UNDERLAG FÖR KVALITETS- OCH FÖRBÄTTRINGSARBETE

Examensarbete 15 poäng C-nivå UNDERLAG FÖR KVALITETS- OCH FÖRBÄTTRINGSARBETE Reg.kod: Oru-Te-AU3005-A102/08 Joel Björn och Fredrik Karlsson Ingenjörsprogrammet för projektledning 180 p Örebro Vårterminen 2008 Examinator: Maj Bodin A BASE FOR QUALITY AND IMPROVEMENT Örebro universitet Örebro University Institutionen för teknik Department of Technology 701 82 Örebro SE-701 82 Örebro, Sweden

Sammanfattning Egeryds är ett mindre fastighetsbolag som under de senaste åren har expanderat. Därför genomfördes en nulägesanalys i form av processkartläggning och GAP-analys mellan dagens arbetssätt och standarden ISO 9001:2000. Av processkartläggningen framkom en hel del förbättringsmöjligheter varav vi fördjupade oss i uppstart av ombyggnadsprojekt och återkoppling av ombyggnadsprojekt. För dessa punkter tog vi fram rutiner för att standardisera arbetet. Av gapanalysen framkom att Egeryds har en del av det som krävs för en certifiering dock finns det inte implementerat i ett kvalitetsledningssystem. Abstract Egeryds is a small real-estate company that during the last years has expanded. Therefore a current state analysis was performed with process mapping and a gap-analysis to show the difference between today s approach and how it s prescribed in ISO 9001:2000. The process mapping resulted in a lot of opportunities to improve the organization. We decided to look deeper in to preparation of rebuilding projects and feedback from rebuilding projects. To standardize the working process we created procedures. The gap-analysis showed that Egeryds has some of what s required in ISO 9001:2000 but not yet fully implemented in a quality management system. 1

Innehåll 1 Inledning... 3 1.1 Bakgrund... 3 1.2 Uppdragsbeskrivning och avgränsning... 3 2 Teori... 4 2.1 Kvalitetsledningssystem... 4 2.1.1 ISO 9000-serien... 4 2.2 Process... 4 2.3 Processkartläggning... 5 2.3.1 Fas 1 Starta... 5 2.3.2 Fas 2 Analysera nuläget... 6 2.3.3 Fas 3 Lösa problem... 7 2.3.4 Fas 4 Säkra kvalitet... 7 2.3.5 Fas 5 Förbättra... 7 2.4 Ständiga förbättringar... 8 2.4.1 PDCA för ständiga förbättringar... 8 2.5 Uppstart och uppföljning av projekt... 9 2.5.1 Uppstart av projekt... 9 2.5.2 Uppföljning av projekt... 9 3 Genomförande och resultat... 11 3.1 Nulägesanalys... 11 3.1.1 Processkartläggning... 11 3.2 Ombyggnadsprojekt... 16 3.2.1 Återkoppling från ombyggnadsprojekt... 16 3.3 Förslag till fortsatt arbete... 16 3.3.1 GAP-analys... 16 4 Diskussion... 20 5 Referenser... 21 5.1 Skrivna Referenser... 21 Bilaga 1 Egeryds ledstjärnor... 22 Bilaga 2 Rutinbeskrivning Förberedelser av ombyggnadsprojekt... 23 Bilaga 3 - Rutinbeskrivning Återkoppling av ombyggnadsprojekt... 24 2

1 Inledning 1.1 Bakgrund Egeryds är ett fastighetsföretag med två sektioner: Fastigheter och Service. Företaget startade i slutet av 80-talet och grunden har hela tiden varit förvaltning av fastigheter. Företaget har utvecklats och under de senaste åren haft en kraftig tillväxt. För drygt två år sedan delades företaget upp i två olika delar, ett företag där det egna ägandet av fastigheter finns och ett service bolag som förvaltar fastigheter, både de egen ägda fastigheterna och andra fastighetsägares hus. Just nu finns servicebolaget på de orter som fastighetsbolaget är etablerade i (Örebro och Lindesberg) men i en snar framtid så kommer servicebolaget att testa sitt koncept på nya marknader. Eftersom företaget har utvecklat sitt koncept och växt mycket de senaste åren så har behovet av ett effektivt kvalitetsarbete ökat. Nu är det dags att ta reda på var de står idag och var det finns förbättringsmöjligheter för att minimera kvalitetsbristkostnader och stärka sin plats på marknaden. I dagsläget har Egeryds Service börjat arbeta med material från en konsultfirma som innehåller manual och krav för en ISO9001:2000 certifiering. Tanken är att Egeryds Service skall jobba mot standarden ISO9001:2000 och öka sin förståelse för standarden för att kunna arbeta vidare med ständiga förbättringar. 1.2 Uppdragsbeskrivning och avgränsning Arbetet inleds med att utföra en form av nulägesanalys där vi tittar på hur de arbetar idag genom att kartlägga flöden och jämföra det mot vad standarden ISO9001:2000 säger, för att få vägledning i det fortsatta kvalitetsarbetet. Av nulägesanalysen ser vi var det finns förbättringsmöjligheter och var det kan finnas lämpliga mätpunkter i processerna samt att hjälpa till att ta fram rutiner för några moment i de olika processerna. För att förankra kvalitetsarbetet så är det viktigt att vi får medarbetarna med på vad vi gör genom att vara öppna med information och involvera berörda under hela arbetets gång. 3

2 Teori 2.1 Kvalitetsledningssystem Definition ledningssystem: System för att upprätta policy och mål samt för att uppnå dessa mål. 1 Definition kvalitetsledningssystem: Ledningssystem för att leda och styra en organisation med avseende på kvalitet. 2 Kvalitetsledningssystem kan ta många former, de flesta organisationer har ett sådant system i viss bemärkelse. Det finns ett antal standarder för kvalitetsledningssystem. Vilken standard man väljer att använda sig av beror bl.a. på vilken bransch organisationen verkar i. T.ex. så har bilindustrin ett eget system (TS 16949) och vissa stora organisationer väljer att satsa på utveckling av ett eget system, som t.ex. Toyota med sitt Toyota produktion system. Grunden för de flesta kvalitetsledningssystem är dock ISO 9000-serien. Dessa standarder är idag ett måste inom många branscher för att klara sig i den globala konkurrensen. 3 2.1.1 ISO 9000-serien 4 ISO 9000 är en standard som ställer krav på struktur, resurser, rutiner och processer. Den första versionen av ISO 9000 kom ut 1987, denna standard omarbetades i början av 90-talet för att till slut bilda ISO 9000:1994 vilket innefattade av en serie 9000-9004. Idag används serien ISO 9000:2000, den innefattar ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 och ISO 19011. Serien fokuserar på åtta principer för kvalitetsledning, dessa är: 1. Kundfokus 2. Ledarskap 3. Medarbetarnas engagemang 4. Processinriktning 5. Systemangreppsätt för ledning 6. Ständig förbättring 7. Faktabaserade beslut 8. Ömsesidigt delaktiga relationer till leverantörer För att bli certifierad så måste organisationen uppfylla kraven i kravstandarden ISO 9001:2000. 2.2 Process Definition process: Grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omvandlar insats till utfall. 5 insats Bild 2.1 Process utfall 1 ISO 9000:2005 (2005) 2 ISO 9000:2005 (2005) 3 ISO 9000:2005 (2005) 4 B. Bergman, B. Klefsjö (2006) 5 ISO 9000:2005 (2005) 4

Processtänket är ett effektivt sätt att skapa en överblick av verksamheten samtidigt som det ger förståelse på detaljnivå. Om det används på rätt sätt så är det en kraftfull grund för att skapa kommunikationsvägar och utveckla verksamheten. I kvalitetsledningssystemet ISO 9001:2000 används processbegreppet, där talar man mycket om att styra, leda, övervaka och förbättra olika typer av processer. Därmed är processtänket viktigt för en organisation som planerar certifiera sig. 6 2.3 Processkartläggning Det är först när man blir medveten om hur man gör, som man i grunden kan förändra sig. -J. Lindström, 2001 7 Det finns flera olika typer av upplägg för hur man tar fram en processkarta och hur den ska se ut. Vi har valt att använda oss till största delen av en modell enligt boken Att lyckas med processledning 8. Modellen är uppdelad i fem faser: Start, Analysera nuläget, Lösa problem, Säkra kvalitet och förbättra. 2.3.1 Fas 1 Starta 9 Precis som med allt arbete som genomsyrar hela organisationen så måste man i det här steget vara noga med att informera medarbetarna om vad som skall ske och varför. Med information ökar man förståelse för varför arbetet är viktigt och fördriver rädsla. I detta skede är det ett krav att man har hela ledningens fulla stöd och engagemang för att lyckas. Som extern eller intern konsult bör man intervjua flera nyckelpersoner i företaget för att dels bilda sig en uppfattning om läget i organisationen, och dels eliminera stoppklossar. I denna fas ska man ta fram vision och mål för kvalitetsarbetet, och en konkret handlingsplan skall skapas. Allt detta ska ge en så klar bild av vart man vill så det ska kännas som om man redan har vart där. En process väljs till pilotprocess. Den process som utses till pilotprocess är den process som har tydliga akuta problem med lönsamhet, kundtillfredsställelse, effektivitet eller andra kvalitetsbrister. För att driva processkartläggning utses en processägare som har det övergripande ansvaret för arbetet med processen. Processägaren ser till att arbetet drivs framåt, denna fungerar alltså som en motor för arbetet. Det är viktigt att han/hon har fullt förtroende och ett brinnande engagemang för att kunna fungera som en bra ledare. Förutom alla skyldigheter som han/hon har så har processägaren befogenheter att: sammankalla till möten när han/hon finner lämpligt. ge uppgifter utöver det dagliga arbetet. föreslå förbättringsåtgärder för avdelningschefen. I själva processteamet ingår människor på olika nivåer från berörda processer, det är viktigt att de som arbetar med processerna i det dagliga arbetet finns med, för att få reda på hur processen 6 ISO 9000:2005 (2005) 7 ISO 9000:2005 (2005) 8 M. Dicander Alexandersson, m.fl. (2001) 9 M. Dicander Alexandersson, m.fl. (2001) 5

verkligen går till och för att hitta så många förbättringspunkter som möjligt. Det rekommenderas även att ha med någon från IT-avdelningen för att kunna lägga upp resultatet av arbetet och använda det. För att uppnå maximal effekt av processarbetet så bör möten sammankallas ungefär varannan vecka, för att ge tid till reflektion men att kunskap inte glöms bort. 2.3.2 Fas 2 Analysera nuläget 10 Detta steg innehåller själva processkartläggningen, hur den skall utformas och hur man går tillväga rent praktiskt. Tanken är att processkartläggningen skall vara rolig. Gruppmedlemmarna som arbetar i processerna ser sin chans att ta upp gamla irritations- och orosmoment som har sitt ursprung i det dagliga arbetet. Processkartläggningen sker i processgruppen under ledning av processägaren/handledaren. Det är bra om avdelningschefen sitter med och lyssnar aktivt. Däremot så bör inte en chef som tar över sitta med. I processkartläggningen är det de som arbetar i processerna som har huvudrollen, endast de vet hur arbetet egentligen går till. Ett vanligt misstag är att processkartan läggs upp som den ska se ut istället för att lägga upp den efter hur arbetet verkligen sker. Om det görs så förbises problemen, och processkartan ger ingen hjälp i förbättringsarbetet. Skriv istället upp förbättringsförslag och förbättringspunkter på ett block vid sidan av processkartan. Själva tillvägagångssättet ska vara enkelt så att alla kan förstå och delta aktivt i kartläggningen. 15 minuter ska vara mer än tillräckligt för att gå igenom tekniken. Metoden går till på så sätt att lappar klistras på en stor pappskiva. Anledningen till att lappar används istället för att rita direkt är att det ska vara lätt att flytta runt och göra om kartan under Aktivitet Val Ja framtagning. Vanliga rektangulära lappar ses som aktiviteter och snedställda lappar ses som alternativ. Längst till vänster så radar man upp olika funktioner Nej som berör processen, dessa funktioner bildar något som ser ut som en simbana. Aktiviteterna och valen Bild 2.2 placeras på så vis i den banan som utför aktiviteten eller valet. Om få svagheter upptäcks vid den inledande processkartläggningen så bör en kundanalys genomföras där klargörs kundens krav och värderingar. Är listan med problem redan omfattande så bör man börja med att åtgärda akuta problem för att senare gå tillbaka till kundanalysen. Efter kartläggningen följer man upp med att prata med berörda parter en och en för att så snabbt som möjligt reda ut eventuella brister. Handledaren/processägaren talar med representanter från ledningen medan processmedlemmarna som jobbar med processen talar med sina kollegor för att få deras åsikter. När man är färdig med processkartan så sammansätter processägaren/handledaren ett problemlösningsteam för var och ett av de prioriterade problemen. Han/hon gör det genom att, utan tvång, fråga vem som känner sig engagerad att leda förbättringsarbetet på den punkten. 10 M. Dicander Alexandersson, m.fl. (2001) 6

Problemlösningsteamet består till största delen av folk som berörs av det aktuella problemet och står utanför processteamet. Personerna i problemlösningsteamen skall bara medverka i ett team och med ett problem i taget, för att uppnå maximal effekt. 2.3.3 Fas 3 Lösa problem 11 Vid problemlösning så skall problemlösningsteamet ta reda på rotorsaken till problemet. Detta är grundläggande för att problemet inte ska uppstå igen. För att få fram rotorsakerna, bl.a. kan man använda 5 varför som är en metod där man fråga varför flera gånger tills man har hittat rotorsaken. För att komma på lösningsförslag så är brainstorming ett bra verktyg. Här måste man tänka på att alla idéer är bra, och det är kvantitet som räknas. Förbättringsförslagen presenteras i sin helhet för processteamet. Processteamet ser hur dessa förbättringar påverkar resten av flödet och kan komma med vidare bidrag till utveckling av förbättringsförslagen. När alla är överens om vad som ska förbättras så skapar processteamet en handlingsplan för förbättringsarbetet och tar fram mätpunkter för att kunna visa på resultat där det är möjligt. Efter införandet så måste ändringarna utvärderas för att se om resultatet blev som förväntat. Här korrigeras arbetet utifrån oförutsedda konsekvenser och kanske ytligare förbättringsförslag som kommit fram. Om det är ett pilotprojekt, så förbereder man här för implementering i resten av organisationen med allt som det innebär med utbildning, träning etc. 2.3.4 Fas 4 Säkra kvalitet 12 Kvalitetssäkringen skall fungera som en stoppkloss för att inte trilla tillbaka i gamla vanor och arbetssätt. För att befästa arbetssättet så uppdateras eller skapas rutiner. För att rutinerna skall göra någon nytta så måste de skapas i samarbete med de som ska använda rutinerna. På så sätt uppnås acceptans direkt, och onödig dokumentation undviks. Vid enklare ändringar kan det räcka med att använda sig av processkartan för att definiera ansvar och genomförande. 2.3.5 Fas 5 Förbättra 13 Arbetet med att ständigt förbättra processen är grunden för ett lyckat långsiktigt arbete med processer och de flesta kvalitetsledningssystem. Här bär processägaren ansvaret för att sammankalla teamet, jobba mot mål och vision, följa upp data från mätpunkterna och genomföra förbättringar. Processteamet fortsätter arbetet med att: föra dialog med kunder. arbeta vidare med processkartan. prata med kollegor. följa upp mätdata. Bild 2.3 exempel på en rutin (Se bilaga 2 för full storlek) 11 M. Dicander Alexandersson, m.fl. (2001) 12 M. Dicander Alexandersson, m.fl. (2001) 13 M. Dicander Alexandersson, m.fl. (2001) 7

Skapa nya förbättringsförlag För att hålla engagemanget vid liv och få in nya tankar och idéer, kan det vara till fördel att byta ut och ta in nya medlemmar i gruppen. Vid idétorka är det bra att använda sig av benchmarking, dvs. att jämföra processen med liknande processer i andra organisationer. 2.4 Ständiga förbättringar För att helat tiden utveckla sin organisation och förbli konkurrenskraftiga är det viktigt att hela tiden förbättra sina processer. Något som ISO 9004:2001 även trycker hårt på. Det finns flera sätt att hitta dessa förbättringsmöjligheter: Kunders klagomål Avvikelserapporter Interna revisionsrapporter Resultatet från ledningens genomgång Resultat från analys av information Resultat från mätningar av tillfredsställelsen Relevanta redovisade dokument inom kvalitetsledningssystemet Organisationens medarbetare Processmätningar och Resultat av självanalys Lista från ISO 9004:2001 Med hjälp av någon/några av dessa punkter identifieras rotorsaken till de problem som kan uppstå i organisationen. För att motivera medarbetarna till att arbeta med ständiga förbättringar är det viktigt att visa på de kvalitetsbristkostnader som kan uppstå, samt visa att desto tidigare ett fel upptäcks desto mindre blir kostnaden för felet. Ett bra sätt att visa vad kostnaden för arbetet skulle vara utan några fel alls och jämföra det med hur det ser ut i verkligheten. 2.4.1 PDCA för ständiga förbättringar PDCA består av fyra steg plan, do, check och act som man kan se som ett slags förbättrings-hjul. Plan i detta steg identifieras det/de problem som skall åtgärdas. Man tar även fram förslag på hur problemet/problemen skulle kunna lösas och bestämmer sedan vilket förslag som passar organisationen bäst. Do här genomförs de lösningar som blev bestämda i föregående steg. Bild 2.4 PDCA-cykeln http://www.roi-ally.com Check i detta steg kontrollerar man så att lösningen gav det resultat man önskat. Om det blev som man tänkt sig går man vidare till sista steget act, men om resultatet inte blev som man tänkt sig går man tillbaka till plan för att se över problemet igen. Act i detta steg implementerar man lösningen i systemet, man uppdaterar de dokument som berörs av förändringen så att förbättringen blir beständig. När detta steg är färdigt går man åter till steget Plan för att hela tiden föra organisationen framåt. 8

Kommentar: förbättringar behöver inte bara göras på saker som är fel utan kan gärna användas på moment som man tycker kräver för mycket resurser(tid, pengar) för att förebygga att fel uppstår pga. att man får tidsbrist alternativt att pengarna tar slut och man gör ett slarvigt jobb. 2.5 Uppstart och uppföljning av projekt I det har avsnittet visar vi på några viktiga faktorer att tänka på vid uppstart och vid uppföljning av projekt. 2.5.1 Uppstart av projekt 14 För att få ett lyckat projekt är det viktigt att i uppstartsfasen vara så noggrann som möjligt med planeringen. Desto noggrannare förarbete desto mindre chans/risk för att det blir fel. Några saker som bör vara med i projektplanen: 1. Målet med projektet Det är viktigt att från början klargöra projektets mål så man hela tiden vet vad man arbetar mot. 2. Tidsplanen - I tidsplanen ska start- och slutdatum framgå, tidsplanen är även viktig för att kunna se hur man ligger till i arbetet. Den är även mycket viktig om man tar in externa företag att utföra vissa uppgifter, då man inte gärna vill boka in någon att utföra ett arbete vecka fyra men det kommer inte att kunna utföras innan vecka sex. Detta gör tidsplanen till en slags morot som motiverar projektdeltagarna att inte göra allting i sista minuten. 3. Projektbudgeten - Projektbudgeten är ett viktigt verktyg vad gäller styrningen av projekt. Här tar man reda på de förväntade kostnaderna och vad man måste fakturera kunden för att inte gå med förlust. 4. Projektorganisationen - I projektorganisationen ska det framgå vilka som ingår i projektgruppen och vilka uppgifter de har i projektet. 5. Information angående projektet - Med Information angående projektet menas att man t.ex. beskriver riskmoment och annan information som rör projektet. Några ex. på det kan vara, att en viss produkt behövs vid en specifik tidpunkt, att vissa material inte kan användas pga. kundens krav osv. 6. Förväntat resultat på slutprodukt det är viktigt att i planeringen klargöra vad förväntningarna på projektet är, både kund och projektdeltagarna ska känna sig tillfredställda av resultatet. 2.5.2 Uppföljning av projekt 15 Vid uppföljning av projekt går man igenom arbetsgången för att se hur resursutnyttjandet har varit. När projektrapporten sammanställs bör man tänka på följande punkter: Tidsplanen Hur hölls tidsplanen? Gick man över tiden? Även om man höll tidsplanen bör man se över den för att se om det finns något man kan förbättra för framtida projekt. 14 J.Wisén (2004) 15 E.S.Andersen (2005) 9

Kvaliteten Levde kvaliteten upp till kundkraven? Är vi själva nöjda med vad vi har presterat, vad kan vi förbättra? Ansvarsfördelningen - Har alla arbetsuppgifter blivit gjorda i tid? Om inte bör man se över vad som har orsakat detta. Ändringar, tillägg Har det gjorts några förändringar i projektet som har berört arbetets gång? Dessa bör uppmärksammas då dessa kan ha lett till bristerna i projektet. Kan även vara så att kunden har begärt ändringar så denne måste stå för det ekonomiska. Väntetid Har det uppkommit väntetider och varför har de uppstått? Särskilda problem I denna punkt bör man ta upp problem som har uppstått under arbetets gång bör man anteckna dessa för att i senare projekt kunna bygga bort dem. Det kan även vara passande att i uppföljningen undersöka vad projektets kunder tycker om resultatet. 10

3 Genomförande och resultat Här är själva genomförandet av examensarbetet. För att bilda oss en uppfattning av verksamheten och ta reda på var företaget befinner sig, genomfördes en processkartläggning. Kartläggningen resulterade i ett antal processkartor och en rad med förbättringspunkter. Vi valde att ta ombyggnadsprojektsprocessen som pilotexempel. Därefter följer riktlinjer för vidare implementering i organisationen. 3.1 Nulägesanalys Egeryds är en relativt liten aktör inom uthyrning av lokaler och har i dagsläget inget dokumenterat kvalitetssystem. Organisationen har de senaste åren har växt kraftigt vilket har medfört att de känner att ett kvalitetsledningssystem behövs för kunna fortsätta att expandera och även i framtiden kunna ge samma goda service för kunderna. 3.1.1 Processkartläggning Efter många diskussioner om hur nulägesanalysen skulle genomföras så kom vi fram till att processkartläggning var ett bra verktyg för vår uppgift. Fördelarna med processkartläggning i vårt fall var att det gav oss en överblick och förståelse av hur Egeryds är uppbyggt och hur det dagliga arbetet sker. Detta gav oss och Egeryds en grund för det fortsätta arbetet. Till själva kartläggningen avsattes en halv dag i ett enskilt rum med whiteboard, kamera och nyckelpersoner. Vi valde att göra det så enkelt som för att alla skulle kunna vara med. Rektanglar motsvarar aktiviteter och snedställda fyrkanter motsvarar val. Vi hade sedan tidigare identifierat de huvudprocesser som finns i organisationen. Innan start så enades vi om Aktivitet Val Ja tre huvudprocesser, dessa tre är: Felanmälan Uthyrning av bostäder Uthyrning av lokaler och ombyggnadsprojekt Bild 3.1 Nej I vår processgrupp medverkade Per Egeryd (VD), Mikael Bernström (Vår handledare) samt en person från varje huvudprocess som jobbar med det dagliga arbetet i processen. Under kartläggningen framkom många förbättringsförslag och problem. Dessa punkter noterades antingen i processkartan med röd färg (För att inte blanda ihop det med nuläget) där det gick, eller punktades ner på en lista. Efter kartläggningen för varje huvudprocess så diskuterades processen, och ännu fler problem och lösningsförslag för den. När alla var nöjda med processen så fotograferade vi den för att senare kunna sammanställas i PowerPoint eller annan mjukvara. Därefter byttes personen, som arbetar i processen, ut till en person som arbetade i nästa process. Och så startade vi med nästa. 11

Bild 3.2 Detta är ett exempel på hur en process såg ut efter kartläggningen. Just denna karta är ombyggnadsprojekt. När det arbetet var klart så sammanställde vi listan över problem och förbättringsförslag som framkom under kartläggningen. Processkartorna resulterade i en klickbar processkarta i PowerPoint som lätt kan ändras och länkas till rutiner och andra dokument. Tanken är att den ska kunna fungera som en handbok man kan gå till om man skall utföra ett arbete. Där skall de rutiner och dokument som behövs finnas länkade till det steg i processen som skall utföras. Nedan följer slutresultatet av processkartorna samt de problem och lösningsförslag som framkom under kartläggningen 2008-04-24. De blå kartorna är en huvudprocess och de röda symboliserar en undernivå, aktiviteterna med grön ram har länkad rutinbeskrivning och/eller övriga dokument som behövs för steget. 12

Bild 3.3 Processkarta felanmälan Problem och lösningsförslag, felanmälan Felanmälan skickas ut på handdatorer Handdatorsystemet t Remotex kräver manuell uppdatering med knapptryck, vilket leder till att fastighetsskötarna inte får jobbordrar på en gång. Remotex. o Jämföra med ÖBO om möjligt. Underlag skapas för fakturering Faktura skapas Dubbelt arbete vid fakturering. o Fakturering sker direkt. Ärendet anmäls som avslutad Märkning av fakturor. Övriga punkter som saknas för tillfället Återkoppling från underleverantör finns inte utöver att arbetet blir slutfört. Kommunikationsproblem ut till fatighetsskötarna. o Mail i mobilen/handdatorn till alla. o En fast dator för alla där information och nyheter finns. o Rutiner för kommunikation. 13

Bild 3.4 Processkarta Uthyrning bostäder Bild 3.5 Processkarta kontroll oll av inbetalning Problem och lösningsförslag, uthyrning av bostäder Matchning mot kösystem Problem finns i kösystemet. Kontraktskrivning Kunder glömmer bort att skriva på kontrakt. Besiktning godkänd? Kontrollbesiktningen sker för nära inflyttningen av den nya hyresgästen. Kontroll av inbetalning Automatisk påminnelse via Husar önskas 14

Bild 3.6 Processkarta uthyrning av lokaler Problem och lösningsförslag, uthyrning av lokaler Finns matchning? Skriva upp förfrågningar för framtida uthyrning (ett slags kösystem) Bild 3.7 ombyggnadsprojekt Problem och lösningsförslag, ombyggnadsprojekt Förberedelser av ombyggnadsprojekt Rutiner för uppstart, skaffa projektnr, resultatenhet och kontonr. Avsluta projekt 15

Rutiner för uppföljning vid avslut för att lära av eventuella misstag, framsteg, hur man ligger till mot budget, tid osv. Alla fakturor kommer inte in i tid. 3.2 Ombyggnadsprojekt Den del som vi valde att titta lite extra på var ombyggnadsprojekt. Anledningen till detta är att vi ser den som en viktig process som fungerar bra som exempel för att införa förbättringsarbete. Idag så finns inget systematiskt arbetssätt för att starta ombyggnadsprojekt. Det leder till att ansvarsfördelningen mellan kund och Egeryds varierar beroende på vem som tar emot beställningen. Detta medför att kostnader kan uppkomma för Egeryds långt efter det att kontraktet har skrivits. Det bästa sättet att lösa problemet med olika arbetssätt var att skriva en skriftlig rutin med de viktigaste stegen vid förberedelser för ombyggnadsprojekt. Vi inledde ett samtal med vår handledare på Egeryds för att klarlägga arbetsgången och de steg som är viktigast i processen. Därefter skrev vi en rutin som senare skickades på remiss hos de övriga som jobba med att ta emot order. Resultatet blev enligt bilaga 2. 3.2.1 Återkoppling från ombyggnadsprojekt Vid processkartläggningen framkom önskemål om att ha en återkoppling av ombyggnadsprojekt, för att ta lärdom av styrkor och förbättringsmöjligheter. För detta problem har vi arbetat fram en förslagsrutin och skickat denna på remiss. Rutinen som togs fram finns i bilaga 3. 3.3 Förslag till fortsatt arbete Denna handlingsplan är ett förslag till hur Egeryds kan bygga upp ett kvalitetsledningssystem. Skapa kvalitetsmål för att klargöra inriktningen på det fortsatta kvalitetsarbetet. Använd processkarta som grund. o Identifiera mätpunkter. o Koppla rutiner och övriga nödvändiga dokument till processkartan. Åtgärda de förbättringspunkter som uppkom vid processkartläggningen. 3.3.1 GAP-analys Gap-analysen visar på skillnaden mellan nuläget och kraven som ISO9001:2000 ställer. Till att börja med så utformade vi ett frågeformulär. Frågeformuläret innehöll de punkter i standarden som kändes aktuella för Egeryds och som vi inte kände till sedan tidigare. Resterande punkter fyllde vi i själva. Därefter träffades vi och kompletterade svar och utredde eventuella missförstånd. Resultatet av analysen ser ut som följer: Krav i ISO 9001:2000 Svar från Egeryds Kommentar 4 Ledningssystem för kvalitet 4.1 Allmänna krav Ställer krav på att identifiera processer och styra på ett sådant sätt att det ger förväntat resultat 4.2 Dokumentationskrav Detta var den inledande fasen i examensarbetet med processkartläggning. 16

Finns dokumenterad kvalitetspolicy (kan gå under annat namn)? Hur speglar den verksamheten? Finns Dokumenterade kvalitetsmål (kan gå under annat namn)? Är de mätbara? Finns Kvalitetsmanual(anger omfattning av kvalitetssystemet, hänvisning till de dokumenterade rutinerna och beskriver samverkan mellan de i systemet ingående processerna)? Finns dokumenterade rutiner för: Styrning av specificerande dokument? Styrning av redovisande dokument? Intern revision? Behandling av avvikande produkter? Korrigerande åtgärder? Förebyggande åtgärder? Finns Specificerande dokument för processerna? Finns Redovisande dokument? 5 Ledningens ansvar 5.1 Ledningens åtagande Finns det resurser undansatta för kvalitetsarbete? Hur ser informationssystemet ut? Har alla tillgång till information om företaget? Hur kommuniceras ny information till medarbetarna? 5.2 Kundfokus Hur ser ni till att kundernas krav uppfylls? Ja Månadsbrev samt infotavla lunchrum. Ja Månadsbrev, tavla, sms, mail, hemsida Avtalsgenomgångar och remotex för löpande fastighetsskötsel, rumsbeskrivningar och ritningar vid anpassningar Finns, men går under namnet Egeryds Ledstjärnor (Se bilaga 1). Här har vi börjat genom att ta fram rutin för återkoppling av ombyggnadsprojekt. 5.3 Kvalitetspolicy Finns, men går under namnet Egeryds Ledstjärnor (Se bilaga 1). 17

5.4 Planering Svårt att se koppling för tillfället då kvalitetsmål saknas. 5.5 Ansvar, befogenheter och kommunikation Hur säkerställs vem som har ansvaret/befogenheterna för en viss uppgift? Muntligt 5.6 Ledningens genomgång Svårt att se koppling i dagsläget då dokumenterat kvalitetsledningssystem saknas 6 Hantering av resurser 6.1 Tillhandahållande av resurser Svårt att se koppling i dagsläget då dokumenterat kvalitetsledningssystem saknas 6.2 Personalresurser Hur säkerställs att personalen har kompetens som krävs för sin arbetsuppgift? Sker internutbildning? 6.3 Infrastruktur Hur säkerställs att infrastukturen(lokaler, administration, hård-, mjukvara etc.) finns för att täcka de behov som arbetet kräver? Genom prövning i lämplighet I de fall det behövs Genom avstämningsmöten bl.a. ledningsgrupp, förvaltarmöten och månadsmöten 6.4 Verksamhetsmiljö Samma som 6.3 i detta fall. 7 Produktframtagning Det enda relevanta i punkt 7 är inköpsbiten då Egeryds inte jobbar med produktframtagning i den bemärkelsen. 7.4 Inköp Hur säkerställs att inköpt tjänst/vara uppfyller specificerade krav? 8 Mätning, analys och förbättring 8.1 Allmänt Genom återkoppling efter utfört arbete samt via efterbesiktning av vara eller arbete 18

Finns processer för övervakning, mättning, analys och förbättring för att säkerställa att man uppfyller de krav som finns(på produkter och liknande)? 8.2 Övervakning och mätning Tidrapportering sköts via handdatorsystem. 8.3 Behandling av avvikande produkter Hur hanteras avvikelser i arbetet(missnöjda kunder, fel inköp felaktigt utförda tjänster osv.)? Anpassas efter problemets art. Kundnöjdhet har mätts upp (NKI Nöjd Kund Index) men sker ej systematiskt. 8.4 Analys av information Saknas 8.5 Förbättring De letar hela tiden efter system för att förebygga fel. 19