INKÖPSSTRATEGI Inköpsbarometern rapport nr 1 februari 2012 ProSourcia AB Tegelviksgatan 79 116 47 Stockholm www.inkopsbarometern.com info@inkopsbarometern.com
Inköpsstrategi 2 Executive Summary Inköpsbarometerns undersökning om inköpsstrategi visar att inköp inte längre är en funktion som får sina direktiv uppifrån. Dagens inköpschefer driver själva proaktivt utvecklingen av sina egna inköpsavdelningar. Inköpscheferna arbetar strategisk med skriftliga, övergripande inköpsstrategier för flera år framåt och majoriteten av alla inköpschefer har en direkt koppling mellan sin inköpsstrategi och företagets övergripande strategi. Något som kännetecknar inköpsorganisationer av världsklass. Den viktigaste affärsprioriteringen för inköpsfunktioner 2012 är den klassiska kostnadsbesparingar. På andra plats kommer Category Management och på tredje klargörande av mandat, roller och ansvar för inköpsfunktionen. När det gäller inköpschefers topp tre utmaningar med att ta sin inköpsavdelning från var den är idag till var man önskar att den vore, så är det värt att notera att alla utmaningar handlar om internt förändringsarbete. Det vill säga svagheter (tänk SWOT) som organisationen själv har makten att ändra: 1. Ändra fokus från kostnader till värdeskapande inköpsarbete 2. Ändra arbetssätt 3. Öka kompetensen Erhålla stöd/partnerskap från interna kunder/verksamheten Kunna mäta inköps fulla bidrag Avslutningsvis så anser inköpschefer, generellt sett, att de tre viktigaste framgångsfaktorerna för att uppnå en effektiv inköpsfunktion med bra resultat är: 1. Ledningens stöd 2. Kompetens att driva förändringsarbete 3. Tydligt ansvar och mandat Från 2013 och framåt kommer Inköpsbarometern att kunna identifiera trender samt jämföra och mäta hur affärsprioriteringar, planeringscyklar, utmaningar m m skiljer sig över tiden. Om du är intresserad av en fullständig lista och beskrivning av alla svarsalternativ avseende affärsprioriteringar, utmaningar och framgångsfaktorer, så hittar du dessa i bilaga 1.
Inköpsstrategi 3 Drivkrafter På frågan vad/vem är det som främst driver utveckling/förändring inom er inköpsfunktion? kunde tillfrågade inköpschefer välja att ange ett eller flera av fyra svarsalternativ (externa faktorer, initiativ från VD/företagsledningen, initiativ från inköpschefen eller annan). Med andra ord kunde flera olika kombinationssvar ges. Drivkrafter bakom inköpsfunktioners utveckling Externa faktorer, initiativ från VD/ledning och inköp 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Initiativ från VD/ledning och inköp Initiativ från inköp Externa faktorer Externa faktorer och initiativ från inköp Initiativ från VD/ledning Majoriteten att alla tillfrågade inköpschefer angav att den främsta drivkraften bakom sin inköpsfunktions utveckling är en kombination av tre faktorer: externa faktorer, initiativ från VD/företagsledningen och inköpschefen (29 %). Inte långt därefter på andra plats med respektive 21 % var kom dels en kombination av två faktorer, initiativ från VD/företagsledningen och inköpschefen, och dels angivande av bara en faktor, initiativ från inköpschefen. Det är roligt att se att proaktiva inköpschefer är med som en del/orsak bakom vad som främst driver utveckling/förändringar inom inköpsfunktioner. I alla topp tre placeringarna ovan finns inköpschefer med som en påverkande faktor. Den gamla devisen att det är externa faktorer som driver kostnadsfokus och att inköpsavdelningen är en passiv upphandlingsenhet stämmer inte med resultatet i Inköpsbarometerns undersökning.
Inköpsstrategi 4 Inköpsstrategi Majoriteten av alla tillfrågade inköpschefer har en skriftlig övergripande inköpsstrategi. Att ca en tredjedel svarade delvis beror bland annat på att inköp är en ny funktion i dessa bolag och att inköpsstrategin är under utveckling. Andra orsaker är att det existerar flera strategidokument och att det saknas inköpsstrategier på divisions-/affärsområdesnivå, även i de fall en övergripande inköpsstrategi existerar. Skriftlig övergripande inköpsstrategi finns Inköpsstrategin stödjer företagets strategi Inköpsstrategin är synkroniserad med internkunders planer och behov Delvis 36% Delvis 8% Nej 8% Delvis 31% Ja 57% Nej 7% Ja 92% Ja 62% Ett glädjande resultat är att 92 % av inköpscheferna anger att det finns en direkt koppling mellan deras inköpsfunktions strategi och företagets övergripande strategi. Strategy alignment, som detta benämns på engelska, är en förutsättning för framgångsrikt inköp och det som skiljer i inköpsorganisationer i världsklass från medelmåttiga. I inköpsorganisationer av världsklass har 90 % av alla bolag en inköpsstrategi som är mycket starkt kopplad till företags strategi. Motsvarande siffra för medelmåttiga inköpsorganisationer är att 70 % av bolagen har denna koppling. Inköpsbarometern visar att 62 % av inköpscheferna anger deras inköpsstrategi är synkroniserad med interna kunders planer och behov under nästa tidsperiod. Detta skapar möjligheter för inköp att komma in i rätt tid hos interna kunder och är en förutsättning för att leverera mervärde. Att ca en tredjedel har svarat delvis motiveras av att man anser att synkroniseringen kan bli mycket bättre, att man har många internkunder som gör det svårt/omöjligt att få grepp om allas behov och att den globala/regionala inköpsstrategin inte alltid tillmötesgår lokala internkunders mål.
Inköpsstrategi 5 Strategisk planeringscykel Inköpsfunktioners planeringscykel 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1 år 2 år 3 år 4 år 5 år >6 år Majoriteten av alla tillfrågade inköpschefer planerar 2 år eller längre för sina inköpsfunktioner. De flesta, 36 %, planerar 3 år framåt för sin inköpsavdelning. På andra plats kommer 2 år framåt i tiden (med 29 %), och därefter 1 år respektive och 5 år (med vardera 14 %). Vi har när vi ställde denna fråga antagit att inköpsfunktionens planer revideras årligen när en längre planeringscykel än ett år angivits.
Inköpsstrategi 6 Affärsprioriteringar 2012 När inköpschefer anger sina tre viktigaste affärsprioriteringar för 2012 så kommer den klassiska kostnadsbesparingar i topp. Hela 86 % av alla tillfrågade inköpschefer har det som en av sina tre viktigaste affärsprioriteringar för 2012. Därefter kommer Category Management (43 %) och klargörande av mandat, roller och ansvar för inköpsfunktionen (28 %). Att kostnadsbesparingar kommer högt känns som en självklarhet då inköp i huvudsak fokuserar på kostnadssidan. När det gäller affärsprioritering nummer två och tre, Category Management samt klargörande av mandat, roller och ansvar för inköpsfunktionen, så finns det ett samband. Category Management är ett tvärfunktionellt arbete som skär genom linjeorganisationen (läs kungadömen). På grund av att det är tvärfunktionellt kan det uppstå osäkerhet vid beslut och genomförande. Frågan om mandat, roller och ansvar för inköpsfunktionen aktualiseras. Vem har ansvar och rätt att fatta beslut? Inköpsfunktioners affärsprioriteringar 2012 Kostnadsbesparingar Category Management Klargöra mandat, roller & ansvar Leverantörssamarbete & -uppföljning Kompetenförstärkning Mätning och uppföljning Effektivisering av interna processer Outsourcing Framtagande av policies, riktlinjer eller mallar Systemstödsförbättringar/systeminvesteringar Produktutveckling/lansering Omorganistaion/organisationsdesign CSR Rörelsekapital Ompositionering av inköpsfunktionen Varuflödesförbättringar Leveranssäkerhet Kvalitetesförbättringar LCC (low cost country sourcing) Framtagande och sourcing av egna märkesvaror 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Som nummer fyra i prioriteringsordning (21 % av alla tillfrågade inköpsfunktioner angav detta) kommer följande: Leverantörssamarbete och -uppföljning Kompetensförstärkning Mätning och uppföljning Effektivisering av interna processer/processförbättringar Värt att notera är att ingen av de tillfrågade inköpscheferna anger rörelsekapital, ompositionering av inköpsfunktionen eller LCC som en av sina tre viktigaste affärsprioriteringar för 2012. Skiljer sig affärsprioriteringarna om vi väljer ut att titta på svaren från en delmängd av de tillfrågade inköpscheferna? Inte nämnvärt. Väljer vi att titta enbart på de inköpschefer som angav att det är en kombination av tre faktorer som driver sin inköpsfunktions utveckling (externa faktorer, initiativ från VD/företagsledningen och inköpschefen), så kommer kostnadsbesparingar fortfarande först. Alla inköpschefer i denna svarsgrupp har besparingar som en av sina viktigaste affärsprioriteringar. Därefter kommer Category Management och sen blir
Inköpsstrategi 7 det en ändring då effektivisering av interna processer/ processförbättringar också kommer på en andra plats. Både Category Management och effektivisering av interna processer/ processförbättringar är en affärsprioritering hos 50 % av tillfrågade inköpschefer inom denna svarsgrupp. Exakt samma tågordning får vi om vi tittar på inköpschefer med en planeringscykel på 2-3 år. Kostnadsbesparingar kommer först med 78 %, följt av Category Management (56 %) och sen effektivisering av interna processer/ processförbättringar (44 %). En fullständig beskrivning av alla svarsalternativ för affärsprioriteringarna hittar du i bilaga 1. Utmaningar för inköpsfunktioner 2012 Precis som vid affärsprioriteringar har tillfrågade inköpschefer fått ange vilka deras tre största utmaningar är sett utifrån var deras inköpsavdelning befinner sig idag i förhållande till var de önskar att den vore. Utmaningar 2012 Ändra fr kostnadsfokus till värdeskapande arbete Ändra arbetssätt Öka kompetensen Erhålla stöd/partnerskap från interna kunder Kunna mäta inköps fulla bidrag Förbättra kommunikation/sälja inköp internt Ompositionera inköp Bättre systemstöd Erhålla ledningens fulla stöd Ny organisatorisk design Förbättra leverantörssamarbete Införa ständiga förbättringar 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Merparten av alla utmaningar handlar om internt förändringsarbete och i topp återfinns inte överraskande att ändra fokus från kostnader till värdeskapande inköpsarbete. Hälften av alla tillfrågade inköpschefer har denna utmaning. Det vill säga att ompositionera hur företaget ser på inköp internt. Inte långt efter kommer som utmaning nummer två att ändra arbetssätt med 43 % (t ex att arbeta mer tvärfunktionellt, ha mindre silotänk eller införa Category Manegement). Värt att notera är att Category Management var även på andra plats när det gäller affärsprioriteringar 2012. Som nummer tre kommer tre utmaningar (28 % av alla inköpschefer har denna utmaning): Öka kompetensen, anställa och utveckla personal Erhålla stöd/partnerskap från interna kunder/verksamheten Kunna mäta inköps fulla bidrag Det är roligt att se att utmaningen att erhålla ledningens fulla stöd kommer längre ner hos tillfrågade inköpschefer. Av det kan man dra slutsatsen att dessa inköpschefer har ett bra stöd hos sina respektive företagsledningar, vilket är en förutsättning för framgångsrikt inköpsarbete
Inköpsstrategi 8 Tittar vi på var och en av de tre affärsprioriteringarna för 2012 som är i topp och ser vilken utmaning som är störst för varje enskild affärsprioritering så blir resultatet: Affärsprioritering Störst utmaning 1. Kostnadsbesparingar Ändra arbetssätt 2. Category Management Införa ständiga förbättringar 3.Klargörande av mandat, roller och ansvar för inköpsfunktionen Erhålla ledningens fulla stöd Ovanstående utmaningar känns logiska i den bemärkelsen att ytterligare kostnadsbesparingar kan endast erhållas om organisationen ändrar arbetssätt och t ex arbetar mer tvärfunktionellt. För att kunna införa eller framför allt vidareutveckla Category Management så krävs det att man kontinuerligt förbättrar sin prestation/resultat. För att kunna klargöra mandat, roller och ansvar för inköpsfunktionen så krävs oftast ett företagsledningsbeslut och framför allt företagsledningens fulla stöd i det dagliga operativa arbetet. Sist men inte minst valde vi även att titta lite närmare på alla inköpsavdelningar vars inköpsstrategi är synkroniserade med interna kunders planer och behov. Skiljer sig deras utmaningar gentemot hela gruppens? Svar ja, tills viss del Utmaningar 2012 för inköpschefer vars inköpsstrategi är synkroniserad med interna kunders planer och behov Ändra arbetssätt Öka kompetensen Kunna mäta inköps fulla bidrag Ändra fr kostnadsfokus till värdeskapande arbete Erhålla stöd/partnerskap från interna kunder Bättre systemstöd Ompositionera inköp Förbättra kommunikation/sälja inköp internt Erhålla ledningens fulla stöd Ny organisatorisk design Förbättra leverantörssamarbete Införa ständiga förbättringar 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Att ändra arbetssätt och öka kompetensen är de två största utmaningarna för dessa inköpschefer. Hälften av inköpscheferna i denna svarsgrupp har dessa utmaningar. På plats nummer tre kommer samma utmaning som för hela undersökningsgruppen, att kunna mäta inköps fulla bidrag (38 %). Utmaningarna känns logiska då dessa bolag rimligen kommit längre i sitt utvecklingsarbete bland annat p g a sina synkroniserade strategier/sitt synkroniserade arbete, men att de fortfarande är fokuserade på att vidareutveckla detta arbete ytterligare. För en fullständig beskrivning av alla svarsalternativ för utmaningarna, se bilaga 1.
Inköpsstrategi 9 Framgångsfaktorer för inköpsfunktioner När vi frågade vilka de tre viktigaste framgångsfaktorerna är generellt sett för att uppnå en effektiv inköpsfunktion med bra resultat, så svarade en övervägande majoritet, 71 %, av de tillfrågade inköpscheferna ledningens stöd. Därefter kom kompetens att driva förändringsarbete samt tydligt ansvar och mandat (med 36 % var). Tätt följt av en bra inköpsstrategi (28 %). Framgångsfaktorer för att uppnå en effektiv inköpsfunktion Ledningens stöd Tydligt ansvar och mandat Kompetens att driva förändringsarbete En bra inköpsstrategi Kompetenta/tillräckligt med inköpsmedarbetare Förstklassigt leverantörssamarbete Utmärkt mätning och uppföljning av inköps resultat Organisationen följer de beslut som tas inom inköp En kompetent inköpschef Förklassiga processer och verktyg En konkurrensutsatt marknad Inköpschefen rapporterar till VD/sitter i LG En kategoridriven organisation En bra organisationsdesign Ett förstklassigt integrerat systemstöd 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% När resultatet från framgångsfaktorer ovan analyseras tillsammans med resultaten från affärsprioriteringar och utmaningar för 2012, så kan slutsatsen dras att flesta av de tillfrågade inköpscheferna redan har den första framgångsfaktorn på plats, d v s ledningens stöd. Men att tillfrågade inköpschefer arbetar aktivt med att få den andra och tredje framgångsfaktorn plats, d v s kompetens att driva förändringsarbete och tydligt ansvar och mandat. Lite förvånande är det att se följande två områden lite längre ner i listan, då både dessa ofta brukar komma upp som förutsättningar för att lyckas inom inköp: Att inköpschefen rapporterar till VD och sitter i ledningsgruppen En konkurrensutsatt marknad En fullständig beskrivning av respektive svarsalternativ för framgångsfaktorerna hittar du i bilaga 1.
Inköpsstrategi 10 Inköpsbarometern tipsar För att kunna driva en effektiv inköpsverksamhet rekommenderar Inköpsbarometern följande: Tillse att det finns en direkt koppling mellan er inköpsstrategi och företagets övergripande strategi Arbeta med att synkronisera inköpsstrategin med interna kunders planer och behov under nästa tidsperiod Ovanstående skapar möjligheter för din inköpsavdelning att komma in i rätt tid hos interna kunder och är en förutsättning för att ni ska kunna leverera mervärde och bli framgångsrika.
Inköpsstrategi 11 Bilaga 1 Svarsalternativ för affärsprioriteringar, utmaningar och framgångsfaktorer Affärsprioriteringar Kostnadsbesparingar - t ex konsolidering av volymer och leverantörer, öka avtalstroheten, omförhandlingar, minska TCO, VA/VE Category Management - t ex införande eller vidareutveckling Klargöra mandat, roller och ansvar för inköpsfunktionen Mätning och uppföljning - t ex framtagande, förbättring eller vidareutveckling av mätetal Effektivisering av interna processer/processförbättringar - te x minska manuellt arbete, komplexitet i upphandlings- och beställningsprocess genom att standardisera Kompetensförstärkning - t ex anställda, utveckla, behålla personal Leverantörssamarbete och uppföljning - t ex framtagande eller vidareutveckling av SPM (Supplier Performance Management) Outsourcing - t ex av IT, FM, HR, finans, teknikutveckling, R&D Framtagande av policies, riktlinjer ellr mallar - t ex inköpspolicy eller avtalsmallar Corporate Social Responsibility - t ex etik, miljö, C2O minskning, införande av leverantörsuppförandekod Omorganisation/ny organisationsdesign Produktutveckling/lansering - t ex förbättra internt tvärfunktionellt arbete, involvera fler funktioner tidigt, VA/VE Systemstödsförbätttringar/systeminvesteringar - t ex införande/uppgradering av ERP, e-procurement eller andra RFx system Leveranssäkerhet - t ex leveransprecision, prognoser och tillgång, kapacitet och flexibilitet Kvalitetsförbättringar - t ex lean Varuflödesförbättringar - t ex logistikoptimering, riskminimering av långa globala leverantörskedjor LCC (low cost country sourcing) Framtagande och sourcing av egna märkesvaror Rörelsekapital - t ex öka betalningsvillkor, minska lager Ompositionering av inköpsfunktionen - t ex bli mer strategisk, ändra synen på inköp internt
Inköpsstrategi 12 Utmaningar Ändra fokus från kostnader till värdeskapande inköpsarbete Ändra arbetssätt - t ex arbeta mer tvärfunktionellt och mindre silotänk, införa Category Management Kunna mäta inköps fulla bidrag - t ex se besparingar på sista raden Erhålla stöd/partnerskap från interna kunder/verksamheten - t ex att få organisationen att samarbeta med inköp, använda ingånga avtal, ändra synen på inköp internt Öka kompetensen - anställa och utveckla personal Bättre systemstöd - t ex erhålla bättre spend analys, stöd för upphandling, avtal, order, uppföljning och rapportering Ompositionera inköp - t ex dess roll, ansvar, mandat, vidareutveckla inköp till en strategisk funktion Förbättra kommunikation/sälja inköp internt Förbättra leverantörssamarbete - t ex ingå strategiska partnerskap Ny organisatorisk design - t ex att inköp centraliseras eller inköpschefen är med i ledningsgruppen Erhålla ledningens fulla stöd Införa ständiga förbättringar - t ex lean Framgångsfaktorer för en inköpsfunktion Ledningens stöd Kompetens att driva förändringsarbete Tydligt ansvar och mandat En bra inköpsstrategi Utmärkt mätning och uppföljning av inköps resultat Ett förstklassigt samarbete med leverantörer Kompetenta och tillräckligt många inköpsmedarbetare Förstklassiga processer och verktyg En kompetent inköpschef En organisation som följer de beslut som tas inom inköp - t ex följer ingångna avtal En kategoridriven organisation Inköpschefen rapporterar till VD och sitter i ledningsgruppen En konkurrensutsatt marknad Ett förstklassigt integrerat systemstöd En bra organisationsdesign