Organisationskulturen hos

Organisationskulturen hos En rapport gjord i kurs Ekonomi och ledarskap i teknikintensiv verksamhet ME2304 Christina Nicolaou Kungliga Tekniska Högskolan Frej Sojé-Berggren Stockholm Martin Asklund 2010-12-03

Sammanfattning Kultur är idag ett vanligt förekommande begrepp inom organisationsteori och tar numera allt större plats i företags verksamhet. Den exakta innebörden av kultur går isär men det finns dock enighet om att kultur utgör ett slags begreppsparaply som agerar samlingspunkt för idéer från en mängd olika ämnesområden såsom organisationsteori och sociologi. I en studie för att undersöka en organisation utifrån ett kulturellt perspektiv har Ernst & Young valts att utgöra fallföretag för att med hjälp av konkreta exempel tagna ur verkligheten beskriva det kulturella synsättet på organisationer. Ernst & Young är en ledande global aktör inom områdena revision, redovisning, skatt, transaktioner och rådgivning och har idag ungefär 141 000 medarbetare världen över varav ca 2000 befinner sig i Sverige. För att möjliggöra en studie av organisationskultur har litteratur, föreläsningar och intervjuer med anställda på Ernst & Young använts. Av studiens slutsatser framgår det att organisationskulturen på Ernst & Young upplevs kretsa kring relationsbyggande och laganda. Det beskrivs av medarbetarna genom att tala om att företaget har högt i tak och att medarbetarna ses som organisationens tillgångar. Myter och hjältar tar däremot ingen stor plats i organisationens gemensamma kultur utan det talas snarare om förebilder på individnivå. Slutligen kan det sägas att de djupaste kulturfaktorerna, såsom värderingar och grundläggande antaganden inte har kunnat kartläggas fullt ut till följd av att de befinner sig på sådan djup nivå i medlemmarnas medvetande att de tar tid för en utomstående att upptäcka och förstå. 2

Innehåll Inledning...4 Problemformulering...4 Syfte...4 Metod...5 Avgränsning...5 Teoretisk referensram...6 Artefakter...7 Materiella Kulturuttryck...7 Sociala koder...8 Ritualer...8 Rekryterings, belönings- och karriärsystem...8 Myter och Historier...8 Värderingar och Visioner...9 Grundläggande antaganden...9 Multikulturella organisationer...9 Bakgrund om Ernst & Young... 10 Analys... 10 Materiella kulturuttryck... 10 Hur umgås man?... 11 Ritualer hos Ernst & Young... 13 Hierarki... 13 Rekryterings- och belöningssystem... 14 Historier, myter och legender inom Ernst & Young... 15 Värderingar och Visioner... 15 Slutsats... 15 Källkritik... 16 Referenser... 17 Appendix: Intervjufrågor... 18 3

Inledning Organisationskultur finns inom alla organisationer och studier har framställts med fokus på huruvida organisationskulturen är en bidragande faktor till hur framgångsrikt ett företag är (Barney, 1986). Detta har lett till att organisationskultur är något många företag arbetar aktivt med för att skapa en företagskultur som samverkar med hela organisationen. Men vad är egentligen organisationskultur? Själva definitionen delar sig flitigt bland forskare vilket kan bero på att kultur är immateriell, en abstrakt tankemodell som försöker beskriva ett komplext socialt förhållningssätt (Bang, 1995). Vi kommer i denna rapport att behandla teori om organisationskultur där vi belyser en utvald definition som vi anser ger en bra bild av organisationskulturens innebörd. Som tidigare nämnts har det gjorts försök att urskilja organisationskulturen hos framgångsrika företag, men en fråga som kvarstår är var organisationskulturen egentligen har sitt ursprung. Under 1970-talet utsattes viktiga delar av industrin för ökad konkurrens, framförallt från Japan, vilket bidrog till ekonomiska svårigheter och ett mer ansträngt marknadsförhållande. Samtidigt ville anställda ha mer utav företaget än bara en lön. Många hävdade att de japanska företagens fördelar härstammade från deras sätt att tänka. Resultatet blev att många organisationer och forskare intresserade sig för kulturen i företaget, för att kunna styra den till att bli effektivare och mer attraktiv (Bang, 1995). Således har studier inom organisationskultur vuxit fram sedan början på 1980- talet, och gått från att ha varit ett ämnesområde som det tidigare år nästan inte fanns några artiklar eller böcker om till att bli något vanligt och omtalat. Idag är begreppet vanligt förekommande inom organisationsteori och många organisationer är väl medvetna om sin företagskultur som har fått en återkommande plats i deras agenda (Bang, 1995). I denna rapport kommer Ernst & Young att utgöra fallföretag för en studie av en organisation utifrån ett kulturellt perspektiv. Problemformulering Med utgångspunkt i nedanstående frågeställningar kommer vi försöka skapa en bred bild av hur organisationskulturen ser ut hos Ernst & Young med hjälp av utvald teori inom området. Hur ser organisationskulturen ut hos Ernst & Young? Varför ser kulturen ut som den gör? Arbetas det aktivt med företagskulturen inom organisationen? Syfte Denna rapport syftar till att kartlägga och analysera företagskulturen hos Ernst & Young med utgångspunkt från organisationslitteratur som behandlar företag utifrån ett kulturellt perspektiv. 4

Metod Denna rapport skrivs som en del av kursen Me2304 - Ekonomi och ledarskap i teknikintensiv verksamhet på Kungliga Tekniska Högskolan under höstterminen 2010. Rapporten avser att presentera det kulturella perspektivet, även kallat det symboliska perspektivet, med utgångspunkt från ett fallföretag. Fallföretaget som används i denna rapport är Ernst & Young, ett globalt företag med ca 2000 anställda i Sverige. Med Ernst & Young som utgångspunkt ges möjlighet att presentera begreppet företagskultur genom konkreta exempel och beskrivningar tagna ur verkligheten. Utgångspunkten för studien har i huvudsak varit föreläsningar och litteratur inom ämnet organisationskultur. För att få en inblick i hur anställda uppfattar kulturen hos Ernst & Young har även intervjuer med representanter från företaget genomförts. Intervjuerna ägde rum på Ernst & Youngs kontor i centrala Stockholm. För att få ytterligare information om företagets verksamhet har även Ernst & Youngs hemsida samt tredje parts hemsidor använts för insamling av information. Urvalet av personer att intervjua är gjort genom att välja personer av olika kön på företaget. På det viset var förhoppningen att erhålla en bredare och mer nyanserad bild av hur företagets kultur ser ut och uppfattas av de anställda. En kontaktperson på Ernst & Young valde efter ovanstående önskemål ut två personer att intervjua på företaget: - Karl-Henrik Westlund som har arbetat på Ernst & Young i ca två och ett halvt år och sitter på företagets assurance-avdelning. - Linda Arfvidsson som har arbetat på Ernst & Young i ca fyra år och sitter även hon på företagets assurance-avdelning. I samband med intervjuerna gjordes en kort rundvandring i företagets lokaler där det gavs möjlighet att observera de delar av företagets kultur som är synliga för ögat. Inför intervjuerna förbereddes ett antal frågor att utgå från. Avsikten var att ställa öppna frågor i den mån det var möjligt och sedan vidareutveckla frågorna beroende på de svar som gavs. Mallen för dessa intervjufrågor återfinns som appendix till rapporten. Intervjuerna spelades in med diktafon och transkriberades för att underlätta en senare analys av materialet. Avslutningsvis gjordes en analys utifrån teori inom ämnet organisationskultur och den information som inhämtats genom intervjuer och olika internetsidor. Avgränsning Vi har i denna rapport avgränsat oss till att i huvudsak undersöka Ernst & Youngs kontor i Stockholm Orsaken till detta har främst varit att det funnits begränsning i både tid och utrymme samt att det legat svårigheter i att finna personer att intervjua. I litteraturen om organisationskultur finns flertalet definitioner av begreppet presenterade. I denna rapport har vi valt att främst använda Scheins definition som utgångspunkt i val av intervjufrågor och analysområden. Denna definition finns beskriven i rapportens teoridel. Utifrån valet av definition har vi även begränsat oss till att endast undersöka de delar av teorin vi funnit särskilt relevanta för att kunna få en bra bild av hur företagskulturen yttrar sig på Ernst & Young. 5

Teoretisk referensram Detta avsnitt har för avsikt att förklara vad som menas med begreppet organisationskultur och kommer att gå in på olika teorier inom detta ämnesområde. Definitionen av organisationskultur är något som har varit ett hett debattämne sedan början på 1980-talet (Schein, 2004). Åsikterna har gått brett isär, där somliga menar att organisationer har kulturer medan andra menar att organisationer snarare är kulturer (Bolman, o.a., 2005) Ett exempel på en definition formulerad av Pacanowsky och O Donnnel-Trujillo (via Brown A, 1998) är: Organisationskultur är inte endast ytterligare en bit av pusslet, kultur är pusslet. Från vår synvinkel är kultur inte något som en organisation har; en kultur är något som en organisation är. (Brown, 1998 s. 7) En annan variant på en definition av kultur formulerad av Kotter och Heskett (återberättad via Brown, 1998) lyder istället: Kultur representerar inbördes beroende uppsättningar av värderingar och beteendesätt som är gemensamt i en samling och de tenderar att föreviga sig själva, ibland över en lång tidsperiod. (Brown, 1998 s. 8) Trots de många varierande definitionerna av kultur är de flesta författare dock överens om att kultur utgör ett slags begreppsparaply som agerar samlingspunkt för idéer från en mängd olika ämnesområden såsom organisationsteori och sociologi. Kultur kan sägas vara det som håller samman organisationer och vara något som samlar människor genom en gemensam uppsättning av värderingar och övertygelser. (Bolman, o.a., 2005) I denna rapport kommer organisationskultur att i huvudsak beskrivas utifrån den definition som ges av Schein där kultur sägs vara: ett mönster av delade grundantagande som en grupp lärt sig när den löst problem rörande integration och anpassning till den yttre omgivningen - ett mönster som fungerat tillräckligt bra för att betraktas som giltigt och därmed värt att lära ut till nya medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna inför dessa problem. (Bolman, o.a., 2005 s. 298) Inom ämnesområdet organisationskultur har det även diskuterats på vilket sätt ledarskap och kultur förhåller sig till varandra. Frågan som ställts har bland annat varit huruvida det är ledarna som skapar kulturen eller om det istället är kulturen som skapar ledarna. (Bolman, o.a., 2005) Schein påpekar att kultur och ledarskap till viss del är sammanflätade. Han talar om kultur som resultatet av en komplex grupplärningsprocess som endast delvis påverkas av ledarbeteenden. Ledarskapet spelar dock en roll i de fall där gruppens överlevnad är hotad på grund av att element av dess kultur har blivit missanpassade. Det är enligt Schein (2004) i dessa fall ledarskapets uppgift att i alla nivåer av organisationen upptäcka detta och göra något åt situationen. Bolman och Deal (2005) talar om att en organisation med tiden utvecklar sina egna åsikter, värderingar och mönster. Författarna menar att dessa i många fall finns på ett omedvetet plan hos individer i organisationer och att de blir saker som helt tas för givet. De kan uttryckas genom exempelvis myter, sagor, historier, ritualer och ceremonier (Bolman, o.a., 2005). I diskussioner kring 6

organisationskultur diskuteras även andra aspekter såsom artefakter, grundläggande antagande och hjältar (Brown, 1998). De olika formerna av uttryck för organisationskultur kan sägas överlappa varandra och kan beskrivas i en modell enligt Figur 1. Modellen visar hur kultur utgörs av olika nivåer. De ytligaste nivåerna, även kallade artefakter, består av utövande kulturfaktorer vilket är sådant som kan beskådas, berättas om eller som händer upprepade gånger medan den djupaste nivån utgörs av organisationens värderingar. (Brown, 1998) Figur 1 Nivåer av kultur Artefakter En organisations kulturella kärnelement yttrar sig genom olika symboliska processer och element som ofta kallas för kulturens artefakter (Bang, 1995). Artefakter sägs vara den mest synliga delen av kulturen och även det ytligaste uttrycket av organisationskulturen. Kategorin artefakter refererar generellt till den helt fysiskt och socialt skapta miljön i en organisation. (Brown, 1998) Schein (2004) beskriver artefakter som allt vad en person ser, hör och känner när den kommer i kontakt med en ny kultur. Artefakter kan i sin tur delas in i olika subkategorier och kan uttryckas i form av exempelvis ritualer, sociala koder, myter, historier och belöningssystem (Bang, 1995). Artefakter är ofta materiella objekt och symboler som ges uttryck genom exempelvis klädkoder, rapporter och fysisk omgivning (Brown, 1998). Schein (2004) menar att det är riskabelt att försöka tolka djupare antaganden enbart genom artefakterna i och med att dessa riskerar att bli projektioner av den egna personens känslor och reaktioner. Materiella Kulturuttryck Materiella kulturuttryck är de fysiska objekt och ting som förmedlar ett budskap. Här återfinns bland annat klädesplagg och den fysiska strukturen hos byggnaden, såväl utvändigt som invändigt (Bang, 1995). 7

Sociala koder Hur beter man sig inom en organisation och hur skiljer sig dessa normer från andra organisationer? Sociala koder kan exempelvis innefatta klädkoder, språk och beteendemönster. Det sätt som advokater klär sig på, pratar på och beter sig på skiljer sig från hur läkare eller dataingenjörer gör (Müllern, 1994). När människor sätts i en ny livssituation påverkas deras sociala koder. Det sätt en student klär sig på och beter sig på ändras omedvetet när denne senare i livet får anställning. Studenten kommer då till en ny grupp och anpassar sig efter den gruppen. Samtidigt anpassar sig även gruppen delvis efter den nya individen. Människan är en social varelse och behöver andra människor för att kunna utvecklas (Müllern, 1994 s. 140) Det är dock inte alltid enkelt att smälta in i en ny grupp. En grupp kan omedvetet sluta upp mot en ny individ när de sociala koderna blir alltför avvikande. (Müllern, 1994) Ritualer Ritualer ger struktur och mening åt livet på en arbetsplats (Bolman, o.a., 2005). Ritualerna kan vara etablerade formellt som exempelvis bestämda möten eller kan ha uppstått spontant och informellt genom att samma arbetsoperation har utförts på samma sätt vid upprepade tillfällen (Bang, 1995). Det kan vara när morgonfikat sker, att äta lunch med en vän eller att säga god natt vid läggdags (Bolman, o.a., 2005). Ritualer kan definieras som relativt utvecklade, dramatiska och planerade uppsättningar av aktiviteter som befäster varierande former av kulturella uttryck till organiserade händelser. De sker vanligtvis genom social interaktion och ofta till en publiks fördel. (Brown, 1998) Rekryterings, belönings- och karriärsystem Rekryterings, belönings- och karriärsystem är klara uttryck för vad en organisation värdesätter och förväntar sig av sina medlemmar. Organisationer tenderar att rekrytera medlemmar som passar in i den existerande kulturen och bidrar genom detta till att upprätthålla den befintliga kulturen. Belöningssystem används för att visa uppskattning och påvisar även vad organisationen inte godtar. Belöningssystemen kan vara antingen formella i form av löner eller av mer informellt slag som exempelvis beröm vid väl utfört arbete. Karriärsystem i organisationen visar vilka värderingar och egenskaper som kulturen vill ska överleva och dominera och sörjer för att medlemmar som passar in i kulturen avancerar i företaget. (Bang, 1995) Myter och Historier Myter vädjar till de djupaste delarna av människors medvetna och kan sägas vara historien bakom historien (Bolman, o.a., 2005). De cirkulerar ofta i organisationen i form av berättelser och är ofta svåra att särskilja från historierna (Brown, 1998). De reder ut motsägelser och legitimerar och kommunicerar omedvetna önskningar och konflikter (Bolman, o.a., 2005). Myterna kan även existera som individuella uppfattningar om hur världen fungerar och influerar hur aktörer inom organisationen förstår och reagerar på sin sociala situation (Brown, 1998). Myter och historier används i organisationskultur som kulturkonservator (Bang, 1995). De fungerar som verktyg för att förmedla viktiga budskap om hur man bör agera eller hur värderingarna inom organisationen ser ut. Framförallt används begreppen för att förmedla kunskap om organisationens normer och värderingar till nyanställda. (Bolman, o.a., 2005; Bang, 1995) 8

Historier kan handla om människor sedda som hjältar, som värnar om organisationens värderingar vid svåra påfrestande situationer. Hjältar inom organisationer har definierats som motiverare och som individer som bidrar till framgång för företag (Brown, 1998). Hjältar och hjältinnor har en särskild plats i människors medvetna och agerar föredömen och vägledare genom tider av osäkerhet och stress (Bolman, o.a., 2005). Historier kan också handla om grundarna och deras idé över vad företaget symboliserar. Själva sanningshalten i historierna och myterna som sprids kan variera, men det viktiga är egentligen att de lyckas förmedla ett budskap (Bang, 1995). Historierna sägs erbjuda stöd, tröst och vägledning samtidigt som de bidrar till att ha roligt, till att uppmärksamma prestationer, att träna och utbilda anställda samt att sprida information (Bolman, o.a., 2005). Värderingar och Visioner Värderingar definierar det organisationen står för och skiljer sig från mål på det viset att de är abstrakta. Värderingar är direkt kopplade till moraliska och etiska koder och avgör vad anställda tycker borde göras (Schein, 2004). Bang (1995) framhäver att det bör särskiljas mellan uttalade värderingar och efterlevda värderingar, dvs. de värderingar som förmedlas verbalt och de värderingar som efterlevs i praktiken. Visionen är det som förvandlar en organisations kärnideologi, eller uppfattning av mening, till en bild av hur framtiden kan komma att se ut (Bolman, o.a., 2005). Enligt Bolman och Deal (2005) är visionen avgörande för dagens organisationer och agerar som en delad dröm som sätter ljus på nya möjligheter i de existerande myterna och värderingarnas värld. Grundläggande antaganden Med grundläggande antagande menas de lösningar som tas för givet av en kulturs medlemmar (Brown, 1998). Schein (2004) förklarar att de grundläggande antaganden inte kan konfronteras och debatteras vilket bidrar till att de därför blir mycket svåra att förändra. Han talar om att de grundläggande antagandena kommer till när en lösning på ett problem fungerar vid upprepade tillfällen och blir något som tas för givet. Det som tidigare ansågs vara en hypotes uppfattas stegvis mer och mer som verklighet. Genom att de grundläggande antagandena är något som blir taget för givet blir variationen mellan en grupps medlemmar väldigt liten. (Schein, 2004) Grundläggande antagande skiljer sig från övertygelse på tre punkter där det första är att övertygelse ligger på en medveten nivå och är något som kan uppfattas relativt enkelt till skillnad från de grundläggande antagandena som ligger på ett omedvetet plan. Den andra punkten är att övertygelser till skillnad från grundläggande antagande är konfronterbara och debatterbara vilket gör att de lättare kan förändras. Den tredje och sista punkten innebär att övertygelser endast är enkla tankar i jämförelse med grundläggande antaganden som inte enbart involverar övertygelse utan även tolkningar av dessa samt värderingar och känslor. (Brown, 1998) Multikulturella organisationer Müllern (1994) understryker bristen i den litteratur som behandlar organisationskultur när det gäller att belysa mindre kulturer inom kulturen. Detta är något som är relevant för denna rapports fallstudie om Ernst & Young. Med multikulturella organisationer menas de mindre grupperingar som bildas inom ett företag. Det kan röra sig om olika anställda som hellre umgås med varandra, beroende på ålder eller kön. Det kan röra sig om chefer som på fritiden åker och spelar golf med 9

varandra eller en administrativ grupp inom företaget där de känner mer gemenskap med varandra just därför att de arbetar mer med varandra. Inom organisationen bildas mindre egna kulturella enheter. Detta i sig är inte konstigt eller direkt dåligt, folk med liknande intressen umgås hellre med varandra och har mer att prata om med varandra. Problem uppstår då någon känner utanförskap eller då grupperna upplever problem med samarbete sinsemellan. (Müllern, 1994) Bakgrund om Ernst & Young Fallföretaget i denna studie är, som tidigare nämnts, Ernst & Young. Här följer en mer utförlig information om företaget för att ge en överblick av företagets verksamhet. Ernst & Young är en ledande global aktör inom revision, redovisning, skatt, transaktioner och rådgivning med ca 141 000 medarbetare världen över varav ca 2000 anställda i Sverige. På kontoret i Stockholm arbetar hälften av medarbetarna i Sverige. Globalt sett bildades företaget år 1989 genom en sammanslagning av två företag grundade i början av 1900-talet av Arthur Young respektive Alwin Ernst (Ernst & Young). I Sverige är Ernst & Young resultatet av en rad sammanslagningar mellan mindre och medelstora revisionsbyråer varav starten sägs vara bildandet av Hagström & Bredberg år 1971 som år 1990 (då Hagström & Olsson) bytte namn till Ernst & Young (Ernst & Young). Verksamheten är uppdelad i fyra olika affärsområden; Assurance, Tax, Advisory service och Transaction advisory service. Affärsområdet Assurance erbjuder redovisnings- och ekonomitjänster samt hjälp att uppfylla de finansiella rapporteringskraven. Tax tillhandahåller kompetens inom skattehantering. Advisory service erbjuder kunskap inom lönsamhet, effektivitet samt riskhantering. Transaction advisory service hjälper företag med fusioner, förvärv, försäljning, nyemissioner samt omstrukturering. (Ernst & Young) Vid en ytlig undersökning, där information från framförallt Ernst & Youngs webbplattform studerats, fås en bild att Ernst & Young är väl medveten om sin organisationskultur och hur denna påverkar organisationen. Uttalade värderingar som förmedlas består av nyckelorden integritet, respekt och laganda. Samtidigt informerar företaget om sin alumnverksamhet och vikten av relationer, både innanför och utanför företaget (Ernst & Young). Analys I det här avsnittet av rapporten kommer vi försöka få en bild av organisationskulturen hos Ernst & Young genom att relatera information, från främst intervjuerna men även delvis från Ernst & Youngs webbsida, till olika delar av teorin inom organisationskultur som behandlats ovan. Materiella kulturuttryck Under intervjuerna förmedlas det att det inte finns någon specifik klädkod hos Ernst & Young utan att man anpassar sig litegrann efter kunden. Vi kunde dock notera att kläderna som bars av medarbetare i byggnaden hade gemensamma nämnare varför vi var nyfikna och frågade vidare. Det man får tänka på här, är ju det, i det här rummet kan ju Ericssons vd sitta, då kanske det inte är så snyggt att vi springer runt i jeans och t-shirt, lite så, men liksom rent och snygg, inget som är satt på pränt så att säga. (Westlund, 2010) 10

Som citatet visar verkar det finns en informell klädkod, ingenting uttalat eller som medarbetare direkt pratar om, men den finns där på ett underförstått plan. Detta är något som tycks fungera bra enligt de medarbetare vi talat med. Själva kontoret ligger ett stenkast från Stureplan och den informella klädkoden kan väl sägas vara normal för ett kontor i detta område. Det klädselval som medarbetarna gör ger ett intryck av hög professionalism och byggnadens lokala läge nära Stureplan ger ett liknande intryck. Den fysiska strukturen av arbetsmiljön hos Ernst & Young består till mesta del av öppna kontorslandskap vilket är något som uppfattas som väldigt positivt av de medarbetare som intervjuats för denna rapport. Westlund och Arfvidsson menar båda att det underlättar för nya medarbetare som börjar i organisationen. Och just det att de sitter i landskap gör ju att det är avslappnat [ ] det hjälper ju till i inlärning för de nya också som kan sitta och lyssna på ett telefonsamtal och se sånt och hur man sköter sånt och hur diskussionerna går (Westlund, 2010) De öppna kontorslandskapen bidrar även till att de flesta, oavsett hierarkisk position, ofta sitter tillsammans i dessa kontorslandskap. Detta förmedlar att det är högt i tak hos Ernst & Young, vilket gör att organisationen är väldigt platt och likställd. Samtidigt finns de allmänna lokalerna. Innan intervjuerna genomfördes blev vi ledda genom ett allmänt mötesrum. Tidigare hade detta mötesrum varit ett utomhusavstånd mellan två byggnader, men mellan de två taken hade ett glastak byggts och golvet hade fått ett skinande marmorunderlag. Det var hög takhöjd och inredningen kan anses vara modern. Att varje morgon som anställd få passera genom en sådan sal skapar en annan känsla för arbetsplatsen. Man får en Här kommer jag, anställd på Ernst & Young -känsla. Man känner sig mer betydelsefull. Den anställde blir del av ett modernt och professionellt företag. Så vad symboliserar Ernst & Youngs logotyp? Denna logotyp designades 1989 av Paul Bagshawe på Michael Peters, en designbyrå känd för att hålla stora affärsföretag som sina kunder (A Website about Corporate Identity, 2010). Vidare följer under logotypen med företagsnamnet ofta deras motto Quality in everything we do. Detta symboliserar Ernst & Youngs höga ambitioner till professionalism och formar en kultur där nästbäst inte är tillräckligt bra för kunden. Logon har strikta regler för hur den får ritas upp, den får inte ändras i annat än storleksordning och den får endast förekoma i vissa förbestämda färger (som ej får blandas) (Ernst & Young Branding Zone, 2010). Detta är något som även gäller för skolarbeten. Innan den anställde eller en kund går in på huvudkontoret möts denne utanför av företagets stora fanor med logo och företagsnamnet framför byggnaden. Anställda förenas av den stilistiska och professionella logon. Den får därför inte ändras eftersom varje förändring av logotypen, vare sig det är en ljusare röd färg eller ett annat typsnitt på texten, skulle innebära att både anställda, kunder och människor utanför företaget skulle uppfatta Ernst & Young på annat sätt. Det skulle ändra den kultur som finns på Ernst & Young. Hur umgås man? Det första som möter oss när vi kommer in i Ernst & Youngs huvudbyggnad är en uppställd konstsamling. Vi får höra att konstföreningen på Ernst & Young ska ha sitt årsmöte snart. De uppställda tavlorna utgörs av årets konstinköp. Dessutom ska det ske en utlottning till föreningens 11

medlemmar och de som vinner ska få välja en tavla ur samlingen berättar Arfvidsson (2010) (där en snabb överblick kunde konstatera att det fanns tavlor värderade till 17 000kr). Konstföreningen är en av de många föreningar som finns på Ernst & Young. Företagets personalstiftelse arrangerar under året flera events. man kan spela innebandy, puben är en del av våran personalstiftelse, vi har våran konstförening som snart ska ha årsmöte, därför tavlorna [ ] fotbollslag, gymkort, vinprovningar, you-name-it, det finns hur mycket som helst. (Westlund, 2010) Syftet med föreningarna är att skapa en starkare sammanhållning mellan de anställda i företaget. Det finns många medarbetare som kommer till Stockholm från olika delar av landet och dessa kan genom föreningarna lära känna folk och umgås med medarbetare även på sin privata tid. Jag brukar säga att jag aldrig nånsin varit med om att man liksom har smält in i en social grupp så pass snabbt som när man kom hit (Westlund, 2010) Vidare utgörs Ernst & Young av administrativa grupper. Av naturliga skäl blir det att man umgås med de som ingår i just samma grupp berättar Westlund. Det är oftast med arbetskamraterna i dessa grupper som anställda åker på gruppresor och har kvällskurser med. Sedan finns det olika sammansatta team utanför gruppen som resultat av att arbetsuppgifterna kan vara flytande. Samtidigt har Ernst & Young i Stockholm drygt 1000 anställda vilket gör det svårt att umgås med alla. Genom de föreningar som finns underlättas det för anställda med gemensamma intressen att finna varandra. När vi blev ledda till ett konferensrum för våra intervjuer passerade vi Ernst & Youngs bar där det hålls en pub var tredje vecka. Anställda från olika avdelningar och olika positioner träffas för att prata och umgås, oavsett vilken administrativ grupp, hierarkisk ställning, eller förening de tillhör. Anställda har stor möjlighet att umgås med varandra, oavsett om de möts i baren, genom sina administrativa grupper eller i föreningarna, något som även uppmuntras av personalstiftelsen. I Figur 2 visas hur Ernst & Youngs olika mindre grupperingar smälter samman. Figur 2. Hur Ernst & Youngs mindre grupper smälter samman 12

Det framgår även under intervjuerna att äldre anställda kanske har svårigheter att delta i de evenemang som finns. Hur upplever en sådan person denna situation? Samtidigt anställer Ernst & Young nästan uteslutande nyutexaminerade, så hur umgås man som äldre person på Ernst & Young? Kan man uppleva någon form av utanförskap möjligtvis? Vi har inte kunnat göra någon ytterligare undersökning om detta då de vi intervjuade var relativt unga. Ritualer hos Ernst & Young Det finns en rad olika ritualer hos Ernst & Young. Ofta sker dessa i form av olika slags möten. Under intervjuerna nämns bland annat uppstartningsmöten, kundmöten och avslutningsmöten som sker i samband med specifika uppdrag. Sedan sker även gruppmöten där frågor av mer administrativ karaktär behandlas samt planeringsmöten där deltagarna går igenom beläggningen för var och en för att säkerställa att alla har något att göra och att ingen jobbar för mycket. Utöver dessa finns ledningsmöten och mer formella möten på alla möjliga olika nivåer inom organisationen. Samtidigt betonas det väsentliga med alla dessa möten som vi valt att illustrera med hjälp av citatet nedanför. Syftet är ju att kunskapsdela och kommunicera på bästa sätt. (Arfvidsson, 2010) Dock finns det även andra slags ritualer hos Ernst & Young. det är liksom mindre formaliserat, men det har blivit så att halv tre tar alla en kopp kaffe tillsammans och pratar lite (Arfvidsson, 2010) Från citat ovan finner vi en mindre formell ritual i form av ett mötesfika som bygger på gemenskap och sammanhållning, något som verkar ha stor betydelse hos Ernst & Young. Från intervjusamtalen kan vi skönja en organisationskultur hos Ernst & Young som uppmuntrar relationsbyggande och umgänge bland medarbetarna. Det [umgänge bland medarbetare efter arbetstid] uppmuntras definitivt och varför jag säger det är för att vi har ju våran personalstiftelse som arrangerar väldigt massa olika events och tillställningar (Westlund, 2010) Den initieringsrit som finns på Ernst & Young består egentligen av att så fort som möjligt slussas in i verkligt arbete. Som ny brukar man först gå två-tre veckor med utbildningar och introduktioner för att sedan bli insatt i team och få följa med ut till kunder. även fast man inte kan så mycket så är det learning-by-doing och så får man hjälp av det teamet man är med just då (Arfvidsson, 2010) Genom denna initieringsrit arbetar alla nära sitt team och kan därmed bygga upp relationer samtidigt som kunskapsöverföring sker från mer erfarna medarbetare. Hierarki Enligt Lindgren (2010) kan företagsledningens ledarposition härleda till var i företagets lokaler man sitter. Exempelvis kan en chef ha ett kontor högre upp i företagets byggnad än övriga anställda. Precis som i de flesta organisationer finns det olika ansvarsområden på Ernst & Young, men anställda umgås oberoende av detta även på en personlig nivå. Var den anställde sitter i företaget beror på affärsområde och inte på position. När vi frågade om chefen sitter på högsta våningsplan får vi till svar: 13

Nej, jag sitter högst upp så, nej, man sitter utifrån affärsområde, som jag och Kalle till exempel vår sektion sitter högst upp, vet inte hur det har fallit sig så, sen sitter managementkonsulterna lite längre ner samlade sådär. Och det är väldigt få personer som faktiskt har egna rum också för alla partner sitter i landskap (Arfvidsson, 2010) Även om de anställda inom de administrativa grupperna har olika positioner umgås de på ett personligt plan, de går till baren tillsammans, tar en fika tillsammans eller möts i de olika föreningarna. Även om en anställd inte arbetar på samma våningsplan som toppchefen möts dessa ändå. Det är dock möjligt (enligt anställda) att bristen på tydlig hierarki inte bara beror på företaget i sig, det kan även vara en produkt av samhället. Ernst & Young i Sverige kan på så vis skilja sig från sina motsvarigheter i andra länder. Det är sånt man hör från kollegor som varit på utbytesprogram i USA eller England och andra ställen, de säger ja visst det är mer hierarkisk, men det är fortfarande inte så att ingen går hem förrän chefen har gått hem liksom, det är inte så hårt liksom men jag tror också att det har med kulturen i landet att göra (Westlund, 2010) Detta stämmer väl överens med teorier om att maktavståndet är lägre i vissa länder än andra och på så sätt påverkar företagskulturen (Bolman, o.a., 2005). Att Ernst & Young uppvisar ett decentraliserat och demokratiskt mönster är en produkt dels av företagets egen kultur, dels av den nationella kulturen. Rekryterings- och belöningssystem Westlund (2010) talar om att rekryteringen på Ernst & Young främst sker bland nyutexaminerade och unga. Han förklarar vidare att medelåldern på hans avdelning är runt trettio år och överlag uppfattar både Westlund och Arfvidsson (2010) att det finns en majoritet av unga bland de anställda på företaget. Det kan tänkas att Ernst & Young uppfattas av unga som en attraktiv arbetsplats genom de många aktiviteter och evenemang som de anställda engagerar sig i och att det lockar med en arbetsplats med många jämngamla kollegor. Arfvidsson (2010) påpekar dessutom att de anställda på Ernst & Young är ganska likasinnade vilket kan tyda på att rekryteringen sker på ett sätt för att behålla den befintliga företagskulturen. På Ernst & Young är det en del av företagskulturen att de anställda träffas aktivt även efter arbetsdagens slut vilket är något som kan vara en bidragande faktor till den goda sammanhållningen på företaget och att unga medarbetare trivs särskilt bra. Under intervjuerna framgår det att det finns olika typer av belöningssystem både av formella slag och på en mer informell nivå inom Ernst & Young. Arfvidsson talar exempelvis om att anställda som drar in kunder kan ersättas med en andel av arvodet under det första året och att det finns möjlighet till bonus om en anställd tipsar om någon som sedan blir anställd. Dessutom finns en individuell lönesättning som stöds av utvärderingssystem och det ges bonus till de som skriver auktoriseringsprov för revisorexamen berättar Arfvidsson. En mer informell typ av belöning är exempelvis att den som fakturerat störst del av sin upparbetade tid uppmärksammas med en gåva efter en vecka och det är inte ovanligt att goda prestationer uppmärksammas med en fikastund tillsammans med teamet (Arfvidsson, 2010). Genom att ha olika typer av belöningssystem 14

uppmuntras de anställda att vara drivna och ständigt prestera bra, vilket är egenskaper som uppskattas mycket i den företagskultur som finns på Ernst & Young. Historier, myter och legender inom Ernst & Young Under intervjuerna framhävdes det att de på Ernst & Young inte talas om några direkta hjältar eller att det finns några speciella myter eller historier som cirkulerar. De förebilder som finns är mer utav individuell karaktär och inget som är gemensamt för en större grupp inom organisationen. Under intervjun förmedlas följande: sen kan man ju också tycka såhär att en partner som faktiskt såhär amen han var med på den här puben och följde med hela kvällen och snackade med nyanställda. Det kan ju också vara lite häftigt tycker jag, lite mer mänsklig och sådär (Arfvidsson, 2010) Ovanför har vi ett exempel där en medarbetare på företaget positivt belyser en händelse där en erfaren anställd bygger relationer med nyanställda. Budskapet i historien kan återkopplas till Ernst & Youngs formella värderingar om vikten av relationer och att skapa en teamkänsla. Värderingar och Visioner De värderingar och visioner vi stöter på via intervjuerna är främst de uttalade formella värderingarna som kan återfinnas på Ernst & Youngs webbsida. Samtidigt via analys av de artefakter som är synliga för besökare och som nämns vid intervjuerna verkar faktiskt värderingarna dels vara en återspegling av de uttalade värderingar som finns inom organisationen, med betoning på laganda, och dels kan dessa naturligtvis kompletteras och utvecklas. De öppna kontorslandskapen, vd-puben och så vidare förmedlar känslan att det är högt i tak samtidigt som den väl utbredda och uppbackade personalstiftelsen inom organisationen visar värderingen om gemenskap och relationer. Slutsats Genom denna fallstudie av Ernst & Young har vi försökt kartlägga och relatera företagets organisationskultur till befintlig teori. Detta har gjorts med hjälp av intervjuer med medarbetare hos fallföretaget samt via informationshämtning från företagets webbsida. Utifrån detta har vi i rapporten lyckats illustrera Ernst & Youngs övergripande organisationskultur. För att kunna göra djupare analyser anser vi att det krävs mer omfattande studier av fallföretaget så att tid finns att absorbera de osynliga värderingar som är svåra att uttala. Ernst & Young är ett av världens fyra största revisionsföretag. I rapporten har vi dock avgränsat oss till organisationskulturen hos Ernst & Young på Stockholmskontoret där hälften av medarbetarna i Sverige har sin bas. Organisationskultur upplevs kretsa kring relationsbyggande samt laganda och därmed att alla är lika viktiga i och för organisationen. Detta bekräftats med argument som att det är högt i tak samt att säga att medarbetarna är organisationens tillgångar. Således har en relativ platt organisation skapats och det kan förklara bristen på gemensamma förebilder samt myter och historier om förebilder. Organisationskulturen kan sägas värna om medarbetarna och bidra till en trivsam miljö samtidigt som det finns informella och outtalade normer som kan kopplas till bland annat kontorets geografiska läge. 15

Källkritik Kultur har, som tidigare nämnts, flera olika nivåer som kan vara mer eller mindre tydliga för att skapa sig en bild av en organisations kultur. Artefakter såsom synliga och hörbara faktorer är möjliga för en individ även utanför kulturen att observera, medan den djupaste nivån som utgörs av de inre värderingarna och de undermedvetet belägna grundläggande antagandena är svårare att få inblick i endast genom kortare intervjuer med anställda på företaget. Intervjuerna som genomförts i denna fallstudie har som följd av detta främst synliggjort de mer ytliga kulturfaktorerna på företaget. Genom intervjuerna och den information som erhållits på företagets hemsida har ingen negativ bild av företagskulturen kunnat ges. Om detta beror på att företagskulturen är helt fungerande eller om företaget och dess anställda inte vill skylta med sådant kan endast spekuleras i. Den bild som har getts av Ernst & Young har formats av de källor som använts. Kultur är något som kan uppfattas olika på individnivå och det är därför svårt att göra en analys och att dra slutsatser som helt kan generaliseras för hela organisationen genom att endast lyssna på två olika representanter från företaget. I och med att intervjuerna dessutom spelades in kan deltagarnas vetskap om detta eventuellt ha påverkat dem att tänka efter en extra gång innan besvarandet av en fråga. De organisationer och pubar som finns tillgängliga på Ernst & Young uppfattas som positiva av de vi intervjuade. Samtidigt var dessa personer relativt unga. Huruvida äldre anställda som ej har möjlighet att delta (kanske pga. familj) uppfattar sådana evenemang vet vi ej, om de uppfattar någon form av utanförskap eller inte. Vidare är kultur endast ett av flera möjliga perspektiv att granska en organisation utifrån. För att skapa en mer fullständig analys av organisationen hade det varit lämpligt att titta på Ernst & Young även utifrån andra perspektiv såsom strukturella, HR- och politiska perspektivet. 16

Referenser A Website about Corporate Identity Corporate Identity: Ernst & Young [Online] // A Website about Corporate Identity. - den 30 11 2010. - http://users.ncrvnet.nl/mstol/ey.html. Arfvidsson Linda [Intervju]. - Stockholm : [u.n.], den 23 11 2010. Bang Henning Organisationskultur [Bok]. - Oslo : [u.n.], 1995. Barney Jay B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? [Artikel] // The Academy of Management Review. - Los Angeles : The Academy of Management Review, 1986. Bolman Lee G. och Deal Terrence E. Nya perspektiv på organisation och ledarskap [Bok]. - 2005. Brown Andrew Organisational Culture [Bok]. - [u.o.] : Financial Times Management, 1998. Ernst & Young Branding Zone Ernst & Young logo instructions and conditions [Online]. - den 30 11 2010. - http://www.cpk.put.poznan.pl/file/2010/listopad/ey_logo_instrukcja.pdf. Ernst & Young Ernst & Young - Sverige [Online]. - den 22 11 2010. - http://www.ey.com/se/sv/home. Lindgren Monica Kulturella/symboliska perspektivet [Framträdande]. - KTH ; Stockholm : Me2304, 2010. Müllern Tomas Den föreställda organisationen - om kulturella processer i och kring organisationer [Bok]. - [u.o.] : Nerenius & Santérus Förlag AB, 1994. Schein Edgar H Organizational Culture and Leadership [Bok]. - [u.o.] : Jossey Bass, 2004. Westlund Karl-Henrik [Intervju]. - Stockholm : [u.n.], den 23 11 2010. 17

Appendix: Intervjufrågor Inledande frågor om namn, arbetssysslor, hur länge de arbetat på Ernst & Young. Hur är sammanhållningen bland anställda inom företaget? Vad får anställda att hålla ihop? Hur umgås man? Umgås folk även efter arbetstid med varandra? Vad har en vanlig anställd för intressen? Framtidsmål? Vad är det för en typ av människa? Familjeperson? Finns det några företagsfester eller liknande? Kickoff, Team Building aktiviteter mm Vad händer där? Finns det några regler inom organisationen? Oskrivna regler? Finns det något som särskiljer EY från andra revisionsbyråer? Hur skiljer sig Ernst & Youngs företagskultur från andra företag tror ni? Är det samma företagskultur inom andra Ernst & Young i Sverige? Eller i resten av världen? Finns det en tydlig hierarki mellan olika anställda? Varför/varför inte? (är chefen en kompis?) olika våningsplan? Är arbetsuppgifterna strikt uppdelade? Eller cirkulerar man, har folk inblick i varandras arbete Har ni någon form av uttalad dresscode? Outtalad dresscode? Skiljer den sig beroende på position inom företaget? Skiljer den sig beroende på plats (Ex Sthlm kontra Sundsvall)? Hur invigs nya människor på arbetsplatsen? (introduceras man till andra?) Hur är uppdelningen mellan kvinnor/män, etniskt ursprung, ålder med mera. Varför? Hur ser man på ledarskap och chefer? o Hur ser kommunikationen ut? 18

o Coachning eller kontrollerande? o Nära relationer? Hur ser man på förändring på Ernst & Young? Finns det något belöningssystem? Hur fungerar det? Hur uppmärksammas det (Någon som blir månadens anställd osv.)? Hur uppmärksammas bra prestationer (individuellt, eller gruppvis, inför andra eller privat)? Hur skulle du beskriva värderingarna hos Ernst & Young? Finns det några typiska historier/anekdoter man berättar för nya? Vad är det för typ av människor ni vill anställa? Vad vill ni ha för människor på arbetsplatsen? Vad finns det för personer, myter m.m. Kända personer som folk ser upp till inom Ernst & Young? Finns det något vattenhål dvs. samlingsplats när man stannar och snackar? Vad pratas det om? Finns det återkommande historier? Vad finns det för möten inom EY och vilka deltar där? Hur sker kommunikationen ut i EY dvs. hur sprids informationen? Både formell och informell sådan. Vad skulle kunna vara bättre? 19