest seriösa talandet. Sättet att tala är sammanhangsberoende det vill säga hur presentationerna sker, upplägget av desamma och tonläget är styrt av diskursens ordning (Börjesson, 2008). Diskurser bestämmer vilka kategorier som kommer att betraktas som logiska och med verkligheten överensstämmande (Börjesson, 2008). Det finns en relation mellan makt och vetande. Makt är inte något som helt enkelt finns i chefsrollen eller någon annan position och inte heller något som utövas av individer med ledaregenskaper, utan makt är snarare en del i varje social praktik och de förhållanden som är rådande där. Kunskap är sedan sammanflätad med denna maktutövning. De diskurser som dominerar i en viss tid kännetecknas av att de går igen på flera olika platser. Människan som individ, är en produkt av stora samhällsomvandlingar (a a). Teamwork Teamwork är en av den studerade organisationens grundläggande värderingarna. Att ta tillvara varje individs kunskap och delaktighet i teamarbetet ses som centralt (bil 1). Den lärande organisationen betonar vikten av allas delaktighet. Det viktiga är att alla har samma målbild, att resan dit görs på ett koordinerat sätt och att varje enskild individ förstår sitt bidrag till helheten eftersom alla kan blicka framåt. Jämför med gässens förflyttningstaktik. Gässen flyger i en formation som kallas fylking. 13

Figur 1: Fylking (Albinsson, 1998) I formationen kan alla se framåt. Varje enskild kan genom gruppens samverkan spara på sina egna krafter. Dessutom tar ledaren då och då ett steg tillbaka och låter någon annan sköta formationens spjutspets. När krafterna är återhämtade tar ledaren täten igen. I formationen tjattras det hela tiden och tjattret är inte bara ett tjatter utan ett hejande på ledaren. Ett hejande som innebär att vi är med dig, fortsätt framåt (Albinsson, 1998). Enligt Sarv (2005) etablerades begreppet lärande organisation första gången i början av 1970- talet. Fokus låg då på företags och andra organisationers förmåga till omvärldsanpassning. Senare blev det framför allt det inre livet i organisationer som kom i fokus. I praktiken innebar detta att organisationer strävade efter att dämpa de hierarkiska tendenserna och istället öka delaktigheten eller makten hos dem där nere (www.skane.se/upload/webbplatser/.../sarv.larandeorg.exintensiv.rapport.pdf). Det finns ingen vedertagen definition av begreppet lärande organisation men det finns många författare som försökt hitta sin definition på den lärande organisationen. En lärande organisation är en organisation som förmår arbeta både brett och djupt med kunskaper (de Geus, 1999). Brett i bemärkelsen olika typer av kunskaper och djupt i bemärkelsen att också få effekter i sitt kunskapsarbete. Med det senare menas förmågan hos organisationen att omsätta nya kunskaper i nya förmågor eller färdigheter (a a). Genom den lärande organisationen sker sökandet efter en strategi som främjar en individs egen utveckling inom en organisation som hela tiden förändras. Det visar sig som en organisation som aktivt stöder frågor från anställda på alla nivåer, utvecklar färdigheter i kritisk reflektion, skapar utrymme för ett gemensamt frågande och reflekterande, skapar ett sökande efter tillfälle till lärande som leder till handlande och som slutligen leder till kritisk reflektion. Samtliga dessa delar kräver kreativitet och innovation (Granberg & Ohlsson, 14

2000). Organisatoriskt lärande handlar om kollektiva lärprocesser som inte bara har betydelse för den enskilda medarbetaren utan för organisationen som helhet. För att det organisatoriska lärandet ska utvecklas krävs det att den enskilda medarbetaren stärks i sin kompetens och att den kompetensen sedan kommer till gagn för organisationen (Senge, 2006). I en litteraturstudie som Vander Woude och Letcher (2005) genomförde var syftet att studera vad som är utmärkande för en lärande organisation. Viktiga faktorer för att den lärande organisationen ska utvecklas är framförallt de mänskliga resurserna och hur deras potential kan tillvaratas. Dessutom är teamets betydelse och företagets mission och vision grundläggande. Det framkom även att värderingar inte får vara något som endast är nedskrivet utan måste delas av alla anställda. Diskussionen i personalgrupperna får inte undervärderas. Genom diskussion och reflektion levandegörs värderingar, mål och vägval. Forskarna beskrev resultatet av denna studie som att en levande, lärande organisation utmärks av tydliga och väl förankrade mål, en positiv inställning till att våga ta risker samt en respekt för de enskilda individerna. En lärande organisation är en organisation där människor oupphörligt upptäcker hur de kan skapa sin egen verklighet och hur de kan förändra den (a a). Feedback Återkoppling ofta och på olika plan är nödvändigt för teamwork, delaktighet och samarbete. Att ge feedback är att se och erkänna egenskaper hos en annan person och att få feedback innebär att personen blir bekräftad och ges en möjlighet att växa (Øiestad, 2005). Genom positiv feedback får personen ett besked om att den blir sedd, är värdesatt och att det är tryggt att vara tillsammans med den som ger den positiva feedbacken. Även om kritik och konstruktiv och korrigerande feedback är nyttigt och ibland även nödvändigt är det positiv feedback som alla människor behöver mest av. Det är först när människor känner sig accepterade och värdesatta som kritik kan fungera konstruktivt (a a). En rätt given feedback kan öka individens inre motivation, drivkraft, och främja kreativiteten (Zhou & Shalley, 2008). Enligt Zhou kan feedback delas in i en kontrollerande och en informativ del. Oavsett om feedback är positiv eller negativ bör den ges på ett informativt sätt, dvs. hur uppgiften är utförd och inte i ett värderande av individen i sig (a a). Enligt Øiestad (2005) önskar människor ofta mer feedback på arbetet. Arbetslivets deltagande innebär ofta någon form av prestation. Förväntningar på prestation kopplas till osäkerhet klarar jag detta? Behovet av feedback är grundläggande men ges ofta för liten betydelse. Att 15

känna till hur feedback kan ges och hur den fungerar är viktigt för att optimera effekten i en organisation (Øiestad, 2005). Medarbetarskap Forskning om delaktighet har visat på en rad konsekvenser såväl för den enskilda individen som för de organisationer som tillämpar densamma. Ett arbetssätt som stimulerar delaktighet skapar mer motiverade medarbetare och lösningarna som framkommer verkar fungera bättre (Ellström & Kock, 2009). Medarbetarnas delaktighet samt den betydelse som deras delaktighet innebär medför även en ny syn på medarbetarna. Medarbetarna påverkar såväl ledarens grad av inflytande som ledarnas beteenden. Dessutom har de ofta en bättre och mer verklighetstrogen bild av hur ledarskap utförs i praktiken. Ledaren förser medarbetarna med nödvändiga resurser i utbyte mot att ledaren kan få ett större inflytande och en ökad legitimitet. Medarbetarna har en aktiv roll i sitt förhållande till ledaren. Därmed blir ett effektivt ledarskap beroende av ett medarbetarskap som kännetecknas av kompetens, ansvarstagande och utvecklingsförmåga (Ellström & Kock, 2009). Springlife Performance Management beskriver medarbetarskap som hur och i vilken utsträckning den enskilda individen tar ansvar för att det fungerar på arbetsplatsen (www.springlife.se). Springlife Springlife Performance Management baserar sin forskning på studier som bedrivits vid Karolinska Institutet och vid Uppsala universitet. Springlife grundades 1998 av professor Bengt Arnetz. Han har ägnat över 20 års forskning åt att mäta och förbättra individers, gruppers och organisationers förutsättningar att kunna prestera på en hög nivå och samtidigt ha balans på stress- och utmattningsnivån (www.springlife.se) Springlifes metod består i sitt grundutförande av elva förbättringsområden. De elva områdena, som Springlifeenkäten bygger på, är: Medarbetarkraft, som mäter frånvaro av symptom som till exempel irritation, ängslan och koncentrationssvårigheter under den senaste månaden. Medarbetarkraft visar vilken energi som finns tillgänglig för att driva verksamheten. Arbetsrelaterad utmattning, som kan liknas vid utbrändhet. Arbetstakt, vilket är ett mått på hur stressade medarbetare är när det gäller tid i relation till 16

arbetsuppgifter. Utifrån en stressteori bör man varken ha för låg eller för hög arbetstakt. Effektivitet handlar om hur det flyter på arbetsplatsen: om man planerar arbetet, om man arbetar mot gemensamma mål och om resurserna används på bästa sätt. Delaktighet handlar om hur mycket påverkan och inflytande på arbetet man upplever att man har. Socialt klimat beskriver hur det fungerar mellan människorna i organisationen. Lärande i arbetet består av frågor om möjligheten att utvecklas i arbetet. Återkoppling handlar om vad man får veta av sin närmaste chef. Ledarskap är ett område som de flesta organisationer kan förbättra och utveckla. Prestationsanalysen fokuserar på väldigt specifika ledarskapsfrågor som rör den närmaste chefen. Medarbetarskap handlar om i vilken utsträckning den enskilda individen tar ansvar för att det fungerar på arbetsplatsen. Målkvalitét handlar om tydliga, realistiska, påverkningsbara och utvärderingsbara mål. Målkvalitét är viktigt för att en organisation ska kunna fungera optimalt. Det är också viktigt att medarbetare känner till organisationens mål (www.springlife.se). Resultatet för intensivvårdskliniken Springlifes resultat för 2010 visar att i nuläget befinner sig medarbetarkraften på en god nivå i förhållande till det vetenskapligt validerade riktvärde som Springlife refererar till. Detta innebär en frånvaro av negativa stressymptom, såsom koncentrationssvårigheter och irritation. Arbetsrelaterad utmattning är däremot på en för hög nivå då alltför många medarbetare är för ofta fysiskt och psykiskt utmattade. Arbetstakten upplevs å andra sidan som fullt hanterbar (dels den objektiva arbetsmängden, dels relationen mellan planering, genomförande och reflektion) då värdet befinner sig under det optimala intervallet. Enligt Springlifes resultat ligger delaktigheten under riktvärdet och behöver förbättras medarbetarna har inte tillräckligt inflytande i sin vardag och en förståelse för vad de kan och inte kan påverka. Cheferna inom intensivvårdskliniken behöver bli bättre på att tydliggöra målen, agera konsekvent, vara tydligare i sin kommunikation samt ge medarbetarna möjlighet till att utveckla sin kompetens (Resultatguide för Skånes universitetssjukhus IVA, 2010 Interna dokument). Springlifes resultat visar att upplevelsen av relationen till den närmsta chefen, gällande ledarskap, är på en lite för låg nivå. Cheferna behöver bli tydligare i sin kommunikation, mer konsekventa i sitt agerande och i att tydliggöra hur målen ska uppnås. Detta gäller också medarbetarskapet som ligger på en nivå strax under det validerade riktvärdet. Något som innebär att medarbetarna, i större utsträckning, behöver bli bättre på att ta initiativ till 17

förändring och utveckling på arbetet, ta större ansvar för att hålla sig informerade, vara öppna för förändringar och utveckling av enhetens sätt att arbeta samt ta ansvar för sin kompetens och yrkesmässiga utveckling. I nulägesanalysen syns även små förbättringsmöjligheter inom området målkvalitét. Målen behöver bli tydligare, mer realistiska, utvärderingsbara samt påverkningsbara i en högre utsträckning. Intensivvårdskliniken uppvisar styrkor inom flera områden enligt Springlife. Effektiviteten (planeringen av resurser och arbetsinsatser) ligger över det validerade riktvärdet vilket indikerar att kliniken är bra på att planera arbetet. Däremot bör kliniken se över om man arbetar mot gemensamma mål och utvärdera om resurserna används på bästa sätt. Det sociala klimatet (det kollegiala samarbetet) ligger över det validerade riktvärdet vilket skapar goda förutsättningar i ett förbättringsarbete. För tillfället upplever medarbetarna att den kunskap de har används på ett bra sätt, samt att de utvecklas i sitt arbete, vilket återspeglas i det höga värdet på lärandet i arbetet. Återkoppling, feedback från närmaste chefen, är av stor vikt och nivån för detta förbättringsområde ligger över det validerade riktvärdet visar Springliferesultatet. Springlifes analys av intensivvårdsklinikens förbättringsområden är delaktighet. En förutsättning i förbättringsarbetet är att medarbetarna känner sig delaktiga. Medarbetarna behöver få större inflytande i sin vardag och få en större förståelse för vad de kan och inte kan påverka. Medarbetare som kan påverka sin arbetssituation trivs oftast bättre på arbetet. En ökad delaktighet leder ofta i sin tur till ökad effektivitet och en bättre arbetstakt (Resultatguide för Skånes universitetssjukhus IVA, 2010 Interna dokument). Metod Valt undersökningsinstrument Vi har valt en kvalitativ forskningsmetod för att besvara våra frågeställningar. En kvalitativ metod anses mest lämplig när tolkning och förståelse av människors upplevelser står i fokus. Värdet i den nya kunskapen kan ligga i att kunskapen är intressant i sig och behöver inte nödvändigtvis innebära att den tillför omedelbar nytta. Termen för detta är grundforskning. Det väsentliga blir att kunna fånga individernas uppfattningar och tolkningar av den verklighet de lever i (Bryman, 2009). I kvalitativa studier ingår ofta mer mjuka data till exempel i form av kvalitativa intervjuer och tolkande analyser. Kvalitativ forskning kan också 18

beskrivas som frågeställningar om hur man förstår människor och samspelet dem emellan och även samspelet mellan dem och deras omvärld. Typiskt för kvalitativ forskning är att den innehåller insamling och analys av information som rör människor och deras omvärld. Svårigheterna med denna metod brukar vara att det kräver mycket tid och att det är svårt att generalisera utifrån de data man får fram (Polit & Hungler, 1991). Vår uppsats är skriven med en ansats till aktionsforskning. Denna metod brukar definieras som ett tillvägagångssätt där forskaren och en klient samarbetar vid diagnosen av ett problem och vid utvecklandet av en lösning som bygger på denna diagnos. Insamling av data ingår ofta i formuleringen av diagnosen och vid bedömningen av problemet. I aktionsforskning blir forskaren en del av det fält som studeras. Aktionsforskning kan inbegripa insamling av både kvantitativa som kvalitativa data (Bryman, 2009). En av vinsterna med vår uppsats var att den skulle leda fram till något som gagnar den organisation som studien utfördes på och då aktionsforskning enligt Coghlan & Brannick (2005) är en deltagande, demokratisk process som rör utvecklandet av praktisk kunskap ansåg vi att detta var en lämplig metod. Aktionsforskning kan definieras som en process där forskarens kunskaper integreras med den redan existerande kunskapen inom organisationen och att processen och kunskapen används inom organisationen för att lösa problem eller till hjälp för att genomföra en förändring. Det handlar om forskning i aktion mer än forskning om aktion (Coghlan & Brannick, 2005). Aktionsforskning är ett relativt vanligt begrepp i samband med utvecklande av en verksamhet och tar sin utgångspunkt i praktiken (Rönnerman, 2004). Det handlar om att utveckla och förändra verksamheten men även att skaffa sig en kunskap om hur denna förändring går till och vad som sker under tiden. Det blir en relation mellan å ena sidan handlandet och å andra sidan förståelsen av vad som sker. Ordet aktion indikerar att något ska sättas igång och prövas. Det är den egna praktiken som är i fokus för en aktion och som också ställer de frågor som ska besvaras. Eftersom handlingen utförs i den egna praktiken kan den även benämnas för en arbetsplatsorienterad handling. Forskningen kan beskrivas som en process som genom arbete och koppling till teorier ger ny kunskap (a a). Forskaren inom aktionsforskning bör ställa sig frågan varför en förändring behövs och vilket det önskvärda målet är (Coghlan & Brannick, 2005). Aktionsforskning som metod utgår från att någon i verksamheten är nyfiken och drivande och vill åstadkomma någon form av förändring (Berlin i Rönnerman, 2004). I aktionsforskning 19

finns både en teoretisk, vetenskaplig och en praktisk, vardaglig förståelse. Det rör sig om två olika sätt att förstå världen. Vardagsförståelsen är vårt vanliga sätt att uppfatta världen och den är personlig och hänför sig till enstaka händelser. Den vetenskapliga förståelsen berör det allmängiltiga, det generella. Den söker lagar och abstrakta sammanhang. Istället för det enskilda fallet lägger den vetenskapliga förståelsen vikten vid att hitta det som är gemensamt mellan olika fall. Forskaren försöker bilda kategorier och mönster. I aktionsforskning förutsätts att forskaren är bekant med forskningsfältet samtidigt som praktikern är intresserad av att hålla möjligheten öppen för att bli beforskad (Coghlan & Brannick, 2005). Aktionsforskare arbetar genom en cyklisk, fyrastegsprocess som kan beskrivas med medvetet planerande, genomförande, utvärderande och fortsatt planerande. Målet är att både lösa problem och att skapa ny kunskap. Viktiga milstolpar för aktionsforskning är att forskaren tar aktion och att aktionsforskning är interaktivt. Aktionsforskning vill alltid leda till en förändring och det ligger inom metodens ramar att forskaren har en förförståelse för organisationen där forskningen tar plats. Data till forskningen kan samlas in på samtliga erkända sätt och forskningen gynnas av att bedrivas i nutid. En viktig aspekt är också att forskarna själva sätter upp sina kvalitetskriterier (a a). Figur 2: The action research cycle. (Coghlan & Brannick, 2005). Modellen The action research cycle utgår från att det initialt diagnostiseras ett problem där forskaren diagnostiserar vad de skall titta på, sedan planeras det hur aktionen skall genomföras, aktionen genomförs och det hela utvärderas och startar om med en ny diagnostisering. Utvärderingen är av största vikt för att få fram om diagnosen var korrekt, om det utfördes rätt aktion och vad som behövs för att kunna fortsätta (Coghlan & Brannick, 2005). 20

Tre faktorer för en bra aktionsforskning är en bra historia, omfattande reflektion kring den historien och slutligen utvecklandet av användbara kunskaper eller teorier från reflekterandet av historien (Coghlan & Brannick, 2005). Vi har diagnostiserat vårt problem, en känsla av bristande delaktighet. Vår aktion består av intervjuer i vilka vi samlar in data för att se i vad delaktigheten består och hur den skulle kunna främjas. En del i aktionsforskningsprocessen är de reflektioner som respondenterna tillsammans gör under intervjuerna. Dessa reflektioner startar i sin tur nya processer i diskussioner med övriga medarbetare inom organisationen. Informationen från intervjuerna ska analyseras och reflekteras kring och resultatet som framkommer kommer att föranleda någon form av aktion inom organisationen. En aktion som kan innebära till exempel en ny rutin. Den kommer i sin tur att utvärderas för att möjliggöra att nya problem tydliggörs och på det viset kommer cykeln att fortgå. Då forskaren undersöker sin egen organisation är det av vikt att forskaren är en komplett medlem som kan både systemet, kulturen och de informella strukturerna inom organisationen. Riskerna med förfarandet kan vara att forskaren förutser för mycket, drar förhastade slutsatser eller känner att de redan har svaret. Viktigt för forskaren att tänka på är att diagnostiseringen av ett problem aldrig är neutralt och att olika nivåer inom organisationen kan uppfatta forskningen på olika kritiska sätt (Coghlan & Brannick, 2005). Vi anser oss vara fullvärdiga medlemmar av denna organisation som vi skall undersöka, då vi båda arbetat där 30 respektive 15 år. Utifrån våra arbetsledarfunktioner är vi väl insatta i systemet, kulturen och de informella strukturerna. Eftersom vi själva arbetar i den undersökta organisationen finns det en stor förförståelse kring såväl organisationen i sig som på studiens frågeställningar. Dessutom är vi arbetskamrater med respondenterna. Detta är enligt Alvesson & Deetz (2000) en styrka då författarna skall tolka sina intervjusagor. Styrkor kan samtidigt vara svagheter och risken finns att författarna själva gör tolkningar som leder fram till det resultatet som de förväntat sig på grund av sin förförståelse av organisationen (Alvesson & Deetz, 2000). Metoden med kvalitativa intervjuer har i många fall ett begränsat värde när det gäller att fånga en sanning som gäller för alla. Det som sägs under en intervju är ofta beroende av situationen och sammanhanget. Oftast finns det även en viss kultur inom den organisationen där intervjuerna sker och det kan det skapa en bild om hur respondenterna bör svara på frågorna 21

(Alvesson & Deetz, 2000). Dessa problem är något som den kvalitativa forskaren konstant måste arbeta med och för att skapa mer styrka i sitt resultat är det av vikt enligt Alvesson & Deetz (2000) att det finns en stark teoretisk ram att falla tillbaka på. Vi inser att svaren på våra frågor skulle kunna vara beroende av dagsformen hos de vi intervjuar men då de tre olika intervjuerna gav samstämmigt resultat känns den risken minimerad. Vi har ingen nämnvärd erfarenhet av att använda intervjun som forskningsmetod och detta kan ha påverkat utfallet av intervjuerna. Både genom valet av intervjufrågor som genom den intervjuteknik som vi använt när de olika deltagarna intervjuats. Dessutom har inte samma person intervjuat alla grupper. Vi valde att inte intervjua de grupper i vilka det fanns deltagare som ingick i våra respektive arbetslag eftersom det skulle kunna försvåra eller förändra respondenternas svar men samtidigt kan det faktum att frågorna ställts på olika sätt naturligtvis innebära att svaren har blivit annorlunda. Då gruppernas sammantagna resultat är lika och inte skiljer sig märkbart från varandra ser vi inte detta som en svaghet för studien. Att delta i studien var frivilligt och det innebär att endast de som var positivt inställda till studiens syfte deltog. Detta kan naturligtvis ha påverkat resultatet. Det kan dessutom ha förelegat ett beroendeförhållande som medfört att det varit svårt för de tillfrågande undersköterskorna att neka till att medverka. Dels för att vi ingår i ledningen på den undersökta kliniken och dels för att de tillfrågade, genom personlig kännedom om oss, upplever det som de måste ställa upp eftersom de inte vill göra oss besvikna. Alla som tillfrågades om deltagande i studien tackade omedelbart ja och vi har tolkat det som att det finns en vilja och en önskan att få delge sina synpunkter och tankar. Gruppernas storlekar varierade mellan tre och fyra deltagare. Mindre grupper rekommenderas när deltagarna förväntas ha mycket att säga om frågeställningen (Bryman, 2009). Vi har inte hittat någon vetenskap som säger hur många grupper eller intervjuer som behövs. Bryman (2009) beskriver begreppet teoretisk mättnad vilket innebär att när inget nytt framkommer är underlaget tillräckligt. När forskaren kommer till den punkt då hon kan föregripa vad som händer eller sägs i gruppen behövs förmodligen inte fler grupper. Vi såg inte att några nya infallsvinklar framkom vilket skulle föranleda fler gruppintervjuer och nöjde oss därför med tre grupper. En viktig del i aktionsforskning är att deltagarna själva reflekterar och får nya infallsvinklar under processens gång och utifrån den aspekten skulle alla undersköterskorna fått delta i diskussionerna. 22

Intervjuer i grupp innebär att deltagarna påverkar varandras svar och reflektioner kring dessa. Det var vi medvetna om innan studiens början och det var också en anledning till att denna inriktning valdes. Då intervjuerna fördes i grupp skedde det vid något tillfälle att gruppens diskussioner ledde iväg på sidospår. Dessa valde vi att förbise i resultatredovisningen. Någon diskussion kan även ha gått förlorad på grund av att respondenterna pratade i mun på varandra och att det var svårt att urskilja vad som sades. Detta är en känd risk med gruppintervjuer enligt Bryman (2009). Vi lyssnade åtskilliga gånger och var för sig på just dessa sekvenser av intervjuerna och har inte kunnat uppfatta att någon ny infallsvinkel framkom. Urval av undersökningsgrupp Studien genomfördes på en intensivvårdsavdelning på ett Universitetssjukhus i södra Sverige. Intensivvårdsavdelningen, där studien genomfördes, var en allmän intensivvårdsavdelning som vårdar patienter med många olika diagnoser. Avdelningen har 12 vårdplatser och platserna är fördelade på enkelrum och två-bäddsrum. Undersökningsgruppen bestod av tio undersköterskor. Två kriterier för deltagande i studien var att respondenterna skulle arbeta på intensivvårdsavdelningen samt ha haft möjlighet att medverka i Springlifeundersökningen. Utifrån kriterierna valde vi respondenterna slumpmässigt. Genomförande av datainsamling Datainsamlingen skedde vid tre stycken gruppintervjuer. Totalt intervjuades tio undersköterskor, fyra män och sex kvinnor. Medelåldern var 46,9 år (34 år -57 år). Den genomsnittliga tiden de arbetat på intensivvårdskliniken var 14,7 år och sju av tio hade ett arbetsområde som de ansvarade för. Gruppintervju som metod kan användas då forskaren tror sig ha något att vinna på hur människor reagerar på det som andra i gruppen säger, eller på att reaktionen på det som sägs i gruppen kan leda till en fördjupning i ämnet. Gruppintervjuer kan även leda till att deltagarna kan utforska varför någon i gruppen tycker på ett visst vis. Detta kan i sin tur leda till mer intressanta och innehållsrika svar. En respondent kan utveckla sina egna svar när den hör hur andra svarar. Möjligheten finns även att respondentens svar blir ifrågasatt av de andra i gruppen och respondenten måste då reflektera över det som den har svarat (Bryman, 2009). Hur många grupper som behövs skiljer sig från studie till studie men det finns argument som 23

säger att för många grupper är ett slöseri med tid och det gäller att uppfatta när det uppstått en teoretisk mättnad. Svårigheterna med gruppintervjuer kan vara att forskaren har mindre inflytande över vad som sker under intervjun, intervjuerna leder till stora datamängder som kan vara svårtolkade, gruppintervjuer är svårare att organisera och det kan uppstå problem med att mer dominanta respondenter tar för stor plats i gruppen. Dessa aspekter måste forskaren ta hänsyn till (Bryman, 2009). Vi valde att börja med att intervjua tio undersköterskor och då vi inte såg att några nya infallsvinklar framkom, nöjde vi oss med tre grupper. Med kunskap om att gruppdiskussionerna i sig främjar känslan av delaktighet hos varje enskild individ, samt är en del av aktionsforskningen, hade det varit betydelsefullt om samtliga medarbetare hade deltagit i intervjuerna. Detta var dock inte möjligt på grund av den tidsram som var avsatt för uppsatsens färdigställande. Att använda sig av intervjuer anses vara en besvärlig men användbar metod för att kunna få kunskaper om den värld eller det sammanhang som forskaren är intresserad av. Intervjuerna som genomfördes var kvalitativa intervjuer. Kvalitativa intervjuer utmärks bland annat av att forskaren ställer enkla och raka frågor och på dessa frågor får komplexa och innehållsrika svar (Trost, 1997). Kvalitativa intervjuer är ofta öppna för vad det är som respondenterna tycker är intressant och viktigt och intervjuaren är intresserad av att få fram information, perspektiv och nya idéer (Alvesson & Deetz, 2000). Intervjuerna spelades in på band och god tid avsattes. Intervjuerna inleddes med att syftet klargjordes samt att intervjuerna spelades in. För intervjuerna användes en intervjuguide med öppna frågor (bil 3). Intervjuerna genomfördes i samtalsform vilket gjorde det möjligt för respondenterna att tala fritt. Deltagandet var frivilligt och respondenterna informerades om att de när som helst under intervjun kunde avbryta sitt deltagande. Då påverkningsfaktorn enligt Alvesson & Deetz (2000) inte kan minimeras eller kontrolleras valde vi som arbetsledare att inte medverka vid de intervjuer som inkluderade våra medarbetare. Intervjuerna tog mellan 45 min och 1 tim. Uttalanden under intervjuer bestäms enligt Alvesson & Deetz (2000) framför allt av situationer och därför eftersträvade vi likhet vid intervjutillfällena. Samtliga hölls i samma rum och samtliga respondenter deltog i sina intervjuer i anslutning till ett arbetspass. Enligt Alvesson & Deetz (2000) är det sannolikt att de som intervjuas ger mer positiva svar om de känner sympati för intervjuarna och vise versa. 24