VD Leif Östlings tal vid Scanias bolagsstämma 7 maj 2002 Mina damer och herrar, aktieägare och stämmodeltagare. Hjärtligt välkomna till årets bolagsstämma här i "gamla Folkets Hus" i Södertälje. Ännu ett turbulent år har lagts till Scanias nu mer än 110-åriga historia. Transportbranschen har haft ett svårt år, både i västra Europa och USA. Det har negativt påverkat efterfrågan av tunga lastbilar. I Latinamerika, en viktig Scaniamarknad, har det varit utomordentligt besvärligt. Trots detta har Scania visat ett bra resultat bäst i klassen med ett rörelseresultat på 2,5 miljarder kronor. Vi har fortsatt våra målmedvetna satsningar inom utveckling, produktion och inom vårt försäljnings- och servicenät. Som ett led i att ytterligare fokusera på tunga lastbilar och bussar, har vi sålt vår personbilsverksamhet, dvs den 50-procentiga andelen i Svenska Volkswagen och hela återförsäljargruppen Din Bil till Volkswagen AG i Tyskland. Med den separering av märken som Volkswagen nu genomdriver för personbilar i Europa, hade åtskilliga 100-tals miljoner behövts investeras i den svenska Volkswagen-verksamheten. En investering som för Volkswagen är helt nödvändig, men som ur Scanias perspektiv är omöjlig att försvara. Försäljningarna ska nu godkännas av berörda myndigheter. Vi har också tagit det första steget i ett samarbete med Japans ledande lastbilsföretag Hino. Ett samarbete med många positiva möjligheter. Efter Bryssels nej till affären Volvo - Scania, trädde Volkswagen in som ledande industriell ägare i Scania. Det har givit företagsledningen och organisationen arbetsro. Vi har nu kunnat kraftsamla kring vår kärnaffär. Kunderna har fått tillbaka förtroendet för Scania, som en långsiktig leverantör av tunga lastbilar, bussar och motorer. Vi koncentrerar oss nu på att utveckla affären i hela värdekedjan ända fram till kund. Vi har idag fler medarbetare i våra serviceverkstäder, med direkta kundkontakter, än vi har i våra komponent- och monteringsverkstäder. 1 (6)
Vi fokuserar på att öka värdet för våra kunder och för Scania, och därmed för alla er aktieägare. En framgångsrik verksamhet inom tunga lastbilar, bussar och motorer handlar om rätt produkt med rätt back-up, där tillgänglighet är ett nyckelbegrepp. Målsättningen är att ge våra professionella kunder en så hög intäkt, till en så låg kostnad som möjligt. Det i sin tur skapar också förutsättningar för höga intäkter och bra marginaler för oss som leverantör. Vår grundfilosofi, att utveckla och tillverka lastbilar, bussar och motorer och runt dessa bygga en förstklassig serviceorganisation med hög tillgänglighet. Det ger stora fördelar när vi arbetar ännu närmare kunden. Vad har nu hänt under det år som gått? Vi har arbetat intensivt med att på nytt hitta rätt kurs inför framtiden efter den turbulenta ägarperioden under 1999 och 2000. Förra året köpte vi de återstående aktierna i Beers vår försäljnings- och serviceverksamhet i Nederländerna. Deras lönsamma koncept att ta hand om kunden och ge en heltäckande service, för vi nu under de kommande åren successivt in i hela vår europeiska organisation. Inom produktutvecklingen har kostnaderna ökat. Det är vår investering för att säkra framtida intäkter. Under turbulensen tappade vi rejält med tempo. Men vi lärde oss trots allt en hel del från Volvo under den här perioden. Sedan dess har vi fått lägga ner betydande resurser, både personellt och i form av pengar, på att ta igen tappet och för att svara upp mot de nya kraven. Vi har många intressanta produkter i pipeline, som kommer att presenteras om några år. Vi har också tagit ett rejält steg i struktureringen av vår europeiska produktion. Komponenttillverkningen har koncentrerats till Sverige, samtidigt som expansionen i monteringen skett i holländska Zwolle och franska Angers. Motortillverkningen finns nu samlad i Södertälje, axeltillverkningen i Falun, växellådorna i Sibbhult och hytterna efter semestern i år i Oskarshamn. Allt detta innebär att några tusen industrijobb har flyttats till Sverige. Nästa steg blir monteringen av busschassier, som vi under andra halvåret i år samordnar med lastbilar i Södertälje. Sedan mitten av 90-talet har vi ett nära informationsutbyte med Toyota, när det gäller produktionsfilosofi. Så vitt jag bedömer är Toyota det i särklass mest effektiva bilföretaget i världen. Vi har försökt förstå deras produktionsfilosofi och applicerat den i vår produktion av lastbilar, med korta serier skräddarsydda för en bestämd kund. 2 (6)
Vi har nu sedan ett par år ett massivt program igång, med vårt eget Scania Production System. Ett tänkande som ger avsevärda vinster när det gäller effektivitet och flexibilitet. I Scania Production System står människan i centrum, inte maskiner och datorer. Vi har hunnit en bit på väg och vi ser ett stort engagemang hos våra anställda. Kvaliteten förbättras steg för steg, och därmed också produktiviteten. Att det här sättet att tänka och arbeta på är effektivt såg vi för två år sedan. Under hela den starka uppgången av Europamarknaden till 250 000 lastbilar, hade vi en sån flexibilitet, att vi konstant kunde hålla en kort leveranstid på tre till fyra månader. Dessutom har det nya sättet att arbeta ökat arbetstillfredsställelsen bland våra medarbetare, vilket lett till minskad frånvaro och färre olyckor i våra verkstäder. En win-win situation för alla. Mina damer och herrar Förra året var i många avseenden ett besvärligt år. Redan under hösten 2000, med höga råoljepriser på mer än 35 dollar per fat, var vi övertygade om att efterfrågan på tunga lastbilar skulle gå ned rejält. Transportnäringen är känslig för ökade oljepriser, eftersom bränslet står för mer än 30 procent av kostnaden för åkaren. Vi tog därför i oktober 2000 beslutet att tömma våra orderböcker, vilket var möjligt tack vare vårt flexibla produktionssystem. Vi följde den enkla regeln att det är bättre med en fakturerad lastbil än en som ligger i en orderbok och som kan bli annullerad. Det betydde att vi gick in i 2001 med en väldigt kort orderbok. Den västeuropeiska marknaden minskade också under 2001, men inte riktigt så snabbt som vi bedömt. Genom vår strategi att fakturera ut orderboken i slutet av år 2000, förlorade vi också marknadsandelar i Europa. Under fjärde kvartalet kom vi igen och tog tillbaka andelar. En trend som fortsatt under första kvartalet i år. Nu ligger vi återigen på 15 procent. Samtidigt har vår orderingång ökat något. I centrala och östra Europa utvecklades försäljningen bra, framförallt överraskade Ryssland. Vi har en bra försäljnings- och serviceorganisation på de flesta av dessa marknader. Och det finns planer på ytterligare förbättringar. Jag bedömer att vi står mycket väl rustade att ta hand om de volymer tunga lastbilar och bussar av västeuropeiskt snitt, som dessa marknader i allt större utsträckning kommer att efterfråga. Också marknaderna i Fjärran Östern har utvecklats väl. Vi finns på flertalet marknader, men logistiksystemen och kraven på utrustning är annorlunda än i Europa. Vår nisch av marknaden är inte mer än cirka 25 procent av totalmarknaden. 3 (6)
Därför har det varit naturligt för oss att hitta en partner i regionen. Genom de kontakter vi haft med Hino i Japan sedan början av 90-talet, har vi nu träffat en överenskommelse om ett nära samarbete. Våra företag kompletterar varandra väl. Både Scania och Hino är premium brands. Hino är duktiga på lätta och medeltunga lastbilar, medan vi kan de tunga produkterna. Även geografiskt kompletterar vi varandra. I samarbetet ingår också en motorfamilj på 7-8 liter, som vi kan använda i vissa bussmodeller och våra minsta lastbilar. Samarbetet ger på sikt ytterligare möjligheter, men dessa får vi återkomma till när det blir aktuellt. I Mellanöstern och Afrika har efterfrågan legat på en stabil, men låg nivå. Utvecklingen i Latinamerika under förra året, var mycket dramatisk. Den argentinska ekonomin bröt samman och marknaden dog helt. Förmodligen kommer det att dröja ännu något år innan konturerna av en ny ekonomisk politik blir tydlig. Under tiden kommer vi att se en svag marknad för tunga lastbilar och bussar. Brasilien drabbades både av energiransoneringar och en stadigt försvagad valuta. Först mot slutet av året stabiliserades situationen. Utvecklingen i de två länderna bidrog till det värsta förluståret för Scania, sedan vi började vår verksamhet i Latinamerika. Mina damer och herrar Vad har vi då vidtagit för åtgärder för att minska våra kostnader i Latinamerika och Europa? I Argentina har vi reducerat lönerna med 20 procent och minskat personalstyrkan med lika mycket. Vi har också fått hjälp av valutan, som gått från en Peso per dollar till 3 Pesos per dollar. Vår argentinska fabrik har idag en kostnadsnivå per växellåda, som ligger 20 procent under den europeiska nivån, mot 45 procent över för ett halvt år sedan. I Brasilien hade vi både ett kostnads- och ett prisproblem. Direkt eller indirekt är 60 procent av våra kostnader i dollar. Med en glidande försvagning av den brasilianska valutan Realen, sjönk våra marginaler snabbt. I november beslutade vi om kraftiga prishöjningar för att återställa marginalerna. Vi börjar nu se anständiga bruttomarginaler och "break-even" nivån har halverats. Kortsiktigt har vi betalat med lägre marknadsandelar. Men som bekant, man lever inte på marknadsandelar utan på sunda bruttomarginaler. Enligt min bedömning är vår latinamerikaverksamhet nu på väg mot lönsamhet. 4 (6)
I Europa är vår bussverksamhet under omstrukturering. Den har gått med betydande förluster under senaste året, närmare 400 miljoner kronor för chassioch karossverksamheten. Vi är inte ensamma om det, utan även våra konkurrenter, som Volvo och MAN, ligger på förlustnivåer i halvmiljardklassen. Det är framförallt prisnivåerna på stadsbussar, som är på tok för låga och det som i första hand bidrar till förlusterna inom industrin. Naturligtvis är det orimligt att aktieägarna till fordonsföretagen, ska subventionera den europeiska kollektivtrafiken med miljardbelopp. I oktober beslutade vi om en radikal omstrukturering av Scanias bussverksamhet. Chassiproduktionen flyttas under semestern i år från Katrineholm till Södertälje, därmed följer vi samma koncept som vi har i São Paulo, dvs att produktion av buss- och lastbilschassier sker på samma ställe. Med detta fördubblar vi produktiviteten per anställd. Ett busschassi är i stort en lastbil fast utan hytt. Karossering av bussar är däremot något helt annat. Det är ett hantverk, som ställer helt andra krav på kompetens. Därför har vi samlat den verksamheten i ett eget bolag Omni med huvudsäte i Katrineholm. Karossverksamheten i Silkeborg i Danmark har sålts. Under detta år och framförallt under nästa, kommer vi att se den fulla effekten av omstruktureringen och då ska bussverksamheten ge samma marginal som lastbilarna. Vi fortsätter att bygga ut vår service i västra Europa och vi har dragit igång ett viktigt projekt för att ta ut skalfördelar i vår serviceorganisation. Systematiskt går vi igenom verkstadsmetoderna i vår serviceorganisation och standardiserar dessa, enligt samma framgångsrika filosofi som i vår tillverkning. Här finns uppskattningsvis årliga besparings- och effektivitetsvinster i miljardklassen. Detta är ett program som kommer att få full effekt om ett antal år. Mina damer och herrar Med följande nyckelord vill jag också passa på och sammanfatta första kvartalet orderingången i Europa ökade, faktureringen var oförändrad och jämfört med fjärde kvartalet 2001 ökade resultatet. Jag får ofta frågan vad Scanias strategi egentligen är? Enklast kan den formuleras som: att i god harmoni med våra kunder tjäna tillräckligt mycket pengar för att garantera kunder, anställda, aktieägare och övriga intressenter en långsiktig lönsam tillväxt. 5 (6)
Scania har valt att koncentrera sig på tunga lastbilar och bussar med ett modulärt produktkoncept, som ger kunden möjlighet att välja exakt det fordon han vill ha. För Scania betyder det få komponenter, som effektiviserar vår produktutveckling och ger betydande skalfördelar i såväl produktion som reservdelshållning. Flertalet huvudkomponenter tillverkas i egen regi och vi får på så sätt bra kontroll av vår kvalitet och serviceaffär. Scanias identitet bygger på människorna som finns i vår globala organisation. På den teknik och kvalitet som dessa bygger in i våra produkter och i våra relationer med kunderna. Det är grundvalen för Scaniamärkets prestige hos kunderna. En prestige som vi på Scania, gör allt vad vi kan för att svara upp mot. Helst ska vi överträffa kundernas förväntningar. Det kan vi bara göra med hjälp av engagerade medarbetare, som med ett varmt klappande Scaniahjärta utvecklar våra produkter, service och finansiering till våra kunders bästa. En rad undersökningar visar att Scania är världens starkaste varumärke för tunga lastbilar. Varumärket Scania har växt fram organiskt och speglar naturligtvis en stark företagskultur. Men ett starkt varumärke är också en underförstådd kvalitetsgaranti. En garanti som säger att vi alltid strävar efter att svara upp mot de krav våra kunder ställer. Avslutningsvis mina damer och herrar. Scania har trots frekventa spekulationer om ägarsituationen klarat sig bra. Det finns en stark sammanhållning inom organisationen och en tradition att göra det absolut bästa för kunderna. Jag vill här framföra ett stort tack till alla anställda för en mycket fin insats under det besvärliga år som gått. Med den uppslutning som nu finns inom hela organisationen, är jag övertygad om att Scania går en god framtid till mötes. Mina damer och herrar, aktieägare tack för ordet! 6 (6)