Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som:

Att ge feedback Detta är ett verktyg för dig som: Vill skapa ett målinriktat lärande hos dina medarbetare Vill bli tydligare i din kommunikation som chef Vill skapa tydlighet i dina förväntningar på dina medarbetare Vill få ditt ledarskap att bli mer synligt och närvarande Vill arbeta med återkoppling som styrverktyg Vill ge feedback som ett naturligt inslag i den dagliga verksamheten Många undersökningar av internkommunikation visar att medarbetare vill få mer konstruktiv feedback från sina chefer. Medarbetarna vill veta vad som förväntas av dem och hur väl de utför sitt arbete. Detta verktyg hjälper dig att ge feedback som skapar mervärde och utveckling för dina medarbetare. Tankarna och idéerna i detta verktyg kan användas varje dag och behöver inte ta mycket tid i anspråk. Verktyget hjälper dig och dina medarbetare att tydliggöra ramarna för hur feedback ska ges och tas emot på ett bra sätt. Att använda verktyget bidrar också till att bygga upp en kultur i din organisation där feedback ingår som en naturlig del av arbetsvardagen. Verktyget vänder sig primärt till dig som är chef med personalansvar. Du får en enkel och överskådlig modell för hur du kan ge feedback. Detta verktyg innehåller: Huvuddokument: Beskrivning av vad feedback är för något Beskrivning av sex grunder för att ge feedback Beskrivning av sex grunder för att ta emot feedback Feedbackmodellen: Fyra steg till bra feedback Arbetsdokument Mall: Förberedelser inför feedbacksamtalet Checklista för att ge feedback Lär känna medarbetaren Mall: Minnesanteckningar från feedbacksamtal Handlingsplan 1/10

Vad är feedback? Feedback är en återkoppling på någons beteende. Vi kan ge feedback i form av beröm angående någon annans beteende som vi uppskattar. Vi kan även ge feedback i form av kritik angående något som vi själva önskar att den andre vill förändra. På detta sätt är feedback ett viktigt verktyg, inte minst för dig som chef, i syfte att stödja dina medarbetares utveckling och lärande. När det uppstår problem, irritation och konflikter på arbetsplatsen har det ofta sin grund i bristande kommunikation. Vi är helt enkelt inte tillräckligt öppna i vårt sätt att ge varandra återkoppling. Vi tänker olika. Vi har olika beteenden. Vi ser på samma situation på olika sätt. Detta är vi väl medvetna om. Likväl drar vi oss många gånger för att ta upp viktiga frågor för att vi kanske upplever det olustigt eller jobbigt. Vi vill inte såra någon, eller så tror vi att den andra ska ta illa upp, bli förargad eller ledsen. Även om vi väljer att inte vara öppna med vad vi tänker och känner inför någon annans beteende, så avspeglas våra tankar och känslor i vårt beteende. Vi reagerar, medvetet eller omedvetet, på andras ageranden. Ibland kan reaktionen bli näst intill reflexmässigt. Denna, mer eller mindre, omedvetna och reflexmässiga återkoppling kan i sin tur besvaras med den andres reaktiva agerande, och snart uppstår en infekterad relation. Brist på öppenhet handlar inte bara om kritik. Många gånger är vi även dåliga på att ge varandra beröm. Du kanske uppmärksammar att en av dina medarbetare har gjort ett mycket bra jobb, men hur ofta säger du det direk till personen ifråga? Vi kanske inte tycker att vi behöver ge beröm för att den andre säkert vet att han eller hon har gjort ett bra jobb. Eller så tänker vi helt enkelt inte på att säga det till personen. Men gå då bara till dig själv: Hur upplever du det att få beröm på något bra du har åstadkommit eller gjort? Uppriktigt och ärligt beröm är uppbyggande och den får oss att växa. Vi behöver alla få uppskattning det är ett sätt att få bekräftelse och att bli sedd. Oavsett om feedback gäller beröm eller kritik, så handlar det om att öka medvetenheten hos den andre personen om dennes beteenden. Beteendet i sig kanske är känt för personen, men det är inte säkert att han eller hon inser vilka konsekvenser beteendet får i relation till dig och andra. Feedback handlar om att personen får veta vad du verkligen värdesätter och vill se mer av, samt vilka beteenden som du ogillar. Den spegling du ger en annan person, vad gäller dennes beteende, är en viktig grund för personens utveckling. Härigenom är feedback ett verktyg för att dels öka medarbetarens självinsikt, dels för att tydliggöra vad du förväntar dig av medarbetaren. Nedan sammanfattas feedbackens mest centrala funktioner utifrån din roll som chef och ledare: Feedback är ett sätt att uppmärksamma och visa intresse för andra: Även om många föredrar positiv feedback, så är det bättre att få negativ 2/10

feedback än att inte få någon återkoppling över huvud taget. Det handlar om att vi vill bli sedda. Uppskattning och beröm skapar glädje och stärker självförtroendet. Kritik ökar medarbetarens förståelse för hur dennes beteende uppfattas av dig. Feedback är ett sätt att leda: Genom att vara skicklig på att ge, positiv såväl som negativ, återkoppling får du dina medarbetare att gå i rätt riktning och göra rätta sakerna inom de ramar som finns. Feedback är ett verktyg för att lotsa medarbetarna framåt mot målet. Feedback är grunden för lärande: Genom ett förhållningssätt där du konsekvent ger dina medarbetare återkoppling kan du bidra till att de ökar sin självinsikt och kompetens. På så vis är feedback ett viktigt verktyg för att stimulera medarbetarnas lärande så att deras förmågor utvecklas på, ett för verksamheten, optimalt sätt. Positiv feedback kan med fördel ges både enskilt och inför en grupp. Medarbetaren får, exempelvis, en detaljerad återkoppling enskilt, och under ett enhetsmöte ger du en kortfattad återkoppling som hela gruppen får höra. Att ge feedback till en medarbetare inför dennes kollegor ger dig en möjlighet att tydliggöra enskilda medarbetares bidrag till enhetens gemensamma mål och uppdrag. Positiv feedback kan även riktas mot en grupp utifrån gruppens gemensamma prestation var bara nogsam med att du är specifik och att alla i gruppen berörs av ditt beröm. Negativa återkopplingen bör alltid hanteras individuellt och ges i ett personligt möte med den feedbacken berör. 3/10

Sex grunder för att ge feedback 1. Ge feedback på beteende, inte på personlighet Ge endast feedback på det som din medarbetare gör, inte på vad han/hon är. Den feedback du ger bör därför ges i anslutning till det beteende du har observerat, dvs. det som du har sett eller hört. Det är viktigt att tala utifrån ditt perspektiv som chef så att det inte råder någon tvekan om vem som är avsändare av budskapet. Det ska klart framgå att det är du och din upplevelse som är grunden för feedbacken. Använd tydliga formuleringar som exempelvis jag har observerat eller jag upplever. Feedback ges på beteenden: Jag har observerat att... Jag känner mig osäker när du... Jag uppskattar när du 2. Visa äkta uppmärksamhet och ge berättigad kritik eller beröm Uppmärksamhet och bekräftelse kan försätta berg, men den feedback du ger måste vara ärlig och berättigad, annars förlorar den sin kraft och kan i värsta fall uppfattas som manipulativ och falsk. När du ger feedback är det därför viktigt att du verkligen menar det du säger och att du konkretiserar vad det är du gillar alternativt ogillar. Att få en klapp på axeln och/eller få höra att du gör ett bra jobb du" kan initialt kännas bra, men efter en stund undrar vi ofta vad det handlade om? Sades det bara för att något skulle sägas? Eller, vad är det jag har gjort som chefen egentligen gillar? 3. Du är OK, jag är OK Det är viktigt att ni båda visar ömsesidig respekt för varandras åsikter, så att det är en jämlik dialog i feedbacksamtalet. Om medarbetaren inte håller med dig om det du säger ska du självfallet respektera det, men stå samtidigt fast vid dina egna uppfattningar. Kom ihåg att ge feedback på beteenden som du själv observerat och upplevt. Detta underlättar både konkretiseringen (se vidare nedan) och för att förklara vad som är grunden till din uppfattning. 4. Var konstruktiv och konkret Om värderingar förmedlas på ett icke-konstruktivt sätt, och inte kan kopplas till konkreta exempel/handlingar, kan de få en destruktiv effekt och motverka lärandet. För att få bästa effekt behöver feedback relateras till en konkret handling eller situation som du själv har upplevt eller observerat. 5. Tänk på tidsaspekten Ju längre tid som går innan feedback ges på ett beteende och en situation, desto otydligare blir innehållet i feedbacken. Den som ger feedback får svårare att 4/10

förklara och konkretisera vad feedbacken handlar om och grundar sig på. Den som får feedbacken kan ha svårt att komma ihåg vad denne faktiskt gjorde, och kan då ha lätt att negligera din återkoppling och/eller gå i försvar. Detta begränsar i sin tur möjligheten för den som tar emot feedbacken att förstå och lära sig av den. Tumregel: Ge feedback inom 24 timmar efter det att du observerat ett beteende eller en situation. 6. Be om att få ge feedback och när Berätta för din medarbetare att du vill ge denne återkoppling på, alternativt prata om, en situation. Fråga medarbetaren om det är okej och om det fungerar nu eller om ni ska bestämma en tid lite senare. Att be om att få ge feedback är framförallt viktigt när feedbacken handlar om beteenden du ogillar. Det kan kanske tyckas konstigt att, du som chef ska, be om att få ge återkoppling, men i grunden vill vi veta hur andra uppfattar oss och när vi själva får göra ett medvetet val så är det ytterst ovanligt att vi tackar nej. 5/10

Sex grunder för att ta emot feedback 1. Det finns alltid möjligt att säga ifrån Om du är tveksam till syftet med feedbacken, inte känner dig upplagd för att ta emot feedback just nu, eller känner dig obehaglig till mods i den aktuella situationen har du alltid möjlighet att säga det. Det kan också vara så att just nu har du inte tid eller du har något helt annat som du behöver fokusera på. För att nå bästa möjliga resultat av feedbacken är det viktigt att skapa förutsättningar för dig själv att ta emot den på ett bra sätt. Endast du vet vilka förutsättningar som behövs för dig. 2. Lyssna aktivt Att ta emot feedback handlar om att lyssna på den som ger feedback. Då är det viktigt att vara närvarande och försöka ha en uppriktig öppenhet inför det som sägs. Lyssna tills personen som ger feedback är helt färdig, så att du får hela bilden klar för dig. 3. Använd klargörande frågor När du har lyssnat klart kan du ställa frågor för att klargöra det som sagts: Förstår jag dig rätt när eller Har du något exempel på. Be om konkretiseringar och visa ditt intresse för att verkligen förstå hur den andre personen har uppfattat dig. 4. Observationer kan inte ifrågasättas Feedback ges mot bakgrund av konkreta observationer, gjorda av den som ger feedbacken. Observationer är subjektiva och görs utifrån personliga upplevelser. De är kopplade till observatörens uppfattning av hur verkligheten är. Eftersom observatörens uppfattning markant kan skilja sig från din egen är det inte meningsfullt att diskutera rätt eller fel kring en observation. 5. Släpp inte din uppfattning Det kan kännas tryggt att veta att du inte behöver hålla med om allt som sägs i feedbacken. Det är tvärtom viktigt att du inte släpper din egen uppfattning, men samtidigt ska du vara öppen och respektera den uppfattning som den som ger feedback beskriver. 6. Be om alternativa lösningar Om du inte riktigt förstår hur du ska hantera feedbacken, eller inte ser något direkt alternativ på hur du istället skulle kunna agera, så fråga den som du får feedbacken av. Be denne beskriva hur han eller hon skulle önska att du betedde dig istället. Det handlar inte om att du ska göra precis som du blir tillsagd. Det handlar om att du verkligen ska förstå vad den andre menar, och hur du skulle kunna agera istället. 6/10

Så här gör du Feedbackmodellens fyra steg beskriver hur du på ett enkel och strukturerat sätt ger dina medarbetare feedback. Det bifogade arbetsdokumentet är uppbyggt för att du ska kunna förbereda dig väl inför ett feedbacksamtal. När du känner dig mer varm i kläderna kommer detta att sitta i ryggraden och det kan räcka med att du låter dig inspireras av själva modellen, istället för att använda dig av checklistorna. Fyra steg till feedback som skapar mervärde: 1. Skapa en behaglig stämning och ange ramarna Anpassa din kommunikation till din medarbetare God kontakt kan skapas genom att du anpassar ditt sätt att kommunicera efter din medarbetare. Det handlar om att anpassa ditt språkbruk, tonfall och kroppsspråk till den enskilde medarbetaren och till situationen. Innan du går in i ett feedbacksamtal är det en god idé att fundera över: Vem är han/hon som person? Hur tror du att medarbetaren föredrar att få feedback? Skriv i Mall: Förberedelser inför feedbacksamtalet, fält 1.1 och 1.2 i Arbetsdokumentet Hämta inspiration i Lär känna medarbetaren i Arbetsdokumentet Stäm av förväntningar Det är viktigt att ange ramarna för feedbacken. Medarbetaren ska både vara överens med dig om att du ska ge feedback och vara beredd på att ta emot den. Ni kan eventuellt gå igenom de grundläggande förutsättningarna för att ge och ta emot feedback, som beskrivs ovan och ni kan göra en avstämning av era förväntningar. Skriv ner dina förväntningar så att du kan ta upp dem vid feedbacksamtalet i Mall: Förberedelser inför feedbacksamtalet, fält 1.3 i Arbetsdokumentet 7/10

Inled samtalet med öppna frågor Börja din feedback med att ge medarbetaren möjlighet att själv få berätta om vad hon/han upplever. Du visar då att du är intresserad av medarbetarens egna upplevelser och det ger dig dessutom möjlighet att få grepp om medarbetaren är mottaglig för feedback eller inte. Exempel: Jag ska ge dig feedback på hur du klarar uppgift X. Först vill jag gärna att du själv berättar hur det går? Kom gärna med några konkreta exempel. Det viktigt att du är uppriktig och ärligt intresserad, så att det inte blir klichéartat. Ställ öppna frågor som leder till beskrivningar, snarare än till ja/nej-svar. Öppna frågor inleds med frågeord som vad, vem, var, vilken, och hur. Undvika varförfrågor: De har en tendens att uppfattas som värderande och ifrågasättande, vilket i sin tur kan väcka försvar hos den som ska få feedbacken. Om du upplever ett motstånd kan det vara ett uttryck för att något brister i kontakten er emellan. Prova då på ett annorlunda sätt exempelvis med att omformulera en fråga antingen med en gång eller vid ett senare tillfälle. Öppna frågor Inleds med vad, vem, var, vilken, hur. Fundera på inledande frågor och skriv dessa i Mall: Förberedelser inför feedbacksamtalet, fält 1.4 i Arbetsdokumentet 2. Vad fungerar bra och vad kan utvecklas? Feedback kan handla om vad medarbetaren med fördel kan göra mer av framöver, dvs. beteenden som du uppskattar. Alternativt fokuserar feedbacken på beteenden som medarbetaren på olika sätt, utifrån din uppfattning, skulle tjäna på att förändra. På så sätt är återkopplingen konkret och framtidsorienterad, istället för att handla om något som redan har hänt. Det är särskilt viktigt vid negativ återkoppling, som annars kan fasta vid analyserande av beteenden som redan har inträffat och som medarbetaren ändå inte kan göra något åt. Ta upp en sak i taget. Var specifik och konkret. Beskriv situationen, när den har inträffat samt vilka konsekvenser den får. Ge medarbetaren möjlighet att reagera och reflektera. Ett bra sätt är att använda JAG-budskap när du ger återkoppling. Du ger då medarbetaren möjlighet att förklara varför det blev som det blev. Poängen är att ni båda kommer till tals och får ge sin version av händelsen. Du upplevs även som tydligare i ditt ledarskap. 8/10

JAG-budskap 1. Observation beskriv det konkreta och specifika beteendet och situationen. 2. Upplevelse beskriv hur du tänker, känner och upplever din observation 3. Effekt beskriv vilken effekt den andres beteende har på dig 4. Önskemål uttryck ditt önskemål kring hur du istället vill att det ska vara Det är viktigt att du har ett tydligt syfte med din feedback. När du ger återkoppling så kan det innebära att du lyfter fram det som fungerar bra för att tydliggöra skillnaden gentemot det som du anser medarbetaren behöver ändra på eller utveckla. Ge positiv återkoppling när det är befogat. Om du vill förstärka ett positivt beteende så tydliggör detta i din feedback. Då kan samtalet ha fokus på detta och om du vill ge någon negativ återkoppling, väljer du ett annat tillfälle. Om feedbacken i första hand handlar om en negativ återkoppling är det viktigt att du tydliggör sammanhanget och händelser som kan konkretisera din kritik. Kritiken kan ligga på det personliga planet och röra samarbete som får effekt på arbetsresultatet. Kritiken kan även gälla sakuppgifter och handla om ambitionen och kvaliteten i det utförda arbetet. Beskriv vad som fungerar bra och vad som kan utvecklas Exempel på hur du kan framföra din feedback: Jag har observerat att... Och jag har också sett att... Dessutom har jag märkt att... Och som förbättring vill jag föreslå att Och rent generellt tycker jag att Koppla samman dina iakttagelser och förslag till förbättring med ordet OCH. Då visar du att du lägger lika värdering i det du säger. Undvik att binda ihop meningar med MEN, då det ordet har en tendens att sätta fokus på det som upplevs negativt. Skriv ner det du vill ge feedback på. Vad som fungerar bra och det du vill ska utvecklas samt en generell feedbackkommentar att ge din medarbetare i Mall: Förberedelser inför feedbacksamtalet, fält 2 i Arbetsdokumentet 3. Besluta om utvecklingssteg För att skapa motivation och känsla av ägarskap hos medarbetaren är det viktigt att du bjuder in medarbetaren till dialog om hur han/hon kan genomföra det som ska utvecklas och vilka initiativ som bör tas för att nå dit. Prioritera de förslag du tror att medarbetaren kommer att lära sig mest av. Be medarbetaren om hans eller hennes syn på saken. Initiativen ska vara så konkreta som möjligt och målen ska vara realistiska och möjliga att nå. 9/10

Exempel på frågor som kan skapa dialog kring möjliga utvecklingssteg: Vad kan du (medarbetaren) göra? Kommer detta att leda till utveckling? Vilka hinder ser du för att kunna genomföra dessa steg? Vem behöver informeras? Vilket stöd behöver du? Vem kan hjälpa dig? När och på vilket sätt är du i behov av detta stöd? Har du några ytterligare funderingar kring detta? Ange på en skala från 1-5 hur motiverad du känner dig att genomföra det som vi har kommit överens om. Formulera frågor som kan skapa dialog kring möjliga utvecklingssteg i Mall: Förberedelser inför feedbacksamtalet, fält 3 i Arbetsdokumentet När ni kommit överens om utvecklingssteg, formulerar dessa i Handlingsplanen i Arbetsdokumentet 4. Avsluta med bekräftelse Sättet du ger feedback på kan få medarbetaren att känna sig bekräftad i sitt arbete. Här finns grunden för lärandet eftersom detta skapar en upplevelse av att de egna resurserna är viktiga. Du avslutar därför ett feedbacksamtal med att summera det ni pratat om och bekräftar medarbetaren i den process ni just tagit er igenom. Avsluta samtalet med att tacka medarbetaren för ert samtal och att denne lyssnat. Exempel på sätt att bekräfta din medarbetare: Direkt bekräftelse: När du berättar för mig hur du bevarar lugnet i denna kaotiska situation måste jag säga att du hanterar situationen mycket professionellt." Indirekt bekräftelse: Hur bar du dig egentligen åt för att bevara lugnet i denna kaotiska situation? Skriv upp möjliga sätt att bekräfta din medarbetare i Mall: Förberedelser inför feedbacksamtalet, fält 4 i Arbetsdokumentet 10/10