Svenska Bilsportförbundet Är organisationen anpassad efter dagens verklighet?

Svenska Bilsportförbundet Är organisationen anpassad efter dagens verklighet? Emelie Carlswärd 1988-05-15 Idrottsvetenskap, Examensuppsats Handledare: Magnus Forslund Examinator: Tobias Stark

Förord Först och främst vill jag tacka samtliga på Svenska Bilsportförbundets Kansli för visat intresse kring min uppsats och för möjligheten att genomföra den. Tack vare er hjälp med kontaktuppgifter till medlemmar och information kring Svenska Bilsportförbundet kunde jag genomföra studien utefter mina idéer och tankar. Jag vill även rikta ett stort tack till samtliga som deltog i uppsatsen och medverkade i mina intervjuer, utan er hade det inte funnits något underlag för att genomföra studien. Jag vill även tacka min handledare, Magnus Forslund, som har varit till stor hjälp genom att agera som bollplank för mina idéer och lett mig in på rätt väg när jag har varit ute och cyklat. STORT TACK! Emelie Carlswärd 2

Abstract Emelie Carlswärd Svenska Bilsportförbundet Är organisationen anpassad efter dagens verklighet? Antal sidor: 78 Studien och dess syfte grundades i samverkan med min UBL, som jag genomförde med Svenska Bilsportförbundets Kansli under Bilsport Performance & Custom Motor Show år 2009. Vi diskuterade relationer och kommunikation inom förbundet med de olika aktörerna som deltog i mässprojektet och syftet för studien skapades, att öka förståelsen för relationerna inom Svenska Bilsportförbundet utifrån ett kommunikationsperspektiv. Eftersom Svenska Bilsportförbundet inte är en traditionell hierarkisk organisation, fick jag studera ideella, kooperativa och folkrörelseorganisationer för att kunna förtydliga förbundets uppbyggnad och verksamhetsplan, vilket resulterade i att förbundet kan ses som en blandning av dessa tre, då förbundet är medlemmarna. Till en början var min tanke att genomföra både intervjuer och enkäter med samtliga delar inom förbundet, d.v.s. kansli, distrikt, klubb och medlemmar, men studien resulterade endast i intervjuer med kanslipersonal och medlemmar, då jag fick anpassa mig efter den tidsram vi hade för skrivandet av uppsatsen. Resultatet påvisar att det finns utvecklingsmöjligheter inom förbundet, där de olika delarna bör engagera sig mer för att skapa bättre relationer och bättre kommunikation inom förbundet. I dagsläget är organisationen inte anpassad efter dagens verklighet, men om samtliga delar är villiga att förändras och skapa en enhetlighet för att arbeta mot samma mål, har förbundet kommit en bra bit på vägen för att uppnå målet om vara ett förbund i tiden. Sökord: Ideell organisation, Kooperativ organisation, Folkrörelseorganisation och Kommunikation. 3

Innehållsförteckning 1. INLEDNING... 6 2. SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR... 8 2.1. SYFTE... 8 2.2. FRÅGESTÄLLNINGAR... 8 2.3. AVGRÄNSNINGAR... 8 3. SVENSKA BILSPORTFÖRBUNDET... 10 3.1. EN FARTFYLLD GEMENSKAP... 10 4. TEORETISK BAKGRUND... 12 4.1. SBF SOM EN IDEELL, KOOPERATIV, FOLKRÖRELSEORGANISATION... 12 4.1.1. Ideella organisationer... 13 4.1.2. Kooperativa organisationer... 15 4.1.3. Folkrörelseorganisationer... 18 4.1.4. Likheter mellan ideella, kooperativa, folkrörelseorganisationer... 20 4.1.5. Diskussion... 21 4.2. SVÅRIGHETER INOM IDEELLA, KOOPERATIVA, FOLKRÖRELSEORGANISATIONER... 22 4.2.1. Kommunikation... 22 4.2.1.1. Två synsätt på kommunikation... 22 4.2.1.2. Organisationskommunikation... 26 4.2.1.3. Extern och intern kommunikation... 27 4.2.1.4. Kommunikationsnivåer... 28 4.2.1.5. Hinder och möjligheter i kommunikation... 29 4.2.2. Diskussion... 35 4.3. SUMMERING... 36 4.3.1. Organisationsformer... 36 4.3.2. Kommunikation... 38 5. METOD... 40 5.1. FORSKNINGSSTRATEGI... 40 5.2. URVAL... 40 5.3. RELIABILITET... 41 5.4. VALIDITET... 42 5.5. KVALITATIVA INTERVJUER... 43 5.6. STUDIENS GENOMFÖRANDE... 43 5.7. ETISKA ÖVERVÄGANDEN... 44 4

6. RESULTAT... 46 6.1. PERSONAL INOM SVENSKA BILSPORTFÖRBUNDETS KANSLI... 46 6.1.1. Vad innebär och krävs för en god relation inom SBF?... 46 6.1.2. Vad innebär och krävs för en god kommunikation inom SBF?... 49 6.2. MEDLEMMAR FRÅN OLIKA BILSPORTSGRENAR... 55 6.2.1. Vad innebär och krävs för en god relation inom SBF?... 55 6.2.2. Vad innebär och krävs för en god kommunikation inom SBF?... 57 7. ANALYS... 63 8. DISKUSSION... 66 8.1. ÄR ORGANISATIONEN ANPASSAD EFTER DAGENS VERKLIGHET?... 66 9. SLUTSATS OCH VIDARE FORSKNING... 70 9.1. SLUTSATS... 70 9.2. VIDARE FORSKNING... 71 10. REFERENSER... 72 10.1. TRYCKTA KÄLLOR... 72 10.2. ELEKTRONISKA KÄLLOR... 74 BILAGOR... 75 BILAGA 1 INTERVJUGUIDE SBF:S KANSLI... 75 BILAGA 2 INTERVJUGUIDE SBF:S MEDLEMMAR... 77 5

1. Inledning I denna inledning kommer jag att genomföra en kortare bakgrundsbeskrivning kring studiens ämne samt ursprunget till varför jag tagit mig an detta. Svenska Bilsportförbundet är en organisation som är lite speciell, på samma sätt som andra förbund i Sverige. Den kan ses som en ideell organisation, en kooperativ organisation samt en folkrörelseorganisation. Johansson, Nilsson och Leopold menar att dessa typer av organisationer har vissa svårigheter med relationerna till sina medlemmar tack vare ledarskap och kommunikation, då de inte fungerar som traditionella hierarkiska organisationer. 1 Det har tidigare inte gjorts några organisationsteoretiska studier rörande bilsport. För att skapa en större relevans för min studie har jag valt att koppla Josef Fahléns avhandling till min teoretiska bakgrund, eftersom att det är en av de få systematiska organisationsteoretiska sportstudierna som har gjorts i Sverige. Dessutom har jag till viss del förenat min teori till idrottsvetenskaplig forskning, genom de två författarna Jan Lindroth och Johan R. Norberg. I en tidigare studie kring en motorsportsorganisations varumärke, lyftes det fram att kommunikation var en bristande faktor mellan de inom organisationen och teamen som besökte anläggningen under träning och tävling. De olika aktörerna klarlade att tydligare information och tydligare direktiv önskades, för att kunna förmedla informationen vidare i god tid och på så sätt undvika missförstånd och känslan av särbehandling, samt skapa lika villkor för samtliga involverade aktörer. 2 Det finns forskning om kommunikation samt forskning om ideella, kooperativa, folkrörelseorganisationer inom bl.a. Svenska röda korsets tjänstemannaorganisation 3 och 1 Johansson (1980) sid. 11-19. Leopold (2006) sid. 27-28 och 116-117. Nilsson (1986) sid. 41-44. 2 Carlswärd (2009) En kvalitativ studie kring Mantorp Park som varumärke. 3 Jernberg (2008) Projekt i en ideell organisation. 6

HSB-bostadsrättföreningar, 4 men däremot saknas det forskning där man har knutit ihop detta. På grund av att ledarskap och kommunikation är två stora ämnen har jag valt att endast fokusera på kommunikation i studien, då det är kommunikationen som berörs i Carlswärds studie, under möten med SBF:s kansli och även tas upp som ett problem inom ovanstående organisationstyper. Studien och dess syfte skapades utifrån ovanstående aspekter och i samverkan med min kurs, uppdragsbaserat lärande. Jag genomförde min UBL med Svenska Bilsportförbundets Kansli, under Bilsport Performance & Custom Motor Show 9-13 april 2009, på Elmia i Jönköping. Vi diskuterade relationer och kommunikation inom förbundet med de olika aktörerna som deltog i mässprojektet och syftet för studien skapades. Studiens resultat skall förhoppningsvis medföra en ökad förståelse för relationerna inom Svenska Bilsportförbundet utifrån ett kommunikationsperspektiv. 4 Irimescu (2009) Social redovisning i kooperativa företag. 7

2. Syfte och Frågeställningar I detta avsnitt kommer jag att presentera och förklara syftet med min studie. Jag kommer också att skildra mina centrala frågeställningar som kommer att vara ledande i min studie. 2.1. Syfte Syftet med denna studie är att öka förståelsen för relationerna inom Svenska Bilsportförbundet utifrån ett kommunikationsperspektiv. Med syftet vill jag skapa större förståelse för vad aktörerna menar med bra relationer och god kommunikation samt hur de anser att detta skall åstadkommas. De aktörer jag har samlat in data ifrån är kanslipersonal och medlemmar i olika bilsportsklasser inom förbundet. 2.2. Frågeställningar För att skapa bra relationer inom Svenska Bilsportförbundets krävs en god kommunikation inom organisationen. 5 Vad innebär detta konkret? Hur gör man det? 2.3. Avgränsningar Det finns många olika typer av relationer och begreppet relation har många olika betydelser. I denna studie ligger fokus på den sociala relationen som innefattar ett mänskligt förhållande, d.v.s. ett utbyte som finns mellan två eller flera personer, eller mellan grupper 5 Banks Stephens (1995/1997) sid. 18. Senge M. Peter (2002) sid. 219-227. 8

av personer. 6 Kommunikation är något som skapar relationer och ger individen en verklighet för att kunna tolka informationen, vilket gör att kommunikation har en betydande faktor för att skapa goda relationer. 7 Därav har jag i min studie avgränsat mig till att endast fördjupa mig inom kommunikationen i relationerna hos Svenska Bilsportförbundet. 6 Nordstedt (1999) sid. 791. 7 Banks Stephens (1995/1997) sid. 18. Senge M. Peter (2002) sid. 219-227. 9

3. Svenska Bilsportförbundet I detta avsnitt vill jag ge läsaren en allmän beskrivning av Svenska Bilsportförbundet, detta med förhoppning att ge läsaren väsentligt kunskap kring förbundet och för att läsaren lättare skall kunna följa med i studien. 3.1. En fartfylld gemenskap Svenska Bilsportförbundet (SBF) grundandes år 1936 och har till ändamål att befrämja och administrera bilsporten i Sverige på ett sådant sätt att den står i överensstämmelse med Idrottsrörelsens verksamhetsidé enligt RF:s stadgar samt att företräda bilsporten internationellt. Bilsporten består av både bredd- och elitverksamhet. Målet för breddelen är att skapa en bred bilsportverksamhet där alla kan vara med. Elitverksamheten har som mål att få fram svenska- och internationella mästare. Bilsporten skall ge deltagarna en värdefull fritidssysselsättning, utbilda funktionärer och aktiva, verka för höjande av trafikkulturen samt stimulera den fordonstekniska utvecklingen. Bilsporten skall verka som internationellt kontaktmedel och respektera alla människors lika värde samt skall aktivt verka för en dopingfri idrott. 8 Svenska Bilsportförbundet är sedan år 1962 medlem i Sveriges Riksidrottsförbund (RF) samt är sedan år 1969 medlem av Fédération Internationale de L Automobile (FIA) och är av denna organisation godkänd som nationell myndighet för bilsporten i Sverige (ASN). Förbundet är också medlem i European Federation of Radio-Operated Model Automobiles (EFRA). Förbundet skall inom ramen för sitt medlemskap i nämnda organisationer i tillämpliga delar följa deras stadgar och övriga bestämmelser. 9 Svenska Bilsportförbundet förfogar över mer än 1000 tävlingar per år och innehar mer än 100 000 medlemmar, varav drygt 20 000 licensierade förare samt ungefär 20 000 licensierade funktionärer i alla de klubbar som finns runt om i Sverige. Antalet kvinnliga utövare är också rekordstort i dagsläget. Svensk bilsport engagerar och roar många, vilket 8 http://www.sbf.se/pdf/sbf/sbf_stadgar.pdf (2009-12-01) 9 http://www.sbf.se/pdf/sbf/sbf_stadgar.pdf (2009-12-01) 10

avspeglar sig i att inget annat land i världen har så stor bilsportverksamhet i förhållande till sin folkmängd som Sverige. 10 Svenska Bilsportförbundet, SBF, har ett kansli, Bilsportens Hus, med heltidsanställd personal som servar de aktiva med bl.a. licenser och vagnböcker. Från Bilsportens Hus sköts också allt som ligger på förbundets officiella organ, www.sbf.se. I övrigt bygger rörelsen på ideella krafter och deras engagemang. Runt om i landet finns det cirka 475 klubbar, som ingår i något av de tolv distrikt som finns i Sverige. På distriktens årsmöten väljer klubbarna årligen 41 ombud som i sin tur utser Förbundsstyrelsen, vilket sker på Förbundsmötet i april månad varje år. För de som vill tävla eller vara med som funktionär finns många möjligheter i någon av de 15 bilsportgrenar som finns: Backe, Bilorientering, Crosskart, Dragracing, Drifting, Folkrace, Historisk Bilsport, Isracing, Karting, Offroad, Racing, Radiostyrd bilsport, Rally, Rallycross och Virtuell Bilsport samt kategorin Enkla tävlingsformer. 11 10 http://www.sbf.se/pdf/sbf/produktblad/sbf_produktblad_bilsport.pdf (2009-12-01) 11 http://www.sbf.se/pdf/sbf/produktblad/sbf_produktblad_bilsport.pdf (2009-12-01) 11

4. Teoretisk Bakgrund Nedan kommer jag att lyfta fram tidigare forskning, med förhoppning att fördjupa läsarens kunskaper kring ideella, kooperativa, folkrörelseorganisationer samt kommunikation. 4.1. SBF som en ideell, kooperativ, folkrörelseorganisation Svenska Bilsportförbundet har en annorlunda uppbyggnad av sin organisation, precis som andra förbund, gentemot vanliga hierarkiska organisationer. De är varken ett företag eller en myndighet, utan har sin egen unika logik och bygger på ett folkrörelsetänk. Svenska Bilsportförbundet kan ses som en medlemsägd ideell organisation, vilka ägs internt och utgörs av enskilda individer och organisationer samt är antingen ett förbund eller en förening. Svenska Bilsportförbundet kan även ses som en kooperativ organisation där medlemmen har äganderätt till organisationen och medlemmen kan bestå av privatpersoner eller företag. Den enskilde individen inom denna typ av organisation har inte rätt att själv genomföra centrala beslut, utan viktiga beslut implementeras av stämman eller styrelsen i organisationen. På samma sätt som folkrörelseorganisationer bygger på en ideologisk bas, demokratisk uppbyggnad och frivilligt medlemskap, bygger Svenska Bilsportförbundets organisation på dessa tre grundstenar. Svensk idrott bygger på den ideologiska basen en sund själ i en sund kropp 12 vilket genomsyras i samtliga idrotter inom Riksidrottsförbundet, och därmed även inom Svenska Bilsportförbundet. Som jag skrev tidigare kan Svenska Bilsportförbundet ses som en medlemsägd organisation, vilket påvisar den demokratiska uppbyggnaden inom förbundet. Medlemmarna inom förbundet är självständiga individer som kan avsluta sitt medlemskap när så önskas och därav kan Svenska Bilsportförbundet ses som en organisation med frivilligt medlemskap. 13 I kommande kapitel och text genomförs en utförligare beskrivning av dessa tre organisationer. Vilket sedan byggs på av likheter inom organisationsformerna samt ett kapitel rörande svårigheter inom ideella, kooperativa och folkrörelseorganisationer. 12 Forslund (2009) sid. 448. 13 Johansson (1980) sid. 11-19. Leopold (2006) sid. 27-28 och 116-117. Nilsson (1986) sid. 41-44. 12

4.1.1. Ideella organisationer För att en ideell organisation eller folkrörelse som det även kallas, skall uppstå behövs en idé, när idén verkställs bildas en grupp som i sin tur bildar andra grupper på flera olika håll. Det är styrkan i idén och ledningens kompetens som avgör om organisationen växer eller inte, men också frivilligas engagemang är en viktig förutsättning. Det som utmärker ideella organisationer och det som gör dem framgångsrika är sättet de handskas med sina resurser, för att uppnå sina mål samt att arbetsuppgifter utförs utifrån organisationsmålen. Ideella organisationer är enligt författaren komplexa, de är varken företag eller myndigheter utan har sin egen unika logik. För att en ideell organisation ska bli framgångsrik skall den ledas och organiseras ideellt och bygga på ett folkrörelsetänk, t.ex. som idrottsrörelsen. Leopold hävdar att det är svårt att leda en folkrörelse idag, då organisationens både inre och yttre miljö har förändrats drastiskt. 14 Vidare skrivs det om ideella organisationers resurser och de främsta resurserna är i form av förtroendevalda, ledare, frivilliga, praktiskt stöd, varor, tjänster och pengar. Den ideella organisationen lever på sin närliggande miljö, det vill säga den söker resurser där den finns, från medlemmar, frivilliga, sympatisörer, men också från staten och företag. Precis som Norberg lyfter fram är statligt stöd till den ideella sektorn i Sverige ingen ny företeelse. Redan under 1800-talet, innan idrotten antagit en folkrörelseform, beviljades ekonomiskt stöd från staten. 15 Till skillnad från företag och myndigheter baseras ideella organisationer på ideellt engagemang och pengar ses enbart som ett komplement. 16 De intäkter ideella organisationer har används för att främja organisationsidén snarare än målen. Leopold menar, att ideella organisationer är svåra att leda och det viktigaste elementet är just ledarskap. Det har påpekats ovan att ideella organisationer är komplexa, dock kan det skilja sig från organisation till organisation. I vissa ideella organisationer är ledarens rätt att fatta beslut begränsad, både ledare och merparten av medlemmarna arbetar ideellt och ideella organisationers huvudsakliga resurs är just det ideella engagemanget. 14 Leopold (2006) sid. 27-28 och 116-117. 15 Norberg (2004) sid. 64-70. Lindroth och Norberg (2002) sid. 181-183. 16 Leopold (2006) sid. 27-28 och 116-117. 13

Arbetssituationen för de som är anställda inom ideella organisationer ställer betydligt högre och mer komplicerade krav än om de hade varit anställda i ett företag eller i en myndighet. De ekonomiska resurserna är lägre, målen högre och oklara, kompetenskraven större, dock är lönen lägre. Därmed drar författaren slutsatsen att till skillnad från företag och myndigheter premieras det andra resultat och att det inom ideella organisationer råder andra anställningsvillkor och arbetstider. 17 Medlemsägda ideella organisationer Ideella organisationer kan vara medlemsägda, organisationen kallas även för ideell förening och trossamfund. Medlemsägda ideella organisationer ägs internt och utgörs av enskilda individer (fysiska medlemmar) och organisationer (juridiska personer). Den medlemsägda organisationen kan, enligt Leopold, vara antingen föreningar eller förbund, vilka i sin tur indelas i tre verksamhetsinriktningar; tjänstlevererande, kampanjdrivande eller ömsesidig nytta. Figuren nedan visar hur medlemsägda organisationer är uppdelade. 18 Figur 1, Medlemsägda ideella organisationer. 19 17 Leopold (2006) sid. 40-42 och 44. 18 Leopold (2006) sid. 49. 19 Leopold (2006) sid. 50. 14

Utifrån denna modell består Svenska Bilsportförbundet av organisations medlemmar som ingår i ett förbund (topporganisation) och är tjänstelevererande. De medlemsägda organisationerna får sin legitimitet av dess medlemmar. Det är de som ser till att organisationen förvaltas och leds på ett korrekt sätt. Författaren skriver, att inom föreningarna är medlemmarna dess ägare, finansiärer, funktionärer och nyttjare. Det är medlemmarna som stödjer föreningens syfte och följer deras stadgar och principer och själva medlemskapet regleras och dokumenteras med medlemsavgiften. Medlemskapet inleds och bibehålls genom att individen betalar medlemsavgiften. Om medlemskapet ska avslutas, slutar den frivillige att betala avgiften och medlemskapet upphör. Medlemmarna utgör ett demokratiskt kollektiv och alla har samma rättigheter och skyldigheter, det vill säga de har rätt att delta i arrangemangen, få information, välja styrelse, fatta beslut på års- och medlemsmöten och principen en man, en röst gäller för alla. Ett krav är dock att de ska följa organisationens stadgar och beslut. 20 4.1.2. Kooperativa organisationer I en kooperativ organisation är det medlemskollektivet, som har äganderätt till föreningen, vilket i sin tur äger företaget. Medlemmarna kan vara privatpersoner, småföretagare eller andra typer av organisationer, som t.ex. idrottsföreningar. Den kooperativa organisationen kan ha olika syften för sina medlemmar. Man skiljer på fokus på anskaffning och avyttring av varor och tjänster. Medlemmen har individuell äganderätt till sin insats, men denna äganderätt är begränsad. Individen kan inte styra över vad som händer med insatsen. Sådana beslut fattas kollektivt, antigen av stämman eller av styrelsen, vilket innebär att äganderätten i en kooperativ organisation är begränsad. En annan egenskap hos det kollektiva ägandet är att det inte förekommer någon marknad för andelarna. Alla medlemmars röster har lika stort värde trots att omsättningen med den kooperativa organisationen varierar stort. Vidare finns det oftast ett kollektivt kapital, som utgör en stor del av föreningens egna kapital. 21 20 Leopold (2006) sid. 50-51och 55. 21 Nilsson (1986) sid. 41-44. 15

Den kooperativa verksamhetens mål har sin grund i sociala behov där företagen är konstruerade från sociala resurser. Företaget syftar därför inte till att ge avkastning på något kapital eller till att tillfredsställa styrelsens intressen. 22 Med detta menas att de kooperativa företagen inte skall vara strängt hierarkiskt konstruerade, utan det innebär att den kooperativa verksamheten ofta karaktäriseras av låg formaliseringsgrad. Detta utesluter dock inte att organisationen kan vara stor och komplex samt ha invecklade informationsströmmar och beslutsprocesser. Vilket innebär att i den kooperativa verksamheten finns ett mycket omfattande kommunikationsnät. 23 Kooperativa principer En kooperativ organisation är en fristående sammanslutning av personer som frivilligt samverkar för att tillgodose sina gemensamma ekonomiska, sociala och kulturella behov och önskemål genom en samägd och demokratiskt styrd organisation. Det finns inga begränsningar på vilka områden ett kooperativ kan verka. Den gemensamma nämnaren för alla kooperativ är att de ägs och styrs demokratiskt. De som väljer att starta en verksamhet i kooperativ form har gjort ett aktivt val att öka delaktigheten och inflytandet för de som berörs av verksamheten. En annan bärande idé är tanken att alla ska bidra efter förmåga och att ekonomiska resurser ska fördelas rättvist. Kooperationen är en internationell rörelse som strävar efter samma grundsatser över hela världen. De principer som växt fram genom åren har formulerats av The International Cooperative Alliance (ICA). De kooperativa principerna 24 är riktlinjer för hur kooperativa organisationer ska omsätta sina värderingar i handling. ICA sammanfattar de kooperativa principerna enligt följande sju rubriker: 22 Nilsson (1986) sid. 198-202. Forslund (2009) sid. 450-451. 23 Nilsson (1986) sid. 198-202. 24 http://www.ica.coop/coop/principles.html http://www.ica.coop/coop/index.html 16

Frivilligt och öppet medlemskap Kooperativa organisationer skall vara öppna för alla som kan använda deras tjänster och ta på sig medlemskapets ansvar utan diskrimineringar avseende kön, socialställning, ras, politisk eller religiös övertygelse. Demokratisk medlemskontroll Kooperativ är demokratiska organisationer som styrs av medlemmarna, vilka aktivt deltar i fastställande av mål, riktlinjer och beslutsfattande. Förtroendevalda män och kvinnor är ansvariga inför medlemmarna. Medlemmar i primärkooperativ har lika rösträtt, en medlem en röst. Kooperativa organisationer på andra nivåer organiseras också på ett demokratiskt sätt. Medlemars ekonomiska deltagande Medlemmarna deltar på ett rättvist sätt till den kooperativa organisationens kapital och utövar kontroll över den i demokratisk ordning. Åtminstone en del av detta kapital är vanligtvis den kooperativa organisationens gemensamma egendom. Räntan på insatskapital som utgör villkor för medlemskapet är begränsad, om räntan över huvud taget utgår. Självständighet och oberoende Kooperativa föreningar är fristående organisationer för självhjälp som styrs av medlemmarna. Om de ingår avtal med andra organisationer eller skaffar externt kapital sker detta på villkor som säkerställer demokratisk medlemskontroll och som vidmakthåller den kooperativa självständigheten. Utbildning, praktik och information Kooperativa organisationer erbjuder utbildning och praktik till sina medlemmar, förtroendevalda, chefer och anställda så att de effektivt kan bidra till utvecklingen av sina kooperativa organisationer. De informerar allmänheten, särskilt unga opinionsbildare, om den ekonomiska organisationens särart och fördelar. En kooperativ organisation skall upplysa sina medlemmar och allmänheten om kooperativa principer. 17

Samarbete Kooperativa organisationer tjänar sina medlemmar mest effektivt och stärker den kooperativa rörelsen genom att samarbeta på lokal, regional, nationell och internationell nivå. Samhällssyn Kooperativa organisationer arbetar för en hållbar utveckling av sina lokalsamhällen, enligt riktlinjer som godtagits av medlemmarna. Samhällsansvaret bör präglas av en tyngdpunkt på miljön. 4.1.3. Folkrörelseorganisationer En folkrörelseorganisation är i grunden kopplad till, precis som namnet antyder, en folkrörelse av något slag. Det kan vara de klassiska folkrörelserna som väckelse-, nykterhets- och arbetarrörelsen, men också idrottsrörelsen. Idrottsrörelsen med sin demokratiska uppbyggnad, stora medlemsantal samt geografiska och sociala bredd är i den närmaste urtypen för en klassisk folkrörelse. 25 Dessa organisationer kännetecknas ofta av ideologisk bas, demokratisk uppbyggnad och frivilligt medlemskap. Folkrörelsen kan ses som något som människor samlas kring, t.ex. en idé eller ett intresse med mer eller mindre genomgripande mål för hur människan och samhället skall uppnå de mål som bestämts inom rörelsen. Den gemensamma grunden som individerna i en folkrörelse har, innebär att en stark känsla av solidaritet byggs upp och vidmakthålls inom rörelsen. Solidaritetstanken medför dock inte en avsevärd andel personliga kontakter för individerna, utan samarbetet lever i stor utsträckning på en väl utbyggd organisation. 26 Folkrörelsens status som frivillig och självständig organisation, obunden gentemot bl.a. stat och kommun mycket viktig, då de vill behålla sin demokrati och dynamik. Att stat och kommun inte är med i folkrörelsernas interna beslutsfattande innebär att folkrörelserna kan arbeta mot de egna målen. Självständigheten medför inte per automatik ett oberoende 25 Norberg (2004) sid. 64-70. 26 Johansson (1980) sid. 10. Lindroth (1974) sid. 167-170. 18

gentemot stat och kommuner, då ett visst mått av beroende gentemot samhället ofta är ett faktum. Norberg lyfter fram idrottsrörelsens dröm om att kunna stifta sina egna regler och lagar utan påverkan från yttre krafter. Vilket kan kopplas samman med folkrörelseorganisationernas visioner och mål om att ha en status som frivillig och självständig, där de försöker vara oberoende av stat och kommun. Folkrörelserna har varit en del av samhället sedan 1800-talet och påverkas därmed av staten och marknaden. 27 Folkrörelseorganisations demokratiska uppbyggnad bygger på att samtliga medlemmar är lika mycket värda, har lika stor möjlighet att påverka organisationen och att samtliga är röstberättigade under viktiga frågor för organisationen. Liksom Fahlén belyser i sin avhandling så har idrotten som folkrörelse ansetts vara en viktig del hos staten, då individerna inom idrotten utvecklas och fostras in i samhället. Idrotten som folkrörelse har ansett som viktig hos den svenska staten sedan år 1912 och staten har sedan dess gett idrotten årliga ekonomiska bidrag. Dessutom är idrotten som folkrörelse icke-vinstdrivande och för allmänhetens bästa. 28 Folkrörelseorganisationen förutsätter att samtliga medlemmar är aktiva och deltagande inom organisationen och folkrörelsetanken bygger inte på att det är ett fåtal medlemmar som agerar medan den stora massan agerar som åskådare under viktiga beslutstagande inom organisationen. 29 Som jag skrev i inledningen finns det vissa utmaningar i folkrörelseorganisationer. En stor och betydande utmaning är att ledningen inte kan beordra medlemmar till handling. Frivilligheten inom folkrörelseorganisationer gör att medlemmarna själva kan bestämma över sitt medlemskap och lämna organisationen när de själva vill. Ledningen måste därför motivera sina medlemmar för att kunna locka fram ett större engagemang från dem och på så sätt få dem att utföra de uppgifter som behöver göras inom organisationen. Det är viktigt att ledningen inom folkrörelseorganisationer motiverar till diskussioner och debatter kring organisationens ideologi och ställningstagande. Ledningen kan genom kommunikation minska risken för att medlemmarna väljer att rösta emot ledningens förslag. Kommunikation mellan ledningen och medlemmar samt mellan medlemmarna emellan kan skapa motivation 27 Norberg (2004) sid. 64-70. 28 Fahlén (2006) sid. 3-4. 29 Johansson (1980) sid. 11-19. 19

kring beslut. Detta i sig kräver att ledningen måste ställa frågor som motiverar medlemmarna och skapa mötesplatser där människor kan kommunicera. 30 4.1.4. Likheter mellan ideella, kooperativa, folkrörelseorganisationer Det finns många likheter mellan ideella, kooperativa och folkrörelseorganisationer. Nedan kommer dessa att belysas i punktform och sedan i löpande text. Styrs demokratiskt Medlemsägda Frivilligt och Öppet medlemskap Utbildning Samarbete Samhällssyn Svårigheter med ledarskap och kommunikation Samtliga tre organisationsformer styrs demokratiskt genom medlemmarna, vilka äger organisationer och innehar ett öppet och frivilligt medlemskap inom organisationen. De erbjuder också utbildning för sina ledare och medarbetar för att kunna utveckla organisationerna och vill verka för en samhällsnytta genom olika aspekter. Samarbetet inom organisationen medlemmarna emellan är organisationernas grundpelare och är viktig inom samtliga former. Utöver dessa likheter har dessa typer av organisationer också samma svårigheter inom dess verksamhet och det är framför allt ledarskap och kommunikation som är dessa organisationers främsta problem. 31 I nedanstående kapitel kommer dessa problem att belysas utifrån ovanstående teoriavsnitt kring dessa tre organisationsformer. 30 Johansson (1980) sid. 11-19. 31 Johansson (1980) sid. 11-19. Leopold (2006) sid. 27-28 och 116-117. Nilsson (1986) sid. 41-44. 20

4.1.5. Diskussion Organisationer påverkas av sin omgivande miljö, där omgivningen och dess utveckling påverkar organisationens struktur och beteende. Organisationsstrukturen är den del som traditionellt beskrivs som organisationens egenskaper, d.v.s. dess kultur och relationer. I likhet med andra organisationsformer, så påverkar omgivningen också de ideella, kooperativa, folkrörelseorganisationerna, då de är mer eller mindre beroende av sin närliggande miljö. Organisationsstrukturen som finns inom dessa tre organisationstyper påverkar de individer som arbetar inom organisationen och upplevs olika av individerna. Det kan vara hur anställda och volontärer upplever, t.ex. förbundet, när det gäller fördelning av arbetsbördan, samordning av uppgifter och beslutsfattande. De olika individernas egenskaper och åsikter kring organisationsstrukturen varierar beroende på var i organisationen de arbetar. Faktorer som hierarkisk position och skillnaden mellan anställd och ideell samt individuella faktorer som utbildning, ålder och social bakgrund påverkar även de individernas egenskaper och åsikter rörande organisationsstrukturen. Därav är det av stort vikt att det inom Svenska Bilsportförbundet samt ideella, kooperativa, folkrörelseorganisationer finns ett välutvecklat ledarskap, som kan appliceras på både ideella och anställda. Samt att det finns ett omfattande kommunikationsnät inom t.ex. förbundet, där kommunikationen anpassas utefter målgruppen, så att samtliga aktörer kan ta till sig och förstå den information som förmedlas inom organisationen. 32 32 Fahlén (2006) sid. 12-13. Johansson (1980) sid. 11-19. Leopold (2006) sid. 27-28 och 116-117. Nilsson (1986) sid. 41-44. 21

4.2. Svårigheter inom ideella, kooperativa, folkrörelseorganisationer I ovanstående kapitel kring ideella, kooperativa, folkrörelseorganisationer belyser texterna vissa svårigheter inom dessa typer av organisationsformer. I teorin skriver författaren att ideella organisationer är svåra att leda och det viktigaste elementet är just ledarskap. Ledningens kompetens är det som avgör om organisationen blir framgångsrik eller inte. En ideell organisation skall ledas och organiseras ideellt och bygga på ett folkrörelsetänk och därmed är både ledningen och kommunikationen inom organisationen viktig för verksamhetens framgång. Författarna menar att de kooperativa organisationerna inte är hierarkiskt konstruerade och karaktäriseras av låg formaliseringsgrad, vilket innebär att dessa organisationer måste förespråka för god kommunikation, då de innehar ett mycket omfattande och viktigt kommunikationsnät för verksamheten. I teorin om folkrörelseorganisationer lyfter författaren fram att ledningen kan minska risken för att medlemmarna röstar emot ledningens förslag genom god kommunikation samt att en god kommunikation skapar motivation till organisationens beslut. 33 4.2.1. Kommunikation För att kunna få en förståelse för en organisations kommunikation och hur den sker kommer jag nedan att förklara den utifrån olika perspektiv och tillvägagångssätt. 4.2.1.1. Två synsätt på kommunikation Idag finns det två utmärkande synsätt på kommunikation, dels en transmissionssyn och dels en meningsskapandesyn. Den förstnämnda inriktar sig mot att kommunikationen är en linjär process och att kunskap överförs via olika kommunikationskanaler mellan individer. Det andra synsättet handlar mer om att ett meningsskapande uppstår mellan individer genom de relationer som skapas. Skillnaden mellan dessa två synsätt är att man inom 33 Johansson (1980) sid. 11-19. Leopold (2006) sid. 27-28 och 116-117. Nilsson (1986) sid. 41-44. 22

meningsskapande försöker förstå och inom transmissionssynen försöker man förklara genom modeller. Transmissionssyn Inom kommunikationsforskningen använder man sig av en mängd olika modeller för att försöka förklara och förstå olika fenomen. Den första modellen som benämns kommunikationsmodellen utformades av Shannon & Weaver (1949). Det är en modell som under åren har utvecklats i flera steg, då man kritiserade att det inte togs hänsyn till att kommunikationen sker två vägar och därmed tillkom feedback. Kommunikationens baselement är: en sändare, en kodning, ett meddelande, ett budskap, en avkodning, en mottagare, feedback och slutligen brus. Sändaren är en medlem i organisationen vars avsikt är att kommunicera idéer, intentioner och information. Kodningen är den process där sändarens information översätts till en uppsättning systematiska symboler, det vill säga till ett språk som uttrycker sändarens syfte. Budskapet är resultatet av kodningsprocessen och syftet uttrycks antingen genom det verbala eller icke-verbala budskapet. Budskapet som sändaren skickar sker genom olika kommunikationskanaler och inom organisationer använder de sig av olika typer av medier. Exempel på medier är face-to-face kommunikation, möten, telefoner, datorer, policy uttalanden, PM, produktionsscheman, belöningssystem och försäljningsprognoser. För att kommunikationsprocessen ska fullföljas krävs det att budskapet avkodas efter vad som är relevant för mottagaren. Avkodning är ett mer tekniskt begrepp för mottagarens egna tankar. Mottagaren tolkar budskapet utifrån sina egna erfarenheter och ju närmare det avkodade budskapet ligger kommunikatörens avsikt, desto effektivare blir kommunikationen. 34 Möjlighet till feedback i kommunikationen är också önskvärt, 35 då envägskommunikation kan göra kommunikationen mindre effektiv på så sätt att det ökar risken för att det avsiktliga budskapet förvrängs. Tvåvägskommunikation ger möjlighet till feedback och sändaren får respons från mottagaren som gör det möjligt för sändaren att avgöra om budskapet gått fram och om det fått den avsedda effekten. Under hela processen finns det risk att det avsedda budskapet förvrängs av olika faktorer. Dessa faktorer kallas brus och kan förekomma i alla element. 34 John M. Ivancevich & Michael T. Mattesson (1990) sid. 551-553. 35 Ashford Susan (1986) sid. 465-487. 23

SÄNDARE MEDDELANDE KANAL MOTTAGARE BRUS FEEDBACK Figur 2, Kommunikationsmodell. 36 Meningsskapande Ovanstående modell har dock blivit kritiserad från flera håll vilket har utvecklat ett andra synsätt på kommunikation, där man anser att kommunikation är en mer horisontell process, där människor samverkar socialt för att kunna uppnå en ömsesidig förståelse. 37 Johansson menar att kommunikationsmodellen ofta gör sådana förenklingar och att kommunikationen är mycket mer komplex än vad dessa tekniska modeller kan ge sken av, vidare menar hon att man bortser från individerna i processen och att man ser mottagaren som passiv, men att man i stället ska se mottagaren som aktiv och som kommunicerar genom att tolka och ge respons. 38 Man bör se på kommunikation som en meningsskapande process mellan individer och att det sker ett utbyte av kunskap. Stephen Banks menar att för att uppnå en god kommunikation i organisationer bör man undvika de metoder som har för avsikt att påverka, för att istället bygga upp relationer och skapa mening och det görs på bästa sätt genom dialog. 39 För att en dialog ska kunna uppstå behöver medarbetarna i organisationen se varandra som kollegor. Eftersom att man då befinner sig på jämbördig mark och kan visa öppenhet med sina erfarenheter och kunskaper bygger de en relation eller vänskap och blir på så sätt mer öppna mot varandra. 40 36 Larsson Lars-Åke (1997) sid. 31. 37 Larsson Lars-Åke (1997) sid. 31. 38 Johansson Carin (2003) sid. 19-20. 39 Banks Stephens (1995/1997) sid. 18. 40 Senge M. Peter (2002) sid. 219-227. 24

Meningsskapande handlar om ett samspel mellan en tanke och en handling som bygger på samtal, kommunikation och språk. Inom detta synsätt försöker man förstå varför saker och ting sker, genom att jämföra orsakerna med individens tidigare förväntningar och kunskaper och vad denne anser vara normalt. Individens tanke och handling kommer att påverkas av ens tidigare förväntningar, men även av andras i olika situationer. De handlingar som individen gör är påverkade dels av ens egna, men även från andras tillvägagångssätt. Weick menar att meningsskapande, det vill säga samspelet mellan en tanke och en handling, har en början i en sorts kaos eller oförutsedda händelser, och att individen försöker hitta en mening i dessa för att skapa sig en vardag i trygghet och ordning i tillvaron. 41 Organisationer är på ett eller annat sätt en del i individens liv och påverkar medarbetarnas meningsskapande. Weick menar att organisationer hjälper till att skapa en mening genom organisering och att man kan se organisationer som ett tillskott till meningsskapande eftersom att organisationer försöker hjälpa individen att skapa en trygghet och en ordning i tillvaron för att minska kaoset. Organisationen gör det genom att styra medarbetarnas handlingar på olika sätt. De beslut som fattas, de mål som sätts, de policys som finns och direktiv som skapats kring arbetsuppgifterna skapar en mening för medarbetarna och ger den trygghet och ordning de behöver för en tillfreds vardag. För att underlätta arbetet med meningsskapandet och för att medarbetarna ska ta del av detta i organisationerna bör en väl fungerande kommunikation och en tydlig ledning finnas. Dessa delar blir en viktig del i denna process då det hjälper medarbetarna hur de ska agera i olika situationer och minskar samtidigt den osäkerhet och otrygghet som kan uppstå. 42 Weick vill skilja på två begrepp när det gäller meningsskapande och tolkning, då den förstnämnda är den process där allting skapas och tolkning handlar om att förstå den mening som skapas. Att skapa en mening utifrån tolkning kan ske om individen förstår verkligheten genom det individerna gör genom att se tillbaka till något individen gjort tidigare, exempelvis genom att lyssna till historier om något som skett tidigare. 43 I organisationer kan man se detta genom det språk som används och det samspel som sker mellan medarbetarna. 41 Weick E. Karl (1995) sid. 6. 42 Weick E. Karl (1995) sid. 91. 43 Weick E. Karl (1995) sid. 61. 25

Det visar sig även här vara betydelsefullt att bygga relationer och ett samspel mellan medarbetarna för att kunna skapa mening för dem. (jämför Stephen Banks) Kommunikation kan ses som en kombination av de två synsätten transmissionssynen och meningsskapande. Kommunikation är något som skapar relationer och ger individen en verklighet för att kunna tolka den. Att lyssna och tolka är en viktig del i processen. Vidare är kommunikation ett utbyte av kunskap som förmedlas genom kommunikationsmodellen och att vikten av en tvåvägskommunikation är stor inom organisationer då det reducerar risken för förvrängt budskap. 44 4.2.1.2. Organisationskommunikation Begreppet organisationskommunikation förklaras som all intern (inom organisationen) och extern (utom organisationen) kommunikation som en organisation har. Enligt Windahl är det internationellt sett intern kommunikation man menar med organisationskommunikation. Det innebär att det handlar om den formella och informella kommunikationen som sker inom organisationen. 45 Det finns dock en annan uppfattning och distinktion om vad det är. Simonsson anser att organisationskommunikation är ett övergripande begrepp som inkluderar såväl intern som extern kommunikation och att skillnaden som finns mellan organisationskommunikation och intern kommunikation i huvudsak är att den senare kopplas till den formella kommunikationen som sker till en utvald målgrupp. 46 Hur kommunikationen ser ut i en organisation kan kopplas till den kultur som finns i organisationen. Kulturen kan ta sig i uttryck på olika sätt, dels genom fysiska ting eller beteenden, från kontorslandskap till hur man agerar i olika situationer, men även genom de värderingar som medarbetarna i organisationen har eller hur kommunikationen sker under möten. En organisations kommunikation kan även kopplas till den struktur som finns inom organisationen. Med det menas, vad man talar om, vilken riktning kommunikationen har, vilka kommunikationskanaler man använder sig av och på vilket sätt man utför kommunikationen på kommer att påverkas av strukturen i organisationen. Beroende på hur 44 Banks Stephens (1995/1997) sid. 18. 45 Windahl S. m.fl. (1992) sid. 15. 46 Simonsson Charlotte (2002) sid. 16. 26

organisationen väljer att styra och leda företaget mot sina mål så kommer det att genomsyra hela företaget, även kommunikationen. 47 En organisation som exempelvis är byråkratisk och hierarkisk i sin struktur har även ett speciellt sätt att kommunicera på. Det kännetecknas av ett formellt utförande, där kommunikationen främst sker skriftligt och kommunikationens riktning är nedåtriktad. Den organisation som istället är mer fokuserad till medarbetarna och har ett synsätt där man ser till medarbetarnas behov och förstår vikten av motivation har även ett annat sätt att kommunicera på. Det utgörs främst genom ett informellt synsätt, det utgörs ofta av personliga möten och kommunikationen är mer horisontell. Ytterligare en organisationsstruktur är där man ger medarbetare mer utrymme till reflektion, egna initiativ och eget beslutsfattande. Man förespråkar innovation och effektivitet på samma gång. Inom dessa organisationer är kommunikationen mest informell, men för att fortsätta var effektiva måste en del av kommunikationen ske formellt. Den sker ofta genom personliga möten, men även skriven och elektronisk kommunikation är vanligt förekommande. Kommunikationsflödet sker från alla håll, mest genom olika grupper eller avdelningar. 48 4.2.1.3. Extern och intern kommunikation Gränsen mellan extern och intern kommunikation är inte alltid given och de kopplas ofta samman med formell och informell kommunikation. En intern kommunikation som är formell utgörs av mål, policy, regler, riktlinjer, möten och annat informationsmaterial. Den informella interna kommunikationen utgörs av samtal, diskussion, spontana möten, rykten och berättelser. Den externa kommunikationen som är formell utgörs av presskontakter, producerad information och relationsaktiviteter gentemot externa intressenter. Den informella externa kommunikationen utgörs av informella avtal och informella mediekontakter. Den verbala och icke-verbala kommunikationen visar hur man utför den. Båda formerna förekommer i externa och interna kommunikationen. 49 47 Miller Katherine (2006) sid. 57-60. 48 Miller Katherine (2006) sid. 57-60. 49 Larsson Lars-Åke (1997) sid. 61-63. 27

För organisationer är det viktigt med en fungerande intern kommunikation, då det skapar ett gemensamt arbete mot målen, det skapar översikt över organisationen för medarbetarna, underlättar för att öka medarbetarnas motivation och möjlighet till utveckling och den interna kommunikationen kan även ge bättre beslutsunderlag för ledningen vilket kan påverka lönsamheten. 50 Som jag nämnde ovan finns det två olika slag av kommunikationer, extern och intern och dessa kan uttryckas formellt eller informellt. Inom organisationer förekommer olika typer av information, formell eller informell. Kommunikationen i en organisation sker i huvudsak i fyra former: Arbetskommunikation innehåller den information som arbetarna behöver för att utföra sina arbetsuppgifter. Nyhets- och läges kommunikation måste alltid finnas till hands och är information om vad som hänt och ska hända samt det aktuella läget i organisationen. Styrkommunikation är den kommunikation som krävs för att styra verksamheten. Den innehåller information om mål, planer och riktlinjer. Värderings- och kulturkommunikation innefattar information om attityder, etik och medarbetarsyn i organisationen samt organisationens inställning till samhällsfrågor och samhällsansvar. 51 4.2.1.4. Kommunikationsnivåer Frånsett det faktum att kommunikationen kan ske på olika nivåer i organisationsstrukturen och att den kan ske formellt eller informellt så sker kommunikationen även på olika nivåer beroende på hur många som deltar. Kreps identifierar fyra nivåer på kommunikationen: 50 Larsson Lars-Åke (1997) sid. 64. 51 Larsson Lars-Åke (1997) sid. 67. 28

Intrapersonellnivå: är den egna personliga kommunikationen där vi själva tolkar, skapar och resonerar kring information. Den personella nivån innehåller en kodnings- och avkodningsprocess. Interpersonellnivå: är kommunikation genom samtal och dialog mellan två personer. Sker antingen ansikte mot ansikte eller via tekniska hjälpmedel. Smågruppsnivå: är möten i den minsta enheten. Möjligheten till nära kontakt i smågruppen beror på antalet deltagare. Ju mer deltagare som medverkar desto fler tänkbara relationer uppstår, och ju mer tänkbara relationer som uppstår desto mindre blir möjligheten till nära kontakt. Stor- och flergruppsnivå: är stormöten där hela eller delar av organisationen deltar. Det är svårt att hålla en symetrisk kommunikation på den här nivån. Kommunikationen blir ofta enkelriktad och inte tvåvägs riktad. Kreps menar att det inom organisationen är betydelsefullt med nätverk, det vill säga att medarbetarna kommunicerar med andra antingen formellt eller informellt, då det bygger upp en kommunikationsstruktur. 52 Nätverket och den struktur den skapar kan hjälpa organisationen med informationsöverföringen till medarbetarna genom informella möten i personalrummet, under motortävlingar eller via formella möten som organisationen håller. 4.2.1.5. Hinder och möjligheter i kommunikation Det är inte alltid kommunikationen inom organisationen fungerar som den ska och frågan är då vad som gör att kommunikationen misslyckas eller förhindras och hur organisationen kan förbättra den. Jag har tidigare tagit upp brus som en källa till misstolkning av budskapet. Brus är de faktorer som förvränger budskapet på vägen mellan kommunikatören och mottagaren. 52 Kreps Gary (1990) sid. 65. 29

Ivancevich och Matteson anger ett flertal faktorer som kan hindra kommunikationen: Referensram: Beroende av tidigare erfarenhet uppfattar individer samma kommunikation olika vilket ger olikheter i kodnings- och avkodningsprocessen. När avkodningen skiljer sig från avkodningen blir budskapet förvrängt. Det här är den vanligaste orsaken till att kommunikationen misslyckas. Medarbetare och managers i olika enheter och nivåer i organisationen har olika erfarenheter och det är alltså den här skillnaden i individernas referensramar som ger upphov till problemet. Selektivtlyssnande: Det här syftar till människans tendens att blockera ny information, speciellt om den går emot det vi tror på. När vi mottar kommunikation noterar vi antingen bara budskap som bekräftar vår tro eller så förvränger vi de budskap som går emot vår tro så att de bekräftar vår tro. Att lyssna är därför en förmåga som måste läras och tränas. Värdebedömning: Mottagaren i kommunikationen har en benägenhet att värderar budskapet innan hela kommunikationen är avslutad. Dessa värderingar sker i varje kommunikationssituation och baseras på mottagarens tidigare erfarenhet av kommunikatören, mottagarens utvärdering av kommunikatören eller den förväntade meningen av budskapet. Källtrovärdighet: Mottagaren har en viss tillit och förtroende för kommunikatörens ord och handlingar. Nivån av trovärdigheten påverkar hur mottagaren uppfattar och reagerar på kommunikatörens ord och handlingar. Mottagarens uppfattning av kommunikationen beror alltså på utvärderingen av kommunikatören, vilket grundas till stor del i mottagarens tidigare erfarenhet av kommunikatören. Filtrering: Filtrering handlar om manipulering av information så att den av mottagaren uppfattas som positiv. Det här är framför allt vanligt i uppåtriktad kommunikation då managers baserar sina utvärderingar, bonusutdelningar och befordringar på den uppåtgående informationen. Filtrering kan förekomma i varje nivå i organisationen. 30

Gruppspråk: Inom grupper utvecklas ibland ett speciellt språk som är unikt för den gruppen. Gruppspråk kan ha många fördelar för gruppen och dess medarbetare, bland annat kan det göra kommunikationen inom gruppen mer effektiv. Gruppspråk kan dock ha negativ effekt på kommunikationen utanför gruppen. Om språket används utanför gruppen kan det leda till misstolkningar av budskapet och kommunikationen misslyckas. Statusskillnader: Inom organisationer finns en hierarki som symboliserar olika status. De högt upp i hierarkin har en högre status än de längre ner i hierarkin. De med lägre status kan känna sig hotade av den här statusskillnaden och det kan påverka kommunikationen negativt. Exempelvis kan en individ undvika att uttala sig till någon med högre status än individen själv. Tidspress: Tidspress kan skapa ett hinder för kommunikation på så sätt att managers helt enkelt inte hinner kommunicera med alla. Tidspress kan också leda till kortslutning i kommunikationen, vilket innebär att någon i den formella kommunikationskanalen inte får informationen. Det kan få förödande konsekvenser framförallt när det gäller viktig information. Kommunikationsöverskott: Med dagens kommunikationsteknologi är det inga problem att förmedla information. För att ta bra beslut krävs information, men för mycket förmedling av information kan få motsatt effekt på beslutet. Om en individ mottar mycket kommunikation finns en risk att alla budskap inte avkodas och därmed kommer informationen inte fram. 53 De hinder som nämnts ovan är något som organisationen bör beakta för att minska risken att information går förlorad eller att den uppfattas fel då det kan skapa en oro bland medarbetarna. Organisationer kan därför skapa förutsättningar och möjligheter till att förbättra sin kommunikation. Att förtydliga sina egna budskap, det vill säga informationen de förmedlar och förbättra sin egen förståelse för de budskap som andra kommunicerar till 53 Ivancevich M. John & Matteson T. Michael (1990) sid.561-565. 31