En logistisk helhet?

Uppsala universitet Företagsekonomiska institutionen FEK D - Marknadsföring Examensarbete VT 07 Handledare: Docent Nils Kinch Peak Performance En logistisk helhet? Författare: Therése Arrenfeldt Karl Johan Forsberg 2007-05-31

Sammandrag En effektiv och lönsam logistik kan företag använda som en konkurrensfördel. Det gäller att hitta en balans mellan att exempelvis ge hög service till kunderna och samtidigt tvingas ta hänsyn till höga kostnader för lagerhållning. Denna uppsats syftar till att beskriva och analysera hur Peak Performance hanterar denna balans mellan logistikkostnader, kapitalbindning, leveransservice och miljö. Tre av dessa delar är hämtade från en modell av Lumsden (1998). Vi har därefter modifierat modellen och tillfört den fjärde komponenten, miljö. För att besvara vårt syfte har vi genomfört två intervjuer med personer väl insatta i det vi avsåg studera. Vår slutsats är att Peak Performance fokuserar mest på logistikkostnader där låga transportkostnader prioriteras, kapitalbindning kommer i andra hand, sedan leveransservice och därefter kommer miljön. Balansen kan anses vara något skev idag. Låga tranportkostnader prioriteras på bekostnad av miljövänliga transportalternativ. Detta är något som vi anser att Peak i framtiden bör fokusera mer på då det skulle kunna utgöra en konkurrensfördel. 2

Innehållsförteckning 1 Inledning... 4 1.2 Syfte... 5 2. Tidigare forskning...6 2.1 Val av litteratur... 6 2.2 Begreppet logistik... 6 2.3 En logistisk helhet...7 2.4 Logistikkostnader...8 2.4.1 Transportkostnader...8 2.4.1.1 Transportvalets påverkan på kostnaderna... 8 2.4.3 Bristkostnader... 10 2.5 Kapitalbindning...10 2.6 Leveransservice...10 2.6.1 Leveranstid...11 2.6.2 Leveranssäkerhet...11 2.6.3 Lagertillgänglighet... 11 2.6.4 Leveransflexibilitet... 11 2.7 Miljöaspekt vid val av transport...12 2.8 En logistisk strategi...13 3. Metod... 14 3.1 Urval...14 3.2 Metodval... 14 3.3 Intervjuerna... 15 3.4 Sekundärdata...16 3.5 Begränsningar... 16 4. Peak Performance... 18 5. Intervjuerna... 19 5.1 Logistikkostnader...19 5.2 Kapitalbindning...21 5.3 Leveransservice...22 5.4 Miljöaspekt vid val av transport...23 5.5 En logistisk strategi...24 6. En logistisk helhet...26 7. Slutsats... 28 8. Förslag till fortsatta studier... 29 Käll- och litteraturförteckning... 30 Bilaga 1... 32 Bilaga 2... 34 3

1 Inledning Detta kapitel kommer att exemplifiera ett problem som bygger upp vår problemformulering och mynnar därefter ut i ett syfte. Logo Stik är ett svenskt medelstort företag som har ett stort centrallager beläget i Bulgarien. Företaget säljer resväskor av olika storlekar och former. Företagets kunder har tack vare Logo Stiks stora lager möjlighet att när som helst lägga en beställning, som sedan kan levereras inom ett fåtal dagar. Kunderna är mycket nöjda med vetskapen om att det i princip alltid finns varor på lager, men Logo Stik kämpar med höga kostnader för det stora lagret och hoppas på bättre lönsamhet. Driften av lagret och varuhanteringen är dyr och företagets ekonomichef lägger ständigt fram alternativ där företaget kan placera kapital istället för att binda det i lagret. Företaget Right Now anser att de ligger rätt i tiden då ledningen har läst och lärt sig allt om vikten av att ha en effektiv logistik, detta för att öka företagets lönsamhet. Ägaren Bosse har hört flera framgångshistorier om japanska företag som arbetar efter begreppet just in time och använder sig av små lager. Det låter trendigt och Bosse hakar på. Han skär ner på sitt lager och förlitar sig därför på effektiva transporter och snabb distribution till sina kunder. Kunderna däremot, som var vana vid att kunna beställa direkt från Bosses lager, är inte lika imponerade av det nya systemet, leveranserna är inte så effektiva som de blev lovade och servicen har blivit sämre. Right Now känner att de är tvungna att lösa situationen omgående. Att det ser ut på det här sättet hos vissa svenska företag är inte säkert men förmodligen inte heller helt uteslutet. Vi vill belysa vikten för företag att hitta en effektiv och lönsam logistik som kan användas som en konkurrensfördel. De två företagen i berättelsen ovan kämpar med att hitta balansen i att satsa på hög service till kunderna men samtidigt tvingas ta hänsyn till höga kostnader för lagerhållning alternativt kostnader för att utöka antalet effektiva varutransporter till kunderna. En författare som tar upp den här balansen är Lumsden (1998). Han framhäver detta synsätt i sin modell, den logistiska målmixen. Modellen består av begreppen leveransservice, 4

logistikkostnader och kapitalbindning, tre komponenter som företaget måste anpassa för att kunna skapa en så bra logistisk helhet som möjligt. Då det är svårt nog att finna en bra balans mellan begreppen leveransservice, logistikkostnader samt kapitalbindning smyger sig ännu en faktor in som företag kan behöva ta stor hänsyn till. Miljön är en aspekt som har fått stor uppmärksamhet i media. Det riktas hård kritik mot företagen genom bland annat artiklar i dagstidningar som Svenska Dagbladet (2007) som skriver om lastbilstransporternas ökade koldioxidutsläpp. Miljöaspekten är ett begrepp som vi, utöver Lumsdens (1998) tre begrepp i den logistiska målmixen, kommer att studera. Ett framgångsrikt företag som är grundat i Sverige är Peak Performance. De har under de senaste åren vuxit mycket, även internationellt. Det skulle vara intressant att undersöka och förklara hur Peak Performance i praktiken hanterar sin logistik. Var ligger deras fokus jämfört med det teoretiska ramverk som finns att tillgå. Hur gör Peak för att bemöta kunderna med hög service och kvalitet och samtidigt hålla kostnaderna för exempelvis lagerhållning samt transporter låga? Vi kommer att studera Peak Performance med inriktning på problematiken kring hanteringen av balansen mellan Lumsdens logistiska begrepp med tillägg av en miljöaspekt. 1.2 Syfte Syftet med den här uppsatsen är att beskriva och analysera hur Peak Performance, från färdig produktion till butik, hanterar balansen mellan logistikkostnader, kapitalbindning, leveransservice och miljö. 5

2. Tidigare forskning Detta kapitel kommer att behandla vårt val av litteratur för att sedan ge en kort bakgrund om logistik. Därefter presenteras den modell som vi avser att studera och avslutar med en logistisk strategi. 2.1 Val av litteratur När vi började söka litteratur visade det sig att det finns en uppsjö med författare som har skrivit inom ämnet logistik. Vi började med att titta på enbart svensk litteratur, med undantag för en bok skriven av norska författare men som är översatt på svenska, och ansåg då att vi fann lämplig litteratur för att kunna välja bort engelsk sådan. Detta kunde i sin tur minimera eventuella språkliga missförstånd. Tidigt läste vi en intressant artikel om logistik publicerad i Dagens Industri skriven av Roger Stokkedal. Han är universitetslärare i logistik på Växjö universitet och vi kontaktade honom för tips om litteratur. Han hänvisade då till Jonsson & Mattsson (2005) vilkas litteratur vi delvis har använt. Vidare har vi använt oss av litteratur skriven av Aronsson et al (2003), Björnland et al (2001), Lumsden (1998), Pewe (2002) samt Tonndorf (1998). Dessa författare ger tillsammans en mycket omfattande och uttömmande beskrivning av ämnet logistik. 2.2 Begreppet logistik Björnland et al. (2001) skriver att logistik är läran om effektiva materialflöden. Tonndorf (1998) menar att distributionsprocessen kan vara tidskrävande och tiden från produktion och till att varorna finns tillgängliga i butik för konsumenten kan vara stort. Arbetet med logistik innebär att förkorta och snabba upp de olika processleden i distributionen samt att även arbeta med helheten. Det gäller att till minsta möjliga kostnad få rätt vara eller service, i rätt tidpunkt och till rätt plats, samt med rätt kvalitet (Lumsden, 1998). Enligt Aronsson et al. (2003) har logistiktänkandet under de senaste årtiondena utvecklats. Under 1970-talet upptäckte företagen potentialen i att minska lagernivåerna. Nu insåg företagen att ett mindre varulager kunde frigöra kapital och därmed öka företagets lönsamhet. På 80-talet blev flexibilitet ledordet för företagen. Att producera det kunden vill ha istället för 6

att producera mot lager blev vad företagen strävade mot. Under 90-talet fick tidsaspekten stor plats. Det var viktigt att kunna erbjuda snabba, säkra och flexibla leveranser vilket kunde leda till ökad försäljning. Företagen insåg att med hjälp av en väl utvecklad logistik kunde kostnaderna sänkas och intäkterna ökas. I och med 2000-talet har logistikbegreppet enligt Aronsson et al. (2003) en bredare fokus till skillnad från tidigare då fokus ändrades från en inriktning till en annan. De områden som under tidigare årtionden var enskilt fokala, är idag alla lika viktiga. Enligt Lumsden (1998) är dessa delar leveransservice, logistikkostnader samt kapitalbindning och ett företag kan idag inte prioritera en del utan att agerandet påverkar de andra delarna. 2.3 En logistisk helhet I Lumsdens (1998) bok Logistikens grunder står att finna modellen den logistiska målmixen (figur 1), som behandlar sambandet mellan de tre delarna, leveransservice, logistikkostnader och kapitalbindning, som nämnts ovan. För att uppnå en väl fungerande logistik krävs det att företag arbetar utefter att dessa tre delar blir en samverkande helhet. Enkelt förklarat behöver till exempel en högre logistikkostnad, som utökade och mer frekventa transporter, inte vara något negativt utan kan exempelvis medföra en förbättring av leveransservice samt även en lägre bindning av kapital i lagret då företaget ser på helheten. Leveransservice Kapitalbindning Logistikkostnader Figur 1. Den logistiska målmixen (Lumsden, 1998) Nedan kommer vi att gå in på de tre delar som den logistiska målmixen ovan består utav och beskriva dessa. 7

2.4 Logistikkostnader Logistikkostnader består av kostnader för transport och hantering av företagens produkter. Hit räknas även eventuella skador på godset som kan uppkomma i samband med hantering. Logistikkostnader kopplas till de aktiviteter som rör lastning, förflyttning, omlastning och lossning av gods gällande transporter från exempelvis en fabrik och till företagets lager, och sedan ut till kund. (Lumsden, 1998.) De logistikkostnader som vi finner intressanta för uppsatsen kommer att redovisas nedan. 2.4.1 Transportkostnader Transportkostnader innefattar alla kostnader för utförande av transporter. Här inkluderas både transporter mellan företagets anläggningar och transporter till och från företaget. (Lumsden, 1998) 2.4.1.1 Transportvalets påverkan på kostnaderna Lumsden (1998) menar att en transport kan ses som en förflyttning av resurser som kan delas upp i gods och lastbärare. Resursbindningen kan därför se ut på följande sätt. Om godset står för en större del av resursbindningen blir vid valet av transportslag kapitalkostnaden överordnad transportkostnaden. Då lastbäraren står för den större delen av bindningen är förhållandet mellan kostnaderna omvänt. Om kapitalbindningen (se nedan) är hög bör transportsättet bytas mot ett snabbare samt om transportkostnaden är hög byta till ett som är långsammare. Då lösningen av transport är rätt ska kapitalkostnaderna och transportkostnaderna vara i balans. Lumsden (Ibid.) menar alltså att transportvalet påverkas av det här synsättet. Då godset har ett lågt varuvärde används fartyg eller järnväg medan snabbare transsportsätt används vid ett ökande godsvärde. I vissa fall styr dock transporttiden valet av sättet som godset transporteras på. Varor som kräver snabb tillgänglighet, exempelvis modekläder, kan transporteras med flyg vilket leder till att transportkostnaden blir högre än kapitalkostnaden. Bristkostnaden (se nedan) som uppstår för leverantören vid avsaknaden av varorna hos kunden motiverar det snabbare men dyrare transportsättet. Nedan följer en genomgång av fyra transportsätt som vi har valt ut. Vägtransporter - I och med att lastbilarna har blivit större samt att fordonskombinationerna har ökat har lastbilstrafiken det senaste halvseklet haft en kraftig effektivitetsökning. Fördelar 8

med lastbilstransporter är dess flexibilitet med möjlighet att genomföra enkla omdirigeringar av fordonet samt möjligheten att leverera från dörr till dörr, vilket gör att antalet omlastningar minskar och därmed även kostnaderna. Även närvaro av chaufför ger lastbilstransporter hög säkerhet för godset samt skapar en service då eventuella leveransproblem dyker upp. Dess påverkan på miljön med luftföroreningar, buller samt trafikproblem är nackdelar för transportslaget. (Lumsden, 1998) Järnvägstransporter - Järnvägsnätet är mycket glesare jämfört med vägnätet. Nedläggning av vissa järnvägssträckor har lett till att järnvägsnätet har blivit ett stomnät mellan de större orterna, nationellt som internationellt. Detta går hand i hand med att järnvägstransporter är mest lämpade att användas vid större godstransporter. Genom att kombinera eller samlasta järnvägstransporter med andra transportsslag kan användbarheten av järnvägstransport öka. Gods transporterat med lastbil kan samlas upp vid en järnvägsterminal, transporteras med tåg till en terminal på annan ort och därefter transporteras med lastbil till nästa mottagare. Järnvägstransportens fördel är dess låga utsläpp och därmed låga inverkan på miljön. (Lumsden, 1998) Sjötransporter - Det som gör att sjötransport har hög kostnadseffektivitet beror på den stora lastkapaciteten, låga undervägskostnader samt att de öppna haven ger en fri färdväg (Lumsden, 1998). Räknat per fraktat ton och kilometer gör dessa faktorer att sjötransport blir billigare jämfört med andra transportslag. Nackdelen med sjötransport är dock dess långa transporttid. En fördel ur ett miljöperspektiv är att räknat per transporterad tonkilometer, blir utsläppen små. (Pewe, 2003) Flygtransporter - Flyg är idag det snabbaste sättet att förflytta gods över längre avstånd. Behovet av snabba transporter har ökat under senare år, mycket på grund av högre krav på ökad leveransservice och minskad kapitalbindning och flyget utgör då en konkurrensfördel. Dock är detta transportsätt vanligen det dyraste jämfört med alternativa transportslag samt att dess stora förbrukning av fossila bränslen per flygning har hög påverkan på miljön. (Lumsden, 1998) 9

2.4.3 Bristkostnader Bristkostnader kallas de förluster som uppkommer då en kund beställer en vara som är slut i lager och alltså inte kan levereras av företaget. Alternativen som ett företag har för att bistå kunden i en sådan situation är att exempelvis höra med kunden om möjligheten med en senare leverans eller att företaget köper in från en konkurrent. Ett annat alternativ är att hänvisa till en konkurrent. Detta ger dock företaget dålig image och badwill samt en förlorad affär. Vidare tappar kunden förtroende för leverantören vilket på lång sikt resulterar i att företaget kan förlora kunden. (Pewe, 2003) 2.5 Kapitalbindning Jonsson & Mattsson (2005) menar att när ett företag investerar i en tillgång binds kapital. Vid kapitalbindning påverkas företagets kassaflöde och betalningsförmåga. Tillgångarna delas upp i anläggningstillgångar samt omsättningstillgångar och vi avser enbart att studera kapitalbindning i omsättningstillgångar. Dessa tillgångar avser icke varaktiga tillgångar som färdiga produkter i lager och under transport. Vi kommer inte att behandla lagerhållning rörande råvaror inför produktion, då det inte är uppsatsens syfte. Tonndorf (1998) menar att förr ansågs ett stort varulager vara ett tecken på att det går bra för ett företag. Under senare år ses dock lagret tvärtom som en ekonomisk belastning, Tonndorf (Ibid.) uttrycker sig till och med som att investeringar i lagret är döda pengar. Kapital bundet i lager kan oftast användas för andra ändamål som istället kan ge utdelning till företaget. Förutom kapitalbindningen i produkter uppstår det även kostnader för själva lagerlokalen samt lagerdriften med hanteringen av varorna vid exempelvis leveranser till lagret samt vid kundordrar. 2.6 Leveransservice Leveransservice är ett övergripande begrepp och handlar om hur ett företag presterar mot kund (Lumsden, 1998). Hur kunder ser på ett företag bestäms ofta av hur väl kraven på leveransservice uppfylls. Enligt Mattsson (2004) handlar mycket om hur tidsnyttan och platsnyttan uppfylls för kunder. Ofta lyckas företag att utforma produkten efter kundernas krav men lyckas inte leverera i rätt tid och på rätt plats och produkten får då lägre eller inget värde för kunden. 10

Begreppet leveransservice omfattar ett stort antal element. Olika författare framhäver olika serviceelement men de som återkommer hos Lumsden (1998) och Björnland et al. (2001) och de vi har valt att arbeta med är leveranstid, leveranssäkerhet, lagertillgänglighet och leveransflexibilitet. 2.6.1 Leveranstid Begreppet betonar kundernas väntetid. Kort leveranstid kan fås genom att ha ett färdigvarulager som kan tillgodose kundernas krav eller att ha korta tillverkningstider. Om ett företag inte kan tillgodose kunderna med tillverkningstider som de kan acceptera måste företaget ha ett färdigvarulager varifrån leverans kan ske. När ett färdigvarulager finns inkluderas inte tillverkningen i ledtiden. Det är två faktorer i leveranstid som har avgörande betydelse för leveransservicen. Dessa är hur lång leveranstiden är och om man håller utlovad leveranstid. (Björnland et al., 2001) 2.6.2 Leveranssäkerhet Det beskriver förmågan att leverera rätt vara i rätt kvantitet, kvalitet och utan skador. Detta element har ökat i betydelse på senare år då många företag har minskat sin lagerhållning. Det finns då inte utrymme för felaktiga leveranser. (Lumsden, 1998) 2.6.3 Lagertillgänglighet Det handlar om förmågan att leverera direkt från lager. Det definieras som sannolikheten att produkten finns i lager när den efterfrågas vilket kan uttryckas med en procentsats. Med en lagertillgänglighet på 98 % innebär det att en bestämd produkt är tillgänglig för leverans i 98 fall av 100. (Björnland et al., 2001) 2.6.4 Leveransflexibilitet Begreppet handlar om hur väl ett företag kan anpassa sig efter ändrade förutsättningar, som exempelvis hur de kan anpassa leveranserna efter kundernas önskemål. (Lumsden, 1998) 11

2.7 Miljöaspekt vid val av transport Den senaste tidens miljödebatt har uppmärksammat företagens negativa bidrag till de ökade koldioxidutsläppen. Det här är något som företag får hård kritik för och är en faktor som de måste ta hänsyn till vid val av transportmedel. (Svenska Dagbladet, 2007) Enligt Johnsson & Mattsson (2005) strävar företag efter att uppnå låga kostnader, låg kapitalbindning och hög kundservice. Detta mål är vad som är bäst ur ett företagsekonomiskt perspektiv. Logistiksystemet kan också utgöra en del av kundservicen genom att titta på logistikens miljökonsekvenser. Om ett företag kan möta kundernas krav på miljövänliga tjänster och produkter ger det hög kundservice och kan utgöra en konkurrensfördel. Att uppnå både de företagsekonomiska målen och miljömålen leder ofta till en målkonflikt. Krav på exempelvis korta leveranstider kan innebära att snabba transporter väljs före ett miljövänligt transportalternativ. När transportmedlets hastighet ökar leder det ofta till att även utsläppen ökar. Även utvecklingen mot att ha fler leverantörer på större geografiskt avstånd leder till längre transporter. Samhället ställer miljökrav som får direkta konsekvenser för företagens val av transport. För att minimera miljöpåverkan kan företag använda alternativa drivmedel samt kombinera transporter. Det kan exempelvis ske genom att växla mellan flexibla lastbilstransporter och miljövänliga järnvägstransporter. (Jonsson & Mattsson, 2005) Sammanfattningsvis kan den teori vi har redogjort för sammanställas i en modell med de begrepp vi avser studera och som vi kommer att använda i analysen. Utöver de delar som ingår i Lumsdens (1998) logistiska målmix har vi valt att lägga till en fjärde del, miljö. Denna del avser val av olika transportmedels påverkan på miljö. Detta blir ytterligare en aspekt som företag måste ta hänsyn till vid val av transportmedel och som påverkar balansen mellan de tre delarna, leveransservice, logistikkostnader samt kapitalbindning, som återfinns i Lumsdens modell. Anledningen till att vi har valt att modifiera modellen och lagt till en miljöaspekt vid val av transport beror på senare tidens miljödebatt och vikten för företag att tänka miljömässigt för att bland annat möta kunders miljökrav. Vi anser att det är intressant att studera hur denna miljöaspekt vid val av transport inverkar på den logistiska målmixen. 12

Leveransservice Leveranstid Leveranssäkerhet Lagertillgänglighet Leveransflexibillitet Miljö Kapitalbindning I lager av färdiga produkter och under transport Logistikkostnader Transportkostnader Bristkostnader Figur 2. Bearbetad version av Den logistiska målmixen (Lumsden, 1998) 2.8 En logistisk strategi Björnland et al. (2001) skriver om japanska företag som har en produktionsfilosofi som har skapat intresse. Genom bland annat små produktionsserier, korta omställningstider och genom att vara flexibla, har den japanska satsningen resulterat i en reduktion av exempelvis produkter som ligger i lager. Konsekvenserna av detta arbete var att varuflödet blev mer effektivt vilket ledde till att kapitalbindningen kunde sänkas. Detta kallas för just in time och är nu ett välkänt begrepp som enligt Lumsden (1998) tillämpas i många företag. Grundtanken är att minimera onödigt slöseri genom att leverera material eller produkter vid den tidpunkt när det behövs. Sådant som inte behövs just då levereras senare eller inte alls. Till skillnad från traditionell styrning levereras små kvantiteter ofta istället för stora kvantiteter sällan. Detta leder även till en minskning av varor i lager och i vissa fall helt lagerlösa system. Just in time är ett sätt att tänka och effektivisera logistiken i ett företag (Mattsson, 2002). Enligt Mattsson (2002) finns det dock inte enbart fördelar med just in time och minskade lager. Lager har även en positiv funktion som att företag kan leverera produkter till kund direkt från lager. Ett litet lager genom användning av just in time har alltså positiv inverkan på kapitalbindning men kan däremot medföra nackdelar för leveransservice till kunder. Då det råder osäkerhet i framtida efterfrågan av ett företags produkter menar Tonndorf (1998) att lager förekommer som något nödvändigt. Då det kan uppkomma störningar i produktion eller leveranser finner företag en trygghet i att lagerhålla produkter. Lagerhållning behövs även då tillverkningen av kostnadsskäl är stor medan efterfrågan är något mindre. 13

3. Metod I metodkapitlet redogörs för valet av undersökningsmetod som användes i uppsatsen samt hur datainsamlingen utfördes. Avslutningsvis görs en genomgång av metodens begränsningar. 3.1 Urval Efter att ha läst boken Har Sverige en chans? Globaliseringen och vi, av ekonomijournalisten Pär Isaksson, och specifikt kapitel 7 Lagret som försvann, fick vi upp intresset för ämnet logistik. Kapitlet tar upp vikten av att ha en effektiv och lönsam logistik för att företag ska kunna vara konkurrenskraftiga. Valen som företagen måste göra för att uppnå detta är många. Det finns en uppsjö av böcker och teorier inom ämnet logistik som tar upp hur företag ska hantera detta. Vi valde ut en modell som intresserade oss och som gjorde det möjligt att studera ett företag. Vi blev tidigt intresserade av klädesföretaget Peak Performance som har tillverkning och lagerhållning av produkter samt butiker på flera håll i världen. Företaget har vuxit mycket de senaste åren och är ett ledande exportföretag inom klädesbranschen. Då vi i uppsatsen hade för avsikt att studera ett företag valdes Peak Performance ut för att användas som fallföretag. I fortsättningen kommer vi att variera mellan att benämna företaget Peak Performance samt enbart Peak. 3.2 Metodval När det kommer till valet av metod finns det två angreppssätt att välja mellan. Det ena kännetecknas av att information om många enheter samlas in. Målet med uppsatsen är inte att få fram några generella resultat utan att skapa en förståelse för specifikt Peak Performance. För att uppnå detta valdes därför det andra sättet, då ett färre antal undersökningar görs. Då vår studie syftar till att studera ett specifikt företag ligger fokus på att få tillgång till företagsspecifik information. Vi genomförde intervjuer med väl insatta personer på företaget vilket skulle leda till den förståelse vi var ute efter. Att använda intervjuer ger bra utrymme för respondenten att ge mer utvecklade och djupare svar, vilket är nödvändigt för att uppnå syftet. Vi utformade en 14

intervjumall (se bilaga 1) utifrån de fyra delar som vår modell utgör och frågorna vi ställde delades in efter modellens fyra delar. Fokus låg på öppna frågor och svaren skulle leda vidare till följdfrågor. Målet var att hålla intervjuerna flexibla för att få respondenten att slappna av och inte vara så fokuserad på intervjusituationen. När respondenten får prata fritt kan väsentlig information komma fram, information som under en mer styrd intervju inte skulle ha kommit fram. Den specifika terminologin, som exempelvis kapitalbindning, valdes dock bort och användes alltså inte i de direkta frågorna som ställdes till respondenten. Anledningen till det var att undvika att styra intervjupersonernas svar. 3.3 Intervjuerna Två intervjuer genomfördes, en via telefon samt en personlig. Den första intervjun, som var över telefon, genomfördes den 27:e april och varade i cirka 45 minuter. Att den gjordes via telefon beror på det geografiska avståndet då respondenten arbetar i Danmark på IC Companys som äger Peak Performance. Respondenten heter Nete Synnest och valet föll naturligt då hon arbetar med logistik kring Peaks produkter. Vid intervjun skickades intervjumallen via e-post i förväg på respondentens begäran. Intervjumallen blev här som ett underlag för henne men frågorna var fortfarande öppna och när det kändes relevant bads respondenten att utveckla vissa tankegångar. Den personliga intervjun genomfördes den 7:e maj med Kent Adler, säljkoordinator på Peak Performance Sverige. Kent Adler var vår första kontakt på Peak Performance och då han arbetar som säljkoordinator är han insatt i de frågor vi ville ha svar på. Intervjun genomfördes på kvällen i Kents bostad och den varade i drygt en timme. Valet av mötesplats berodde på respondentens tidsbrist och bestämdes helt av honom. Vid den personliga intervjun skickades inte intervjumallen i förväg till respondenten, detta för att intervjun skulle ge så spontana svar som möjligt. För att inte missa något väsentligt användes intervjumallen som sammanställts som en grund för diskussionen kring våra frågor. Båda intervjuerna spelades in med hjälp av diktafon efter godkännande från respondenterna. Vid den personliga intervjun närvarade båda författarna men vid telefonintervjun kunde bara en närvara. Då intervjun spelades in kunde den andra ta del av det inspelade materialet i efterhand. Efter båda intervjuerna lyssnade vi genom det inspelade och skrev vi ned vad som 15

sagts. Under arbetes gång uppkom det ett par frågetecken vilka vi fick besvarade av Nete Synnest genom ett par kompletterande e-postfrågor (se bilaga 2). 3.4 Sekundärdata I uppsatsen användes sekundärdata. Denna utgjordes av information från både Peak Performance samt IC Companys hemsida. Informationen som inhämtades bidrog som tillägg till det insamlade materialet från intervjuerna. Informationen användes sedan till det i allmänhet beskrivande avsnittet av företaget Peak men även i avsnittet med intervjuerna. 3.5 Begränsningar På grund av det geografiska avståndet hölls en intervju via telefon. En personlig intervju hade dock varit att föredra. Jämfört med en personlig intervju innebär en intervju via telefon att den spontanitet och det förtroende som uppkommer mellan intervjuaren och respondenten går förlorad. Kroppsspråk och reaktioner kan ge ett annat svar än det som respondenten uttalar, något som kan uppfattas av intervjuaren vid en personlig intervju men inte under en telefonintervju. I detta fall fanns det dock inget annat alternativ än att ha intervjun över telefon, vilket ändå föredrogs framför en e-postintervju. En nackdel med att behöva skicka iväg intervjufrågorna i förväg är att respondenten får längre betänketid. Svaren kan då tillrättaläggas och spontaniteten går därmed förlorad. Vidare ges respondenten inför intervjun möjlighet att ta intryck från andra anställda på företaget, något som kan påverka svaren som ges. Detta var något vi var medvetna om och därför var vi noga med att ställa följdfrågor som respondenten inte var förberedd på. Att telefonintervjun genomfördes med en dansktalande person gjorde att intervjun utfördes på engelska. Då engelska varken är intervjuarens eller respondentens moderspråk kan detta innebära att språkliga misstolkningar kunde ske. Dock var engelska att föredra framför att blanda danska med svenska. Under telefonintervjun var det därför viktigt för oss att försäkra oss om att respondenten förstått vad vi menat och att vi inte missuppfattat hennes svar. Något annat som kan påverka det insamlade materialet är de frågor som rör miljöaspekten i teorin då det för företaget kan röra känslig information. Peak Performance vill troligtvis framstå som ett företag som agerar miljömedvetet. Gällande företagets beslut kring transportval kan detta bli problematiskt då exempelvis lastbilstransporter kritiseras för dess 16

negativa påverkan på miljön, ett transportsätt som Peak använder sig utav. Här kan Peak, medvetet eller omedvetet, framhäva att företaget i beslut till större del väger in miljöaspekten än vad som egentligen är fallet. Det är därför viktigt att inför och under intervjun vara medveten om den här problematiken. Genom att vi i intervjumallen ställer fler frågor som berör miljöaspekten och genom att ställa dessa på ett sätt som tar upp aspekten på olika sätt kan vi kringgå problematiken med känslig information. Även genom att vi intervjuar två personer kommer två sidor att komma fram. 17

4. Peak Performance Detta kapitel har för avsikt att kort presentera Peak Performance. År 1986 grundade Stefan Engström och Peter Blom tillsammans med ett par personer företaget Peak Performance. Idéer och tankar om att skapa plagg som var funktionella och snygga började just i en skidlift i Åre, där idéer till kollektioner än i dag föds. Grundarna, som har ett förflutet inom bland annat professionell skidåkning samt konfektionsbranschen, ville skapa bättre och snyggare skidkläder för den kultur som de levde i. Sedan starten har Peak arbetat med egen design samt avancerade funktionsmaterial och har en kombination av sportoch modekläder. Peak Performance ingår sedan 2004 i den danska modekoncernen IC Companys. (Peak Performance, 2007) Enligt IC Companys (2007) positionerar Peak Performance sina produkter i högprissegmentet och riktar sig mot aktiva konsumenter som kräver funktionella kläder med unik design och rätt kvalitet. Peak konkurrerar med flertalet företag, exempelvis North Face, Helly Hansen och Nike för att nämna några. Genom internationalisering räknar IC Companys med tillväxt och bruttoresultatet ökade under 2005/2006 med 13 %. Försäljning sker i flertalet länder och städer genom diverse återförsäljare samt via General Stores. Återförsäljarna väljs ut av Peak för att passa företagets kriterier. Två stora återförsäljare i Sverige är Stadium och MQ. Ungefär hälften av alla General Stores ägs av Peak och resterande är franchise-ägda. För en kund ska butiken ge samma känsla och service oavsett om den ägas av Peak eller drivs genom franchise. Peaks General Stores finns på flertalet platser i världen som i exempelvis i Japan, den franska skidorten Chamonix och 2007 öppnas en butik i köpcentret Mall of the Emirates i Dubai. Finns det kläder kvar som inte sålts från tidigare säsong säljs detta på en Outlet i Barkarby. (Peak Performance, 2007) 18

5. Intervjuerna Detta kapitel kommer att beskriva och analysera hur Peak Performance har hanterat de fyra delarna i vår modell; logistikkostnader, kapitalbindning, leveransservice och miljö samt en logistisk strategi. 5.1 Logistikkostnader Peak Performance har enligt Kent Adler större delen av sin produktion belägen i Hong Kong. Här produceras de mer tekniskt krävande produkterna med högt varuvärde, exempelvis funktionsjackor. Basplaggen, som till exempel t-shirts och stumpor, produceras i Turkiet. Därefter transporteras plaggen till Peaks lager som finns i Holland och Köpenhamn. Produkter som ska vidare till de Skandinaviska länderna skickas till lagret i Köpenhamn medan de Sydeuropeiska länderna samt övriga länder förses med varor från lagret i Holland. För att transportera produkterna från fabriken i Hong Kong till lagren använder sig Peak av sjötransport. Enligt Lumsden (1998) är detta ett alternativ med hög kostnadseffektivitet då kostnaden per fraktat ton är låg. Nackdelen är enligt Pewe (2003) dess långa transporttid. Vidare säger Lumsden (1998) att lång transporttid innebär att varorna som transporteras binds under en längre tid. För att inte kapitalbindningen då ska bli hög är det att föredra att transportera varor med lågt varuvärde. Detta är dock inte fallet för Peak. De varor som transporteras från Hong Kong är mestadels tekniska plagg med högt varuvärde. Kapitalbindningen under transport blir således hög. Därmed blir kapitalkostnaden högre än transportkostnaden, då transporten i sig är kostnadseffektiv. Enligt Lumsden (Ibid.) skulle detta betyda att ett byte av transsportsätt borde ske, då kapitalkostnaden och transportkostnaden bör vara i balans när rätt transsportsätt används. Hur kommer det sig då att Peak använder sig av sjötransport? Enligt Nete Synnest tar transporten med båt från Hong Kong 29 dagar, vilket är lång tid jämfört med alternativet att flyga hem det. Flyget skulle ta endast någon eller några dagar. Den längre transporttiden med båt finns med i beräkningarna när varorna ska anlända till lagret och sedan vidare ut i butik. På så sätt anses inte själva tiden inte vara problem för Peak men kapitalkostnaden på grund av den långa transporttiden kommer fortfarande vara hög. Alternativet att använda flyg är enligt Lumsden (1998) det snabbaste transportsättet och bör användas vid transport av varor med högt varuvärde, men är 19

samtidigt det dyraste sättet. Transportkostnaden blir då hög och kapitalkostnaden blir låg. Att Peak har gjort valet att transportera med båt visar på att de prioriterar låga transportkostnader istället för låg kapitalkostnad som kan uppnås med flyg. För att transportera varorna från produktionen i Turkiet till lagren används lastbil. Detta transportmedel är enligt Lumsden (1998) flexibelt med få omlastningar och det går att leverera från dörr till dörr. Den största delen av de varor som transporteras från Turkiet är basplagg med lågt varuvärde jämfört med de plagg som transporteras från Hong Kong. Enligt vad Lumsden skriver bör varor med lågt värde transporteras med fartyg eller järnväg. Detta då varornas låga värde inte innebär någon stor kapitalkostnad och företaget därmed inte är beroende av transportsättets snabbhet. För Peak är fartyg inte något alternativ för denna sträcka. Nete Synnest menar att det enda rimliga alternativet till transport med lastbil är järnväg då flyg är dubbelt så dyrt och endast används i akuta fall. Tågtransport kräver dock enligt Nete Synnest flera omlastningar för att i sista steget ändå involvera vägtransport. Dessa omlastningar bidrar till att tåget sammantaget inte bara blir ett dyrare alternativ, utan också tar längre tid, är mer opålitligt och mindre flexibelt. Peaks val av lastbil som transportmedel för transporten mellan Turkiet och lagren är alltså inte vad Lumsden (1998) menar är det bästa alternativet för transport av varor med lågt varuvärde. Enligt Peak är lastbil dock det smidigaste och billigaste alternativet. Även här, liksom med transporten från Hong Kong, visar det på att Peak har prioriterat en låg transportkostnad gällande valet av transportmedel. När varorna sedan ska transporteras från lagren vidare ut till butik används även här lastbil. Enligt Nete Synnest beror valet på att detta är det billigaste och det mest flexibla alternativet. Lumsden (1998) poängterar lastbilens möjlighet att transportera från dörr till dörr utan omfattande omlastningar, vilket bidrar till att det sammantaget blir ett flexibelt och billigt alternativ. Varorna som transporteras här är både varor med högt och lågt varuvärde. Det bästa transportalternativet är då enligt Lumsden (1998) det som ger en transportkostnad som är i balans med kapitalkostnaden. Enligt Nete Synnest är lastbil både det snabbaste och billigaste alternativet för dessa sträckor. Det kan anses vara det alternativet som ger den bästa balansen mellan transportkostnad och kapitalkostnad, då båda dessa kostnader blir relativt låga. Pewe (2003) tar upp problematiken med bristkostnader som uppstår då företag inte kan leverera varor som kunder efterfrågar. Peak arbetar utefter ett preordersystem vilket innebär 20

att butikerna gör förbeställningar och de kvantiteter som butikerna har beställt är det som produceras. Därefter gör Peak enligt Kent Adler, i normala fall, inga nyproduktioner av varor som tar slut i butikerna. Då Peak inte heller lagerför varorna, bortsett från basplaggen, kan butikerna vid slutförsäljning inte göra beställningar mot lagret. Det här innebär att det vid slutförsäljningar kan uppstå bristkostnader. Detta är dock något som Peak genom sitt preordersystem har valt. Då ett plagg har sålt slut är det som Kent Adler utrycker det slut. 5.2 Kapitalbindning Majoriteten av det som Peak producerar har butikerna förbeställt. Detta innebär att butikerna själva bestämmer stora delar av deras sortiment. Varorna levereras därefter enligt vad respondenterna benämner för en kapselstruktur. En kapsel är en förbestämd tvåveckorsperiod då leveranserna sker från lager till butik. Produktionen är anpassad efter denna kapsel. Det resulterar i att majoriteten av varorna som kommer till lagret bara mellanlandar där för att direkt levereras till butik. Enligt Nete Synnest är det viktigt för Peak att inte ha mycket varor på lager. En liten del av de varorna som produceras är inte förbeställda. Vissa produkter har Peak ändå valt att ha i lager. Det är enligt Kent Adler basplagg med lågt varuvärde som alltid finns på lager. Dessa varor kan packas och lagras utan att de kräver stort utrymme. För varor med en viss hållbarhet, som till exempel modekläder, innebär risken att de efter en tid inte går att säljas och måste kasseras. Detta är något som Peak enligt Kent Adler hanterar genom att sälja de varor som finns kvar i lagret efter säsongens slut på lagerutförsäljning och outlets. Då deras kläder räknas som funktionskläder tappar de heller inte lika fort i värde som modekläder. Kent Adler berättar att till lagerutförsäljningen, som hålls två gånger per år i en lagerlokal i Stockholm, kommer mestadels plagg som vid slutet på säsongen trots allt finns kvar i lager samt även provkollektioner. Outleten ligger i Barkaby och dit kommer varor som efter butikernas reor ändå inte blivit sålda. Det här är Peaks lösning på hur de hanterar produkter som inte sålts istället för att samla dessa plagg på lager eller kassera dem. Kapitalbindning i ett stort lager har enligt Tonndorf (1998) på senare år ansetts som en ekonomisk belastning. För Peaks del har de kunnat hålla lagret av färdiga produkter låg genom att majoriteten av produkterna endast mellanlandar där innan de skickas vidare till butik. Kapitalbindningen kan då hållas låg vilket är möjligt genom det preordersystem som de 21

använder sig av. De basplagg som trots allt finns i lager har ett lågt varuvärde och genom att ha ett litet lager bestående av varor med lågt värde hålls kapitalbindningen ändå låg. Enligt Jonsson & Mattsson (2005) binds även kapital under transport. Som vi beskrev under logistikkostnader binder Peak kapital under den långa sjötransporten från Hong Kong. Detta innebär att trots att kapitalbindningen i lagret av färdiga produkter hålls låg genom preordersystemet kommer de ändå inte lyckas hålla all kapitalbindning i deras omsättningstillgångar låg. 5.3 Leveransservice Då leveranserna är planerade i förväg genom preordersystemet och kapslarna vet butikerna när leveranserna kommer att ske. Det här innebär att om allt går som planerat kommer det inte att skapas någon väntetid. Förseningar är dock något som enligt Kent Adler kan uppkomma och det innebär att alla steg blir påverkade. Om en försening uppkommer sker det vanligtvis i produktionen. Det kan exempelvis handla om att material, som tyger, blir försenat från leverantörer. Följden blir att leveranserna till lager inte kommer på utsatt tid och då blir även butikerna drabbade. Skulle detta inträffa finns alternativet att flyga leveransen från produktionen för att ändå få ut varorna i butik. Kent Adler påpekar dock att vinstmarginalerna på plaggen minskar då flygtransport är mer kostsam, men att det ändå är nödvändigt för att upprätthålla god leveransservice och kunna få varorna sålda. Om en leverans inte kommer på utsatt tid utan blir försenad uppstår en väntetid. Förseningen löser dock Peak genom att byta till ett snabbare transportsätt som kommer att resultera i att den uppkomna väntetiden minskas. Björnland (2001) menar att om ett företag inte kan tillgodose kunderna med korta leveranstider som de kan acceptera måste företaget ha ett färdigvarulager som leveranser kan ske ifrån. I och med att Peak arbetar med ett preordersystem blir det för företaget inte nödvändigt att ta aspekterna väntetid och färdigvarulager i beaktning i samma utsträckning som om de arbetat utan ett preordersystem. Nästa serviceelement som vi tar upp är leveranssäkerhet. Det handlar enligt Björnland (2001) och Lumsdens (1998) om förmågan att leverera rätt vara i rätt kvantitet, kvalitet och utan skador. Kent Adler menar att Peak minimerar risken för fel kvalitet genom att de arbetar med leverantörer som de har arbetat med under en längre tid och som är vana vid Peaks materialval, exempelvis gällande de mer tekniska plaggen. För att undvika skador menar Lumsden (Ibid.) att lastbilstransporter har hög säkerhet för det transporterade godset. Peak 22

använder lastbil vid majoriteten av transporterna men enligt Kent Adler händer det att skador uppstår och detta oavsett transportmedel. Att rätt kvantitet levereras säkerställs delvis genom Peaks preordersystem där kvantiteten redan innan produktion är förbestämd och att varorna därmed mer eller mindre direkt transporteras till butikerna. De två sista serviceelementet som vi tar upp benämner Lumsden (1998) och Björnland (2001) för lagertillgänglighet och leveransflexibilitet. Peak arbetar som vi nämnt tidigare med förbeställningar och varorna lagerförs inte i större utsträckning vilket innebär att en vara vid förfrågan sällan går att leverera direkt från lager. Peak skapar i och med preordersystemet en begränsning i hur många produkter som de ger tillgång till och detta är ett medvetet val från Peaks sida. Enligt Lumsden (1998) innebär leveransflexibilitet hur väl ett företag kan anpassa sig efter ändrade förutsättningar. Eftersom hela kollektionen är förbestämd och det enligt Kent Adler i normala fall inte görs någon nyproduktion, kan de därmed inte möta ändrade förutsättningar från butikerna då en kollektion redan är producerad. Ett exempel på att leveransflexibiliteten skulle kunna utvecklas är att det vid en slutförsäljning i en butik enligt Kent Adler inte finns några rutiner på att plagg flyttas mellan butikerna. Detta har att göra med att de inte äger samtliga General Stores. Dock menar vi att detta fortfarande skulle kunna utvecklas och i alla fall införas mellan deras egna General Stores. Vi ser att det finns flera fördelar med att utveckla det här systemet. Plagg som inte säljs slut i en butik kan flyttas till den butik där det plagget sålt bra och är slut. Peak kan då uppnå högre leveransservice genom att fler kunder får vad de efterfrågar vilket gör att bristkostnader kan minimeras. Ju fler plagg som blir sålda desto färre plagg riskerar att bli kvar efter säsongen och kan då säljas till ordinarie pris istället för reducerat på outlet. 5.4 Miljöaspekt vid val av transport Peak använder sig till största delen av lastbilstransport. Enligt Lumsden (1998) har lastbilstrafiken stor inverkan på miljön. Med tanke på den negativa miljöpåverkan finns det anledning att hitta alternativa transporter. Järnvägstransport är då ett bra alternativ ur miljösynpunkt. Nete Synnest menar att det bästa alternativet skulle vara tåg, men som det ser ut idag är detta inte ett alternativ för Peak. De har tittat på alternativet men det är för dyrt och det tar för lång tid. Med lastbil från produktionen i Turkiet tar det cirka tre dagar och med tåg 23

skulle det ta cirka en och en halv vecka. Detta samtidigt som att kostnaden är högre för tåget gör att Peak inte anser det vara ett rimligt alternativ. Nete Synnest säger att den miljövänliga transporten är en av deras svagheter och det är något Peak har som ett långsiktigt mål att förbättra. Kent Adler menar att miljön är viktig att ta hänsyn till vid val av transport, men för säljavdelningen kommer kostnaden ändå i första hand. Detta citat visar på att Peak än så länge har fokus på det som Jonsson & Mattson (2005) menar är mål som är bäst ur ett företagsekonomiskt perspektiv Detsamma gäller vid val av sjötransport jämfört med flygtransport från Hong Kong. Det är transportkostnaden som är avgörande för Peak. Enligt Lumsden (1998) har flyg hög negativ påverkan på miljön och Pewe (2003) menar att sjötransport är ett miljövänligare alternativ då det räknat per transporterad tonkilometer blir små utsläpp. Att Peak denna gång valt det miljövänligare alternativet beror snarare på kostnadsaspekten än på miljöaspekten. Nete Synnest talar om ett långsiktigt mål att använda järnvägstransporter. Hon menar att transporttiden och de högre kostnaderna hindrar företaget från att ta steget. Vi menar dock att genom att den längre transporttiden, som tågtrafiken skulle medföra, planeras in i leveranstiden, blir tiden inte längre något problem. Detta verkar inte intressera Peak, inte förrän det går att sänka tågtrafikens högre tranportkostnader. Miljödebatten är i full gång och vi hävdar att Peak förr eller senare kommer att tvingas tänka mer miljömässigt. De kommer att få ge avkall på sin höga kostnadsmedvetenhet vid transportvalet för att kunna agera miljömässigt. I och med den längre transporttiden kommer kapitalkostnaderna under tranport även öka, något som det mer miljövänliga alternativet medför. Jonsson & Mattsson (2005) menar att företag exempelvis kan växla mellan flexibla lastbilstransporter och miljövänliga järnvägstransporter för att nå en mer helhetsmässig miljövänlig transport. Detta är något som vi anser att Peak kan utveckla i sitt sätt att transportera sina varor på de sträckor då de idag enbart använder vägtrafiken. 5.5 En logistisk strategi Peak Performance sätt att hantera logistiken och hur det förhåller sig till teorin om just in time kan diskuteras. Enligt Lumsden (1998) innebär just in time att varuflödet blir mer effektivt och att kapitalbindningen kan sänkas. Detta har kunnat uppnås genom bland annat små produktionsserier, korta omställningstider och genom att vara flexibla. Peaks lagerhållning 24

med låga lager kan vid en första anblick tyda på att de använder just in time som strategi. Det låga lagret har Peak dock inte åstadkommit genom att arbeta med exempelvis små produktionsserier, korta omställningstider och att vara flexibel, vilket är vad som kännetecknar just in time. Vi menar snarare att de befinner sig i klädesbranschen där varorna tappar i värde väldigt fort och detta är anledningen till att Peak mer eller mindre tvingas till ett lågt lager. De plagg som blir kvar efter en säsong har lägre värde för Peak och kommer inte att kunna säljas till ordinarie priser. För att undvika att det blir kläder kvar arbetar Peak efter sitt preordersystem som gör att kapitalbindningen hålls låg. Detta system skapar dock en del oflexibilitet, till skillnad från just in time. Ett exempel på Peaks oflexibilitet är från vintern 2006/2007 som var ovanligt mild. Efterfrågan på vinterjackor minskade då och försäljningen blev lidande. Eftersom allt var förbeställt och redan producerat kunde inte Peak anpassa sig efter de ändrade förutsättningarna. (IC Companys, 2007.) Detta exempel kan anses visa på att Peak per definition inte använder sig av just in time. Efter en jämförelse mellan just in time och hur Peak Performance hanterar logistikkostnader, kapitalbindning och leveransservice visar det sig att de inte använder sig av just in time. Peak använder preordersystemet som en strategi för att hantera balansen. Preordersystemet medför att kapitalbindningen i lager hålls låg. Detta medför då att leveransservicen formas som den gör. 25

6. En logistisk helhet I detta avsnitt kommer vi att diskutera hur balansen ser ut mellan de fyra delarna; logistikkostnader, kapitalbindning, leveransservice samt miljö. Lumsden (1998) menar att för att uppnå en väl fungerande logistik krävs det att företag arbetar utefter att de tre delarna; logistikkostnader, kapitalbindning och leveransservice, blir en samverkande helhet. För vår del blir det fyra delar eftersom vi har modifierat modellen och lagt till miljöaspekten. Efter att ha analyserat modellens olika delar kommer vi nu till hur balansen mellan dem ser ut. Vi kan konstatera att Peak Performance fokuserar mest på logistikkostnader där låga transportkostnader prioriteras. Kapitalbindning kommer i andra hand, sedan leveransservice och sist kommer miljön. Logistikkostnader visade sig vara en viktig kostnad att hålla nere för Peak. De väljer hela tiden det billigaste transportalternativet. Det är även viktigt för dem att hålla kapitalbindningen låg. Det sista ställer vi oss dock tveksamma till. Det verkar som om Peak här bortser från den kapitalbindning som uppstår vid transporter. Genom att använda sig av de billigaste transportalternativen och därmed frakta varor från Hong Kong med båt som tar ungefär en månad, binder de mycket kapital under den tiden. De varorna som fraktas den sträckan är mestadels varor med högt varuvärde vilket gör att kapitalbindningen blir hög. Vi menar att Peak har accepterat en hög kapitalbindning gällande transport men inte när det kommer till bindningen av kapital i lager. Vår slutsats blir därför att Peak har valt att hålla nere logistikkostnader snarare än att hålla kapitalbindningen låg. Peaks leveransservice påverkas till stor del av preordersystemet och blir därmed mer ett resultat av preordersystemet. Eftersom de prioriterar att ha ett lågt lager kommer därmed leveransservicen i andra hand jämfört med kapitalbindningen. Miljön var något som Peak enligt Kent Adler tyckte var viktigt och Nete Synnest menade att det var något som de arbetade på att förbättra. Trots det visade det sig i alla transportval handla om att välja det billigaste transportalternativet. I ett fall visade sig det mest kostnadseffektiva alternativet även vara miljövänligt. Vi menar dock att valet gjordes utefter kostnadseffektivitet. 26