Apotekets kärnkompetens

UppsalaUniversitet Företagsekonomiskainstitutionen Kandidatuppsats HT2009 Författare CarlBeijer EricNoreen Handledare ChristinaHultbom Apoteketskärnkompetens Enuppsatsomkärnkompetensienomreglering

2 Sammanfattning Kärnkompetens kan ses som en av de mest centrala delarna av ett företag och insikt i detta är vad som bidrar till tillväxt, dominans och mästerskap. Vi likställer i denna uppsatskärnkompetensmedöverlägsenförmågaelleröverlägsetkunnande. IdettaarbeteförsökerviutredavadsomärApoteketskärnkompetens.Medhänsyntill vad som definieras som Apotekets kärnkompetenser undersöker vi dessa närmare för attkunnaprognostiseraeffekternaavdenstundandeomregleringen. VihargenomattgranskaApoteketochgenomförtintervjuerpåledningsnivåidentifierat tremöjligakärnkompetenser: Denfarmaceutiskakompetensenikundmötet KompetensenbakomkvalitetssäkringenavApoteketsegnavarumärken Apoteketsvarumärke Slutligen diskuterar vi vilka effekter omregleringen kommer att ha på de tre kärnkompetenserna som vi identifierat. Vi kan konstatera att den farmaceutiska kompetensen i kundmötet troligtvis inte kommer att uppfylla de kriterier som våra valda teorier ställer på begreppet kärnkompetens. Kompetensen bakom kvalitetssäkringenavapoteketsegnavarumärkensamtapoteketsvarumärkekommer förmodligenävenefteromregleringenattkunnaklassassomkärnkompetenser.

3 1.INLEDNING...4 1.1BAKGRUND...4 1.2PROBLEMFORMULERING...5 1.3SYFTE&FRÅGESTÄLLNING...6 1.4AVGRÄNSNING... 6 2.TEORI...7 2.1AFFÄRSIDÉN...7 2.2DEFINITIONAVKÄRNKOMPETENS...8 2.3KOMPETENS...9 2.4KÄRNKOMPETENSENSROLLIFÖRETAGET... 10 2.5KÄRNKOMPETENSOCHFÖRÄNDRING... 11 2.6LOKALISERINGAVKÄRNKOMPETENS... 11 3.METOD... 13 3.1VALAVÄMNE... 13 3.2VALAVMETOD... 13 3.3DATAINSAMLING... 14 3.4RESPONDENTER... 14 3.5GENOMFÖRANDEAVINTERVJUER... 15 3.6RELIABILITETOCHVALIDITET... 16 3.7OBEROENDE... 17 3.8OPERATIONALISERING... 17 3.9KÄLLKRITIK... 18 4.EMPIRI... 19 4.1APOTEKET... 19 4.1.1MARKNADEN...19 4.1.2PRODUKTEN...20 4.1.3ORGANISATIONEN...22 4.2OMREGLERINGENSGRUNDELEMENT... 24 4.3APOTEKETSTILLGÅNGAROCHKOMPETENSER... 26 5.ANALYS... 30 5.1KÄRNKOMPETENSFÖRAPOTEKET... 30 5.2KÄRNKOMPETENSENSLOKALISERING... 30 5.3APOTEKETSKÄRNKOMPETENSER... 31 5.3.1PERSONALENSFARMACEUTISKAKOMPETENSIKUNDMÖTET...31 5.3.2KOMPETENSENBAKOMKVALITETSSÄKRINGENAVAPOTEKETSEGNAPRODUKTER...32 5.3.3VARUMÄRKET...33 5.4APOTEKETSKÄRNKOMPETENSERILLUSTRERAT... 34 5.5OMREGLERINGENSPÅVERKANPÅAPOTEKETSKÄRNKOMPETENSER... 34 6.SLUTSATS... 37 6.1FÖRSLAGTILLVIDAREFORSKNING... 39 7.KÄLLFÖRTECKNING... 40 ELEKTRONISKAKÄLLOR...40 RAPPORTER...41 LITTERATUR...41 INTERVJUER...42 8.BILAGOR... 44

4 1.Inledning 1.1Bakgrund Ett antal svenska marknader har under de senaste decennierna varit med om avregleringar.idessafallärel,inrikesflyg,järnvägs,post,ochtelemarknadernanågra exempel på hur kontrollerade marknader har fått fritt spelrum. Detta genom att ändringar har liberaliserat marknaderna och istället låta konkurrenstrycket påverka utvecklingen. Avregleringarna har haft både positiva och negativa konsekvenser för konsumentenochfördeinblandadeföretagen.(dagensnyheter2004,10:eseptember) Den senaste i raden av statligt styrda marknadsförändringar är omregleringen av den svenska apoteksmarknaden. 1971 infördes apoteksmonopol efter beslut av Sveriges Riksdag.ApoteksbolagetblevdåensamtomattfåsaluföraläkemedeliSverige.Bolaget hade en diversifierad ägarstruktur, men 1998 förstatligades bolaget och fick namnet Apoteket. 2006 påbörjades en statlig utredning vars syfte var att undersöka om apoteksmarknaden kunde bli mer tillgänglig för konsumenten, effektiviseras samt öppnas upp för konkurrens. Utredningen resulterade i att det svenska apoteksmonopolethävdesdenförstajuli2009,vilketisinturgavettnyttapoteketpå en omreglerad marknad. (Apoteket Omstrukturering AB:s hemsida 2009, 8:e september)omregleringeninnebärattmarknadenblirfriurkonkurrenssynpunkt,men kommerfortfarandeattinnehållaregleringaromvilkaläkemedelsomfårsäljasochhur deskallfåsäljas. EnligtcitaturStatensoffentligautredningar(SOU)omreglerasläkemedelsmarknaden I syfte att åstadkomma effektivisering, bättre tillgänglighet för konsumenterna, prispress samt en säker och ändamålsenlig läkemedelsanvändning[ ] (Kommittédirektiv, 2006:136) En liknande omdaning av läkemedelsmarknaden skedde i vårt grannland Norge i samband med att en ny apotekslagstiftning trädde i kraft mars 2001. Den norska apoteksmarknaden gavs nya förutsättningar genom att det blev möjligt med nya ägarförhållanden.frånattapotekeninorgetidigarevaritägdaavenochsammaaktör hardet,efterdennyaapotekslagen,resulteratiatttrestoraläkemedelskedjoretablerat sig på den norska marknaden. (Läkemedelsvärlden 2006, 14:e september) Detta har

5 medfört att antalet apoteksbutiker i Norge har ökat med 57 procent (Apotekets årsredovisning2008). Den svenska omregleringen och uppdelningen sköts av Apotekets moderbolag, statligt ägda, Omstruktureringsbolaget AB (OAB). De har till uppgift att leda processen under omregleringen, vilket främst behandlar planeringen och förberedelserna till försäljningen av delar av det nuvarande Apoteket (Apotekets Omstrukturering AB:s hemsida2009,13:eseptember). 1.2Problemformulering EftersomApoteketgårfrånettmonopoltillenomregleradmarknadmedfleraaktörer som konkurrerar mot varandra, kommer det krävas av Apoteket att de anpassar och omstrukturerar sin verksamhet (Apotekets hemsida 2009, 6:e september). Apoteket måste ha en klar och tydlig vision av vilken roll de ska ha på den nya marknaden (Apotekets hemsida 2009, 10:e september). Eftersom man kan konstatera att det kommer ske en förändring i organisationen blir därför en central fråga i detta sammanhanghuruvidaapoteketskaprioriterasinagamlavärderingarochkompetenser eller om Apoteket måste anpassa sig och omformulera dessa. En av de viktigaste kompetensernaiettföretagärkärnkompetensen. Kärnkompetens kan definieras som: [ ]de mest kritiska och mest utslagsgivande resurserettföretagförfogaröver,ochsomärsvårastförandraattkopieranärdeniett antal processer kopplas ihop med de relevanta strategiska mål som företaget strävar emot (Axelsson1998,s.194).Författarenbyggervidarepådefinitionenochmenaratt ettföretagskärnkompetensförändrasövertiden,efterderesurserochkunskapersom gesavettvisstskedeiföretagetsochmarknadensutveckling(axelsson1998,s.207). EftersomApoteketstårinförenomregleringavapoteksmarknadenlikvärdigsituationen i Norge för ett antal år sedan, finner vi det därför intressant att undersöka vilka Apoteketskärnkompetenserskullekunnavaraidag,samtomdeskullekunnapåverkas avomregleringen.

6 1.3Syfte&frågeställning I detta arbete vill vi, utifrån teorier som berör begreppet kärnkompetens, utreda vad som är Apotekets kärnkompetens. Med hänsyn till vad som definieras som Apotekets kärnkompetensvillvinärmareundersökadessaförattkunnaprognostiseraeffekterna avomregleringen. Vårfrågeställningblirsåledes: VadärApoteketskärnkompetens?Hurskulleomregleringenavapoteksmarknadenkunna påverkakärnkompetensen? 1.4Avgränsning Apotekets verksamhet delas in i fyra olika enheter (Egendrivna apotek, Apoteket Farmaci,Distribution&ProduktionsamtÖvrigverksamhet).Arbetetriskerarattbliför omfattandeomviskabeskrivavarjeenhet.viharsåledesvaltattinriktavåraintervjuer påvadsompåverkardeegendrivnaapotekengenomatttittapåledningsfunktionerna inom inköp & sortiment och HR. Under arbetets gång har förutsättningarna för omregleringen förändrats vilket inneburit att delar av materialet vi presenterar har påverkats. Vi har uppdaterat våra källor men reserverar oss från nytt uppkommet källmaterial.

7 2.Teori Teorikapitletgårigenomteoriersomberörbegreppenkärnkompetensochkompetensför attslutligenavrundanerienslutmodellsombidrartillattidentifierakärnkompetens. 2.1Affärsidén Iboken SkapandeFöretagsledning beskrivsdethurettföretagskagöraförattnåen dominantställningpåsinmarknad.förattföretagskaöverlevaellernåframgångkrävs detattdeinteragerarmedsinomgivning.förattsamspelamedsinomgivningkrävsdet att företaget har en balans som uppnås genom att välja en del av den yttre miljön (omgivningen) och utföra vissa transaktioner med denna. Om den yttre miljön är för stor kommer inte företagets resurser räcka till. Är den yttre miljön däremot för liten kommerdeninteräckatillföratthållaföretagetvidliv.däravkanmansägaattföretag blireffektivaochnårframgånggenomattbliöverlägsnaibalansenmedsinyttremiljö. Ett företag som ska gå in på en ny marknad måste sträva efter att nå en hög marknadsandel genom att utveckla ett överlägset system. Överlägsenheten kommer oftast från ett överlägset kunnande eller en överlägsen förmåga. För att nå denna överlägsenhetmåsteföretagethaenöverensstämmelsemellantreolikaområdenförett företag; marknadssegmentet, produktsystemet och den interna organisationen. Normann beskriver dessa tre som huvudkomponenter i en affärsidé. (Normann 1975, ss.37 47) Figur1Detreföretagsdelarnaienaffärsidé Källa:Normann1971,s.44 Marknadssegmentet beskriver hur företaget ska nischa sig och förklarar företagetsfunktionochvilkenmarknadmanförsökeragerapå,samtvadsomär företagetsrevir. Produktsystemet beskriver vilka produkter ett företag erbjuder till marknaden samt vilka kringsystem som påverkar produkten, alltså de regler, lagar och systemsomkopplasihopmedprodukten.

8 Organisationsstruktur innehåller företagets interna resurser, exempelvis; arbetskraft,underleverantörer,ledarstil,planeringsprodukterm.m.dominansen påmarknadenkommerblandannatfrånresursernaochdeinternaförhållandena somfinnsiföretaget. När vi i empirin redogör för apoteksmarknaden och den planerade omregleringen kommer vi att utgå från de tre huvudkomponenterna när vi beskriver Apoteket som företag.normannbeskriveraffärsidénsegenskaperochmenarattde: [ ]äruttrycktapåensåhögabstraktionsnivåattdetintehindrarvarjeaffärsidéfrånatt vara unik på en mer konkret nivå. Det finns i praktiken ingen kombination av marknad, teknologi, produkt, konkurrenssituation, o.s.v. som är helt lik någon annan. (Normann 1975,s.53) 2.2Definitionavkärnkompetens Vibeskreviföregåendestyckeattettföretagmåstesträvaefterattinnehaettöverlägset kunnandeellerenöverlägsenförmågaförattnåendominantställningpåmarknaden. En överlägsen förmåga eller kunnande ser vi i denna uppsats som synonymt med begreppetkärnkompetens. Kärnkompetens har blivit ett välciterat begrepp på senare dagar. Tanken är att ett företag ska fokusera på det man är bäst på och försöka vidareutveckla dessa kärnkompetenser. I Axelssons bok Företag köper tjänster beskrivs varför ett företag ska veta sin kärnkompetens utifrån Hedbergs teorier. Insikt i vad som är ett företags kärnkompetens ger möjlighet till tillväxt, dominans och mästerskap. (Axelsson 1998, s.194) KärnkompetensdefinieradesavPrahaladochHamel(1990)genomattdestatueradetre distinkta egenskaper som ett företags kompetens behöver för att nå begreppet kärnkompetens.egenskapernaharsenareöversattstillsvenskaavlarsbengtssonoch ThomasKallingvidEkonomihögskolaniLund.Egenskapernaskall(Bengtsson&Kalling 2007); Varasvårattimitera Geettbetydandebidragtillkundupplevdnytta

9 Geaccesstillmångamarknader Prahalad och Hamel (1990) har genom artikeln The Core Competence of the Corporation bidragittillgrundandetavbegreppetkärnkompetens.derasdefinitionav kärnkompetensärledande,menävenandrahardefinieratbegreppet.longochvickers Kochs definition av kärnkompetens med justering av Axelsson lyder som följer; Kärnkompetensärdemestkritiskaochmestutslagsgivanderesurserettföretagförfogar över,ochsomärsvårastförandraattkopieranärdeniettantalprocesserkopplasihop medderelevantastrategiskamålsomföretagetsträvaremot. (Axelsson1998,s.194) Kärnkompetensärnågotmanmåsteutvecklaförattbehållaochbyggakundvärdenpå lång sikt. Kärnkompetensen utgör basen för ett företags verksamhet och förser produkterna och affärsenheterna inom företaget med kunskaper, färdigheter, resurser och kontaktnät. Affärsenheterna och produkterna utvecklar och underhåller å sin sida kärnkompetensen.(bengtsson&kalling2007,s.10) 2.3Kompetens Kompetenskansessomettverktygsomhjälperindividerochföretagattuppnåvadde strävarefter.åkerbergdefinierarkompetensmedhjälpavsvenskordbokochbeskriver det som god förmåga. Både individer och organisationer innehar kompetenser (kunskaper, erfarenheter och egenskaper), som kan anses överflödiga eller relevanta beroende på situation. Med kompetens har man möjlighet att genomföra prestationer om situation och uppgift är kända. Kompetens kan delas upp i individuell kompetens ochorganisationskompetens.omenindividärkompetentpåettområdeförväntasman haenförmågaförattklaraavenvissuppgift.individuellkompetensbestårav;teoretisk kunskap,praktiskkunskap,kapacitet,nätverkochuppfattning:(åkerberg1993,ss.9 12) Teoretisk kunskap förnufts och beskrivningsbaserad. Inhämtas via böcker, föreläsningar,tv,talochskrift. Praktiskkunskap detmankantillämpamedhjälpavsinateoretiskakunskaper iolikamiljöer.

10 Kapacitet delasuppifysiskochpsykisk,därfysiskomfattarhurstorkvantitet av arbete man kan utföra och psykisk kapacitet beskriver vilka uppgifter en individvågarutföra. Nätverk individen behöver både ett personligt kontaktnät bestående av personer i företaget och utanför, och ett ickepersonligt nätverk av databaser, manualerm.m. Uppfattning individentolkarochformarenrelationtillsinauppgifter. Organisationens kompetens består i möjligheten att lösa uppgifter på specifika sätt. Kompetens inom en organisation kan definieras utifrån flera synvinklar; var den är placerad,beståndsdelarochvaddenpåverkasav.kompetenseniorganisationenskiljer sig beroende på vad den är bunden till; realkapitalet, organisationen eller individen. Exempelvisärettkonsultbolagbundettillindivideneftersomdebesitterkompetensen, medan ett tillverkningsföretag är mer beroende av realkapitalet. Den organisationsbundnakompetensenärnågotsomdeflestaföretagenärberoendeavoch förmedlasoftagenomerfarenhetochdirektarbetemeduppgifter.(åkerberg1993,ss.7 15) 2.4Kärnkompetensensrolliföretaget I Kärnkompetens specialisering och diversifiering hänvisas till Prahalad och Hamels arbeteomkärnkompetens.demenarattföretaggenomattutvecklasinkärnkompetens kan få fram sina konkurrensfördelar. Ledare och chefer ska inte resonera kring vilka produkter företaget är bra på att producera utan ska istället fokusera på vilka kompetenser man är bra på. Det är därför viktigt att skilja på kompetenser och produkter.(bengtsson&kalling2007,ss.41 44) Prahalad och Hamel beskriver att ett företag är uppbyggt av kompetenser och kärnkompetenser vilka resulterar i kärnprodukter, som i sin tur blir grunden i företagetsprodukter.exempelvisnämnsatthosenelproducentkankärnkompetensen vara kunskapen om alternativa energislag, kärnprodukten kan vara energi och produkten kan vara grön el. Många företag som har ett brett produktutbud uppdelat i olika strategiska enheter har ofta ett antal kompetenser och kärnkompetenser som är gemensamma för hela organisationen. Det gäller att identifiera sina strategiskt viktiga

11 kärnkompetenser och bygga vidare på samt skydda dem. Kärnkompetensbegreppet hjälpertillmedattsärskiljaproduktochkompetensfokus.(ibid.) Större företag (såsom Apoteket) är ofta uppdelade i olika affärsenheter. Risken med denna uppdelning är framförallt att varje enhet blir för fokuserad på sitt eget arbete, sinaprodukterochresultat,ochdärigenomglömmerbortatttittapåföretagetshelhet. Cheferförvarjeenhetkanexempelvisblibelönadeutifrånderasenhetsresultat.Risken är att enheterna blir för produktfokuserade och inte känner ansvar för att förvalta kärnkompetensen, som stora delar av företaget är beroende av och som dessutom är viktigviddenlångsiktigakonkurrensen.(ibid.) 2.5Kärnkompetensochförändring Ettföretagskärnkompetensförändrasövertidenefterderesurserochkunskapersom ges av ett visst skede i företagets och marknadens utveckling (Axelsson 1998). Bengtsson och Kalling bygger vidare på Axelssons tes och förklarar att vad som är kärnkompetens idag inte nödvändigtvis behöver vara det i framtiden. Kärnkompetens påverkas av teknologisk utveckling, konkurrens, och substitut. Det enklaste sättet att behålla sin kärnkompetens är att hela tiden ligga i framkant i utvecklingen och ligga steget före konkurrenterna. Ett företag är därför beroende av kompetensbaserade strategierochkompetensutveckling(bengtsson&kalling2007,s.10). 2.6Lokaliseringavkärnkompetens Normann beskriver att varje företags affärsidé är unik och att den är svår att förklara eftersom den innehar en hög abstraktionsnivå. Dessutom menar författaren att varje företaginneharettantalöverlägsnaförmågorellerkunskaper(kärnkompetenser)som finnsinomaffärsidén(normann1975,ss.37 47).Vivillutifråndennateoriseomvikan identifiera Apotekets kärnkompetenser genom de tre företagsekonomiska delarna; marknadssegment,produktsystemochorganisationsstruktur.genomattanalyserahur de tre delarna är utformade i ett företag kan man se vilka som är de viktigaste egenskapernaochkompetenserna.närmanharidentifieratviktigaegenskaper,resurser ochkompetenseriettföretaganvändsprahaladochhamelstrekriterierförvadsomär enkärnkompetensförattseomdeuppfyllerkraven.cirklarnaimodellenskaöverlappa varandraförattkompetensenskablienkärnkompetens,överlappningenskergenomatt deuppfyllerallaprahaladochhamelskriterier.

12 Figur2Identifieringavkärnkompetens Källa:Egenbearbetning Kärnkompetensens tre egenskaper kan förklaras enligt följande: (Bengtsson & Kalling 2007,ss.41 42) Denskavarasvårattimiteravilketdiskuterasutifrånattenkärnkompetensisig består av flera delar, resurser och färdigheter. Exempelvis nämns Volvos kompetensinomsäkerhetsomensvårimiteradkompetens. Egenskapen hög kundupplevd nytta innebär att kärnkompetensen ska vara strategiskt viktig. Denna egenskap hos kärnkompetensen handlar om att den bidrartillökatkundvärde. När Bengtsson och Kalling beskriver tillgång till olika marknader pratar de om access till flera olika applikationsområden. De ger exempel på hur Saabs kompetensinomaerodynamikgavdemaccesstillpersonbilsmarknadenochhur Apples kompetens inom hårdvara gav dem access till marknaden för musikspelare.

13 3.Metod I detta kapitel presenteras vårt tillvägagångssätt. Här förklaras val av ämne, vilka respondenter vi intervjuat och varför, hur datainsamlingen och intervjuerna har genomförts samt hur operationaliseringen har gjorts. Avslutningsvis tar vi upp relevant källkritik. 3.1Valavämne Varförvivaldeattundersökabegreppetkärnkompetensberortillstordelpåattvivar intresserade av ämnet och dessutom har vi läst om dessa teorier i tidigare företagsekonomiskakurser.vifickuppögonenförapoteketeftersomdetskrivsmycket om bolaget i media, då Apoteket står inför en förändring i och med omregleringen av apoteksmonopolet. 3.2Valavmetod Metodvalet är sammankopplat med val av teori. Vissa teorier passar bättre med kvantitativametodermedanandrafungerarbättremedkvalitativa.skillnadenmellanen kvantitativochenkvalitativmetodärattdenkvalitativametodenärmerinriktadpåatt samla in data, oftast med närhet till källan. Den kvantitativa metoden är mer strukturerad och karaktäriseras av avstånd till källan, ofta används statistiska data (Holmem.fl.1997,ss.13 15).Teoriersompassarbästmedkvalitativametodergårutpå attmanmåstegåpådjupetochsökasammanhang(eliasson2006,s.21). För att besvara vårt syfte och frågeställning har vi valt att genomföra en kvalitativ undersökning.eftersomvivaldeattundersökakärnkompetenseninomapoteketansåg vi att det var viktigt att träffa personal som arbetar inom företaget och med omregleringen för att få en djupare förståelse för Apotekets situation idag och i framtiden. Vi har därför haft för avsikt att arbeta semistrukturerat, främst genom ett kvalitativt arbetsflöde genom intervjuer, där respondenten fritt svarar på de frågor vi ställt. Denkvalitativametodenpassarbästinidenutvaldaundersökningennärmanbehöver förstå sammanhang som inte är tydliga från början. Bland fördelarna kan nämnas att kvalitativa metoder är flexibla och går att anpassa efter situationen. (Eliasson 2006, ss.27 28)

14 3.3Datainsamling Primärochsekundärdatagrupperastillsammansunderbegreppetdatakällor.Fördelen medprimärkällorärattdekanmåttsysfördenegnaforskningen.detäråandrasidan enmertidskrävandemetodänattanvändasigavsekundärkällor,därdockkällaninte alltidharperfektpassformfördenegnaforskningenifråga.somexempelpåsekundära källorkanblandannatnämnas;böcker,tidningsartiklarochstyrelseprotokoll,menäven annantypavmediasåsomvideoinspelningarochradio.(lundahl1999,s.131) Både primär och sekundärdata har till lika delar överöst oss i vår datainsamling. Den primäradatainsamlingenharskettdelsgenomintervjuer,ansiktemotansiktemenäven via mejl och telefon. Intervjuer genom det personliga mötet har sin styrka i dess flexibilitet. Respondentens uttryck, mimik och tonfall är för den skickliga intervjuaren lättaattavläsaochenmöjlighetgesattföljauppidéersamtsonderasvarsomannarsär omöjligt i enkätform(bell& Nilsson 2006, s.158). Mängden sekundärdata som funnits tillvårtförfogandeharvaritstortackvareapoteketsställningsommonopolinnehavare ochdessrelationtillstaten,vilketgörallinformationoffentlig.därtillkommerdestora opinionsuppfattningarna hos svenska folket vilket har resulterat i ett stort medialt intresse som genererat mängder av artiklar och debatter. De sekundära källor vi har använt oss av är bland annat SOU 2006:136, av myndigheter beställda utredningar, Apotekets årsredovisning etc. De mest frekventa sökord vi har använt oss av i databassökningar är; kärnkompetens, Apoteket, omstrukturering, omreglering, monopol, core competence, core competencies, comptence, competencies, personal management,industrialmanagement,de regulation,re organization,openmarket. 3.4Respondenter Derespondentervivaltattintervjuaär: ClaesKjellander ProjektchefpåOAB,Apoteketsmoderbolag. Kjellander arbetar med att apoteksmarknaden blir korrekt uppdelad ur ett konkurrensperspektiv.anledningentillattvivarintresseradeavattintervjuakjellander berodde på att vi ville få en bra överblick över hur omregleringen är tänkt att genomförassamtatthanhadeenbrainsyniapoteket. FöljandepersonerpåApoteketharintervjuats:

15 TobiasEkros ChefEgnaMärkesvarorochAffärsutvecklingsortiment. Nina Lindgren Samordnare för kompetens, personal och ledarförsörjning på HR strategi Per Netzell Chef för hela Apotekets Sortiment & Inköp, sitter även med i koncernledningen. PiaWide ChefförHRstrategi. EftersomvivilleintervjuapersonalpåApoteketansågviattvivartvungnaattavgränsa oss till en del av företaget för att inte få en för bred datainsamling. Vi har intervjuat personer inom ledningsenheterna Sortiment & Inköp och HR på Apoteket. Vi fick kontakt med dem via Apotekets studentkoordinator Tommy Westerlund. Förhoppningsvisgavderasinblickidenövergripandeverksamhetenenbildavvadsom kanvaraapoteketskärnkompetens. 3.5Genomförandeavintervjuer Vivaldeiförstahandattgenomföraintervjuerdärviträffaderespondentenpersonligen, men två utav intervjuerna kunde inte genomföras genom ett personligt möte. Vårt frågeunderlag var vid de personliga intervjutillfällena semistrukturerat, vilket enligt Holme & Solvang (1997, ss.100 101) kan förklaras som att man i den kvalitativa intervjun ska plocka fram undersökningspersonens egen uppfattning, utan att frågeformuläretskallfåstyraförmycketavintervjunsutveckling.innanvigenomförde intervjuerna prövade vi frågeunderlagen på en oberoende, men ändå intervju van, person för att minimera risken för missförstånd och att frågorna skulle uppfattas som otydliga. IintervjunmedKjellanderanvändesettfrågeunderlagsomföljdesgenomhelaintervjun, vilket gjorde att vi inte missade några av de huvudfrågor som vi ville ställa. Eftersom frågeunderlaget var semistrukturerat gavs Kjellander fria tyglar att besvara frågorna och tillsammans med att han responderade målande gav det oss mycket information somviinteannarshaderöjt. Vid intervjun med Wide var även Lindgren närvarande. Anledningen till detta var att WideansågattLindgrenskunskapskullevararelevantförvåruppsats.Underintervjun fick vi både gemensamma svar men även individuellt präglade svar från de båda

16 respondenterna.strukturenpåintervjungenomfördespåsammasättsomvidintervjun medkjellander. Intervjun med Ekros genomfördes genom en telefonintervju där respondenten fick svarapåettantalfrågor.intervjunhöllskortochkoncispågrundavsnävttidsutrymme. Intervjun med Netzell genomfördes via mejl eftersom möjligheten till en personlig intervjuvarbegränsad. Alla våra respondenter tillfrågades om de önskade vara anonyma för att skydda deras integritet. Vi ville inte riskera att deras svar skulle bli påverkade av rädslan att bli namngivnasamtattdeskulleväljaattintedelta.ingenavrespondenternavaldedockatt varaanonyma. 3.6Reliabilitetochvaliditet För att uppsatsresultatet ska vara relevant i förhållande till syftet krävs det att man användertillförlitliga(reliabilitet)ochgiltigakällor(validitet).manskakunnaställasig frågan,attomnågonannanskulleskrivaomsammaämne,skullededåkommaframtill samma resultat och få samma svar? Detta samtidigt som mätningen fortfarande är relevantiförhållandetillundersökningen.(strömquist2005,s.109) Förattviskafåetttillförlitligtresultatärdetviktigtattdeninformationvihämtatfrån våra respondenter blir återgivet på ett korrekt sätt, därför har vi efter samtycke från respondenterna,spelatinvåraintervjuermedhjälpavendiktafon.mankanaldrighelt undvika feltolkningar eller övertolkningar. Tolkningar innebär att man letar efter tendenserimaterialetförattförståattityderochåsikterhosexempelvisrespondenten. Detärviktigtattvarakritisktinställdtilltolkningarna(Holmem.fl.1997).Förattstärka tillförlitligheten har vi dessutom skickat ut en kopia av vår uppsats till våra respondenter innan den publicerats, så att de får en möjlighet att kommentera hur de blivitciteradesamtkommenteraeventuellafaktafelochmissuppfattningar. ViharintervjuatpersonermedledningsfunktionsomarbetarpåHR,Sortiment&Inköp samtenpersonsomarbetarpåapoteketsmoderbolag.dessapersonervarrelevantaför vår undersökning eftersom deras insyn i Apotekets verksamhet och organisation var väsentligförattsedeövergripandekompetensernaihelaorganisationen.förattfåen ännuhögrevaliditetochstärkavåranalyshadevikunnatintervjuapersonalfrånandra

17 ledningsenheter (Ekonomi och Marknad & Kommunikation). Deras kunskap hade kunnat ge oss en bredare förståelse för deras kompetensområden. Detta fanns det dessvärreinteutrymmeförivåruppsats,dåintervjuermeddessavarsvåraattfåtill. För att säkerställa att våra respondenter var införstådda i vad vi menade när vi förklaradeattviskrevomkärnkompetensinleddevivåraintervjuermedattdefiniera begreppet.dettaresulteradetroligtvisienminskadriskförmissuppfattningar. 3.7Oberoende Ingen av artikelförfattarna har arbetat på Apoteket. Vi har heller inte haft någon beroendeställningtillbolagetunderuppsatsensgång. Vi har även försökt ta hänsyn till respondenternas förhållande till uppsatsämnet eftersom subjektiva bedömningar kunde riskera att ge oss ett snedvridet resultat. Det hardärförvaritviktigtförossattfårespondentermedolikaförhållandetillapoteketatt medverka.detärviktigtattmansökerobjektivitetenhoskällornaföratttaredapåom källan är vinklad eftersom en vetenskapsman är skyldig att sträva efter objektivitet (Ejvegård2009,s.20). 3.8Operationalisering Operationaliserbarhetinnebärattmankopplarihopdeteoribegreppmananvändersig av (teorins språk) med empirin eller forskningen (indikatorer) (Bell & Nilsson 2006, s.140). För att operationalisera har vi vid insamlingen av data haft teori som vår utgångspunkt. De frågor vi ställt till våra respondenter baserar sig bland annat på PrahaladochHamelskriterierförvadsomdefinierassomenkärnkompetens. För att skapa en förståelse för var i företaget man kan hitta kärnkompetenser har vi använtossavteorisomförklararföretagetsaffärsidé,detreföretagsdelarna,eftersom manmedhjälpavdettaunderlagkanurskiljakompetenser,egenskaperochöverlägsna förmågor (kärnkompetens). Informationen om företaget tillsammans med våra respondenters svar har sedan resulterat i ett antal kompetenser som vi granskar närmareianalysenutifrånprahaladochhamelskriterier.

18 3.9Källkritik Källkritikkansessomettsättattavgöraominformationärvetenskapligtanvändbarför ett specifikt syfte. Man måste granska en källas tillförlitlighet och korrekta ursprung. (Nyberg2000,s.195) Förattåstadkommaenhögtillförlitlighetharvividanvändandetavsekundärkällorletat efter originalreferensen, det korrekta ursprunget. Görs det inte riskerar vi att få in tolkningarochfeltolkningarsomkanpåverkaursprungsforskningen.viharsålångtsom det varit möjligt använt oss av statliga rapporter (SOU), forskarrapporter och företagsrapporter (Apotekets årsredovisning) eftersom vi anser att de har en hög tillförlitlighet. När vi intervjuade Wide tog hon med sig en kollega, Lindgren, eftersom hon ansåg att Lindgrenskullekunnabidramedinformationinomdetområdetvivarintresseradeav att undersöka. Även om intervjusituationen gav en levande och konstruktiv dialog mellandebådarespondenternaochoss,varvimedvetnaomattdetfannsenriskföratt personernablevmerförsiktigaiattlämnautsinapersonligaåsikter.dessutomfinnsdet enriskförattdenenarespondentensuttalandepåverkardenandrapåettsättsomgör attviintefårredapåhelasanningen.närviställdevårafrågorunderintervjunförsökte vi därför få personerna att svara individuellt, för att undvika detta problem. Denna intervjusituation liknar det sätt som vi vanligtvis inhämtar våra åsikter och uppfattningarifrån,detvillsägagrupptryckochömsesidigpåverkan(holmem.fl.1997, s.108). Vidgenomförandetavtelefonintervjun,medEkros,speladessamtaletinförattundvika missuppfattningar. En svaghet med att genomföra en telefonintervju är att den som intervjuargårmisteomdenpersonligakontaktenochmöjlighetenatttolkasituationen. Telefonintervju kan däremot vara effektivt när det inte finns någon möjlighet till en intervju,ansiktemotansikte. Vid mejlintervjun med Netzell fick vi korta och koncisa svar som var kopplade till frågorna. Risken med mejlintervju blir dock att man går miste om information som respondenten sitter inne på som ligger i nära anslutning till frågan, men som inte framkommer av svaren. Samtidigt bidrog mejlintervjun med svar som var precisa och koppladetillfråganviställt.

19 4.Empiri I detta kapitel beskrivs Apoteket utifrån tre olika delar; marknaden, produkten och organisationen.vidaregesenredogörelseförhuromregleringenärtänktattseutföratt avslutningsvisåtergevårarespondenterssvarochuppfattningar. 4.1Apoteket Apoteket har fram till den första juli i år (2009) bedrivit apoteksrörelse med monopolställningpådensvenskaläkemedelsmarknaden.monopoletärsedandesshävt och marknaden klassas nu som öppen, men reglerad av lagar och förordningar. Apotekets roll är att bistå Sveriges läkemedelsmarknad med förskrivna och receptfria läkemedel(otc overthecounter)samtansvaraförsäkertanvändandeavdito.denna funktion har de varit ensamma om att uppfylla och kommer att vara det till dess att omregleringenäravklarad.(kjellander2009) 4.1.1Marknaden Apoteketsrollkanbeskrivasidetnärmastemedbegreppet publicservice försvenska folket. Ett begrepp som först myntades av Brittiska BBC för att beskriva sin roll för allmänhetens nytta utan kommersiella syften (NE.se 2009, 25:e september). Apoteksmarknaden i Sverige består idag av relativt få apotek i förhållande till befolkningsmängd.antaletinvånareperapotekäridagca10000isverigeochuppemot 13 000 i Stockholm. Ett av syftena med omregleringen är att öka apotekstätheten i landet.enmerrimlignivåärsvårattsägameninivåmednorgeärnogenbramåttstock menar Kjellander.(Kjellander 2009) Norge har ökat antalet apotek med ca 57 procent sedan deras omreglering 2001 och har en täthet på ca 7 600 invånare per apotek. Jämföranden kan även göras med Storbritannien, 4 600 invånare per apotek, samt Tyskland,3800invånareperapotek.(Apoteketsårsredovisning2008)Sverigeäridag detlandieumednästflestantalinvånareperapotek,efterdanmark,enligtlarsreje, somäravregeringentillsattutredareiapoteksutredningen(riksdagochdepartement 2008,14:eseptember)(Regeringenshemsida2006,19september). Apoteket säljer sina produkter på tre olika marknader; konsumentmarknaden, vårdmarknaden och den internationella marknaden (Netzell 2009). Konsumentmarknaden utgörs främst av försäljning till privata kunder. Försäljningen

20 sker framför allt i butik och år 2008 kom 98 procent av den totala försäljningen till konsumenterfrånapoteketsbutiker,öppenvårdsapotek&apoteketshop 1.Påsenareår har Apoteket även inlett en e handel verksamhet som ökat sin omsättning med 65 procent under år 2008. Apoteket har idag cirka 315 000 kundbesök om dagen, vilket motsvararcirka90miljonerkundbesökperår.varjedagsäljerapoteketcirka220000 receptbelagda läkemedel, motsvarande siffra för receptfria läkemedel är 190 000. (Information om omregleringen 2009) Apoteket erbjuder sina kunder kvalificerad och professionell rådgivning via hemsidan och via Apotekets telefontjänst. Merparten av apotekenerbjuderävenrådgivning,därkundenkanfåsittanedmedenfarmaceutoch gå igenom sin läkemedelsanvändning. På 113 apotek finns även hälsorådgivningscoacher som kan hjälpa kunder med långsiktiga livstidförändringar. Kundnöjdhetenhardesenastetreårenlegatpåenrelativjämnnivåkring71procent. Alltflerpersonerbesökeridagapoteketförrådgivningfrånpersonalenochförattköpa hälsovårdsprodukter(apoteketsårsredovisning2008). Vårdmarknadenriktarsigmotprivataochoffentligavårdgivare.Apoteketsdotterbolag, ApoteketFarmaciAB,erbjuderläkemedelsförsörjningochkunskapstjänstertillsjukhus, vårdcentraler, tandvårdskliniker, kommunala enheter och privata vårdbolag. Även dotterbolaget ApoDos existerar på vårdmarknaden och sköter distributionen av färdigförpackade dosförpackningar av läkemedel. Varje dospåse innehåller de läkemedelsompatientenskalltavidettochsammatillfälle.(ibid.) DeninternationellamarknadenärettnystartatarbetedärApoDosfinnsmedochsäljer dosförpackade läkemedel till kunder i andra länder. Arbetet bedrivs genom Apoteket InternationalABsomärettdotterbolagtillApoteket.(Ibid.) 4.1.2Produkten Apoteket delar upp sin produktförsäljning i tre kategorier; receptbelagda läkemedel, receptfria läkemedel samt handelsvaror. Inom produktgrenen handelsvaror har Apoteket sina egna märkesprodukter (Ekros 2009). ACO, Apotekens Composita har länge setts som Apotekets eget märke, men var enbart fram till 1972 dotterbolag till Apoteket då det avknoppades och såldes till läkemedelstillverkaren Vitrum (PerBos 1 ApoteketshopärApoteketsbutikerutanlagerfördaförskrivnaläkemedel,medeninriktningmermot OTCochhandelsvaror.Förskrivnaläkemedelkanbeställasochlevererasinom24timmar.

21 Farmacihistoriska sidor 2009, 17:e september). Apotekets sortiment av egna märkesvarorbeståridagblandannatavprodukterundervarumärketapoteket,apoliva och Försvarets Hudsalva(Apotekets hemsida 2009). Varumärkesgruppen Apoliva kom till för att Apoteket inte till en början fick använda sig av varumärket Apoteket för produkter som inbegriper hudvård, ansiktsvård samt kroppsvård. Idag finns även produkter inom bland annat tandvård och sårvård under varumärket Apoteket(Ekros 2009).Apoteketharunderår2008ökatsinförsäljningavhälsovårdsproduktermed14 procent. Allt fler kunder besöker idag Apoteket för att få rådgivning och för att köpa hälsovårdsprodukter(apoteketsårsredovisning2009). Apoteketstotalaförsäljningsintäktervarunder2008,41721miljonerkronor.Omman delar upp försäljningsintäkterna på de tre marknaderna kan man konstatera att intäkterna från egenvårdsapoteken står för cirka 76 procent, vårdmarknaden cirka 24 procentmedanövrigverksamhetstodförmycketlitenandel.underdennaperiodökade försäljningen av egenvårdsprodukter med 14 procent till 2800 miljoner kronor. Resultatet efter skatt uppgick samma år till 299 miljoner kronor. (Apotekets årsredovisning2008) EnligtSynovatesårligaCorporateImage tävlingsåärapoteketettavsverigesstarkaste varumärken (på andra plats efter IKEA). Varumärket bygger på högt förtroende framförallt när det gäller läkemedelskompetens och hållbarhetsfrågor. Varumärket speglarävenetthögtsamhällsansvarochettutvecklatsortimentenligtundersökningar som Apoteket hänvisar till. (Apotekets årsredovisning 2008) Apoteket jobbar på lång sikt med att stärka sitt varumärke och man fokuserar bland annat på att stärka kundupplevelsen,förbättrabutikskonceptenochbreddasortimentet.tankenäratthela koncernen har ett gemensamt varumärke under Apoteket AB som ska förmedla övergripandefrågorochsamhällsansvar.pårespektivemarknad(konsument,vårdoch internationellt) har dessutom varje del sitt eget varumärke.(apotekets hemsida 2009, 16:eseptember)Apoteketarbetarmedvisionen Ettlivihälsa därutgångspunktenär individens egen upplevelse av hälsa och välbefinnande. Visionen ska bidra till att individerisjukdomskallkunnalevaihälsamedhjälpavläkemedel,samtidigtsomfriska individerävenfastdeärfriska,kanbehövahjälpmedattintelevaiohälsa(apotekets årsredovisning2008).

22 4.1.3Organisationen Apoteket har idag cirka 12000 anställda varav cirka 8300 personer arbetar inom rörelsegrenenegendrivnaapotek(apoteketshopochapoteksbutiker)(informationom omregleringen2009).avdessaärcirka60procentutbildadeapotekareellerreceptarier med5respektive3årshögskoleutbildning.sermanpåmotsvarandesiffrainorgekan man konstatera att drygt 30 procent av apotekspersonalen innehar en motsvarande högskoleutbildning.genomsnittsarbetstidenförapoteketspersonaläridagcirka18år. (Lindgren&Wide2009).Apoteketinneharidag916apotekkoppladetillrörelsegrenen Egendrivnaapotek.Utavdessaär876styckenöppenvårdsapotekmedan40styckenär ApoteketShop.Dessutomfinnscirka850styckenapoteksombudruntomilandetsom sköts via distansapotek och lämnar ut läkemedlen där vanligt apotek inte finns i närheten(informationomomregleringen2009). Apotekets roll i produktionskedjan kan ses som en detaljist (se bilaga 1). Bland producenternaåterfinnsbådesvenskaochinternationellaläkemedelsföretag.företagen säljer både originalläkemedel och så kallade generiska läkemedel 2. De två helt dominerande grossisterna Tamro Sverige AB och Kronans Droghandel står för 52 respektive48procentavmarknaden.försäljningenskeriettsåkallatenkanalssystem vilket innebär att försäljningen av varje produkt endast sker hos en av de två grossisterna. Landstingets roll på apoteksmarknaden är dels att agera huvudmän tillsammans med staten, vilket innebär att de tillsammans bestämmer läkemedelsbudgeten. Landstinget ansvarar dessutom för inköpen av läkemedel till slutenvården samt öppenvårdens läkemedelskostnader. Apoteket i sin tur säljer egenvårdsprodukter direkt till patienterna. Dessutom säljer Apoteket läkemedel till mottagningar, veterinärer, tandläkare och vårdcentraler. (Avreglering av det svenska apoteksmonopolet2006) Apoteket med VD och Koncernchef Stefan Carlsson, distribuerar och säljer sina produkter till kunder genom de fyra rörelsegrenarna; Egendrivna apotek, Apoteket Farmaci,Distribution&ProduktionsamtÖvrigverksamhetsominbegriperblandannat Apoteket International AB (se figur 3). Under rörelsegrenen Egendriva apotek ingår 2 Generiskaläkemedelären benämningpåkopioravgodkändaläkemedelsprodukter (NE.se2009,20:e september)

23 både öppenvårdsapoteken och Apoteket Shop. De centrala staberna styr och stödjer koncernens verksamhet och anpassas efter deras behov. (Apotekets årsredovisning 2008) Figur3Apoteketsorganisationsschema Källa:Apoteketsårsredovisning2008 Apoteket arbetar i sin organisation med hur deras roll i framtiden skall se ut, vilket exemplifieras med att Apoteket internt jobbar med fyra kärnvärden; Trovärdig, Omtänksam,HandlingskraftigsamtNytänkande.(Lindgren&Wide2009) Trovärdighet Apoteketsprodukterskahaenhögkvalité.Kundernaskakänna sigtryggaisinainköp. Omtänksamhet Apotekettaransvarförsinverksamhetochmöterindividenoch dennesbehovsamtidigtsommanfrämjarettlivihälsa. Nytänkande KundernaskaupplevaApoteketsomspännandeochidérikt. Handlingskraftig Apoteket ska vara marknadsledare och vill utveckla hälsobranschen. Enligt Lindgren är det begreppen trovärdighet och omtänksamhet som Apoteket är duktiga på. Trovärdighet och omtänksamhet är de kärnvärdena som de kommer att kunna särskilja sig med från sina konkurrenter. De två efterföljande begreppen

24 handlingskraftigochnytänkandeärtvåkärnvärdensomapoteketförväntarsigattderas konkurrenterkommerattvaraduktigapåochdärdesjälvaharmycketattläraföratt kunnamötakonkurrensensåbrasommöjligt.(ibid.) 4.2Omregleringensgrundelement År 2006 initierade den svenska staten en apoteksmarknadsutredning. Syftet var att utredaomapoteksmarknadenkundeblimertillgängligförkonsumenten,effektiviseras samtöppnasuppförkonkurrens(apoteketomstruktureringab2009).den29aprilår 2009 resulterade utredningen i att Sveriges Riksdag antog en proposition om att omreglera det statliga apoteksmonopolet. Beslutet innebar att Apoteket förlorade sin monopolställningfrånochmedden1juliår2009.frånochmeddettadatumgällernya regler. Bland annat gäller nu att de som får tillstånd av Läkemedelsverket (LMV) kan öppnauppochdrivaegetapoteksamtbedrivadetaljhandelmedfullgottproduktutbud (Information till dig som vill äga och driva ett eget apotek 2009). I rapporten presenteradavecon(2006)visasenschematiskbildöverhurmarknadenförreceptfria läkemedelkanseutefterattomregleringenärgenomförd(sebilaga2). Efteromregleringenkommersamtligaapoteksägarevaraskyldigatillatt;detalltidfinns en farmaceut tillgänglig i lokalen, det skall finnas minst en läkemedelsansvarig per tre apotek,lokalernamåstevaralämpadeförändamålet,förskrivnaläkemedelmåstehållas tillgängliga inom 24 timmar samt att generiska utbyten måste utföras om så krävs. (Information till dig som vill äga och driva ett eget apotek 2009) Regeringens uppfattning är att omregleringen kommer leda till att konsumenterna får ökad tillgänglighet till läkemedel, bättre service och ett större tjänsteutbud (Regeringens hemsida2009,18:eseptember). För att infrastrukturen kring receptregister, läkemedelsregister högkostnadsskydd, statistik m.m. ska fungera på den omreglerade marknaden så är ett fristående statligt bolag,apotekensserviceab,bildat(ibid.).syftetmedbolagetärattvaraenlänkmellan sjuk och hälsovården och samtliga apoteksaktörer på den omreglerade marknaden. (ApotekensServiceAB:shemsida2009,18:eseptember) Alla aktörer på den omreglerade marknaden ska få möjligheten att konkurrera på lika villkor. Ansvaret för omregleringen av apoteksmarknaden och omstruktureringen av

25 ApoteketliggerdärförhosApoteketsmoderbolag,ApoteketOmstruktureringAB(OAB). (Regeringenshemsida2009,18:eseptember) OmstruktureringsbolagetskasetillattomstruktureringenavApoteketskertransparent, konkurrensneutralt, oberoende och att det sker en marknadsmässig värdering av apotek införenförsäljning (Ibid.) Följande verksamhetsområden inom Apoteket kommer inte att påverkas av omregleringen;apoteketfarmaci,apoteketproduktion&laboratorierabsamtapodos (Informationomomregleringen2009).Kjellander,projektchefpåOAB,beskriverattdet justnu(lässeptember2009)pågårtvåprocesserhosoab.denenahandlaromattsälja ut vissa apoteksbutiker i kluster till större intressenter, medan den andra processen gårutpåattsäljautenskildabutikertillsmåföretagare.(kjellander2009)avdetotalt 946 statligt ägda apoteksbutikerna ska 466 stycken säljas i kluster till större aktörer, medan 150 apotek ska säljas till småföretagare. Tanken är att Apoteket AB ska ha en marknadsandel på cirka 35 procent, ca 330 butiker, efter omregleringen (Information omomregleringen2009). Deapoteksbutikersomsäljsgenomklusterhardelatsuppiåttaolikaenhetermedolika storlek och geografisk spridning. Det största klustret består av 199 apoteksbutiker medandemindreklustrenendastinnehållermellan10 20apotek.Vidklusterbildandet har vissa överväganden gjorts för att gynna konkurrenssituationen, exempelvis är tanken att ett kluster inte ska få en för stark marknadsställning på lokal nivå. Denna process görs för att iordningställa och underlätta försäljningsprocessen samt för att konkurrensskallkunnauppståpålokal,regionalochnationellnivå.(ibid.)isamtligafall där apoteksbutikerna säljs ut följer allt med i butiken, som Kjellander uttrycker det: som det går och står. Uttrycket innefattar både personal, lager, butikshyllor och inventarier.(kjellander2009) Ipropositionensomantogsden23aprilår2009beslutadesattdelaravOTCsortimentet och därmed även prissättningen av dessa ska släppas fritt för försäljning hos detaljhandeln.propositionenföreslårattkunderfrånochmedden1novemberår2009 kommer kunna köpa delar av OTC sortimentet i detaljhandeln. (Information om omregleringen2009)kjellanderpoängterardockattregelverketinteärfärdigställtän. Viktigafrågorsåsomhurläkemedelshanteringenidagligvaruhandelnskaskötas,ärinte

26 hellerbestämda.vidaretrorkjellanderattdeförstanyaaktörerna 3 pådenomreglerade marknaden kommer att presenteras redan detta år, men han kan inte svara på när kundenkommerkunnamärkaavenskillnadutepåmarknaden(kjellander2009). IochmedomregleringenkommerApoteketfåbehållasittfigurvarumärke,detvillsäga logotypen. De egna varumärken som idag drivs och ägs av Apoteket (exempelvis Försvarets hudsalva, Apotekets tandkräm etc.) kommer fortsättningsvis endast få användasavapoteket.dockskallingaavdenyaapoteksaktörernablihindradefrånatt registreraettföretagellervarumärkesominnehållerordetapotek.iframtidenkommer alla apoteksaktörer att vara tvungna att utöver sitt eget figurvarumärke även ha en nationellsymbolsomlmvskatafram.(informationomomregleringen2009) Förattdenyaaktörernaskakunnaslåsiginpådenomregleradeapoteksmarknadenhar Apoteketundertecknatettsåkallat standstill avtal.anledningentillattavtaletinförts ärattmanvillskapaenkonkurrensneutralitetsåattallaaktörerkanstartapåsamma villkor.avtaletinnebärikorthetattapoteketintefårgenomföraåtgärdersompåverkar omregleringsprocessen eller ger dem konkurrensfördelar gentemot de nya aktörerna. (Information om omregleringen 2009) Kjellander betonar att stand still avtalet i grunden bygger på att Apoteket bara ska driva sin löpande verksamhet under omregleringen.tankenärattallaskaståpåstartlinjensamtidigtnäromregleringenär klar(kjellander2009). 4.3Apoteketstillgångarochkompetenser Nedanpresenterasinformationfrånvårarespondentergällandeblandannatvadsomär de viktigaste tillgångarna i Apoteket, vad som är unikt och vad som bidrar till nöjda kunder.frågornaviställtgrundarsigbådeihurdetserutidagmenävenhurdetkan tänkasattomregleringenpåverkarapoteket(sebilagaiii VI). Det som gör Apoteket unikt är framförallt deras starka varumärke och den farmaceutiska kompetensen. Som tidigare nämns i empirin har Apoteket en hög utbildningsnivå i företaget, närmare 60 procent av personalen är utbildade apotekare eller receptarier. Apotekspersonalen har hög kompetens vad gäller kvalitetssäkerhet och rådgivning och deras erfarenhet bidrar till att kunden får ett tryggt och säkert 3 Ingaavdenyaaktörernaoffentliggjorts,därförbenämnsdeivåruppsatssom denyaaktörerna

27 bemötande. Wide nämner i detta sammanhang det farmaceutiska överfallet, där personalen vill använda sin kunskap och vara behjälplig med rådgivning i stor utsträckning.docksåharuttrycket överfall växtfram,dåapotekareniblandkanvara för hjälpsamikundmötet.(lindgren&wide2009) Apotekets varumärke framhävs på många sätt och grundar sig i många delar av verksamheten. Vartenda kundmöte med en människa ute på ett apotek bygger Apoteketsvarumärkevilketärviktigtattbetänka.Varumärketbesitterenväldigstyrka men man måste även vårda det, säger Ekros. Allt och alla som präglas av vårt varumärke; personalen, butikerna och produkter, måste vara medvetna om att varumärket presenteras genom dem. (Ekros 2009) Netzell (2009) förklarar att Apoteketsvarumärkeochalltkundenser,rymsivarumärkeslöftet.FörApoteketärdet viktigtattvärnaomvarumärketochstärkadetytterligare. Man kommer alltid kunna konkurrera om exempelvis produkter och öppettider. Det somkommerattvaraavgörandeförattkundernaislutändanskaväljaapoteketblirhur de bemöts av personalen. Kunden ska känna att personalen på Apoteket har ett professionellt bemötande där man tänker på helheten. Det är viktigt att personalen aldrigskakännaattdebarasäljerproduktertillkundernautanattomtänksamhetoch trovärdighettasibeaktandeikundmötet.(lindgren&wide2009)netzellförklararatt mankännersigtryggmedattapoteketsprodukterärsäkraattanvändaochmanlitarpå den information och rådgivning som man får (Netzell 2009). Kärnvärdena omtänksamhetochtrovärdighetkanislutändanävenkopplastillapoteketsvarumärke eftersom budskapet i kärnvärdena är delar av vad varumärket vill förmedla menar Wide.LindgreninstämmerochframhäverävenattApoteketsbutikerharblivitenviktig tillgång. Från att tidigare ha expedierat kunderna genom att lämna över en brun papperspåse med mediciner, till att erbjuda service i ljusa och välkomnande butiker (Lindgren&Wide2009). IintervjuernafrågadeviävenvadsomärApoteketviktigastetillgångar.EnligtWideär detdesskvalitetssäkranderutiner,attmanaldrigtummarpåsäkerhetenochkvaliténi varjetransaktionsamtdetfaktumatterfarenhetenavdensvenskaapoteksmarknaden är så lång och gedigen vilket ger Apoteket god kunskap om marknaden.(lindgren & Wide2009)ÄvenEkros(2009)tryckerpåbetydelsenavgodkvalité,mendåhosderas egnamärkesvaror,vilketkommerattvaradeproduktersomsärskiljerapoteketfrånde

28 nya konkurrenterna på apoteksmarknaden. Netzell förklarar att egenvårdssortimentet kommer utvecklas genom att erbjuda produkter inom hälsa och livsstil. Här kommer Apotekets egna varumärken att expandera och bidra till att Apoteket blir unikt. Det viktigasteärattsortimentetbaseraspåkundensbehovochattdetbidrartillenbredd, ochkvalitet.(netzell2009)kvalitetssäkringenavapoteketsprodukteräroerhörtviktig, Apotekets Centrallaboratorium samt uppbyggnaden av nära relationer till leverantörerna är viktiga element i kvalitetssäkringen. Att upprätthålla seriositet och professionalismsamtattfortsättaerbjudagodkvalitettillenrimligprisnivåkommeratt varaenviktigparameterförapoteketiframtiden.meremotionellavärdenkommeratt spela in i framtidens produkter vilket Apoteket skall försöka arbeta med, men absolut inte utan att fortsätta värna det förtroende som konsumenten redan har för Apoteket (Ekros2009). Den största utmaningen som Apoteket står inför är att hela tiden utveckla kunderbjudandet. Apoteket står inför en branschglidning vilket dagligvaruhandeln har haft vanan av länge. Dagligvaruhandeln har hela tiden utvecklats och gått från vanlig mattillhusgerådtillattävenerbjudabanktjänster.servicehandelnharävendegjorten branschglidningochgåttfrånattsäljatidningar,glassochgodistillattidagävenerbjuda både korv, bussbiljetter samt Internetaccess. Nu vill även dessa branscher erbjuda apotekstjänster, vilket inte är något konstigt i deras miljö. De gör en branschglidning precis som vi gör och det är med inget konstigt med det säger Ekros. Apoteket är i dagslägetintetillåtetatthasittegetvarumärkepåandraprodukteränhandelsvaror.i framtiden kan dock detta komma att ändras så att apotek får lansera sina egna OTCprodukter,vilketärunderutredningavLMV.Egenvårdsomsättningenperbutikkommer drastisktattdippa,vilketintebedömsprimärtkommaattberopådenyaapoteken,utan på grund av dagligvaruhandeln. Det största hotet mot Apotekets egenvårdsförsäljning, dvs.handelsvarorochotc,ärbortfalletavomsättningochintäkter,vilketkommeratt var stor utmaning att kompensera.(ekros 2009) Apotekets egna varumärken kommer byggapåattvaraunikaochhjälpatillattstärkalönsamhetenförbolaget(netzell2009). Attgåifrånattvaradenendaaktörenpåenmonopolmarknadavläkemedelsförsäljning tillattkonkurreramedettflertalaktörer,krävernyaarbetssätt,attförändravårinterna kultur och hitta nya samarbetsformer med läkemedelsindustrin. Om vi bara låter affärsmässighetochkundbehovstyravårtarbetekommerviattlyckas. (Netzell2009)