Hösten 2004 Intervju Ericsson Kumla En intervju inom IVA-projektet Produktion för Konkurrenskraft på uppdrag av panelen Framtida Produktionssystem. Intervju med: Chef Kumlafabriken Anders Bergstrand INNEHÅLLSFÖRTECKNING ERICSSON...1 FÖRETAGETS OMVÄRLD...1 FÖRETAGETS LEDNING OCH ÄGARE?...1 LÖNEKOSTNADER...2 AVGÖRANDE VÄGVAL...2 FRAMGÅNGSFAKTORER...2 VAD KAN GÖRAS FÖR ATT ÖKA KONKURRENSKRAFTEN?...3 VÄRDESKAPANDE TILLVERKNINGSKOMPETENS...3 SLUTSATSER...4 Staffan Eriksson Telefon 08-7912953, E-post se@iva.se
Ericsson 40 % av alla mobilsamtal i världen kopplas genom Ericssons system. Företaget är marknadsledande på GSM och WCDMA-mobilsystem. Nästa alla basstationer som levereras över världen monteras och testas i Ericssons fabrik i Gävle. Tranceivrarna, som är de centrala radioenheterna i basstationerna, produceras till största delen i Ericssons anläggning i Kumla. Företagets omvärld Fabriken i Kumla tillverkar tranceivrar som är en centrad komponent i Ericsson basstationer för mobila telesystem (GSM och WCDMA). Fabriken i Kumla är en sk masterfabrik, dvs det är där företaget tillverkar prototyper och genomför industraliseringsprojekt. Förutom fabriken i Kumla tillverkar Ericsson tanceivrar hos Flextronics och i en egen anläggning i Ungern. Fabriken i Kumla är konkurrenskraftig och hävdar sig väl mot den interna konkurrensen från Flextronics och fabriken i Ungern. Efter några svåra år för Kumlafabriken med persoanlreduceringar från 3.200 anställda år 2001 till dagens ca 800 anställda är tillvaron nu stabil med god orderingång och högt kapacitetsutnyttjande. Fabriken går vid behov på femskift. Under årets första nio månader tillverkades ca 260.000 enheter. Det är alltså frågan om stora volymer och produkter till ett högt värde. I huvudsak har fabriken i Kumla tre ansvarsområden, 1. Industrialisering av nya produkter 2. Volymproduktion av tranceivrar 3. Masteransvar för produkten (också för de som tillverkas externt, tex av Flextronics) Vidare har Kumlafabriken en testprogramutvecklingsenhet på ca 50 personer. Ericsson är konkurrensutsatt eftersom företaget är marknadsledande. Dessutom är branschen under stark prispress. Kunderna förväntar sig en sänkt kostnad på ca 20 % per år. I detta avseende är det också viktigt att ha en sund relation mellan konstruktion och produktion. Enheten i Kumla sitter på mycket kunskap för hela produktionssystemet. De senaste 5-10 åren har det funnits en stark drivkraft i branschen att lägga produktion i lågkostnadsländer. Inte enbart för de lägre lönekostnaderna, utan också för att sprida riskerna över fler enheter. Företagets ledning och ägare? Dagens ledning har förståelse för produktionen inom Ericsson. Man inser att det är en fördel att ha egen tillverkning. Förutsättningarna för framgångsrika industrialiseringsprojekt och produktintroduktioner är bättre med egen tillverkning. Man inser betydelse av egen produktion för att introducera nya produkter. Kurt Hellströms intresse var först och främst försäljning och marknadsföring. Carl-Henric Svanberg uppfattas vare mer intresserad av flödena inom Ericsson. Försörjningsflödena måste - 1 -
fungera. Nu försöker man arbeta efter devisen Operational Excellence, och där är materialförsörjning och produktion en stor del. Lönekostnader För de produkter som produceras i Kumla är löneandelen 5-10 %. 80-90 % är material. Avgörande vägval Fabriken i Kumla tillverkade tidigare mobiltelefoner. Det var en unik anläggning i Sverige som producerade över 1.000.000 telefoner per år. Trots att det inte tillverkas några telefoner mer finns kompetensen om massproduktion av konsumentprodukter kvar. Det viktigaste i det avseende är hög kompetens inom ytmontering av komponenter och test av de färdiga produkterna (i stor skala). Man har även jobbat med att få ner teknikkunnandet på golvet. Utvecklarna jobbar på skiften. Det skall vara en tydlig länk mellan konstruktörerna och operatörerna. Detta har gjort att man snabbt har kunnat reagera om något gått fel. Enheten har bejakat den klassiska produktionstekniken. Man har jobbat med produktivitetsbegreppet. Konsten är att ha balans i produktionslinjen och balans i produktionskapacitet. Under de goda åren på slutet av 90-talet var detta bortglömt på Ericsson. Framgångsfaktorer Fabriken har hög ingenjörskompetens. Det är viktigt att alla kan prata med tekniker och utvecklare. I slutändan är det så att för att lyckas måste alla produkter utvecklas för att vara producerbara. Här har elektronikindustrin mycket att lära från bilindustrin. En bra kontakt mellan utvecklig och produktion är en framgångsfaktor. Detta är dock något som vi i Sverige håller på att tappa. Många inser inte vikten av samarbetet mellan konstruktion och produktion. Om man utvecklar en produkt som är svår att tillverka blir den inte lättare att tillverka bara för att man gör det i ett lågkostnadsland. Finns inte denna kunskap inom företaget är det svårt att vara ledande och framgångsrikt driva industraliseringsprojekt. Det blir lätt att hamna i händarna på kontraktstillverkaren och dennes förutsättningar. Personalen på enheten har varit och är viktig. De är plikttrogna, har bra språkkunskap, är välutbildade och går till jobbet för att sköta sig. Det hela är en attitydsfråga. Det är viktigt att jobba välfärd kommer inte av sig själv. Den svenska företagskulturen upplevs vara en konkurrensfördel. Personalen vill och vågar ta egna initiativ. Organisationen är inte så hierarkisk. Sjukfrånvaron är låg. För ett par år sedan var frånvaron 8-9 %. Idag är man nere på ca 4 %, varav korttidsfrånvaron uppgår till ca 2 %. Företaget tror att detta beror på att personalen trivs bättre nu med sitt arbeta och arbetskamrater. Företaget går med vinst vilket inger trygghet. Slutligen har det varit samma organisation i två år. Detta leder till att personalen hellre går till jobbet än är sjuka. - 2 -
Vad kan göras för att öka konkurrenskraften? Det viktigaste är pålitlighet och flexibilitet (kostnadsläget är mindre viktigt men det skall naturligtvis vara i balans ). Framöver kan Kumlafabriken ytterligare förbättra förutsättningarna för en effektiv produktion genom kostnadseffektiva lösningar som minskar antal timmar per producerad enhet. Högre yield. Bättre testprocedurer som leder till säkrare produkter. Detta leder i sin tur till mindre felsökning och reparationer. En bredare kompetens inom organisationen leder till större rörlighet mellan olika arbetsmoment. Det skulle också vara önskvärt med en större rörlighet mellan arbetare och tjänstemän. Större rörlighet ger bättre kapacitetsutnyttjande och breddar kompetensen hos personalen, vilket ytterligare skulle höja konkurrenskraften. Genom att personalen skulle kunna arbeta på ett annat sätt så skulle konkurrenskraften kunna öka, framförallt att göra saker vid andra tidpunkter på dygnet. Andra faktorer som man inte kan påverka i Kumla, men som har betydelse för konkurrenskraften är höga elpriser, kostnaden för att anpassa personal efter efterfrågan, kostnader för förlängda sjuklöneperioder och kostnader för mer flexibel arbetstid. Det vore negativt med förkortad arbetstid i Sverige. För att vara konkurrenskraftig måste det vara mer produktion per anställd. En arbetstidsförkortning skulle av naturliga skäl inte vara gynnsamt. Till följd av den stora personalreduceringen (från 3.200 år 2001 till dagens 800 anställda) finns behov av viss kompetensförstärkning, bla genom fler akademiker. Den tekniska nivån kan ökas hos samtliga anställda. Det råder ingen brist på bra arbetskraft i Kumlaregionen. Andra företeelser som kommer att påverka konkurrenskraften är miniatyriseringen av elektronik och förfinade testmetoder. En hög kompetens inom dessa områden är en förutsättning för fortsatt produktion. Värdeskapande tillverkningskompetens Kumlaenheten bidrar till Ericssons framgång genom att, Nya produkter snabbare når markanden (TTM Time To Market) Styra kvalitén i produktionsprocessen, vilket betyder högre yield och mindre felsökning och reklamationer Aktivt arbeta med att produkterna blir mer producerbara. Kopplingen mellan konstruktion och produktion uppges vara värdefull för att utveckla rutiner vid produktframtagning, snabbare och säkrare utveckla prototyper, snabbare få fram förserier, Kort sagt är närheten, både fysiskt och mentalt, mellan konstruktionsfolket i Kista och produktionen i Kumla mycket viktig för hela industrialiseringsprocessen. Kontraktstillverkare kan också göra allt detta, men då blottar företaget nya produkter. Genom att ha kontroll och kunskap om hela produktionsprocessen överförs också värdefull kunskap från tidigare generationers produkter till morgondagens. Även om en stor del av produkterna - 3 -
produceras av kontraktstillverkare uppger Ericsson att det är strategiskt viktigt att ha en egen masterfabrik nära utvecklingsenheten. Slutsatser Produktion av transcivar i fabriken i Kumla är konkurrenskraftig (i jämförelse med egen anläggning i Ungern och tillverkning av Flextronics). Löneandelen är ca 5-10 % av det totala produktvärdet. Hög kvalité är ingen konkurrensfördel det är en förutsättning för att få vara med och producera produkter. Som marknadsledande är Ericsson under stark prispress. Kunderna förväntar sig en kostnadsreduktion på ca 20 % per år. En del av denna kostnadsreduktion skall ske genom förbättringar i produktionssystemet Nära samarbete med konstruktionsavdelningen är avgörande för en framgångsrik produktion. Erfarenheten från verklig storskalig elektronikproduktion (från tiden då fabriken tillverkade mobiltelefoner) är en stark konkurrensfördel idag, dvs hög kompetens om ytmontering och test i stor skala. Miniatyriseringen av elektronik och förfinade testmetoder är områden där hög kompetens är en förutsättning för att öka konkurrenskraften. Fabriken i Kumla har en kund Ericsson i Gävle (där basstationerna monteras och testas). Kumlaenheten är helt beroende av Ericssons försäljning av GSM och WCDMA mobilsystem. Ericsson menar att transceivrarna är hjärtat i basstationerna och att det är strategiskt viktigt att ha kompetens och kontroll över denna produktion. Industrialiseringsprojekt och produktintroduceringar har bättre förutsättningar att lyckas med produktion inom den egna organisationen än om den skulle göras av en kontraktstillverkare. - 4 -