DR. DENIM. En internationaliseringsanalys. Anna Adlercreutz, Johanna Eriksson, Johanna Fahlvik och Elin Lundqvist

DR. DENIM En internationaliseringsanalys Anna Adlercreutz, Johanna Eriksson, Johanna Fahlvik och Elin Lundqvist

Innehållsförteckning 1 Bakgrund 1 2 Inledning 2 2.1 Syfte 2 2.2 Frågeställning 2 2.3 Metod 2 2.4 Metodkritik 2 3 Teori 3 3.1 Internationaliseringsstrategi 3 3.1.1 Uppsalamodellen 3 3.1.2 Entreprenörsperspektivet 4 3.1.3 Exploaterande vs utforskande strategi 4 3.2 Nätverk och kontakter 4 3.2.1 Nätverksperspektivet 5 3.2.2 Born Globals 5 3.3 Psykiskt avstånd 6 3.3.1 Olika definitioner av psykiskt avstånd 6 3.3.2 Kulturellt avstånd och affärskultur 7 4 Empirisk analys 8 4.1 Internationaliseringsstrategi 8 4.1.1 Entreprenöriellt perspektiv 8 4.1.2 Från distributörer till agenter 9 4.1.3 Inträde på amerikanska marknaden 9 4.2 Nätverk och kontakter 10 4.2.1 Nätverkets initiala betydelse 10 4.2.2 Skapande av nätverk 11 4.2.3 Förhållningssätt till samarbetspartners 11 4.3 Psykiskt avstånd 12 4.3.1 Globaliseringens effekt 12 4.3.2 Kulturellt avstånd 13 4.3.3 Psykiskt avstånd med ett individperspektiv 14 5 Slutsats 15 6 Referenser 16

1 Bakgrund Dr. Denim grundades år 2003 i Göteborg och produktion samt försäljning startades upp år 2004. Visionen var att skapa prisvärda, funktionella och fashionabla denimkläder. Företaget har sedan dess haft en stabil tillväxt och hade vid bokslutet i augusti 2015 en omsättning på 211 Mkr med sina 21 anställda. Nuvarande VDn Alexander Graah, nedan benämnd Graah, och hans bror hade länge drömt om att göra något tillsammans och eftersom de varit uppvuxna inom modevärlden kändes det som ett naturligt område att påbörja sitt samarbete inom. De ville skapa någon form av premiumprodukt med ett pristillgängligt upplägg, som snarare var inkluderande än exkluderande. Företagets internationalisering började redan första året med försäljning i både i Danmark och Storbritannien, vilket delvis var pådrivet genom egna kontakter med återförsäljare och delvis genom modemässor. Under de följande fyra åren trädde de in på marknader i Finland, Nederländerna, Italien, Spanien, Australien, Belgien, Norge, Japan, Frankrike, Singapore och Tyskland, och har sedan dess bearbetat ett flertal andra länder. Internationaliseringen har genomförts genom distributörer och agenturer på respektive marknad med undantag för Norge, där Dr. Denim har en filial, och USA där företaget har startat ett dotterbolag. Figur 1 visualiserar en tidslinje över ett urval av Dr. Denims inträden på internationella marknader. 2003: Företag et grundas 2005: Export till Finland 2007: Export till Spanien, Australien, Frankrike, Belgien, Norge 2011: Filial i Norge 2004: Export till Danmark, Storbritann ien 2006: Nederländer na, Italien 2008: Export till Tyskland, Singapore med omnejd 2015: Uppstart av dotterbolag i USA Figur 1. Tidslinje över Dr. Denims inträden på internationella marknader 1

2 Inledning Inledningsvis beskrivs rapportens syfte, frågeställningar, projektgruppens metod och tillhörande metodkritik. 2.1 Syfte Syftet med rapporten är att kartlägga Dr. Denims internationaliseringsprocess och att analysera företagets tillvägagångssätt med grund i internationaliseringsteorier. 2.2 Frågeställning För att uppnå syftet och få en ökad förståelse för internationaliseringsprocessen och dess drivkrafter har tre frågeställningar, kopplade till Dr. Denim, tagits fram. Frågeställningarna presenteras nedan. 1. Vilken strategi har Dr. Denim använt under sin internationaliseringsprocess? 2. Hur har Dr. Denim använt nätverk och kontakter i internationaliseringsprocessen? 3. Hur har det psykiska avståndet påverkat Dr. Denim under internationaliseringsprocessen? 2.3 Metod För att få en grundförståelse för internationellt företagande påbörjades initialt en litteraturstudie med avsikt att fördjupa gruppens kunskap kring områden som internationaliseringsstrategier, kulturella aspekter, drivkrafter och marknadens utveckling. Även den föreläsningsserie som varit en del av kursprogrammet har utnyttjats, både för att få kompletterande teoretisk kunskap och för att erhålla praktiska tips från de föreläsningar som var inriktade på praktiska tillämpningar relaterat till tre fallföretag. Utifrån detta diskuterade gruppen fram ett företag, Dr. Denim, vars internationaliseringsprocess ansågs gå inom ramen för kursens riktlinjer och en intervju planerades in med företagets grundare och VD, Graah. Förberedelsen av intervjun innebar att gruppen inhämtade information om företaget vilken tillsammans med genomförd litteraturstudie utgjorde grunden för fastställandet av ett antal relevanta områden relaterat till företagets internationaliseringsprocess. Utifrån valda områden formulerades frågor, vilka kategoriserades under respektive område. Frågorna var av öppen karaktär för att inte påverka den intervjuade personens svar. Under intervjun var en person i gruppen ansvarig för att ställa frågorna medan resten av gruppen dokumenterade för att säkerställa att all viktig information fångades upp. Materialet från intervjun sammanställdes sedan och viktiga delar diskuterades med teoretiska internationaliseringsteorier som grund. 2.4 Metodkritik Mycket av rapporten och de analyser som har gjorts grundar sig endast på en källa; företagets grundare och VD, Graah. Det finns en viss risk att informationen dels är vinklad och dels inte är tillräckligt övergripande för att ge en heltäckande bild av företagets internationaliseringsprocess. Det anses dock vara positivt att källan är primär och den anses överlag vara tillförlitlig eftersom materialet till stor del behandlar faktiska uppgifter om hur företaget har gått tillväga i sin internationaliseringsprocess och Graahs personliga tankar kring tillvägagångssättet. 2

3 Teori Följande avsnitt ämnar beskriva internationaliseringsteorier kopplade till ett företags internationaliseringsprocesser, företag som en del av ett nätverk samt det psykiska avståndet mellan marknader och företag. 3.1 Internationaliseringsstrategi Nedan presenteras teorier kopplade till olika internationaliseringsstrategier ett företag kan använda sig av vid etablering på utländska marknader. Kapitlet är uppdelat i Uppsalamodellen och entreprenörsperspektivet. 3.1.1 Uppsalamodellen Uppsalamodellen beskriver ett företags internationalisering som ett resultat av flera enskilda beslut och en inkrementell process. Modellen grundar sig i att företaget stegvis erhåller kunskap och erfarenhet om marknader i de olika stadierna, vilket minskar risker kopplade till internationalisering. De inbegripande stegen är: ingen regelbunden export, export via agenter eller distributörer, etablering av utländskt försäljningsbolag samt etablering av utländskt produktionsbolag. Modellen beskriver dock inte skillnaden mellan distributörer och agenter eller för- och nackdelar med dem. Beslutet om vilken marknad företaget ska bearbeta grundar sig i det psykiska avståndet mellan ursprungslandet och den marknad företaget vill etablera sig på, se 3.3 Psykiskt avstånd. Vidare menar Ribau, Moreira och Raposo (2015) att företag inte själva letar efter möjligheter att påbörja en export utan steget tas först efter att en efterfrågan från utlandet har uppstått. Företaget agerar således reaktivt snarare än proaktivt. (Johanson & Vahlne, 1977; Ribau, Moreira & Raposo, 2015) Uppsalamodellen sägs vara dynamisk och beskriver en cykel av händelser där resultatet av en cykel ger förutsättningar och påverkar nästa. Denna process består av tillståndsaspekterna marknadsengagemang och marknadskunskap samt förändringsaspekterna engagemangsbeslut och löpande aktiviteter. Marknadsengagemanget är mängden resurser som avsätts för den nya marknaden samt nivån av engagemanget. Nivån på engagemanget beror på om resurserna kan användas på alternativa marknader eller inte. Om det finns alternativa användningsområden för en resurs anses således engagemanget högre för den marknad där resursen används. (Johanson & Vahlne, 1977) Gällande marknadskunskap görs en distinktion mellan empirisk och objektiv kunskap, där objektiv kan läras ut medan empirisk endast kan erhållas genom egna erfarenheter. Den empiriska kunskapen är kritisk för internationaliseringsprocessen och modellen menar att erfarenhet fås genom att stegvis testa sig fram. Vikten av erfarenhet är större desto mindre strukturerade och definierade processerna på den nya marknaden är. (Johanson & Vahlne, 1977) Beslutet om mängden resurser som företaget ska avsätta till en specifik marknad kallas för engagemangsbeslut, vilket grundas i identifierade möjligheter och hot på marknaden. Beslutet leder både till ekonomiska effekter och osäkerhetseffekter, vilka syftar till den ökning av intäkter som beslutet innebär respektive den reducering av osäkerhet som en ökad integration kan leda till. Vidare finns tre olika fall för hur företag hanterar risk på marknader, vilka beror på den maximala risken ett företag är villigt att ta på en viss marknad och den aktuella risknivån på marknaden. Det första handlingsalternativet är att tillsätta mer resurser på marknaden så länge den aktuella risknivån är lägre än den maximala. Det andra fallet innebär att mer resurser avsätts när osäkerheten sjunker, vilket är en följd av mer kunskap på en stabil marknad. Det sista 3

alternativet innebär att vidta åtgärder för att minska osäkerheten i det fall då den aktuella risken är högre än den maximalt accepterade risken. (Johanson & Vahlne, 1977) Löpande aktiviteter är de processer som utförs av företaget, och anses vara en primär källa till erfarenhet och leder till ökat engagemang på marknaden ju längre de fortgår. Både marknadsoch företagserfarenhet krävs för att lyckas, där marknadserfarenhet effektivt kan erhållas genom att anställa lokalt, alternativt köpa upp, en del av eller en hel firma. (Johanson & Vahlne, 1977) 3.1.2 Entreprenörsperspektivet Synen på internationalisering har på senare tid ändrats, då det blir alltmer vanligt att entreprenörskraftiga företag internationaliseras i hög takt. Dessa företag, vilka ofta benämns som Born Globals, är mer proaktiva i sin internationaliseringsprocess. Expansionstakten för internationalisering är snabb för dessa företag och de träder ofta in på flera marknader samtidigt. Flexibilitet är centralt i tillvägagångsättet för inträdet på marknader och fokus ligger även på nätverkande och integration med olika kanaler. Born Globals karaktäriseras av att de internationaliseras i ett tidigare skede än traditionella företag, samt att internationaliseringen självfinansieras av den snabba expansionen. (Bell, McNaughton, Young & Crick, 2003) Centralt är även kunskap som anses vara en källa för konkurrenskraft samt goda nätverk, vilka ökar chanserna att möjligheter uppstår (Bell et al, 2003; Sharma & Blomstermo, 2003). Det entreprenöriella perspektivet har också visat sig innebära att individer inte söker efter möjligheter utan istället inser värdet av information när det stöts på av en tillfällighet. Förmågan att kunna se värdet i information när den uppkommer tyder på en hög entreprenöriell uppmärksamhet, något som kan bero på egenskaper såsom optimism och kreativitet men också kunskap och erfarenheter. (Schweizer, Vahlne & Johanson, 2010) Detta ligger i linje med Knight och Liesch (2016) som menar att det är viktigt att skapa en lärande organisation för att lyckas i internationaliseringsprocessen. En lärande organisation karaktäriseras av ett kontinuerligt lärande från erfarenheter för att kunna lösa uppgifter på bättre sätt i framtiden (Nationalencyklopedin, 2016). 3.1.3 Exploaterande vs utforskande strategi Prange och Verdier (2011) beskriver att företag behöver agera både exploaterande och utforskande under sin internationaliseringsprocess. En exploaterande strategi innebär att företaget successivt utvecklar sina kompetenser, medan en utforskande syftar till att företaget konstant och aktivt söker efter nya sätt att utöka sin kunskapsbas. Att kunna hantera båda strategierna är av stor vikt för att företaget ska vara konkurrenskraftigt, eftersom det förbättrar möjligheten till en stabil expansion och effektiv användning av företagets kompetens. Vid ett stort fokus på en exploaterande strategi finns risk för att en trögrörlig organisation skapas, vilket kan leda till stagnering snarare än tillväxt. Om företaget istället endast agerar utforskande kan det gå för fort och företaget riskerar att inte hinna ta vara på all kompetens som samlas in. Att finna den perfekta balansen mellan de två strategierna är således centralt. (Prange & Verdier, 2011) 3.2 Nätverk och kontakter Nedan presenteras teori kring nätverksperspektivet och Born Globals. Avsnittet behandlar olika förhållningssätt ett företag kan ha till nätverkande och kontakter samt hur förhållningsättet påverkar företagets internationaliseringsprocess. 4

3.2.1 Nätverksperspektivet Nätverksperspektivet är en utveckling av den traditionella Uppsalamodellen och ger ett bredare perspektiv på internationaliseringsprocessen genom att ett företag inte längre ses som en enskild part utan istället som en del i ett nätverk (Johanson & Vahlne, 2009). Detta speglas exempelvis i modellens förändrade syn på fem specifika områden; Analysenhet, Kunskap, Syn på företag, Process och Framgångsfaktorer. (Johanson & Vahlne, 2009) Förändringen av varje områden förklaras nedan. Analysenhet Tidigare har analysen gjorts över enskilda företag men i den nya är den istället för multipla företag. (Johanson & Vahlne, 2009) Kunskap Till skillnad mot den tidigare modellen där kunskap främst handlar om att ha kunskap om marknaden lyfter den uppdaterade modellen fram egenskaper som att kunna uppfatta och förstå möjligheter på marknader. Det syftar till att företag förvaltar den kunskapen de har och tar till sig ny kunskap. På så sätt kan ett förtroende uppstå i relationer och detta i sin tur leder till en lärande organisation. (Johanson & Vahlne, 2009) Syn på företag Istället för att utgå ifrån att företag är en producent, och vad som är viktigt ur det perspektivet, menar den nya modellen att synen på företag ska utgå från deras nätverk och relationer. Det argumenteras för att företag som vill lyckas på en ny marknad måste bli en Insider. För att uppnå denna position måste företaget således skapa sig nya kontaktnät på den marknad de vill slå sig in. Denna faktor är ytterst viktigt och klarar företaget inte av det klassas det istället som en Outsider, vilken anses inte kunna bli framgångsrik på den nya marknaden. (Johnson & Vahlne, 2009) Process Till skillnad mot Uppsalamodellen, vars process är baserad på de olika faserna under internationaliseringen och de beslut som måste fattas, lägger Nätverksperspektivet mer fokus på hur ett företag utvecklas i en relationsbaserad kontext. Ett företags utveckling handlar således mer om långsiktiga relationer än korta transaktioner. Vidare tar modellen upp företagets aktiviteter som den mest essentiella delen vilket innefattar en aktörs skapande, användande eller utvecklande av sina resurser. Processen utgörs därmed av utförda aktiviteter, påverkande aktörer samt vilka resurser som behövs. (Ribau, Moreira & Raposo, 2015). Framgångsfaktorer Tidigare har marknadsengagemang varit utmärkande för framgång, men då detta är en av delarna som fått mycket kritik har Johnson och Vahlne i den uppdaterade modellen istället valt att lägga ytterligare fokus på nätverkande. De menar att den största framgångsfaktorn är att ha rätt kontakter och ett brett nätverk. (Johanson & Vahlne, 2009) 3.2.2 Born Globals Born Globals definieras som företag som redan från start har haft kunskap om den internationella marknaden och som redan efter två år har en export på mer än 75 procent av försäljningen. Fenomenet är relativt nytt och på senare tid har antalet Born Globals ökat kraftigt. Detta tros bero på den ökade globaliseringen, vilken har möjliggjorts bland annat genom internet som bidragit 5

till att olikheter mellan geografiska områden minskat samt att handel utanför ett företags hemland har förenklats. Vidare karaktäriseras Born Globals som mindre känsliga för skillnader som kan uppstå i samarbeten med aktörer på andra marknader, samt att skillnaderna mellan den internationella och inhemska marknaden generellt är små. (Hennart, 2014) För att bli framgångsrik som en Born Global är nätverkande av stor betydelse (Sharma & Blomstermo, 2003). Vidare menar Sharma och Blomstermo (2003) att företag bör ha flera nätverksband där relationerna är svaga. Att ha en djupare relation till sina kontakter anses negativt, eftersom det kan skapa en beroendesituation. Flera svaga kontakter gör i stället att företaget är mer självständigt, anpassningsbart och har en bättre position för att ta in mer kunskap. Detta är essentiellt då det är just kunskap och information som överförs mellan närverksbanden. Viktigt att förstå är att varje band är unikt och att informationen som en kontakt delar med ett företag inte är tillgängligt för alla. Detta faktum är vad som gör nätverket till en så viktig del för ett företag och en nödvändighet för en lyckad internationalisering. (Sharma & Blomstermo, 2003) Sammantaget nämner Hennart (2014) ett antal faktorer som definierar en Born Global. Den första faktorn innebär att företaget är differentierat och att deras tjänst eller produkt efterfrågas av kunden världen över. Den andra syftar på att tjänsten eller produkten inte kräver någon förändring vid försäljning på olika marknader. Vidare behöver företaget ha låga kostnader för kommunikation och transport och slutligen behöver tjänsten eller produkten en större marknad än den som finns på hemmaplan. (Hennart, 2014) 3.3 Psykiskt avstånd Nedan beskrivs teorier som behandlar psykiskt och kulturellt avstånd i internationaliseringsprocesser. 3.3.1 Olika definitioner av psykiskt avstånd Johanson och Vahlne (1977) definierar psykiskt avstånd som summan av de faktorer som hindrar informationsflödet till och från marknaden. De faktorer som beskrivs påverka det psykiska avståndet är skillnader i språk, kultur, utbildning och industriell utvecklingsnivå (O Grady & Lane, 1996). Senare forskning har även inkluderat affärsmässiga skillnader, såsom marknadsstruktur, rättsliga och politiska skillnader samt affärsmetoder, som påverkande faktorer (Evans, Mavondo & Bridson, 2008). Nebus och Kah Hin (2014) kritiserar att tidigare litteratur har gett för lite utrymme för hur den psykiska aspekten påverkar företag och istället lagt för mycket vikt på det fysiska avståndet. Nebus och Kah Hin (2014) menar även att tidigare litteratur brister i avseenden att länder anses homogena, att alla faktorer som påverkar psykiskt avstånd väger lika tungt, att avstånd endast ses som negativt samt att psykiskt avstånd ofta förenklas till den grad att analysen inte längre blir relevant. Vidare anser Nebus och Kah Hin (2014) att fokus bör läggas på att analysera enskilda beslutsfattande individer som är involverade i internationaliseringssamarbetet, snarare än på skillnader mellan länder. De menar att det är dessa individer som kommer fatta beslut och vara avgörande för utfallet av internationaliseringen. Genom att de involverade individerna uppvisar medvetenhet, uppfattningsförmåga och förståelse av olika påverkande faktorer och deras effekt ges bättre förutsättningar för en lyckad internationalisering. Utöver dessa individuella förmågor väger Nebus och Kah Hin (2014) även in de mer traditionella aspekterna relaterat till psykiskt avstånd vilket syftar till hur det psykiska avståndet påverkas av geografiska, teknologiska, affärsmässiga, juridiska, sociala, ekonomiska och politiska faktorer. (Nebus & Kah Hin, 2014) 6

Hanteringen av psykiskt avstånd är även centralt i Uppsalamodellens utformning. Johansson och Vahlne (1977) framhåller att skillnader mellan olika marknader innebär en risk på grund av bristande kunskap samt att differenser gällande kultur och språk försvårar ett korrekt beslutsfattande. Därför förespråkas ett stegvis erhållande av kunskap och erfarenhet genom att initialt börja internationaliseringsprocessen på marknader som ligger nära geografiskt och kulturellt för att sedan ta sig an marknader där skillnaderna är mer påtagliga. (Bell et al, 2003) 3.3.2 Kulturellt avstånd och affärskultur Shenkar (2001) behandlar begreppet kulturellt avstånd och lägger vikt vid komplexiteten kopplad till just kultur, eftersom skillnaderna i kultur är svåra att mäta. Kulturellt avstånd är något som förändras över tid och är därmed inte är statiskt. Det är även begränsande att se kulturellt avstånd som enbart ett hinder eftersom det också kan innebära synergieffekter för företag. (Shenkar, 2001) I likhet med Nebus och Kah Hin (2014) kritiserar även Shenkar (2001) generalisering i form av att alla företags anses vara homogena och speglar den nationella kulturen. Shenkar (2001) lyfter fram internationell erfarenhet och globaliseringen som faktorer som kan minska det kulturella avståndet. Brege och Ödjemark (2014) har i boken Internationalisering i en global värld gjort en sammanställning av litteratur gällande affärskulturers struktur. Kontentan är att ett företags affärskultur påverkas av flera olika faktorer, och har med det som utgångspunkt delat in affärskulturen i ett antal olika nivåer. Nivåerna benämns som nationell kultur, branschkultur, lokala särdrag och internationell exponering. För att reducera problem relaterade till kulturskillnader samt för att erhålla lokal marknadskännedom förespråkar Brege och Ödjemark (2014) användningen av lokal personal som ett effektivt medel. För att säkerställa att samtliga medarbetare har ett liknande arbetssätt, trots kulturella skillnader, menar Brege och Ödjemark (2014) även att det är viktigt att arbeta med ledande värderingar och interna kunskapsutbyten och på så sätt ena personalen. (Brege & Ödjemark, 2014) 7

4 Empirisk analys Den empiriska analysen beskriver Dr. Denims internationalisering, med utgångspunkt i en intervju med Alexander Graah. Empirin analyseras med avseende på ovanstående teori, se 3 Teori. 4.1 Internationaliseringsstrategi Följande avsnitt beskriver och analyserar Dr. Denims valda internationaliseringsstrategier samt hur de har använts och förändrats över tid. 4.1.1 Entreprenöriellt perspektiv Dr. Denim har initialt haft en exportorienterad infallsvinkel, vilket visas i att företaget redan under det första året hade export till flera länder. Eftersom klädbranschen är beroende av ett kvantitetsminimum i produktionen behövs en tillräckligt hög försäljning för att produktionen ska vara lönsam. Detta resulterade i det omedelbara fokuset på internationell marknadsbearbetning för Dr. Denim, eftersom hemmamarknaden Sverige inte ansågs kunna generera en tillräckligt hög omsättning. Att ha en internationaliserande approach redan från början ligger väl i linje med den beskrivning Bell et al. (2003) ger av Born Globals och entreprenöriell internationalisering. Graah beskriver dock att utöver ett tidigt fokus på flera marknader hade de inte någon direkt utstakad plan i företagets internationaliseringsprocess. Eftersom de visste att de behövde bredda sig utanför Sveriges gränser tog företaget vara på de möjligheter som uppstod, något som har varit ett genomgående tema för Dr. Denims internationaliseringsprocess. Som ovan nämnt har företaget alltså inte haft en bestämd plan för vilka marknader de ska ta sig in på, och således inte heller i vilken turordning det skulle göras. I stället har de fall då Dr. Denim ansett att motparten har varit en lämplig samarbetspartners varit avgörande. Således har Dr. Denims nätverkande och utvidgning av sitt nätverk, samt en hög grad av flexibilitet, varit centralt för att hitta nya marknader att träda in på. Detta tillvägagångssätt, och det faktum att Dr. Denim har haft sikte på flera internationella marknader samtidigt, stämmer väl överens med den entreprenöriella internationaliseringsprocessen som Bell et al. (2003) beskriver. Likt Schweizer, Vahlne och Johansons (2010) beskrivning av kriterierna för en hög grad av entreprenöriell uppmärksamhet kan det urskönjas en grad av optimism och kreativitet hos Dr. Denim. Detta anses vara en stor bidragande faktor till att de har kunnat ta till vara på de möjligheter som uppstått längs vägen. Ytterligare två faktorer som Schweizer, Vahlne och Johanson (2010) lyfter fram som viktiga är erfarenheter kring internationalisering samt inträdeskunskaper om marknaden. Dr. Denim har trots avsaknaden av dessa lyckats väl med sin internationalisering. De har med detta istället fått lära sig genom att pröva sig fram och utnyttja den kunskapen de då erhållit för framtida aktiviteter, något som känns igen som en egenskap hos lärande organisationer. Vid finansieringen av den internationella expansionen har Dr. Denim inte använt något externt kapital, utan de har genom åren återinvesterat allt överskott i verksamheten för att öka produktionen och möjliggöra inträden på nya marknader. De två första åren användes factoringlösningar för att förbättra kassaflödet, vilket möjliggjorde en tidig internationalisering. Även det finansiella tillvägagångssättet för Dr. Denims internationalisering stämmer överens med Bell et al (2003) teorier för Born Globals, där inget externt kapital är använt för att finansiera internationaliseringsprocessen. 8

4.1.2 Från distributörer till agenter Att använda distributörer eller agenter vid export är enligt Johanson och Vahlne (1977) Uppsalamodellens andra steg vid internationalisering. Som nämnt i 3.1.1 Uppsalamodellen beskrivs inte skillnaden mellan distributörer och agenter eller för- och nackdelar med dem. Dr. Denim har sedan start använt sig av lokala distributörer på respektive marknad, vilket överlag har varit till fördel eftersom det har medfört marknadskunskap om exportländerna och en möjlighet till större internationell spridning än vid ingång med egen regi. Företagets erfarenhet av export via distributörer säger att distributörer tidvis har svårt att finansiera sin verksamhet, vilket medför en ojämn serviceupplevelse för återförsäljarna. För att säkerställa en positiv exponering av Dr. Denims varumärke har företaget valt att alltmer övergå till att använda agenter och avsluta befintliga distributörsrelationer. Detta agerande kan således både följa och gå emot Uppsalamodellens inkrementella steg. Företaget menar att det både krävs organisatorisk och ekonomisk kapacitet för att kunna starta upp och hålla igång en verksamhet lokalt. Uppsalamodellen beskriver endast att kunskap och erfarenheter leder företag till nästa steg och tar således inte med de ekonomiska och organisatoriska aspekterna. Trots att företaget kan bedömas ha god kunskap om de marknader har de, exklusivt deras inträde på amerikanska marknaden och skapandet av en filial i Norge, valt att stanna kvar på det nuvarande steget i Uppsalamodellen framför att etablera säljorganisationer. 4.1.3 Inträde på amerikanska marknaden På senare tid har Dr. Denim börjat bearbeta USA, en process som fortfarande bedöms vara i uppstartsfasen. Företaget har skapat ett dotterbolag lokalt och anställt ett säljteam som ansvarar för den amerikanska marknaden. Till skillnad från tidigare marknader där företaget har nyttjat möjligheter och skapat relationer till distributörer och agenter, är ingången i USA ett medvetet val och en planerad strategi. Kunskaper från internationaliseringen inom Europa har påverkat hur Dr. Denim har valt att gå tillväga på den amerikanska marknaden, vilket kan liknas med hur Johansson och Vahlne (1977) beskriver en internationaliseringsprocess som innebär att företaget handlar reaktivt och stegvis. Graah beskriver att det dock finns stora skillnader mellan marknaderna de tidigare etablerat sig på och den i USA, både gällande psykiskt avstånd och hur marknaden ser ut i stort, eftersom många aktörer på den amerikanska marknaden är landsöverskridande. Marknadssituationen innebär därför svårigheter för mindre varumärken att få kontakt med de stora aktörerna för samarbete, vilket medför att det skapas högre inträdesbarriärer än i Sverige och Europa. Dessa aspekter har lett till Dr. Denims beslut om att införskaffa lokal kompetens för att minska avståndet och lättare kunna hantera inträdesbarriärerna. Dr. Denims inträde i USA kan således till viss del liknas med hur Johansson och Vahlne (1977) beskriver internationalisering, eftersom företaget har använt erhållen kunskap och erfarenheter för att ta företaget vidare i internationaliseringen. Den empiriska kunskapen har skaffats lokalt tillsammans med företagskunskap från en central nivå. Det kan därför antas att företaget har haft en hög objektiv kunskap kring internationalisering och hur den amerikanska marknaden fungerar, men inte tillräckligt hög empirisk kunskap för att i egen regi ta sig an marknaden. Eftersom företaget går emot den traditionella Uppsalamodellen med avseende på att de i USA alltså har hoppat över de två tidiga stegen, kan det ses som att företaget har en relativt hög maxgräns för risk och att den aktuella risknivån bedöms vara lägre än maxgränsen. 9

Inträdet på den amerikanska marknaden kan alltså liknas med det tredje steget i den ursprungliga Uppsalamodellen, vilket är att starta ett dotterbolag med en säljorganisation utomlands. Försäljningschefen är amerikan och har goda kunskaper om återförsäljare på marknaden sedan tidigare, och att anställa från den lokala marknaden ansåg Dr. Denim vara av yttersta vikt då de själva inte besitter de kunskaperna eller relationerna som krävs för en lyckad etablering. Med detta knyts ytterligare likheter med Johansson och Vahlnes (1977) modell gällande löpande aktiviteter i och med att marknadserfarenhet och empirisk kunskap säkerställs genom lokala anställningar. Ytterligare anledningar till att företaget denna gång inte gick via distributörer är att det tidigare uppstått problem med distributörer som har haft finansiella svårigheter, samt att den amerikanska marknaden är hårdare reglerad med aktörer som är stora och spridda över hela landet. För att ha kontroll på utvecklingen och varumärkets exponering tog de därför möjligheten att direkt skapa ett dotterbolag och arbeta lokalt. Etableringen i USA har bland annat legat till grund för stagneringen av Dr. Denims internationaliseringsprocess globalt. De har, med den utvecklingspotential som finns på deras befintliga marknader, valt att inte satsa på fler inträden på nya marknader inom en snar framtid, utan vill i stället förvalta och utveckla samarbeten på de marknader de redan är på. Detta kan relateras till Prange och Verdiers (2011) teori att Dr. Denim har gått från att vara ett utforskande företag till att nu fokusera på en exploaterande strategi. De har tidigare alltid strävat efter nya marknader och mer kunskap, vilket i längden kan skapa problem då det hindrar företaget från att förvalta all den nya kompetensen som samlats in. Att Dr. Denim nu gör ett aktivt val och tar till vara på den erfarenhet och kunskap de erhållit genom åren anses därför vara ett gynnsamt strategisk beslut. 4.2 Nätverk och kontakter I följande avsnitt diskuteras Dr. Denims nätverk och kontakter med utgångspunkt i nätverkets initiala betydelse, hur nätverket har skapats och Dr. Denims förhållningssätt till samarbetspartners. 4.2.1 Nätverkets initiala betydelse Vid slutet av 2004, året då Dr. Denims försäljning startade, hade företaget, som tidigare nämnt, redan etablerad försäljning i Danmark och Storbritannien. Två år senare, 2006, hade de även försäljning genom distributörer och agenter i Finland, Nederländerna och Italien. Exporten stod för en betydande del av företagets totala försäljning, vilket går i linje med Hennarts (2014) teori om Born Globals. Att internationaliseringen skedde i just dessa länder beror enligt Graah inte på noggrant genomförda marknadsanalyser eller uppfattning om kulturella likheter, vilket enligt litteraturen kan förenkla internationaliseringsprocessen, utan istället som ett resultat av nätverkande och kontakter. Exempelvis berättar Graah att de på olika branschmässor träffat distributörer från länder runt om i världen som visat intresse för företagets varumärke. I de fall distributören har ansetts seriös och gett ett pålitligt intryck har vidare diskussioner om ett framtida samarbete påbörjats, vilken i många fall slutat i intåget på en ny marknad. Att Dr. Denim redan från företagets start varit intresserade av den internationella marknaden har delvis sin förklaring i att deras produktutbud är relativt nischat och därför kräver en större marknad än Sverige för att nå framgång och lönsamhet. Graah berättar att globaliseringen på många sätt har förenklat Dr. Denims internationaliseringsprocess, eftersom den bidraget till att 10

trender sprids snabbt och enkelt. Graah menar därför att det finns efterfrågan av produkter liknande deras på marknader över hela världen och att det därmed snarare handlar om att bygga upp sitt nätverk och finna rätt distributör i ett land än att hitta rätt marknad. Han trycker därför på vikten av att relationen till distributören eller agenten är god och att det finns ett ömsesidigt förtroende. Detta är även något som Johanson och Vahlne (2009) i sin uppdaterade internationaliseringsteori påstår är av större vikt än marknadskunskap vid en internationaliseringsprocess. Att expansion beror på för liten hemmamarknad samt att produkten är differentierad och inte behöver anpassas efter olika marknader är även tre av de fyra förutsättningarna Hennart (2014) tar upp för att ett företag ska klassificeras som en Born Global. 4.2.2 Skapande av nätverk Graah menar att Dr. Denims kontaktnät har utvidgas fördelaktigt genom att redan befintliga kontakter och samarbetspartners rekommenderat nya återförsäljare vilka ansetts passa Dr. Denim både ur ett produkt- och relationsperspektiv. En sådan rekommendation är enligt Graah även extremt viktig för Dr. Denim då de finns många oseriösa aktörer i branschen. Genom att utnyttja rekommendationer från företagets befintliga nätverk menar Graah att risken för framtida problem orsakade av opålitliga samarbetspartners minskar. Att hitta duktiga samarbetspartners är något som Graah benämner som en viktig framgångsfaktor, vilket även Johanson och Vahlne (2009) tar upp som essentiellt i deras teori kring nätverksperspektivet. Vid intåget på nya marknader har även Dr. Denim själva blivit rekommenderade genom sitt nätverk av underleverantörer. Denna rekommendation har enligt Graah varit betydande då underleverantörernas stöd har ökat Dr. Denims trovärdighet på marknader de annars haft svårt att slå sig in på grund av företagets anonymitet på den aktuella marknaden. Utöver branschmässor och personliga relationer nämner Graah även att samarbetet med organisationen Business Sweden har varit betydande för företagets internationaliseringsprocess. Business Swedens syfte är att hjälpa svenska företag att nå sin fulla internationella potential och Graah berättar att de hjälpt Dr. Denim med att både hitta samarbetspartners samt rådgivning och lokal marknadskännedom. Samarbetet var speciellt en tillgång inför Dr. Denims uppstart på den amerikanska marknaden då de bland annat fick hjälp med bildningen av dotterbolaget Dr. Denim Supply Company USA. Det faktum att Dr. Denim i hög grad har utnyttjat kontakter och nätverkande för att hitta samarbetspartners i sin internationaliseringsprocess gör att företaget, enligt Sharma och Blomstermo (2003), uppfyller de karakteristiska egenskaperna för en Born Global. Det finns dock undantag då internationaliseringen inte initierats av relationer och nätverk, bland annat när expansionen till Finland och Norge skedde. Den var, enligt Graah, ett naturligt steg i processen då det psykiska avståndet ansågs litet, vilket även går i linje med Johanson och Vahlnes (1977) tidiga internationaliseringsteori. 4.2.3 Förhållningssätt till samarbetspartners Med grund i Sharmas och Blomstermos (2003) diskussion kring Born Globals förhållningssätt till starka och svaga band i sina relationer anses Dr. Denim ha valt en mellanväg. På grund av vissa aktörers brist på seriositet kan det antas att det har ställs hårdare krav vid ett samarbete för att försäkra sig om att båda parter har liknande inställning. Detta indikerar på att det finns fördelar med färre starka band jämfört med flera svaga. Dr. Denims entreprenöriella anda tyder dock på en vilja att vara oberoende för att kunna ta de chanser de får utan att känna sig bundna. Detta 11

stärks även av att Graah lägger tyngdpunkten snarare på goda relationer än på starka när han diskuterar Dr. Denims nätverk. Detta visas exempelvis genom att Dr. Denim valt att exportera genom många små återförsäljare istället för att endast utnyttja en centraliserad distributör som på egen hand distribuerar vidare till de slutgiltiga återförsäljarna. Även det faktum att Dr. Denim har avslutat samarbeten som inte fungerat samt att de avslutat export till marknader som ansetts fördelaktiga tyder på en oberoende position som är svår att uppnå med för starka band i sina relationer. Sammanfattningsvis anses Dr. Denim fokusera på att erhålla goda relationer vilket främst inkluderar ett brett kontaktnät med relativt svaga band. Således går Dr. Denim inom ramen för hur Sharma och Blomstermo (2003) karakteriserar Born Globals förhållningsätt till relationer. Graah anser att Dr. Denim genom sina samarbeten med externa aktörer över åren har utvecklats och att internationaliseringsprocessen i det avseende har varit mycket lärande. Graah berättar även att Dr. Denims samarbeten med externa aktörer, trots en låg grad av planering och marknadsanalyser, generellt sett har varit lyckade. Han nämner exempelvis deras samarbete med en distributör i Storbritannien som påbörjades tack vare ett felbokat möte men som ledde till ett välfungerande samarbete som idag har pågått i över tio år. Det finns dock samarbeten som inte varit lika framgångsrika och det har hänt ett flertal gånger att distributörerna inte klarar av sina åtaganden. På grund av denna aspekt går Dr. Denim mer mot en agenturmodell i sina samarbeten vilken innebär att agenterna köper in sitt produktutbud mot en provisionslön. Genom denna strategiska förändring önskar Dr. Denim få mer kontroll över leden i sin verksamhet och kunna skapa en bättre kontakt mellan företaget och sina återförsäljare. Dr. Denim hoppas därmed i högre grad kunna bli en stödjande funktion till agenten och hjälpa dem att skapa en jämnare serviceupplevelse vilket anses vara fördelaktigt för att minska risken att företaget och varumärket upplevs som splittrat. Utvecklingen visar således att det inte endast går att förlita sig på en uppfattning om att relationen till samarbetspartnern är god, utan det är även centralt att säkerställa motpartens professionella affärsverksamhet. 4.3 Psykiskt avstånd Dr. Denim har under företagets internationaliseringsprocess haft olika förhållningssätt för att hantera psykiskt avstånd när de har gått in på en ny marknad. Det faktum att Dr. Denim påbörjade sin internationaliseringsprocess i Danmark och tidigt gick in i närliggande länder skulle kunna tyda på att företaget har valt marknad baserat på marknadens likhetsgrad jämfört med företagets tidigare erfarenheter. Dr. Denims process skulle då kunna antas gå i linje med Johansson och Vahlnes (1977) beskrivning att det psykiska avståndet potentiellt ökar med geografiskt avstånd, och att minimera risken för att detta skulle påverka processen negativt gör att man väljer att gå in i kulturellt och geografiskt närliggande marknader. Graah berättar dock under intervjun att Dr. Denims val av marknad snarare handlat om tillfälligheter och relationer med specifika återförsäljare än demografiska eller geografiska faktorer. Han menar dock att deras inträde i de nordiska länderna kändes naturligt vilket ändå tyder på att det till viss del indirekt har funnits förenklande personliga eller kulturella faktorer som påverkat valet att gå in på geografiskt och kulturellt närliggande marknader. 4.3.1 Globaliseringens effekt Graah beskriver att globaliseringen har medfört att modebranschens marknader har blivit allt mer lika och således minskat avstånden mellan olika länder. Om någon trend uppkommer i ett land kan det nästan förutsättas att det även finns ett intresse i grannlandet. Detta stämmer överens med Shenkar (2001) som menar att globaliseringen är en faktor som minskar det 12

psykiska avståndet mellan länder. Generellt menar Graah att det idag egentligen inte är svårare att ge service åt en återförsäljare i ett annat land inom EU än åt en svensk återförsäljare. Hans uppfattning indikerar att det psykiska avståndet i Europa inom modebranschen kan uppfattas som relativt litet vilket utöver globaliseringen troligtvis även är ett resultat av marknadens mognadsgrad samt av tillåtande handelsavtal inom EU. Dr. Denim har dock haft samarbeten under åren med återförsäljare i utlandet som har varit svåra att arbeta med och som har brutit överenskomna avtal. Eftersom Dr. Denim vanligtvis bara har en återförsäljare i varje land menar Graah att det är svårt att avgöra om det är något landspecifikt eller om det är andra faktorer relaterat till den specifika återförsäljaren som varit avgörande. Graahs försiktighet med att generalisera stödjs även av Nebus och Kah Hin (2014) samt av Shenkar (2001) som tar avstånd från antagandet om landshomogenitet och att ett företags kultur naturligt speglar nationens kultur. 4.3.2 Kulturellt avstånd De avståndsbarriärer som Dr. Denim har stött på handlar enligt Graah främst om affärskulturella utmaningar snarare än om språksvårigheter. Ironiskt nog nämner han Danmark som ligger nära både geografiskt och språkligt samt på många sätt framstår ha en kultur liknande Sveriges. Han menar att danskar uppfattar svenskar som byråkratiska medan svenskar uppfattar danskar som oseriösa. Graahs erfarenheter är att danskarna inte ser regler som något de måste förhålla sig till, varken när det kommer till förhandlingsbordet eller att efterleva överenskommelser. Vidare nämner Graah att det finns en lägre grad av öppenhet gällande ekonomiska frågor i Danmark men även i andra länder Dr. Denim exporterar till. Graah berättar dock att företaget blivit bättre på att anpassa sig och hitta lösningar på denna typ av affärskulturella skillnader. De har skapat strukturer och ramar för att personalen ska förstå hur de ska hantera olikheter på marknader. I affärer med deras återförsäljare i Danmark läggs exempelvis in extra utrymme i budgeten för att täcka upp för eventuella risker och problem som kan uppstå på grund av kulturella skillnader. Denna typ av ömsesidig anpassning mellan parterna skulle potentiellt kunna minska deras interrelationella avstånd över tid vilket speglar Shenkars (2001) diskussion om att kulturellt avstånd är föränderligt. Att kulturella skillnader inte är statiska kan kopplas ihop med Nebus och Kah Hins (2014) definition om att psykiskt avstånd i hög grad är personberoende. Med utgångspunkt i dessa teorier kan det antas att det kulturella avståndet kan minska vid förbättrade personliga relationer under en samarbetsprocess mellan parter i en affärsuppgörelse. Då Graah påpekat att de personliga relationerna med distributörer och agenter varit viktiga i deras internationaliseringsprocess kan det antas att det kulturella avståndet minskar med goda personliga relationer. Vid Dr. Denims intåg på den amerikanska marknaden behövdes enligt Graah en annan typ av verktyg för att lyckas. För att förstå marknaden samt minska inträdesbarriärerna och det psykiska avståndet var det enligt Graah ett viktigt element att anställa en amerikansk försäljningschef med lokal marknadskännedom i det amerikanska dotterbolaget. Att vid decentralisering nyttja lokala resurser för att erhålla marknadskännedom går även i linje med Brege och Ödjevalls (2014) analys om hur kulturella risker kan minimeras vid en internationaliseringsprocess. För att hantera utmaningen med det psykiska avståndet på den amerikanska marknaden beskriver Graah att deras erfarenheter från tidigare internationaliseringsprocess varit betydande samt deras förmåga att kunna anpassa sig efter samarbetsparters. 13

4.3.3 Psykiskt avstånd med ett individperspektiv Som tidigare nämnt måste branschen förhålla sig till det faktum att det finns många aktörer med en låg grad av seriositet. Enligt Graah har det varit en bidragande faktor till varför just goda relationer och pålitliga samarbetspartners har utgjort en viktig del i deras internationalisering, snarare än djupa marknadsanalyser. Graah berättar exempelvis att de inte alls hade planerat att gå in på den australienska marknaden så tidigt som de gjorde men att det fick en bra känsla av en australiensk distributör som tog kontakt med dem. Då valde de att träda in på den australienska marknaden trots ett långt geografisk avstånd och brist på tidigare erfarenheter och kunskaper om den marknaden. Detta stödjer Nebus och Kah Hin (2014) om att psykiskt avstånd i stor grad är personberoende, att fokus borde tas bort från skillnader mellan olika länder och större vikt borde läggas på de personliga relationerna mellan de samarbetande personerna. Denna teori blir även styrkt av tidigare beskriven empiri att Dr. Denims internationaliseringsprocess i stort sett enbart varit personberoende i kontakten med distributörer eller agenter. Genom ett gott samarbete och således ett kort psykiskt avstånd har en affärsmöjlighet för båda parter uppstått och i de flesta fall bestått. Där har den personliga relationen stått över kulturellt och geografiskt avstånd och varit den mest centrala delen i den lyckade internationaliseringen på det landets marknad. 14

5 Slutsats Dr. Denims strategi för internationalisering har till stor del följt det entreprenöriella perspektivet, vilket innebär att företaget har agerat utforskande och tagit vara på de möjligheter som har uppstått. Under de senaste åren har företagets strategi förändrats och anpassats till nya utmaningar och företagets position på marknaden. Detta exemplifieras genom inträdet i USA, vilket till stor del har gått i linje med den traditionella Uppsalamodellen i och med att ett dotterbolag med egen säljorganisation har startats för att få marknadskunskap genom lokala aktörer. Företaget har således gått ifrån det tidigare tillvägagångssättet att ta vara på möjligheter, och i stället planerat för en marknadspenetrering. I dagsläget har Dr. Denim även minskat fokus på att nå ut till fler marknader och vill i stället förbättra sin position på deras befintliga marknader. I och med inträdet på den amerikanska marknaden, tillsammans med ett fokus på att utveckla befintliga marknader, kan det ses som att Dr. Denim har övergått från ett utforskande till ett mer exploaterande handlande. Dr. Denim har från början haft en exportorienterad infallsvinkel och kan därmed ses som ett Born Global-företag. Precis som teorin kring Born Globals säger har Dr. Denims nätverk spelat en essentiell roll i företagets internationalisering. Vid val av marknad har goda kontakter varit avgörande, snarare än att marknadsanalyser har legat till grund för valen. Att företaget funnit nya distributörer genom rekommendationer från befintliga kontakter visar ytterligare nätverkets betydelse för Dr. Denim. I och med den globaliserade jeansbranschen kan Dr. Denims marknad anses ha en hög mognadsgrad. Företaget har inte upplevt psykiska- eller geografiska avstånd som problematiska, utan har hanterat avstånd med goda relationer till samarbetspartners. Genom att begränsa samarbeten till att endast arbeta tillsammans med personer som förstår Dr. Denims vision och som företaget känner tillit till har företaget lyckats minimera det psykiska avståndet till andra marknader och företag. De har således främst valt att bearbeta marknader efter fungerande relationer och inte de som generellt upplevs närstående, varken psykiskt eller geografiskt. Vid inträdet i USA ansågs dock att avståndet till marknaden var stort, vilket hanteras genom att använda lokala resurser som sedan tidigare har kunskap om marknaden. Således har Dr. Denims internationaliseringsstrategi ändrats över tid, från ett entreprenöriellt och utforskande till ett mer förvaltande och exploaterande agerande. Nätverket har varit av stor betydelse under hela processen och har varit en avgörande faktor för hur Dr. Denim har hanterat psykiskt avstånd. 15

6 Referenser Bell, J, McNaughton, R, Young, S & Crick, D. (2003). Towards an integrative model of small firm internationalisation. Journal of International Entrepreneurship 1.4 (2003): 339-362. Brege, S & Öjdemark, C. (2016). Internationalisering i en global värld - från innovation till marknadsledare. Studentlitteratur AB. ISBN: 9789144113036. Evans, J, Mavondo, F, & Bridson, K. (2008). Psychic Distance: Antecedents, Retail Strategy Implications, and Performance Outcomes. Journal of International Marketing, Volume 16, Issue 2, s. 32-63. Graah, Alexander; grundare Dr. Denim. (2016). Intervju 4 maj 2016. Hennart, J F. (2014). The accidental internationalists: a theory of born globals. Entrepreneurship Theory and Practice 38.1 (2014): 117-135. Johanson, J & Vahlne, J-E. (1977). The internationalization process of the firm A model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, 8 (1), pp. 23-32. Johanson, J & Vahlne J-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of international business studies, 40 (9), pp. 1411-1431. Knight, G A & Liesch, P W. (2016). Internationalization: From incremental to born global. Journal of World Business 51.1 (2016): 93-102. Nationalencyklopedin. (2016). Lärande organisation. Tillgänglig: <http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%c3%a5ng/l%c3%a4rande-organisation> (2016-05-06). Nebus, J & Kah Hin, C. (2014). Putting the psychic back in psychic distance: Awareness, perceptions, and understanding as dimensions of psychic distance. Journal of International Management 20.1 (2014): 8-24. O Grady, S & Lane, H. (1996). The psychic distance paradox. Journal of International Business Studies, Volume 27, Issue 2, s. 309-333. Prange, C & Verdier, S. (2011). Dynamic capabilities, internationalization processes and performance. Journal of World Business 46.1 (2011): 126-133. Ribau, C l P, Moreira, A C & Raposo, M. (2015). Internationalisation of the firm theories: a schematic synthesis. International Journal of Business and Globalisation, Vol. 15, No. 4, s. 528-554. Sharma, D & Blomstermo, A. (2003). The internationalization process of born globals: a network view. International business review 12.6 (2003): 739-753. Shenkar, O. (2001). Cultural distance revisited: Towards a more rigorous conceptualization and measurement of cultural differences. Journal of international business studies (2001): 519-535. 16