www.pwc.se Gnesta kommun Ink: 2015-09- 09 Dnr. För handläggning. Revisionsrapport Magnus Höijer Tilda Lindell förutsättningar för pedagogiskt pwc
Innehållsförteckning 1. Inledning 2 1.1. Granskningsbakgrund 2 1.2. Revisionsfråga 2 1.2.1. Revisionskriterier 2 1.3. Revisionsmetod och avgränsning 3 2. Iakttagelser och bedömningar 4 2.1. Grundskolans organisation i Gnesta kommun 4 2.2. stödresurser kring exempelvis administration, ekonomi och lokalfrågor 4 2.2.1. Bedömning 5 2.3. Rektors mandat och möjligheter i att organisera sin verksamhet 6 2.3.1. Bedömning 7 2.4. Uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare7 2.4.1. Bedömning 9 2.5. Initiativ från nämnd och förvaltning för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap 9 2.5.1. Bedömning 9 2.6. Rektorernas kompetens och utbildning lo 2.6.1. Bedömning 10 3- Sammanfattande bedömning och rekommendationer 11 3.1. Sammanfattande bedömning n 3.2. Rektorernas stödresurser kring exempelvis administration, ekonomi och lokalfrågor 11 3.3. Rektors mandat och möjligheter i att organisera sin verksamhet 11 3.4- Uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledaren 3.5. Initiativ från nämnd och förvaltning för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap 12 3.6. Rektorernas kompetens och utbildning 12 3.7- Rekommendationer 13 Gnesta kommun
Sammanfattning och revisionell bedömning har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Gnesta kommun genomfört en granskning av rektorernas förutsättningar för pedagogiskt ledarskap. Granskningen har avgränsats till den kommunala grundskolan, och revisionsfrågan som har varit styrande för granskningen har formulerats enligt följande: Har rektorerna, mot bakgrund av deras samlade ansvar, rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap? Efter genomförd granskning är vår sammanfattande bedömning att rektorerna för grundskolan i Gnesta kommun, mot bakgrund av deras samlade ansvar, inte fullt ut har rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap. Det finns tillgång till stödresurser kring administration, HR/personal och ekonomi, men vår bedömning är att stödresursernas uppdrag och uppdragets omfattning kan kräva ytterligare tydliggörande för att stödet ska vara erforderligt. Respektive rektor har mandat och möjlighet att organisera sin verksamhet så att erforderliga resurser finns, men detta ger dock upphov till en avvägning i hur resurserna ska prioriteras antingen direkt till verksamheten eller indirekt till verksamheten i form av ett utökat administrativt stöd till rektor. Här uttrycks från delar av verksamheten ett behov av att det från nämndens sida tydligare behöver uttryckas vilka stödresurser som rektor ska ha till förfogande för att uppfylla sitt uppdrag, samtidigt som Barn- och utbildningsnämnden betraktar det som att nämnden genom ett sådant ställningstagande skulle inkräkta på rektors uppdrag. Det sker även viss uppföljning av rektorernas arbete som pedagogiska ledare, men det finns en önskan om att de aktiviteter som genomförs i ledningsgruppen och som pedagogiskt ledarskap i verksamheten analyseras och utvärderas i högre utsträckning. För att ge rektorerna bättre förutsättningar och verktyg i det pedagogiska ledarskapet har Barn- och utbildningsförvaltningen initierat ett antal åtgärder, bland annat en utredning av administrativa stödprocesser och utvecklandet av en modell för fördelning av lärarnas arbetstid. Samtliga rektorer i den kommunala grundskolan har genomgått rektorsutbildningen och har tidigare erfarenhet av arbete som rektor. Utifrån bedömningarna rekommenderas nämnden att säkerställa att det administrativa stödet blir mer effektivt, samt att säkerställa att arbetet med att utveckla förvaltningens ledningsgrupp fortsätter. Gnesta kommun 1 av 14
1. Inledning 1.1. Granskningsbakgrund I dagens debatt diskuteras ofta frågan om rektorernas möjlighet att vara pedagogiska ledare. Enligt Skolinspektionens rapport Rektors ledarskap med ansvar för den pedagogiska verksamheten (2012:1) är pedagogiskt ledarskap att betrakta som "allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat". Av rapportens sammanfattning framgår också att flertalet av de huvudmän som varit föremål för Skolinspektionens granskning behöver i dialog med rektorerna säkra förutsättningarna för rektors ledning av den pedagogiska verksamheten. För att rektor ska kunna fungera som en god pedagogisk ledare är det viktigt att det finns stödstrukturer i verksamheten, till exempel för, fastighetsfrågor, administration och ekonomi. Utöver stödstrukturer är frågan om rektors kompetens och erfarenhet för att utöva ett pedagogiskt ledarskap relevant. Med bakgrund av sin risk- och väsentlighetsanalys har de förtroendevalda revisorerna i Gnesta kommun beslutat att genomföra denna granskning. 1.2. Revisionsfråga Granskningen syftar till att besvara följande revisionsfråga: Har rektorerna, mot bakgrund av deras samlade ansvar, rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap? 1.2.1. Revisionskriterier Följande revisionskriterier är vägledande för granskningen och för att besvara revisionsfrågan: Har rektorerna tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till exempel administration, ekonomi och lokalfrågor? Vilket mandat och vilka möjligheter har rektor att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns? På vilket sätt sker uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare? Vilka initiativ har nämnd/förvaltning tagit för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap? Hur ser rektorernas kompetens ut, utifrån utbildning, erfarenhet och genomförs rektorsutbildning? Gnesta kommun 2 av 14
1.3. Revisionsmetod och avgränsning Granskningen har genomförts genom studier av för granskningen relevanta dokument samt intervjuer. De dokument som har varit föremål för dokumentstudier är Barn- och utbildningsnämndens delegationsordning, medarbetarenkäter till chefer och medarbetare inom Barn- och utbildning, grundskolornas kvalitetsrapporter för år 2014 samt nämndens budget, delårsrapport och årsredovisning. Vidare har intervjuer genomförts med Barn- och utbildningsnämndens presidium, förvaltningschefen vid Barn- och utbildningsförvaltningen, fyra rektorer för kommunens grundskolor samt arbetslagsledare vid några av kommunens grundskolor. Granskningen har avgränsats till att omfatta den kommunala grundskolan. Rapporten har varit föremål för sakgranskning. Gnesta kommun 3 av 14
2. Iakttagelser och bedömningar 2.1. Grundskolans organisation i Gnesta kommun I dagsläget finns det fem F-5 skolor i Gnesta kommun, Dansutskolan (cirka 277 elever) Frejaskolan (cirka 255 elever) Welandersborgs skola (cirka 90 elever) Laxne skola (cirka 32 elever) och Kvarnbackaskolan (cirka 55 elever). Samtliga F-5 skolor har även fritidshemsverksamhet. I dagsläget är rektorerna för Dansutskolan och Frejaskolan även rektorer för Laxne skola respektive Kvarnbacka skola. För att kunna tillbringa en dag varje vecka på skolorna med lägre elevantal har de två rektorerna varsin biträdande rektor på 25 % på Dansutskolan och på Frejaskolan. Kommunens högstadieskola är Frejaskolan 6-9 (cirka 408 elever) och på skolan finns även en kommunövergripande organisation för modersmålsundervisning, studiehandledning på modersmål och svenska som andra språk. Rektorn för Frejaskolan 6-9 har även en biträdande rektor på 100 %. Rektor för kommunens grundsärskola är även tillförordnad rektor för Welandersborgs skola, och rekrytering av en rektor till Welandersborgs skola pågår för närvarande (juni 2015). 2.2. Rektorernas stödresurser kring exempelvis administration, ekonomi och lokalfrågor Revisionskriterium - Har rektorerna tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till exempel administration, ekonomi och lokalfrågor? Rektorerna har tillgång fill administrativt stöd i form av skolassistenter, som i huvudsak kan vara behjälpliga med elevadministrativa och personaladministrativa uppgifter. I detta ingår exempelvis att registrera elever och skapa klasslistor, hantera självservice kring ekonomi och personal och även hjälpa lärare och pedagoger med självservice, skriva avtal, ta fram statistik och ta emot sjukanmälningar. Tillgången till administrativa stöd varierar mellan rektorerna, från So % till zo % av en tjänst. En förvaltningsekonom inom kommunens ekonomienhet är kopplad till Barn- och utbildningsförvaltningen. Denna ska fungera som ekonomistöd gentemot förvaltningschef och rektorer i arbetet med budget, prognoser och ekonomisk uppföljning. I dagsläget upplever inte rektorerna att de kan nyttja detta stöd tillräckligt effektivt, då men menar att ekonomistödet skulle behöva mer av specifika verksamhetskunskaper. Enligt förvaltningschefen kommer ekonomi att få ett förstärkt fokus på ledningsgruppens l möten till hösten då förvaltningsekonomen ska delta i dessa möten. Förvaltningschefens tanke med denna mötesform är att förvaltningsekonomen och rektorerna ska kunna utbyta kunskaper, information och insikter från sina olika perspektiv (ekonomi och verksamhet) och på så stärka Förvaltningschefen och rektorerna ingår i denna ledningsgrupp. Gnesta kommun 4 av 14
arbetet och stödet kring ekonomi genom bättre insyn i och kunskap om varandras områden. Arbetslagsledarna uppfattar att rektorerna har många administrativa uppgifter att hantera som tar tid av dem i vardagen, vilket minskar deras förutsättningar att vara pedagogiska ledare sett till tid att vara i verksamheten. Rörande personal- och/eller HR-frågor finns det en personalavdelning centralt som kommunens alla verksamheter har tillgång till. Personalavdelningen ska enligt uppgift kunna vara behjälplig i ett antal olika frågor som rör personal. Rektorerna upplever att det uppstår en del "kringuppgifter" gällande personaladministration för vilka ansvaret inte är definierat och fördelat mellan verksamhet och personalavdelning, och då ansvarsfördelningen inte är tydlig uppfattas arbetet bli ineffektivt. Det kan exempelvis gälla bevakning av visstidsanställningar för utskick av skriftlig bekräftelse om anställningens upphörande (ska ske en månad innan anställningen upphör) och uppdatering av personallistor för utskick av medarbetarenkäter eller inför kompetenskartläggningar (med anledning av krav på lärarlegitimation). Såväl förvaltningschefen som rektorerna uttrycker att det saknas ett strategiskt grepp om lokal- och fastighetsfrågorna, både utifrån ett nuläge (vilka lokaler behöver man i dagsläget för att kunna bedriva en bra verksamhet) och ett framtida läge (vilka lokaler ska man ha i framtiden sett till såväl demografisk som pedagogisk utveckling). Avsaknaden av ett samlat grepp medför att rektorerna blir involverade i besluten i många detaljfrågor kring byggnation (exempelvis placeringen av parkeringsyta) som de ser tar tid från deras huvuduppdrag vilket det inte borde göra. För att utreda varför dialogen inte fungerar på ett bra sätt och varför lokaloch fastighetsfrågorna skapar tidsåtgång för skolledarna har ledningen för barnoch utbildningsförvaltningen tillsatt en arbetsgrupp. Denna arbetsgrupp ska kartlägga de problem och svårigheter som finns i dagsläget och därefter lyfta de frågor som inte beror på förvaltningens interna organisation vidare till Gnesta Fastighets AB. Utöver de byggtekniska frågorna upplever rektorerna att det finns en del frågor kring fastighetsskötsel för vilka förutsättningarna inte är tydliga, exempelvis hur tjänster för kostchefer och städ fördelas och finansieras samt när och varför förutsättningarna för detta förändras. 2.2.1. Bedömning Bedömningen är rektorerna har tillgång till stödresurser rörande administration, ekonomi och HR/personalfrågor, men att dessa stödresurser inte fullt ut fungerar optimalt, varför de inte kan betraktas som erforderliga. Avseende stödet kring lokaloch fastighetsfrågor är bedömningen att rektorerna inte har tillgång till erforderliga stödresurser. Gnesta kommun 5 av 14
2.3. Rektors mandat och möjligheter i att organisera sin verksamhet Revisionskriterium - Vilket mandat och vilka möjligheter har rektor att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns? Rektorerna upplever att de till stor del har mandat och möjlighet att organisera sin verksamhet så att erforderliga resurser finns, men att det emellanåt uppstår problem som gör detta mandat svårt att tillämpa. Exempelvis har det förekommit diskussioner kring att tillämpa beteckningen "biträdande rektor" i samband med att några rektorer skulle ansvara för flera skolenheter, där beslutet från nämnden blev av beteckningen inte fick tillämpas. När det gäller att tillsätta administrativa tjänster som stöd till rektor har det enligt uppgift funnits en upplevd vilja hos både nämnd och förvaltningschef att en tjänst med avsevärt högre kompetensnivå än vad som finns i organisationen idag ska tillsättas. Man har t ex resonerat kring att tillsätta en intendent. Rektorerna ser dock att beslutet att tillsätta en sådan tjänst är mycket svårt att fatta, utan en tydligare riktning i vilket nära administrativt stöd som man som rektor ska ha tillgång till och hur det ska finansieras. Om ett utökat administrativt stöd till rektor - sett till tjänstgöringsgrad och kvalifikationer ska finansieras inom befintlig budget innebär detta en att andra tjänster som verksamheten har behov av måste prioriteras ned. Detta upplevs som en mycket svår prioritering att göra för rektor. Även om man ser att ett bättre administrativt stöd skulle kunna innebära bättre möjligheter att fokusera på det pedagogiska ledarskapet så kan det ofta finns mer verksamhetsnära och kortsiktiga behov av t ex mer lärarstöd. Nämndens presidium uttrycker dock att nämnden inte ser sig ha mandat för att definiera vilket administrativt stöd rektorerna ska ha tillgång till, utan upplever att den avvägningen ligger inom ramen för rektors mandat att organisera sin verksamhet 2. I dagsläget finns det två skolor som ligger lite utanför Gnesta och har ett relativt lågt elevantal (Laxne och Kvarnbacka skola). Tanken är att rektorerna på Dansutskolan och Frejaskolan ska tillbringa en dag i veckan på dessa skolor, medan en biträdande rektor finns tillgänglig på Dansutskolan och Frejaskolan under tiden. Enligt uppgift är det bitvis svårt att driva det pedagogiska ledarskapet på de mindre skolorna. Detta beror dels på att man som pedagogisk ledare måste arbeta utifrån en annan skolkultur under kort tid och en annan dynamik i en mindre personalgrupp, dels på att avståndet och restiden har konsekvenser för tillgängligheten och hur mycket tid man kan spendera på skolan under en dag. 2 Skollagen (2010:800) kap. 2 10 Gnesta kommun 6 av 14
Enligt Barn- och utbildningsnämndens delegationsordning (beslutad 2014-12-16) är följande delegerat till rektor: - Beslut om fördelning av antalet timmar för ämnen, ämnesgrupper inom ramen för språkval och elevens val. - Beslut om ämnen och ämnesområden inom elevens val. - Beslut om uppskov med skolstart. - Anvisning/uppsägning av plats i fritidshem. - Beslut om utredning och åtgärder vid kränkande behandling. - Beslut om att en elev som tas emot i grundsärskolan huvudsakligen ska läsa ämnen eller ämnesområden. Anställningsärenden gällande övrig personal (ej enhetschef eller personal direkt underställd förvaltningschefen) är delegerat till enhetschef och lönesättning inom gällande bild för övrig personal (ej enhetschef) är delegerat till respektive enhetschef. 2.3.1. Bedömning Bedömningen är att rektorerna sett till delegation och nuvarande förutsättningar har mandat och möjlighet att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns. Gällande vilken typ av nära administrativt stöd som rektor skulle gynnas av att ha tillgång till så har det förts diskussioner kring vilken profil en sådan tjänst skulle kunna ha. 2.4. Uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare Revisionskriterium - På vilket sätt sker uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare? I Gnesta kommun genomförs en medarbetarenkät varannan vår och det senaste tillgängliga resultatet är från år 2013. Enligt rektorerna presenteras och diskuteras resultatet av medarbetarenkäten i Barn- och utbildningsförvaltningens ledningsgrupp, men på respektive enhet diskuteras och analyseras resultaten inte riktigt på samma djuplodade sätt. Dock framgår det av intervjuer med arbetslagsledare att medarbetarenkätens resultat diskuteras på arbetsplatsen, och där ett av områden är ledarskapet. Förvaltningschefens ledningsgrupp med rektorerna har under det gångna året haft möten varje vecka, och för att tydliggöra syftet med mötena från vecka till vecka har en indelning skett i informationsmöten och strategimöten. Rektorerna har även fått utvärdera mötena under året. Framgent kommer ledningsgruppen bara att sammanträda en gång varannan vecka, och tanken är att detta dels ska frigöra tid för självstudier och självrefiektion kring det pedagogiska ledarskapet hos rektorerna, dels frigörs tid för förvaltningschefen till att besöka rektorernas skolor och diskutera pedagogiskt ledarskap och utveckling med rektorerna. Gnesta kommun 7 av 14
Förvaltningschefen har även regelbundna medarbetarsamtal med rektorerna. Arbetslagsledarna upplever att rektorerna generellt har många möten utanför skolan, bl a möten på förvaltningsledningsnivå. Under hösten fick rektorerna i uppdrag att skriva en framtidsvision för sitt ledarskap (chefsvision) på ett par års sikt, och deras individuella visioner är tänkta att användas som diskussionsunderlag och riktningsverktyg framöver. Förvaltningschefen uttrycker att man under det gångna året har arbetat mycket med mötesstrukturer och arbetet inom ledningsgruppen, dels i syfte att stärka sammanhållningen inom gruppen, dels i syfte att rektorerna ska kunna ta med sig de angreppssätt och metoder som används i ledningsgruppen till sina skolor. Rektorerna instämmer i att arbetet inom ledningsgruppen har utvecklats det senaste året, men uttrycker att de eftersöker ett bättre sammanhang i de uppgifter de arbetar med i ledningsgruppen och en tydligare uppföljning av de aktiviteter man företar sig. Ett bättre sammanhang innebär att det måste finnas ett tydligt uttryckt syfte och en kontinuitet i aktiviteterna de arbetar med i utvecklande syfte, exempelvis chefsdeldarationen och eventuella självstudier och grupparbeten inom fokus- eller intresseområden. De efterfrågar även en förstärkt uppföljning, dels för att man med en bra uppföljning visar att det finns ett syfte med och ett värde i den tid och det engagemang man lägger ner på uppgifter och aktiviteter, och dels för att en bra uppföljning bidrar till att säkerställa och synliggöra att beslut fattas och aktiviteter eller åtgärder genomförs. Förvaltningschefen uttrycker också att uppföljning av ledningsgruppens aktiviteter och mål är den del i mötesstrukturen som inte ännu fungerat fullt ut. Rektorerna uttrycker också att det skulle vara eftersträvansvärt att åtgärder och aktiviteter inom ledningsgruppen som syftar till att utveckla rektorernas pedagogiska ledarskap, samt uppföljningen av dessa kopplas samman med den uppföljning och utvärdering som sker av verksamheten inom ramen för det systematiska kvalitetsarbetet. Denna koppling skulle kunna tydliggöra det pedagogiska ledarskapets roll i ledning och styrning av skolverksamheten, samt genom uppföljning och utvärdering synliggöra vilken effekt rektors pedagogiska ledarskap har på verksamheten och vilken effekt genomförda åtgärder och aktiviteter har resulterat i. I skolornas kvalitetsrapporter beskrivs och utvärderas verksamhetens arbete under det gångna året med utgångspunkt från områdena i läroplanen och Barn- och utbildningsnämndens framtidsplan, och pedagogiskt ledarskap är ett område som beskrivs. I maj 2015 presenterades enligt uppgift i sakgranskningen en modell för systematiskt kvalitetsarbete i Barn- och utbildningsförvaltningens ledningsgrupp, som ska synliggöra hela kedjan från rektorernas pedagogiska ledarskap till uppföljning och utvärdering av verksamheten. Gnesta kommun 8 av 14
2.4.1. Bedömning Bedömningen är att det till del sker en uppföljning av rektorernas arbete som pedagogiska ledare. I förvaltningschefens ledningsgrupp har ett aktivt arbete bedrivits med mötesstrukturen för att tydliggöra vilka möten som syftar till vad. I skolornas kvalitetsrapporter beskriver rektorerna också vad som kännetecknar pedagogiskt ledarskap och utvecklingsarbete vid deras skolor. Även om uppföljning av det pedagogiska ledarskapet förekommer framstår det inte som att det utvärderas med syfte att konkretisera utvecklande åtgärder framåt. 2.5. Initiativ från nämnd och förvaltning för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap Revisionskriterium - Vilka initiativ har nämnd/förvaltning tagit för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap? Från Barn- och utbildningsförvaltningens sida har förvaltningschefen (som beskrivits ovan) arbetat med att tydliggöra mötesstrukturerna och stärka arbetet inom gruppen i ledningsgruppen med rektorerna. Utvecklingssekreteraren på förvaltningskontoret arbetar också med en utredning kring administrativa stödprocesser, och inom kontoret har man även tagit fram en modell för fördelning av lärarnas arbetstid med planerat införande till hösten. Tanken är att modellen ska kunna användas av rektorerna som ett stöd och ett underlag i dialogen med lärarna. Rektorerna har även fått i uppdrag av förvaltningschefen att formulera en framtidsvision för sitt ledarskap, och inom förvaltningskontoret pågår även ett arbete med att ta fram en avsiktsförklaring för det pedagogiska ledarskapet. Ledningsgruppen för Barn- och utbildningsförvaltningen har även två planeringsdagar två gånger om året, då utrymme finns för uppföljning av och diskussion kring tidigare utvecklingsarbete och hur ledningsgruppen bör arbeta framåt (enligt uppgift i sakgranskningen). Nämndens presidium uttrycker att det pedagogiska ledarskapet innebär att man är tillgänglig, vara lyhörd för medarbetarna och tillse att de utvecklas, samt leda medarbetarna och arbetet mot de nationella målen och de kommunala målen. Gällande administrativt stöd ser nämnden att det nu finns en annan form av stöd kring ekonomi som fungerar bättre, i och med att det finns en förvaltningsekonom kopplad till förvaltningen som har regelbundna möten med rektorerna. Nämndens presidium uttrycker inte att nämnden regelbundet involveras i frågor som rör lokaler och fastigheter, förutom när det finns behov av ytterligare resurser. Förslag till förändringar i skolorganisationen, exempelvis avseende tillsättning av biträdande rektorer eller organisering av stödresurser initieras och föreslås av förvaltningen, och nämnden informeras i och med att förvaltningen lägger fram ett förslag. 2.5.1. Bedömning Bedömningen är att Barn- och utbildningsförvaltningen har tagit ett antal relevanta initiativ för att stärka förutsättningarna för utveckling av rektorernas pedagogiska ledarskap, i och med den pågående utredningen av administrativa stödprocesser, utvecklandet av en modell för fördelningen av lärarnas arbetstid och tydliggörandet av strukturerna för strategimöten och informationsmöten. Gnesta kommun 9 av 14
2.6. Rektorernas kompetens och utbildning Revisionskriterium - Hur ser rektorernas kompetens ut, utifrån utbildning, erfarenhet och genomförs rektorsutbildning? Alla rektorer har enligt uppgift genomgått rektorsutbildningen, och i vissa fall även en vidareutbildning för dem som gick rektorsutbildningen för ett antal år sedan. Två av rektorerna har varit verksamma i kommunen i drygt 15 år, en tredje är ganska ny i Gnesta men har erfarenhet som rektor från andra kommuner, och den fjärde har varit rektor i kommunen i cirka 2,5 år och dessförinnan biträdande rektor i 4,5 år. Enligt uppgift från förvaltningschefen arbetar kontoret just nu med att ta fram en kompetensutvecklingsplan för chefer och medarbetare, och arbetet har kommit ungefär halvvägs. Rektorerna uttrycker att de har möjlighet till kontinuerlig kompetensutveckling samt att det övergripande ledarforumet i kommunen har förbättrats och att det finns ett ledarutvecklingsprogram som upplevs som strukturerat och tydligt. Däremot ser de inte att det bedrivs så mycket omvärldsspaning eller nätverkande kring skolverksamheten, exempelvis i att delta på skolledarkonferenser och dylikt, utan såväl nämnd som förvaltning och skolledare håller sig mycket på plats i Gnesta gällande diskussion och aktiviteter kring utveckling. Om man som rektor känner att man skulle vara behjälpt av nätverkande med andra skolledare i liknande kommuner är det strukturer som man får uppsöka på egen hand. Som beskrivits tidigare i avsnitt 2.4 efterfrågar rektorerna också ett tydligare sammanhang i och en bättre uppföljning av det utvecklingsarbete som bedrivs i ledningsgruppen med förvaltningschefen. 2.6.1. Bedömning Samtliga rektorer inom grundskolan i Gnesta har tidigare erfarenhet av arbete som rektor, antingen som biträdande rektor eller som rektor inom kommunen eller från annan kommun. De har även genomgått rektorsutbildningen. Gnesta kommun 10 av 14 Pwe
3. Sammanfattande bedömning och rekommendationer 3.1. Sammanfattande bedömning Efter genomförd granskning är vår sammanfattande bedömning att rektorerna för grundskolan i Gnesta kommun, mot bakgrund av deras samlade ansvar, inte fullt ut har rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap. 3.2. Rektorernas stödresurser kring exempelvis administration, ekonomi och lokalfrågor Rektorerna har tillgång till administrativt stöd i form av skolassistenter, som i huvudsak kan vara behjälpliga med elevadministrativa och personaladministrativa uppgifter, men av intervjuer framstår det som att rektorerna har mycket administrativt arbete. En förvaltningsekonom inom kommunens ekonomienhet är kopplad till Barn- och utbildningsförvaltningen, där det framstår som att det finns behov av mer specifika verksamhetskunskaper. Den centrala personalavdelningen utgör stöd till rektorerna, men det framstår som att det uppstår "kringuppgifter" gällande personaladministration för vilka ansvaret inte är definierat och fördelat mellan verksamhet och personalavdelning. Vidare saknas ett strategiskt grepp om lokal- och fastighetsfrågorna vilket gör att cheferna blir i beslut i många detaljfrågor kring byggnation (exempelvis placeringen av parkeringsyta) som de ser tar tid från deras huvuduppdrag vilket det inte borde göra, eller rörande fastighetsskötsel. 3.3. Rektors mandat och möjligheter i att organisera sin verksamhet Rektorerna upplever att de till stor del har mandat och möjlighet att organisera sin verksamhet så att erforderliga resurser finns, men att det emellanåt uppstår problem som gör detta mandat svårt att tillämpa, framförallt gäller det funktionen biträdande rektor. Det finns en utmaning i att prioritera resurser för rektorer, och i den utmaningen ligger också frågan om nämndens roll och ansvar relativt rektors rätt att organisera verksamheten utifrån vad hon eller han finner nödvändigt. Det finns vissa svårigheter i att driva det pedagogiska ledarskapet på de mindre skolorna både pga. att skolorna är olika, dels att rektor i praktiken måste ägna en del tid till förflyttningar. Rektorerna har enligt delegationsordningen ett antal relevanta delegationer för att kunna organisera sin skolenhet. 3.4. Uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare Den medarbetarenkät som genomförs vartannat år diskuteras både i förvaltningens ledningsgrupp samt på arbetsplatserna. Framgent kommer förvaltningens ledningsgrupp att sammanträda en gång varannan vecka, dels för att frigöra tid för självstudier och självreflektion kring det pedagogiska ledarskapet hos rektorerna, dels frigörs tid för förvaltningschefen till att besöka rektorernas skolor och diskutera pedagogiskt ledarskap och utveckling med rektorerna. Förvaltningschefen Gnesta kommun 11 av 14
genomför även regelbundna medarbetarsamtal med rektorerna. Rektorerna har också fått i uppdrag att skriva fram sina egna framtidsvisioner. Det framstår som att den utveckling av förvaltningens ledningsgrupp som pågått behöver fortsätta för att ytterligare förbättra dess funktion. Rektorerna uttrycker också att det skulle vara eftersträvansvärt att åtgärder och aktiviteter inom ledningsgruppen som syftar till att utveckla rektorernas pedagogiska ledarskap, samt uppföljningen av dessa kopplas samman med den uppföljning och utvärdering som sker av verksamheten inom ramen för det systematiska kvalitetsarbetet. 3.5. Initiativ från nämnd och förvaltning för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap Förvaltningschefen har arbetat med att tydliggöra mötesstrukturerna och stärka arbetet inom gruppen i ledningsgruppen. Utvecklingssekreteraren på förvaltningskontoret arbetar med en utredning kring administrativa stödprocesser, och inom kontoret har man tagit fram en modell för fördelning av lärarnas arbetstid med planerat införande till hösten som ska kunna användas av rektorerna som ett stöd i dialogen med lärarna. Nämndens presidium uttrycker att det pedagogiska ledarskapet innebär att man är tillgänglig, vara lyhörd för medarbetarna och tillse att de utvecklas, samt leda medarbetarna och arbetet mot de nationella målen och de kommunala målen. Gällande administrativt stöd ser nämnden att det nu finns en annan form av stöd kring ekonomi som fungerar bättre, i och med att det finns en förvaltningsekonom kopplad till förvaltningen som har regelbundna möten med rektorerna. 3.6. Rektorernas kompetens och utbildning Alla rektorer har enligt uppgift genomgått rektorsutbildningen, och i vissa fall även en vidareutbildning för dem som gick rektorsutbildningen för ett antal år sedan. I den nuvarande rektorsgruppen finns det rektorer som varit verksamma i kommunen alltifrån 15 år till helt nya rektorer. Förvaltningsledningen arbetar med att ta fram en kompetensutvecldingsplan för chefer och medarbetare. Rektorerna har möjlighet till kontinuerlig kompetensutveckling. Om man som rektor känner att man skulle vara behjälpt av nätverkande med andra skolledare i liknande kommuner är det strukturer som man får uppsöka på egen hand. Gnesta kommun 12 av 14
3.7. Rekommendationer Utifrån genomförd granskning och bedömning finns det två huvudsakliga rekommendationer att ge: För det första: barn- och utbildningsnämnden behöver säkerställa att det administrativa stödet i vidare bemärkelse (inkluderande ekonomi, personalfrågor samt fastighetsfrågor) fungerar mer effektivt än idag. Det handlar om att skapa tydligare rutiner, processer och tydliggöra ansvarsfördelning. I detta sammanhang kan det finnas ett värde i att ytterligare fördjupa sig i tankarna kring en intendent eller motsvarande. För det andra: barn- och utbildningsnämnden behöver säkerställa att förutsättningar finns att arbeta strategiskt inom förvaltningen. Det arbete som pågår rörande förvaltningens ledningsgrupp kan ytterligare utvecklas, så att ledningsgruppen kan vara ett strategiskt verktyg som kan stödja rektorer, förvaltningschef och nämnd i det strategiska och långsiktiga arbetet inom flera områden, framförallt kvalitetsutveckling samt utveckling av det pedagogiska ledarskapet (och även i detta säkerställa en tydlig uppföljning av det pedagogiska ledarskapet). Gnesta kommun 13 av 14
2015-09-09 Projektledare Tobias Upp dr dömt sledare Gnesta kommun 14 av 14