Daniel Wellington. En analys av företagets internationaliseringsprocess

Transkript

1 Linköpings Tekniska Högskola Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling TEIM09 Internationellt företagande VT 2016 Daniel Wellington En analys av företagets internationaliseringsprocess Grupp 3: Liv Holm Eriksson Emeli Karlsson Gustaf Romell Therese Stadig Fanny Westberg Bildkälla: Daniel Wellington (2016)

2 Sammanfattning Denna rapport har skrivits med utgångspunkt i att öka förståelsen för hur ett företag kan genomföra en internationalisering. Rapporten utgår från en teoretisk referensram samt en fallstudie av klockföretaget Daniel Wellington. Den teoretiska referensramen består främst av akademiska artiklar om internationalisering samt behovet av entreprenörskap och nätverk vid introduktion på nya marknader. Utifrån teorin görs även en analys och slutsats av fallföretagets internationaliseringsprocess. Daniel Wellington är ett tydlig exempel på ett så kallat born global-företag. Den egna webshopen tillsammans med internationell försäljning genom distributörer gjorde att företaget redan från början fanns tillgängligt globalt. Daniel Wellingtons snabba internationalisering och kreativitet som präglat internationaliseringsprocessen tyder på att företaget kan klassas som ett kunskapsintensivt och innovativt företag. Från analysen framkom även att Daniel Wellingtons internationalisering har drivits av entreprenöriellt engagemang och nytänkande marknadsföring. Slutsatsen visar att Daniel Wellingtons strategier för internationalisering varit lyckade och skapat stark tillväxt. För fortsatt internationalisering anses dock företaget behöva överväga huruvida internationaliseringsprocessen ska fortgå likt tidigare. Daniel Wellington har lyckats skapa ett starkt varumärke men för att säkerställa att företaget blir förknippade med en premiumprodukt bör verksamheten stabiliseras. Ett sätt för Daniel Wellington att kontrollera internationaliseringsprocessen är att se över valet av mellanhänder.

3 Innehållsförteckning INLEDNING... 1 FÖRETAGSBESKRIVNING... 1 SYFTE... 1 FRÅGESTÄLLNING... 1 METOD... 2 AVGRÄNSNINGAR... 2 TEORETISK REFERENSRAM... 3 INTERNATIONALISERING... 3 ENTREPRENÖRSPERSPEKTIVET... 4 NÄTVERKSPERSPEKTIVET... 6 SYNTES... 7 EMPIRI... 8 KONKURRENSKRAFT... 8 TILLVÄXT... 8 INTERNATIONALISERING... 9 DISTRIBUTION ANALYS DANIEL WELLINGTON - ETT BORN GLOBAL-FÖRETAG MARKNADSFÖRINGENS FÖRDELAKTIGA MÖJLIGHET TILL SNABB EXPANSION ENTREPRENÖRENS INVERKAN VID INTERNATIONALISERINGEN VIKTEN AV RELATIONER OCH NÄTVERK SLUTSATS REFERENSER... 16

4 Inledning Internet och andra innovativa kommunikationskanaler har gjort det möjligt för driftiga entreprenörer att redan vid grundandet finnas tillgängliga på en global marknad. Den tidigare stegvisa internationaliseringen präglas allt mer av så kallade born globals, företag som har just den internationella marknaden som ett direkt mål. Tidigare rigida marknader utsätts därför för konkurrens från nystartade företag med innovativa distribution- och marknadsföringskanaler. (Knight och Liesch, 2016) Ett exempel på ett så kallat born global-företag är det svenska klockföretaget Daniel Wellington. Genom aktiv marknadsföring via sociala medier och en webshop fanns företaget i samma stund som grundandet tillgängligt världen över. Driftigt entreprenörskap och flitigt nätverkande har möjliggjort en fortsatt aktiv expansion som resulterat i att företaget på bara fyra år förvandlats från ett källarföretag till ett multinationellt bolag med en omsättning på nästan 1,5 miljarder kronor. Företagsbeskrivning Daniel Wellington är ett svenskt klockföretag som grundades 2011 av entreprenören Filip Tysander. Företagets minimalistiska och stilrena klockor säljs till ett förhållandevis lågt pris jämfört med konkurrenter på marknaden. Vidare utmärker sig företaget med de så kallade natobanden, randiga tygarmband som säljs tillsammans med klockorna. (Daniel Wellington, 2016a) Daniel Wellington ägs av JTF Holding med Filip Tysander som ensam ägare. Fram till 2014 var Aron Eliasson företagets VD då Roger Kylberg tog över ansvaret. (Daniel Wellington AB årsredovisning 2013; 2014) Verksamheten startade 2012 och sedan dess har Daniel Wellington haft en stark tillväxt. Årsredovisningarna visar att företaget har mer än fördubblat omsättningen mellan varje bokslut, se tabell 1. Under bokslutsåret 2015 redovisades en omsättning på nästan 1,5 miljarder kronor. Det innebär att Daniel Wellington skulle placeras på Mid Cap vid en eventuell notering på Stockholmsbörsen (Swedbank, 2016). Daniel Wellingtons expansion har även avspeglats på organisationen och företaget har nyanställt i takt med dess tillväxt, se tabell 1. Tabell 1 Daniel Wellingtons finansiella resultat (Daniel Wellington AB årsredovisning 2012; 2013; 2014; 2015) Nettoomsättning kr kr kr kr Vinstmarginal 21 % 45 % 49 % 41 % Soliditet 60 % 72 % 77 % 72 % Antal anställda Syfte Syftet med rapporten är att studera och analysera ett företags internationalisering och inträde på nya marknader för att på så sätt förstå vilka faktorer som påverkar dess internationaliseringsprocess. Frågeställning Hur internationaliserades Daniel Wellington och vilka faktorer bidrog till företagets snabba tillväxt? 1

5 Metod Vid insamling av information gällande företagets internationaliseringsprocess kontaktades Daniel Wellington, vilka inte hade möjlighet att delta i en intervju. Information har därför samlats från artiklar, årsredovisningar och intervjuer från artiklar på internet. Teori som ligger till grund för analysen har främst inhämtats från rekommenderad kurslitteratur. Avgränsningar Empiri som ligger till grund för analysen utgår endast från sekundärdata eftersom det inte funnits möjlighet att intervjua lämplig person på Daniel Wellington och erhålla primärdata. Detta har resulterat i att företagets internationaliseringsprocess analyserats ur ett övergripande perspektiv och fokus har inte varit på specifika detaljer. Därför kan det diskuteras huruvida mer detaljerad information hade påverkat analys och slutsats eller inte. 2

6 Teoretisk referensram I detta avsnitt presenteras teorier kring ett företags internationalisering samt vilken syn entreprenörs- och nätverksperspektivet har gällande internationaliseringsprocessen. Slutligen presenteras en syntes där teorierna jämförs för att belysa både skillnader och likheter. Internationalisering Företags internationalisering har länge definierats som en inkrementell process där engagemang på internationella marknader gradvis ökar. Uppsalamodellen som presenteras av Johanson och Vahlne (1977) beskriver hur företag etablerar sig på en internationell marknad. Modellen utgår från att företag följer en inkrementell, stegvis process och etablerar sig på den inhemska marknaden innan en internationalisering påbörjas. Enligt Uppsalamodellen bör företag inledningsvis välja marknader som ligger psykiskt nära hemmarknaden och sedan successivt öka avståndet. Några årtionden senare presenterade Prange och Verdier (2011) modellen Dynamic Capability View, se figur 1, som beskriver att ett företag antingen kan följa en exploaterande eller en utforskande internationaliseringsprocess. Den exploaterande processen är i likhet med den traditionella Uppsalamodellen och innebär en stegvis internationalisering (Prange och Verdier, 2011). Figur 1 Dynamiska förmågor, internationalisering och utförande (Prange och Verdier, 2011). Prange och Verdier (2011) menar att det är viktigt att företag inte bara fokuserar på den ena eller andra processen. Detta då den exploaterande processen kan leda till en statisk och trögrörlig organisation medan den utforskande processen är förknippad med hög nivå av misslyckande eftersom företaget befinner sig på outforskade marknader. Företag måste 3

7 således kunna hantera båda processerna samtidigt eller sekventiellt för framgång på internationella marknader, vilket författarna beskriver genom ett företags tvåhändighet. Vidare beskrivs att ett tvåhändigt företag har goda förutsättningar för att bygga en plattform som underlättar verksamheten och gynnar effektivitet och innovation. (Prange och Verdier, 2011) Den exploaterande processen bygger på att företag ska överleva på en internationell marknad. Processen beskrivs som inkrementell och delas in i två typer av förmågor kopplade till internationalisering: treshold capabilities och consolidation capabilities. Treshold capabilities innebär att företaget utvecklar sin kompetens på den lokala marknaden till en viss kunskapsnivå uppnåtts, innan en internationalisering påbörjas. Detta anses viktigt då det möjliggör för integrering av utländska tillgångar och kompetenser i nuvarande verksamhet. Consolidation capabilities innebär istället att företag förenar nuvarande kompetenser och resurser i regionala kluster och genom denna klusterindelning finns struktur och rutiner för att ta vara på expanderingsmöjligheter och genomföra en internationalisering. Den exploaterande processen är stabil men Prange och Verdier (2011) menar att processen kan leda till viss stelhet i företaget vilket vidare kan leda till att företaget går miste om nya möjligheter till ytterligare expansion. (Prange och Verdier, 2011) Den utforskande processen är mer entreprenöriell jämfört med den exploaterande och innebär ofta att företag redan vid uppstarten befinner sig på den internationella marknaden. Företag med en utforskande process har en god förmåga att ta tillvara på expansionsmöjligheter och är därför förknippade med stark tillväxt. Prange och Verdier (2011) menar att företag med en utforskande process ofta redovisar låg vinst i och med att vinsten investeras direkt i en fortsatt expansion. Vidare är processen förknippad med en större risk då företagen testar sig fram på nya och outforskade marknader. Den utforskande processen delas in i två typer av förmågor: value-adding capabilities och disruption capabilities. Value-adding capabilities beskriver företagets förmåga att hitta nya sätt att skapa värde medan disruption capabilities beskriver företagets förmåga att anpassa sig till strategiska förändringar och till etablering på avlägsna marknader. Anpassningsförmåga anses viktigt för företag vars internationalisering sker snabbt och plötsligt efter en tids inhemsk mognad. (Prange och Verdier, 2011) Entreprenörsperspektivet Bell et al. (2003) menar att mindre, entreprenöriella företag som väljer att internationalisera sig tidigt eller redan från start blir allt vanligare. Dessa företag benämns som born globals och karaktäriseras av en internationell försäljning i ett tidigt skede av företagets uppstart, trots begränsade resurser. Även born-again globals kännetecknas av en snabb internationaliseringsprocess men skiljer sig genom att företagen internationaliseras efter att ha fokuserat på den inhemska marknaden under en längre tid. (Bell et al., 2003) Knight och Liesch (2016) menar att en anledning till att företag kan expandera fort på ett kostnadseffektivt sätt är den explosionsartade utvecklingen av internet och andra kommuniksationsmedel. Bell et al. (2003) presenterar en modell som syftar till att illustrera stereotypiska mönster för internationalisering av små företag, och utgår från tre olika typer av företag: traditionella, born globals och born-again globals. Born globals kan, enligt Bell (2003), delas in i kunskapsbaserade och kunskapsintensiva företag. Kunskapsbaserade företag definieras som företag som överlever tack vare den kunskap de besitter, utvecklad av dem själva eller erhållen utifrån. Kunskapsintensiva företag 4

8 använder istället kunskapen för att utveckla befintliga processer. Internationaliseringsprocessen för kunskapsbaserade företag sker ofta väldigt snabbt medan det för kunskapsintensiva företag beror på huruvida de är tekniska innovators eller adopters. Företag som karaktäriserar sig som tekniska innovators tenderar att internationalisera sig snabbare än adopters, vilket även kan bero på att de anser att möjligheterna på den inhemska marknaden är för små. Born globals kännetecknas även av att de, enligt modellen, fokuserar internationaliseringen mot lead markets medan traditionella företag ofta har fokus på lag markets, vilka är mindre teknologiskt utvecklade. (Bell et al., 2003) Enligt modellen är kunskapsintensitet ett företags största källa till konkurrenskraft. Vidare menar Bell et al. (2003) att modellen inte är linjär eller enkelriktad utan att företag befinner sig i ett tillstånd av internationalisering och kan förflytta sig i båda riktningar. Tillstånden beror dels på interna och externa faktorer men även på beslutsfattarnas mentala och globala tankesätt (Bell et al., 2003). Vidare menar Edvardsson et al. (1993) att det tydligt kan ses ett mönster i att inspirerande ledare och entreprenörer spelar en avgörande roll vid internationalisering Schweizer et al. (2010) menar att internationalisering antingen kan ses som en biprodukt av ett företags försök att förbättra sin position i ett nätverk, eller som ett resultat av en entreprenöriell handling. Författarna föreslår förändringar av den ursprungliga Uppsalamodellen för att betona de entreprenöriella aspekterna av internationaliseringsprocessen. Ett av de områden som diskuteras är hur individer identifierar och utvecklar affärsmöjligheter. (Schweizer et al., 2010) Ardichvili et al. (2003) uppmärksammar att tidigare teorier tyder på att individer systematiskt söker efter nya möjligheter medan forskare inom området motsätter sig detta. De menar istället att individer ser värdet i ny information och idéer när de stöter på möjligheterna. Ardichvili et al. (2003) menar att en sådan oavsiktlig uppmärksamhet kan bero på en hög grad av entreprenöriell uppmärksamhet. Det innebär att individen har en benägenhet att lägga märke till och vara känslig för information, beteendemönster samt otillfredsställda behov. Författarna diskuterar även varför endast vissa personer lyckas identifiera möjligheter och anser att det kan bero på personlighetsskillnader relaterade till optimism och kreativitet. (Ardichvili et al. 2003, refererad i Schweizer et al. 2010) Vikten av kunskap betonas av Ardichvili et al. (2003) och de menar att individers förkunskaper om relevanta områden, så som marknader, möjliggör att de lättare kan känna igen möjligheter. Entreprenöriell kunskap kan delas in i två delar: kunskap relaterad till speciella intressen och kunskap från tidigare erfarenheter. Författarna belyser även vikten av sociala nätverk och menar att entreprenörer som har ett utökat närverk kan identifiera betydligt fler möjligheter än entreprenörer med få nätverk. (Ardichvili et al. 2003, refererad i Schweizer et al. 2010) Likt Bell et al. (2003) betonar även Ardichvili et al. (2003) vikten av kunskap vid internationalisering utifrån ett entreprenöriellt perspektiv. Skillnaderna mellan de olika teorierna är att Bell et al. (2003) menar att born globals använder kunskap för att utveckla befintliga processer medan Ardichvili et al. (2003) menar att förkunskaper kan resultera i att individer lättare kan uppmärksamma möjligheter. Det som teorierna har gemensamt är att båda författarna hävdar att internationalisering kan ske till följd av en entreprenöriell handling. 5

9 Nätverksperspektivet Vid etablering på en ny marknad finns ett antal olika strategier företag kan använda sig av. Brege och Öjdemark (2016) framhäver framförallt tre övergripande strategier: egna bolag, mellanhänder och direktexport. Författarna menar att ett företags mest fördelaktiga strategi beror på vilken situation de befinner sig i. Direktexport och mellanhänder har fördelar i att internationaliseringen sker snabbt och kräver relativt lite kapital. Båda strategierna kan dock leda till en rörig organisation samtidigt som mellanhänder dessutom bidrar till att företaget förlorar flexibilitet och kontroll. I motsats till detta kan ett företag med egna säljbolag kontrollera internationaliseringen i större utsträckning. Med egna säljbolag blir företaget mer flexibelt, samtidigt som det innebär större kostnader och högre utträdesbarriärer från marknaderna. (Brege och Öjdemark, 2016) Brege och Öjdemark (2016) beskriver visserligen både för- och nackdelar med de olika etableringsstrategierna men poängterar att egna säljbolag är att rekommendera i de allra flesta fall. Anmärkningsvärt är dock att författarna riktar sig till små och medelstora företag inom industrisektorn. De olika etableringsstrategierna kan vidare delas in i mer konkreta etableringsformer. Tse och Pan (2000) redogör för ett antal etableringsformer, vilka visas i en hierarkisk modell. I första hand delar författarna upp etableringsformerna i kapitala och icke-kapitala. De kapitala delas ytterligare in i helägda bolag och joint venture med olika stora ägarandelar. De icke-kapitala är uppdelade i export och kontrakt. Inom export ingår både direkt och indirekt export, och inom kontrakt ingår bland annat licensering och allianser. (Tse och Pan, 2000) I en vidareutveckling av Uppsalamodellen presenterar Johanson och Vahlne (2009) ett reformerat tillvägagångssätt vid internationalisering. Den nya modellen bygger till stor del på den tidigare men påvisar vikten av nätverk vid internationalisering. Modellens utformning liknar originalet från 70-talet, men de ihopkopplade grundbegreppen utgår i större utsträckning kring ett nätverksperspektiv, se figur 2. Vidare menar författarna att företag ska hantera osäkerhet genom att skapa nätverk med andra, liknande företag. Genom att lära sig av varandra kan graden av osäkerhet minskas. (Johanson och Vahlne, 2009) Sharma och Blomstermo (2003) drar slutsatsen att internationaliseringsprocessen för born globals handlar om lärande genom nätverk. Vidare anser Johansson och Vahlne (2009) att internationalisering kan ses som ett försök att etablera nätverk på utländska marknader och det är ofta bristen på just relevanta nätverk som är den största svårigheten vid internationalisering. Knowledge Opportunities Relationship commitment decisions Network position Learning Creating Trust-building Figur 2 Johansson och Vahlnes (2009) uppdaterade version av Uppsalamodellen. 6

10 Relationship commitment decisions handlar om att företaget behöver reflektera över beslut om att antingen öka eller minska engagemanget i en relation (Johansson och Vahlne, 2009). Sharma och Blomstermo (2003) menar att det är en fördel för företag att vara involverad i många svaga band istället för att vara involverad i färre starka band, vilket förklaras genom att det är mindre kostsamt med svaga band. Sammanfattningsvis har företag som är involverade i svaga band en bättre position för att erhålla ny kunskap, större självständighet och möjlighet till att vara anpassningsbar. Born globals är exempel på företag som vid kunskapsinhämtning i hög grad använder sig av svaga nätverksband. (Sharma och Blomstermo, 2003) Syntes Bell et al. (2003) definition av born globals överensstämmer med Prange och Verdiers (2011) beskrivning av företag som följer en utforskande process med avseende på bland annat tidig och snabb etablering på internationella marknader. Vidare finns likheter i Bell et al. (2003) internationaliseringsmodell och Prange och Verdiers (2011) modell om tvåhändighet. Båda modellerna tar upp en inkrementell och en entreprenöriell process samt att företag kan förflytta sig mellan olika faser. Skillnaden är dock att Prange och Verdier (2011) aktivt förespråkar tvåhändighet mellan den inkrementella och entreprenöriella processen medan Bell et al. (2003) menar på att företag endast kan förflytta sig vertikalt mellan olika faser. En annan teori som kan jämföras med Bell et al. (2003) definition om born globals är Brege och Öjdemark (2016) teori om strategier vid internationalisering. Brege och Öjdemark (2016) menar att strategi som innebär direktexport och mellanhänder har fördelar i att internationaliseringen sker snabbt och kräver relativt lite kapital. Detta är i likhet med Bell et al. (2003) definition om born globals, små entreprenöriella företag som är tidiga och snabba ut på den internationella marknaden. Således kan direktexport och mellanhänder vara en fördelaktig strategi för born globals. Ardichvili et al. (2003) teorier om nätverk samt Sharma och Blomstermos (2003) teorier om svaga band går i linje med varandra då författarna menar att det är fördelaktigt med ett stort antal nätverksband. Författarna belyser även olika fördelar med stora nätverk i och med att teorierna presenteras ur olika synvinklar. Sharma och Blomstermo (2003) fokuserar på fördelar gällande kostnad och kunskap medan Ardichvili et al. (2003) fokuserar på möjligheter som kan uppenbara sig av ett stort nätverk. 7

11 Empiri Historian om Filip Tysanders möte med engelsmannen Daniel Wellington på en resa i Australien brukar berättas av den svenska grundaren i intervjuer. Daniel Wellington hade en oklanderlig stil, utstrålade en säkerhet som imponerade på Filip Tysander, och han tyckte speciellt om att matcha vintageklockor med slitna natoband. Det var just denna kombination som inspirerade Filip Tysander till att starta en egen klocklinje. Huruvida historian om mötet är sann eller inte spelar ingen roll. Som myt bakom varumärket är berättelsen lysande eftersom den bygger upp ett produktvärde och en känsla av lyx. (Jajja Magazine, 2016) Konkurrenskraft Daniel Wellington har lyckats skapa en nisch på en mogen marknad, vilket är relativt unikt bland företag (CFO World, 2015). Deras nisch är att erbjuda klockor i en rimlig prisklass med en mer exklusiv uppfattning även vad prisklassen visar. Vid tidpunkten då de stilrena klockorna introducerades på marknaden använde stora delar av målgruppen sin mobil som klocka, men introduktionen på marknaden visade sig trots detta vara helt rätt i tiden. (Jajja Magazine, 2016). Det är inte bara företagets unika nisch som ligger till grund för de stora framgångarna. Magnus Teeling, CFO på Daniel Wellington, menar att ett lyckat beslut gällande marknadsföring också bidragit till framgångarna. Med ett startkapital på kronor fanns inga resurser till marknadsföring och för att sprida varumärket krävdes kreativitet. Lösningen var aktiv användning av sociala medier vilket möjliggjort en snabbt tillväxt utan lika snabbt ökande kostnader. Att bygga marknadsföring på social commerce ger företaget direktkontakt med slutanvändare och även ett visst skydd mot tänkbara konkurrenter. Det kan vara tidskrävande att bygga kontaktnät men trots Daniel Wellingtons korta historia har företaget redan kommit långt med det arbetet och social commerce förutspås ge företaget nya möjligheter även i framtiden. (CFO World, 2015) Marknadsföring genom sociala medier har ett stort fokus i Daniel Wellingtons verksamhet (Jajja Magazine, 2016). Med 2,1 miljoner följare på Instagram och knappt följare på Facebook når företaget ut till många kunder till en låg kostnad. Marknadsföring via Facebook innebär dessutom att följares följare får information om Daniel Wellington vilket leder till att företaget når ut till ännu fler potentiella kunder. Bakgrunden till det stora antalet följare är att personer med många följare på sociala medier fått klockor gratis i syfte att visa upp dem och därmed agera ambassadörer för Daniel Wellington (Byttner, 2015). Med hashtagen #DWPickoftheDay får företaget sina kunder att lägga upp bilder på Instagram där de bär sin klocka i olika vardagliga situationer och det har varit betydelsefullt för spridningen på Instagram (Jajja Magazine, 2016). Tillväxt Daniel Wellington har haft en helt organisk tillväxt och Filip Tysander menar att företaget automatiskt blev internationella redan vid uppstarten (Filip Tysander, refererad i Johnson och Söderström, 2014). E-handeln är den försäljningskanal som varit viktigast för företagets organiska tillväxt (Daniel Wellington AB Årsredovisning, 2012). Enligt Magnus Teeling har företaget lyckats hitta långsiktiga distributörer som i slutet av 2015 stod för 70 procent av försäljningen medan webshopen stod för 30 procent (CFO World, 2015). Vidare menar han 8

12 att båda försäljningskanalerna växer snabbt men i framtiden förväntas antalet kunder via webshopen öka allra mest. Magnus Teeling står i dagsläget inför utmaningen att hjälpa resten av organisationen att fortsätta växa snabbt och samtidigt undvika misstag. Hans arbetsuppgifter består till stor del av att sätta policys kring bland annat riskhantering av valutor eftersom mindre än 5 procent av omsättningen kommer från Sverige, formulera långsiktiga mål samt att skapa en fungerade koncernredovisning. (CFO World, 2015) Detta tyder på att företagets interna processer inte hunnit anpassats efter företagets tillväxt och nuvarande storlek. Magnus Teeling menar vidare att företaget successivt börjar få mer ordning och struktur i verksamheten men poängterar att det måste göras på ett sätt som inte bromsar upp verksamheten. Daniel Wellington har inga externa lån utan ägs till 100 procent av Filip Tysander. Det innebär en stor frihet att kunna fokusera på aktiviteter och investeringar som bidrar till långsiktig tillväxt. Vidare har företaget därmed möjlighet att ta kreativa risker som kanske inte skulle uppskattas av aktieägare. (CFO World, 2015) En ensam ägare utan krav från styrelse möjliggör även för snabbt agerande. Internationalisering Vid uppstarten började Daniel Wellington sälja klockor online till kunder i Sverige med distribution från lokala lager (Bloomberg Businessweek, 2015). Under år 2012, kort efter uppstarten, initierades försäljning via distributörer i Indonesien och Ryssland. Under en tremånadersperiod hösten 2012 stationerade sig Filip Tysander i New York tillsammans med företagets marknadschef för att genomföra en satsning på den amerikanska marknaden. (Daniel Wellington AB Årsredovisning, 2012) Företaget började då sälja klockor genom stora varuhus men även genom mindre modebutiker. Kort därefter började Daniel Wellington närvara vid marknadens största utställning Baselworld. (Bloomberg Businessweek, 2015) Satsningen på den amerikanska marknaden gav resultat och bidrog till en kraftig ökning av företagets e-handel och ledde till att samarbete kring distribution i Nordamerika (Daniel Wellington AB Årsredovisning, 2012). Under 2014 fortsatte företaget sin kraftiga expansion på nya marknader. Daniel Wellingtons Inc startades i USA med ett kontor i New York och under året fortsatte företaget att anställa personal för att bygga en grund av kompetens och kunskap för en fortsatt positionering på den globala marknaden. (Daniel Wellington AB Årsredovisning, 2014) Satsningen på den amerikanska marknaden har fortsatt och under 2015 startades två nya dotterbolag, ett i Shenzhen i Kina och ett i Hong Kong (Daniel Wellington AB Årsredovisning, 2015). Kontoret i Kina startades på tre till fyra veckor vilket tyder på en snabbfotad organisation (Jajja Magazine, 2016). Länder som företaget etablerat sig i är slumpmässigt utvalda. Enligt Filip Tysander grundar sig den globala spridningen i kompetent personal i kombination med en produkt som riktar sig mot en bred målgrupp, har en bra prisnivå samt en tidlös design. Filip Tysander menar att han själv är aktiv i internationaliseringsprocessen och att han har tidigare erfarenhet av globala företag. Att vara ett globalt företag redan från starten var en självklarhet och Daniel Wellington försöker växa genom att göra det så fort som möjligt och så rätt som möjligt. Vidare menar Filip Tysander att Man kanske inte tar den utmaningen utan man vill testa i Sverige först, samtidigt är det hård konkurrens, jag tror man måste ut snabbt för att kunna hävda sig internationellt. (Filip Tysander, refererad i Johnson & Söderström, 2014) 9

13 Distribution Daniel Wellington använder sig av tre försäljningskanaler: e-handel via egen webshop, försäljning internationellt via distributör samt försäljning nationellt via säljkonsulter (Daniel Wellington AB Årsredovisning, 2013). Distributörerna och säljkonsulterna säljer sedan vidare till butiker som i sin tur säljer klockorna till slutkund. Kontakt med distributörer har främst skett genom klockmässor och kontakter har skapats i takt med företagets tillväxt. Många distributörer tar kontakt med Daniel Wellington och företaget får många förfrågningar om samarbeten. (Filip Tysander, refererad i Johnson & Söderström, 2014) Till skillnad från många andra företag accepterades alla förfrågningar i uppstartfasen vilket bidragit till en stor spridning samt gjort varumärket lättillgängligt (Weng, 2015). Daniel Wellington hade år 2015 över samarbetspartners världen över och spridningen av länder illustreras i figur 3. Enligt Filip Tysander är nästa steg att expandera till länder i exempelvis Afrika, vilka tillhör en outvecklad klockmarknad (Bloomberg Businessweek, 2015). Företaget har idag återförsäljare i Kenya och Sydafrika vilket tyder på en förmåga till snabbt agerande i organisationen (Daniel Wellington, 2016b) Figur 3 Daniel Wellingtons spridning internationellt där de mörkade områdena motsvarar de länder där företaget har återförsäljare. Filip Tysander menar att branschen är konservativ och ytterst försiktig. I uppstartsfasen fick företaget många avslag från butiker trots att ett intresse fanns. I samma stund som en grannbutik tagit in en produkt, ville andra butiker också sälja den vilket visar på ett varumärkes starka effekt. Detta är något som underlättat försäljningsprocessen till butiker. (Grindvall, 2015) 10

14 Analys I detta avsnitt analyseras Daniel Wellingtons internationaliseringsprocess med utgångspunkt i tidigare presenterad teori med fokus på de faktorer som haft stor inverkan på företagets utveckling. Daniel Wellington - ett born global-företag Redan vid uppstarten fanns Daniel Wellington på den internationella marknaden och efter bara fyra år hade företaget byggt upp ett nätverk med över samarbetspartners världen över. Företagets snabba internationaliseringsprocess i ett tidigt stadie går i linje med det stereotypiska mönster som Bell et al. (2003) beskriver att born globals följer vid en internationalisering. Daniel Wellington använder kunskap om marknaden och målgruppen till att kontinuerligt förbättra och utveckla verksamheten vilket tyder på att företaget kan klassas som kunskapsintensivt. Med tanke på företagets snabba internationaliseringsprocess och att verksamheten varit influerad av mycket kreativitet kan företaget vidare klassas som innovators. Ett exempel på kreativ förmåga är hur Daniel Wellington snabbt lyckades skapa en stor spridning av varumärket med litet startkapital. Även Daniel Wellingtons unika nisch och Filip Tysanders entreprenöriella förmåga är i linje med Bell et al. (2003) teorier kring kunskapsintensiva innovators. Enligt Bell et al. (2003) kännetecknas born globals av internationalisering mot lead markets. Daniel Wellingtons internationalisering överensstämmer dock inte helt med denna teori eftersom företaget startade samarbete med distributörer i Indonesien, lag market, vid samma tidpunkt som märket introducerades i USA, lead market. Detta är anmärkningsvärt eftersom det kan finnas stora skillnader mellan lead och lag markets, men strategin har varit framgångsrik och bidragit till den stora internationella spridningen. Daniel Wellingtons internationalisering liknar den utforskande processen som Prange och Verdier (2011) beskriver eftersom företagets internationella tillväxt skett kontinuerligt sedan företaget grundades, utan stegvis expandering. Enligt Prange och Verdier (2011) innebär en utforskande process ofta att företaget föds internationellt vilket överensstämmer med Daniel Wellingtons uppstart som automatiskt skedde på den internationella marknaden tack vare företagets webshop. De menar även att en utforskande internationalisering är förknippad med hög risk men skapar goda förutsättningar för expansion. Det faktum att Daniel Wellington inte har några externa aktieägare har gjort det möjligt för företaget att investera vinsten i bolaget, ta risker och utforska osäkra marknader vilket anses haft stor betydelse för företagets internationalisering och kraftiga tillväxt. Enligt Prange och Verdier (2011) är företag som följer en utforskande internationalisering bra på att ta tillvara på internationella tillväxtmöjligheter genom nya innovativa lösningar. Detta kan tydligt ses i Daniel Wellingtons verksamhet i och med de utbytbara klockarmbanden som skapat merförsäljning och möjlighet till tillväxt på en annars mättad marknad. Daniel Wellington har trots en snabb tillväxt lyckats uppnå en hög vinst som kontinuerligt ökat sedan uppstarten vilket motsäger Prange och Verdier (2011) teori om att det finns svårigheter i att skapa vinst vid en utforskade process. En risk med företagets snabba tillväxt är dock att en konstant förnyelse av förmågor riskerar att leda till misslyckande på grund av att kunskap inte förankras i organisationen (Prange och Verdier, 2011). Ett uttalande från företagets CFO tyder på att företaget haft svårt att hinna med att anpassa organisationen efter den kraftiga tillväxten. Med utgångpunkt i detta samt i Prange och Verdiers (2011) teori kring tvåhändighet skulle Daniel Wellington behöva kombinera den utforskande 11

15 internationaliseringsprocessen med den exploaterande för att undvika att tappa konkurrenskraft samt för att möjliggöra en långsiktig internationell överlevnad. Att sträva mot en tvåhändig organisation kommer enligt Prange och Verdier (2011) innebära den bästa förutsättningen för att bygga en plattform som underlättar verksamheten och gynnar effektivitet och innovation, vilka varit viktiga faktorer under Daniel Wellingtons internationalisering. Marknadsföringens fördelaktiga möjlighet till snabb expansion Daniel Wellingtons internationaliseringsstrategi var rätt i tiden efter en explosionsartad utveckling av internet och dess kommunikationskanaler vilket överensstämmer med Knight och Liesch (2016) teorier om kostnadseffektiv marknadsföring. Företagets CFO menar att marknadsföring genom sociala medier, vilket innebär låga kostnader, har möjliggjort en snabb expansion. Daniel Wellingtons unika historia har utnyttjas som en effektiv intresseväckare vid marknadsföring genom social commerce. Marknadsföringsstrategin gällande social commerce ger direktkontakt med slutkunderna vilket vidare ger företaget möjlighet till att få bättre kunskap om kundgruppen. Detta går i linje med Sharmas och Blomstermos (2003) samt Johanson och Vahlnes (2009) teorier kring att lärande och kunskap genom nätverk är en viktig del av en internationalisering. Daniel Wellingtons följare på sociala medier kan ses som ett nätverk med många svaga band och enligt Sharma och Blomstermo (2003) samt Ardichvili et al. (2003) är det fördelaktigt för företag att vara involverad i många svaga band och stora nätverk. Daniel Wellington har genom hashtag-tävlingar på Instagram lyckats skapa ett stort deltagande och erhållit kreativa foton med hög kvalitet där klockan är i fokus, vilket tyder på att företaget tar tillvara på internationella tillväxtmöjligheter som dyker upp. Detta är ett karakteriserat drag för en utforskande internationaliseringsprocess. Marknadsföringsstrategin bidrar vidare till förmågan att hitta nya sätt att skapa värde, value adding capability, genom att exempelvis utnyttja den kunskap deras följare besitter eller ta tillvara på tillgänglig information om kundsegmentet. Med tanke på Daniel Wellingtons snabba expansion finns det vissa frågetecken kring företagets rutiner och om det finns tid att ta tillvara på den kunskap om slutkunderna som de har tillgång till. Som tidigare diskuterats förespråkar Prange & Verdier (2011) en tvåhändighet hos företag och i dagsläget expanderar Daniel Wellington snabbt vilket skulle kunna ha en negativ inverkan på treshold capabilities. Det skulle vidare kunna innebära att företaget inte utnyttjar kompetenser och möjligheter som finns på den lokala marknaden. Exempelvis är Instagram inte nödvändigtvis en lämplig kommunikationskanal för marknadsföring i alla länder. Entreprenörens inverkan vid internationaliseringen Historian bakom Daniel Wellingtons varumärke är omtalad men huruvida den är sann eller inte spelar ingen större roll. Filip Tysanders förmåga att fånga och ta tillvara på möjligheten vid mötet med engelsmannen överensstämmer med Schweizer et al. (2010) teori att individer inte själva aktivt söker efter möjligheter, utan ser värdet i ny information och idéer när de stöter på dem. Denna förmåga hos Filip Tysander kan vidare ses som en av Daniel Wellingtons framgångsfaktorer eftersom den skapat företagets unika nisch. 12

16 Ardichvili (2003) menar att en oavsiktlig uppmärksamhet, likt Filip Tysanders, kan bero på en hög grad av entreprenöriell uppmärksamhet. Filip Tysanders tidigare engagemang i globala företag tyder på att han använt kunskap från erfarenheter, vilket kan ses som en bidragande faktor till Daniel Wellingtons framgångsrika internationalisering. Även det faktum att Filip Tysander själv är och har varit aktiv i internationaliseringsprocessen kan antas haft en stor positiv inverkan på företagets internationalisering. Detta resonemang styrks av Edvardsson et al. (1993) som menar att entreprenörer spelar en avgörande roll vid internationalisering. Vikten av relationer och nätverk Daniel Wellingtons internationella försäljning har skett genom kontraktsförsäljning till lokala distributörer samt försäljning från den egna webshopen. Brege och Öjdemark (2016) menar att användning av lokala distributörer möjliggör en snabbare internationalisering. Med distributörer är detta något som Daniel Wellington har dragit nytta av och kan förklara företagets starka tillväxt utan varken specifik marknadskunskap eller större investeringar. Genom att Daniel Wellington till en början levererade till samtliga intresserade distributörer kunde företaget nå ett stort antal marknader i ett tidigt stadie, vilket karaktäriserar born globals. En expansion likt Daniel Wellingtons hade inte varit möjlig utan att utnyttja lokala distributörer, men det finns även nackdelar med ett sådant tillvägagångssätt. Brege och Öjdemark (2016) förklarar att utnyttjande av distributörer leder till att företaget tappar kontroll över försäljningen jämfört med om företaget istället haft egna säljbolag i respektive land. Att Daniel Wellington i början accepterade förfrågningar från samtliga intresserade distributörer kan ha påverkat företagets image negativt, då strävan att tillhandahålla en premiumprodukt är tydlig. Samtidigt hade Daniel Wellingtons stora geografiska spridning inte varit möjlig om företaget varit alltför restriktiv vid val av återförsäljare. För att behålla det starka varumärke som företaget lyckats skapa är ett alternativ att Daniel Wellington, vid en fortsatt internationalisering, i större utsträckning kontrollerar företagets distribution och försäljning genom egna säljkontor. Å andra sidan är det export via distributörer som lett till den framgångsrika position som företaget besitter i dagsläget. En nackdel med att förändra distributionssätt är att goda relationer som skapats med samarbetspartners kan förstöras. Vikten av förtroende och goda relationer vid internationalisering poängteras av Johanson och Vahlne (2009) i den uppdaterade versionen av Uppsalamodellen. Bland annat framhävs relationers betydelse att skapa möjligheter som centralt. Ett företags behov av svaga relationer med många samarbetspartners framhävs även av Sharma och Blomstermo (2003). Enligt författarna är framförallt born globals i stort behov av just dessa svaga relationer vid internationalisering. Genom att Daniel Wellington använder sig av ett stort nätverk av samarbetspartners har företaget möjlighet att utnyttja distributörernas specifika marknadskännedom och på så sätt vara tillgängliga på marknaden vid rätt tidpunkt. Genom försäljning i lokala klockbutiker finns även möjlighet för Daniel Wellington att dra nytta av återförsäljarens goda rykte. En nackdel med detta kan dock vara att butiksförsäljning endast sker på marknader där butikerna efterfrågar dem. Förutom försäljning via distributörer har Daniel Wellingtons klockor sedan grundandet funnits tillgängliga i hela världen genom företagets egen webshop. Det gör att klockorna finns att tillgå på samtliga marknader. Eftersom marknadsföring via sociala medier varit global anses det speciellt betydelsefullt att företaget haft möjlighet att leverera över hela världen. Det är även rimligt att anta att detta 13

17 varit en bidragande faktor till att skapa efterfrågan från distributörer och återförsäljare i olika länder. Sammanfattningsvis har Daniel Wellingtons etableringsform bestått av kontrakt med distributörer och direkt export. Båda dessa etableringsformer är icke-kapitala enligt Tse och Pans (2000) hierarkiska modeller. Som ett resultat av etableringen via distributörer har företaget till stor del tappat kontrollen över sin produkt som istället hamnat hos mellanhänder. Även om detta till viss del har inneburit en risk för Daniel Wellington anses tillvägagångssättet varit centralt för att företaget snabba expansion. I takt med att Daniel Wellingtons varumärke stärks bör företaget överväga om det är lämpligt att i större utsträckning kontrollera försäljningen. Det bör dock göras med försiktighet för att inte skada det förtroende och de goda relationer som företaget byggt upp. Ett sätt att skapa ytterligare kontroll över en marknad är att bilda flera internationella dotterbolag, likt det i New York. Ett annat alternativ är att företaget bildar konceptbutiker på exklusiva adresser och på så sätt bibehålla varumärkets exklusivitet. 14

18 Slutsats Med utgångspunkt i företagets internationaliseringsprocess och de teorier som presenterats kan det fastställas att Daniel Wellington är ett born global-företag. Den snabba internationaliseringen och kreativiteten som präglat processen gör att företaget kan klassas som kunskapsintensivt tillhörandes kategorien innovators. Företaget blev internationella redan vid uppstarten och har arbetat med kontinuerlig internationell tillväxt sedan dess. Vidare har företaget följt en utforskande internationaliseringsprocess. För att behålla sin konkurrenskraft på marknaden och möjliggöra en långsiktig internationell överlevnad bör företaget enligt teorin kombinera den utforskande internationaliseringsprocessen med den exploaterande och på så sätt sträva mot en tvåhändig organisation. Under internationaliseringen utnyttjade Daniel Wellington kostnadseffektiv marknadsföring, vilket varit en av de främsta anledningarna till företagets internationella framgångar. En ytterligare framgångsfaktor är Filip Tysanders entreprenöriella uppmärksamhet som skapat företagets unika nisch. Vid Daniel Wellingtons internationalisering har företaget använt sig av två etableringsformer: direktexport genom företagets egen webshop och licensförsäljning genom lokala distributörer. Genom detta har internationaliseringen krävt litet kapital vilket gjort det möjligt för företaget att trots små resurser snabbt finnas tillgängligt globalt. Användning av distributörer som mellanhänder har dessutom medfört att företaget erhållit värdefull marknadskunskap och rykte. Sammanfattningsvis har Daniel Wellingtons internationaliseringsprocess varit framgångsrik och skapat en stark tillväxt. Enligt teorin skulle företaget i framtiden dock behöva se över huruvida internationaliseringen skall fortgå på samma sätt. Daniel Wellington har lyckats skapa ett starkt varumärke men teorierna förespråkar att de i framtiden bör var försiktigare vid val av mellanhänder för att säkerställa att företaget förblir förknippade med en premiumprodukt. 15

19 Referenser Bell, Jim., McNaughton, Rod., Young, Stephen., Crick, Dave., (2003). Towards an Integrative Model of Small Firm Internationalisation. Journal of International Entrepreneurship, 1, pp Bloomberg Businessweek. (2015). How Daniel Wellington Made a $200 Million Business Out of Cheap Watches. Tillgänglig: < 01/world-s-longest-negative-rate-experiment-shows-perversions-ahead> [ ] Brege, Staffan och Öjdemark, Christer. (2016). Internationalisering i en global värld - från innovation till marknadsledare. Lund: Studentlitteratur AB. Byttner, Karl-Johan. (2015). Så byggde 30-åringen en miljardaffär på rekordtid. Stockholm: Veckans affärer. Tillgänglig: < [ ]. CFO World. (2015). Tid för tillväxt. Tillgänglig: < [ ]. Daniel Wellington. (2016a). Tillgänglig: < [ ]. Daniel Wellington. (2016b). Tillgänglig: < [ ]. Daniel Wellington årsredovisning. (2012). Årsredovisning Uppsala: Daniel Wellington AB. Daniel Wellington årsredovisning. (2013). Årsredovisning Uppsala: Daniel Wellington AB. Daniel Wellington årsredovisning. (2014). Årsredovisning Uppsala: Daniel Wellington AB. Daniel Wellington årsredovisning. (2015). Årsredovisning Uppsala: Daniel Wellington AB. Edvardsson, B., Edvinsson, L., Nyström, H. (1993). Internationlisation in Service Companies. Service Industries Journal, 13 (1), pp Grinvall, Pauline. (2015). Slumpmässigt möte blev hans lyckträff. Stockholm: Veckans affärer. Tillgänglig online: < [ ]. Jajja Magazine, (2016). Fördjupning: Så lyckades Daniel Wellington. Stockholm: Jajja Media Group. Tillgänglig: < [ ]. 16

20 Johanson, Jan och Vahlne, Jan-Erik. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of international business studies, 40 (9), pp Johnson, Sofie och Söderström, Linnea. (2014). Entreprenören: en framgångsfaktor för företags snabba internationalisering Tillgänglig: < > [ ]. Knight, Gary A. och Liesch, Peter W. (2016). Internationalization: From incremental to born global. Journal of World Business, 51.1, pp Schweizer, Roger., Vahlne, Jan-Erik., Johanson, Jan. (2010) Internationalization as an entrepreneurial process. Journal of International Entrepreneurship, 8.4, pp Sharma, D. Deo och Blomstermo, Anders. (2003). The internationalization process of born globals: a network view. International business review, 12.6, pp Swedbank, (2016). Hur bolagen klassificeras. Tillgänglig: < [ ]. Tse, David K. och Pan, Yigang (2000). The Hierarchical Model of Market Entry Maodes. Tillgänglig: < [ ]. Weng, Phang Kin. (2015). How did Daniel Wellington Watches Turn Out To Be The Current Fad. Tillgänglig: < [ ]. 17