Riskhantering i projekt

Riskhantering i projekt Betydelsen av riskhantering i projekt Riskhantering i projekt är konsten att identifiera, analysera och hantera risker under projekttiden, på bästa sätt för att klara projektmålen. Riskhantering förbises ofta i projektledning, även om det utgör ett gott stöd för att välja ut bra projekt, definiera projektens omfattning och utveckla realistiska bedömningar. Projektledningsmognad i olika industrier och kunskapsområden * Förklaring: = Lägsta mognadsgrad Informationssystem Kunskapsområde Omfattning Tid Kostnad Kvalitet Personella resurser kommunikation Risk Upphandling Produktutv. Bygg.5.55.74.9.8.5.9. 5 = Högsta mognadsgrad Telekom.45.4...0.5.87.0.5.0.0.88.9..75.9 Hi-Tech tillverkning *Ibbs, C. William and Young Hoon Kwak. Assessing Project Management Maturity, Project Management Journal (March 000)..7.50.97.6.8.48.76. Negativa risker Uppslagsboken definierar risk som möjligheten till skada eller förlust Negativa risker är möjliga risker som kan uppstå i projektet och kan hindra projektets lyckade genomförande. Risker kan vara positiva Positiva risker är risker som är positiva för projektet - ibland kallas de möjligheter. En generell definition av projektrisk är en osäkerhet som kan ha en negativ eller positiv påverkan på projektets genomförande och mål. Målet med riskhantering är att minska potentiella negativa risker och maximera de positiva. Riskbenägenhet Riskbenägenhet eller risktolerans är den tillfredsställelse eller nöje som uppfattas för ett potentiellt utfall. Den som ogillar risker ser liten nytta i att utsätta sig för risker. Den som söker risker har högre toleransgrad och känner ökad tillfredställelse när mer står på spel. En risk-neutral strategi ger rimligt balans mellan risk och utfall. 4 5 6 Olika riskbenägenhet En styrelses riskkategorier Marknadsrisker Finansiella risker Teknologirisker Personalrisker Strukturella risker och processrisker Risk Breakdown Structure Risknedbrytningsstruktur En risknedbrytningsstruktur är en hierarki av riskkategorier för ett projekt. På samma sätt som en WBS, men används för att identifiera och kategorisera risker. 7 8 9

Exempel på Risknedbrytningsstruktur IT-projekt Marknad Teknik Organisation Konkurrenter Leverantörer Hårdvara Mjukvara Nätverk Ledningens stöd Team-stöd Kalkyler Projektledning Betalningsflöde Användarstöd Kommunikation Resurser Identifiera risker Riskidentifikation är att bestämma vilka risker som kan påverka projektet Hjälpmedel och tekniker för att identifiera risker är: Brainstorming Delphi-teknik Intervjuer SWOT-analys Risklistan innehåller En identifikation för varje identifierad risk. Ett värde för varje risk. Namnet på varje riskhändelse. En beskrivning av varje riskhändelse. En kategori för varje riskhändelse. Information om grundorsaken till varje risk. 0 Risklistan innehåller (forts) Triggers för varje risk; triggers är indikatorer eller symptom på riskhändelser. Möjlig hantering av risker. Riskägare eller person som tar ansvaret för varje risk. Sannolikheten och påverkan av varje risk Statusen för varje risk Nr. R44 R R7 Risklista - exempel Riskägare Rank Risk Beskrivninorsak Responses Kategori Grund- Trigger Potential Sannolikhet Påverkan Status Kvalitativ riskanalys Bedöm sannolikheten och effekten av identifierade risker för att bedöma deras påverkan och prioritet. Hjälpmedel för riskkvantifiering är: Riskmatriser Topp-tio -lista Expertbedömningar 4 5 Exempel på riskmatris 6 Exempel på topp-tio -lista Riskpost Otillräcklig planering Svag beskrivning av projektets omfattning Brister i ledarskap Brister i kalkyler Dåliga tidsuppskattningar Denna månad Månadsranking Förra månad Antal Riskhanteringsutvecklining månader 4 Arbetar med att revidera hela projektets tidplaner. Håll möten med projektets kunder och sponsor för att klargöra omfattningen. Ny projektledare anställd, som kan ta över efter den gamle. 4 4 Revidera kalkyler och budget 5 5 Revidera tider i tidplanen 8 Exempel - beslutsträdsdiagram. Förväntat värde (EMV) 9

Exempel på känslighetsanalys Break-Even Planera riskbemötande Fyra huvudsakliga bemötanden för negativa risker: Undvika Överföra Reducera Acceptera Riskbemötande för positiva risker Utnyttja Dela Utöka Acceptera Restrisker och sekundära risker Det är också viktigt att identifiera restrisker och sekundära risker Restrisker är risker som kvarstår efter att riskbemötande implementerats. Sekundära risker är direkta resultat av att genomföra ett riskbemötande. 0 Använd datorstöd för riskhantering Risklistor kan enkelt skapas i word eller excel eller som del av en databas. Sofistikerade datorprogram för t ex Monte Carlo simulering kan hjälpa att analysera risker i projekt. PMI har en Risk Specific Interest Group s Web site www.risksig.com med detaljerad lista på datorhjälpmedel Resultat av god riskhantering Till skillnad från krishantering, sker god riskhantering i det tysta. Välfungerande projekt verka fungera utan insatser - men det finns vanligen mycket planering i bakgrunden av projekten! Summering Riskhantering i projekt är konsten att identifiera, analysera och bemöta risker i projektets livscykel på ett sätt som bäst motsvarar projektmålen. Huvudprocesser: Planera hantering av risker Identifiera risker Kvalitativ riskanalys Kvantitativ riskanalys Planera riskbemötande Övervaka och styra risker 4 5 Exempel - riskhantering Checklista Projektriskhantering Projektets * Mål * Förutsättningar Identifiera hot och Följ upp eventuellt risker mot projektets riskutfall och jämför framgång med projekmålen Olika projektriskhantering Utvecklade riskområden Traditionella riskområden * Tid Resurstillgång * Ekonomi Tidhållning * Teknik 6 Bedöm sannolikheten för att hoten och störningarna skall inträffa Bedöm konsekvensen för projektet om hoten och störningarna inträffar Prioritera och sammanställ de väsentliga riskerna Genomför åtgärdsplanerna Informera om riskerna och åtgärdsplanerna Åtgärda för att eliminera eller minska störningsriskerna 7 Ekonomi Projektmål Miljörisker Hälsa o Säkerhet Säkerhet (Security) Juridiska risker Omvärldsfaktorer 8

Utvecklad Projektriskhantering Utvecklad Projektriskhantering Utvecklad Projektriskhantering Resurstillgång Projektledare slutar Projektmedarbetare intern slutar Projekt medarbetare extern slutar Brist på kompetent personal Konkurrens om resurser med andra projekt Tekniska risker Felaktiga underlag Kvalitetsproblem på levererat material Kvalitetsproblem på utfört arbete Kvalitetsproblem på använd utrustning Väderförhållanden Säkerhet (Security) Stöld av utrustning Stöld av hemliga projektresultat Dataintrång Datasystemkrasch Datakommunikationstörningar Tidhållning Tidplaner innehålls ej Ekonomi Projektbudgeten överskrides Projektet kan inte räknas hem Försäljningsintäkter försenas Försäljningsintäkter uteblir Projektmål Projektmålen innehålls ej 9 Miljörisker Företagets miljöpolicy kan ej innehållas Miljöpåverkan från projektet -på natur -på vatten -på luft -på växt och djurliv Omvärldsfaktorer Politiska beslut Myndigheters agerande Allmänhetens agerande Juridiska risker Tvist med beställare Tvist med entreprenör Tvist med leverantör Tvist med :e man Hälsa o Säkerhet Projektet innehåller risk för skada på -projektmedarbetare -intressenter -utomstående 0 Projektstyrning Beställarens Uppdragsbeskrivning (Projektfullmakt) Schemalagda möten och rapportering med fast agenda Projektledningsplan i form av projekthandbok Enskilda avtal med varje projektmedarbetare (Åtagandebeskrivning) Riskanalys med hjälp av Successiv kalkylmetoden och företagets Riskanalysmetodik Projekthandbok tillgänglig via Intranät Arkivering av dokument via Intranät Tidplanering med hjälp av Microsoft Project Projekthandbok - Innehåll Uppdragsbeskrivning Kontroll Organisation Tillverkning Planering Fel och avvikelser/ändringar 4 Ekonomi 4 Mät- och provningsutrustning 5 Projektstyrning 5 Försäkringar 6 Administrativa rutiner 6 Kompetensutveckling 7 Upphandling/Inköp 7 Kartor och scheman 8 Dokumentstyrning 8 Arbetsmiljö 9 Riskhantering 9 Uppföljning 0 Miljöledningssystem 0 Revisionsförteckning Risk områden Metod för riskanalys * Resurstillgång FMEA * Tidhållning FMEA * Ekonomi Successiv Kalkyl och Multirisk * Projektmål, Försäljning Successiv Kalkyl och Multirisk * Tekniska risker FMEA * Miljörisker Miljöinventering, Beställarens bedömningsmall för Miljöaspekter, FMEA * Hälsa o Säkerhet FMEA * Säkerhet (Security) FMEA * Omvärldsfaktorer FMEA * Juridiska risker FMEA (Feleffektanalys - Failure Mode and Effect Analysis) 4 R isk m atris Högst sannolik Moderat Väsentlig Oaccep tabel ( ggr/0,5 - p roj ekt) M åttlig sannolikhet Acceptabel Moderat Väsentlig ( ggr/0 p roj ekt) Hög st osannolik B agatell Acceptabel Moderat ( ggr/00 p roj ekt) O betydlig V äsentlig M kt allvarlig konsekvens konsekvens för konsekvens för för projektet projektet projektet försening 0-4 Försening 5 8 F ärdigtidpunk veckor som kan veckor, som försenas m er än arbetas in, delvis kan 4 veckor, fördyrning arbetas in fördyrning mer 0-0,5 MSEK fördyrning än 0,5 5 M S EK 0 M SEK 5 Exempel - Infrastrukturprojekt PROJEKT - Infrastruktur Utarbetad av: RISKANALYS, DELPROJEKT FÖRDELNING Datum: Reg. Nr Mat 006--0 EIP-0 Granskad av: Ledningsentreprenad, genomförandefas Revision: Arkiv: Sida Per D0 () ID HÄNDELSE KONSEKVENS EKON. värde K S R ÅTGÄRD ANSVAR DATUM STATUS -nr ksek. Resurstillgång. Nät - Fördelning.. Projektchef slutar Upparbetad kontaktvägar mot beställaren och Kortsiktigt kan Ekonomi och Han 06 OK de andra projekten samt den ekonomiska kvalitetsansvariga i projektet uppföljningen och helhetssynen blir lidande bistå med uppgifter medan ny projektchef rekryteras. Kortsiktigt kan Platschef, K.. Projektledare slutar Upparbetade kontaktvägar till Gla 06 OK sektormyndigheter, län, kommuner och andra Larsson eller S Olander intressenter förloras. Samlad helhetssyn över ersätta i väntan på att ny PL Svalövprojektet och därtill hörande rekryterats kunskaper försvinner... Kontrollant slutar... - en kontrollant slutar Kortsiktigt kan inte de planerade kontrollaktiviteterna Kortsiktigt kan konsekvensen Lan 06 OK till fullo upprätthållas med risk lindras genom ökad insats av för att fler fel byggs in i ledningsnätet resterande kontrollanter, Platschef och PL Reservkapacitet identifieras.... - flera kontrollanter slutar Planerade kontrollaktiviteterna kan inte till,5 5 Lan 0700 fullo upprätthållas med risk för att fler fel Avtal om reserver tecknas byggs in i ledningsnätet med ökade med t ex BLADAB. KOLLBO kostnader som följd...4 Projekteringsansvarig slutar..4. - före byggstart Försenad byggstart. Binda upp konsult t.ex. Lina. Lan 068 OK..4. - efter byggstart Mindre konsekvens. Ingen Lan 06 OK..5 Beräkningsansvarig Obetydlig, back-up finns Ök med Lan 06 slutar på VV. VV (Gert-Inge)..6 Ritpersonal slutar Svåra att ersätta, programvaran kräver,5,5 Reserv kapacitet finns. Lan 06 OK utbildning och erfarenhet. Leder till Förbered reservkapacitet. (Ök förseningar och försenad byggstart. med VX )..7 VV projektör slutar Något försenad start på projektet. Back-up finns på VV. Lan 0700..8 Mätlag..8. - hinner ej med Mätningsarbete och dokumentation Lan 06 Utgår försenas. Riskvärdering S = Sannolikhet Risknivå = S x K Status S = Sannolikhet för skadehändelse = Högst osannolik (t ex ggr/ 00 projekt) = Obetydlig konsekvens för projektet = Bagatell OK = Åtgärd genomförd = Måttligt sannolik ( t ex ggr /0 projekt = Väsentlig konsekvens för projektet = Acceptabel I = Instruktion, informationsskrift R = S x K = Risknivå = Högst sannolik ( t ex 0,5 ggr/projekt) = Mycket allvarlig konsekvens för projektet -4 = Moderat del av åtgärd 5-6 = Väsentlig U = Utbi ldning del av åtgärd 7-9 = Oacceptabel 6

Exempel - Infrastrukturprojekt PROJEKT - Infrastruktur RISKANALYS, DELPROJEKT FÖRDELNING Utarbetad av: Mat Granskad av: Per ID -nr Datum: 006--0 Ledningsentreprenad, genomförandefas Revision: Arkiv: D0 HÄNDELSE KONSEKVENS EKON. värde ksek. Resurstillgång. Nät - Fördelning.. Projektchef slutar Upparbetad kontaktvägar mot beställaren och de andra projekten samt den ekonomiska uppföljningen och helhetssynen blir lidande.. Projektledare slutar Upparbetade kontaktvägar till sektormyndigheter, län, kommuner och andra intressenter förloras. Samlad helhetssyn över Svalövprojektet och därtill hörande kunskaper försvinner... Kontrollant slutar... - en kontrollant slutar Kortsiktigt kan inte de planerade kontrollaktiviteterna till fullo upprätthållas med risk för att fler fel byggs in i ledningsnätet... - flera kontrollanter slutar Planerade kontrollaktiviteterna kan inte till fullo upprätthållas med risk för att fler fel byggs in i ledningsnätet med ökade KOLLBO kostnader som följd. Kortsiktigt kan Ekonomi och kvalitetsansvariga i projektet bistå med uppgifter medan ny projektchef rekryteras. Kortsiktigt kan Platschef, K Larsson eller S Olander ersätta i väntan på att ny PL rekryterats Kortsiktigt kan konsekvensen lindras genom ökad insats av resterande kontrollanter, Platschef och PL,5 5 Reservkapacitet identifieras. Avtal om reserver tecknas med t ex BLADAB. Han Gla Lan Reg. Nr EIP-0 06 OK 06 OK 06 OK Lan 0700..4 Projekteringsansvarig slutar..4. - före byggstart Försenad byggstart. Binda upp konsult t.ex. Lina. Lan 068 OK..4. - efter byggstart Mindre konsekvens. Ingen Lan 06 OK..5 Beräkningsansvarig slutar Obetydlig, back-up finns på VV. Ök med VV (Gert-Inge) Lan 06..6 Ritpersonal slutar Svåra att ersätta, programvaran kräver,5,5 Reserv kapacitet finns. Lan 06 OK utbildning och erfarenhet. Leder till förseningar och försenad byggstart. Förbered reservkapacitet. (Ök med VX)..7 VV projektör slutar Något försenad start på projektet. Back-up finns på VV. Lan 0700..8 Mätlag..8. - hinner ej med Mätningsarbete och dokumentation försenas. Lan 06 Utgår Sida () K S R ÅTGÄRD ANSVAR DATUM STATUS Riskvärdering S = Sannolikhet för skadehändelse R = S x K = Risknivå S = Sannolikhet = Högst osannolik (t ex ggr/ 00 projekt) = Måttligt sannolik ( t ex ggr /0 projekt = Högst sannolik ( t ex 0,5 ggr/projekt) = Obetydlig konsekvens för projektet = Väsentlig konsekvens för projektet = Mycket allvarlig konsekvens för projektet Risknivå = S x K = Bagatell = Acceptabel -4 = Moderat 5-6 = Väsentlig 7-9 = Oacceptabel Status OK = Åtgärd genomförd I = Instruktion, informationsskrift del av åtgärd U = Utbildning del av åtgärd 6