Mall för slutrapport av projekt

1(14) Promemoria 2008-08-28 2008-01796 Sven Jansson Mall för slutrapport av projekt Syftet med enhetliga mallar för slutrapportering är att underlätta spridning av resultat och metoder från Socialfondsprojekten i Sverige I slutrapporten ska ni redogöra för hur ni följde er tid och aktivitetsplan samt beskriva vilka resultat ni uppnådde. Vänligen bifoga också gärna andra produkter och/eller rapporter etc som ni arbetat fram under er projekttid. Slutrapporten bör omfatta minst 10 A4-sidor och högst 15 A4-sidor. Under varje rubrik finns en kort text om vad de avsnittet ska innehålla. Det är viktigt att slutrapporten bygger på en diskuterande redogörelse. Under varje rubrik bör om möjligt (förutom första och andra rubriken) följande två frågor besvaras; 1. Redogör för eventuella orsaker till avvikelser? 2. Vad hade eventuellt kunnat göras bättre? Om Du har frågor angående detta eller något är oklart hör av Dig till Din handläggare på respektive regionkontor. Svenska ESF-rådet, Huvudkontoret Besöksadress: Liljeholmsvägen 30 B, 3 tr Postadress: Box 471 41, 100 74 Stockholm Telefon: 08-579 171 00 Fax: 08-579 171 01 Webbplats: www.esf.se

2(14) Projektnummer (ifylles av ESF-rådet) Namn på projekt Projekt Kunskapssamhället Sammanfattning (max två A4-sidor) Beskriv kortfattat projektidé och resultaten. Många företag i Vårgårda hade under 2008 ett stort kompetensutvecklingsbehov och intresset för att söka EU-medel för att finansiera kompetensutvecklingen var stort. Men den omfattande administrationen som den EU-finansierade utbildningen skulle innebära fick företagen att avstå från att söka EU-medel. Det lokala företagsnätverket Center of Innovation ställde sig då frågan: Hur kan vi samarbeta för att göra den EU-finansierade kompetensutvecklingen tillgänglig för alla företag i kommunen, oavsett storlek eller omsättning? Center of Innovation kontaktade Vårgårda kommun och tillsammans arbetade man fram en projektidé där kommunen skulle gå in som projektägare och svara för den samlade projektadministrationen. Genom kommunens projektägarskap skulle företagen kunna koncentrera sig på det som var viktigast för dem, nämligen kompetensutvecklingsinsatserna, utan att behöva oroa sig över projektadministrationen. Genom kommunens projektägarskap skulle företagens likviditet heller inte påverkas av kompetensutvecklingsinsatserna då kommunen skulle betala fakturorna och sedan begära ut medel från ESF-rådet. Detta gjorde att även de minsta företagen hade möjlighet att deltaga i projektet. Totalt har 37 organisationer ingått i nätverksprojektet som avslutades i december 2010. De deltagande organisationerna har bestått av allt från enmansföretag till företag med över 90 anställda. Oavsett storlek så har de alla gemensamt att de under vårt projekt genomgått deltagar- och organisationsanpassad utbildning utan att behövt oroa sig över projektadministrationen och fakturahanteringen. Utbildningsinsatserna var individuellt utformade för varje deltagares och varje deltagande organisations unika behov och behövde inte ha någon koppling till varandra. Dock har det under projekttiden arrangerats gemensamma seminarium kring projektets horisontella tema (jämställdhet och tillgänglighet) och projektets vertikala tema (samarbete förvaltning/skola/näringsliv). Projektets resultat

3(14) Redogör kortfattat för det problem som projektet avsåg att fokusera kring. Vilken påverkan och genomslag åstadkom projektet? Tyngdpunkten i redovisningen bör ligga på de resultat och förslag till goda lösningar som projektet kommit fram till. I Vårgårda är många av de privata arbetstillfällena knutna till en handfull stora industrier. Mångfalden av privata arbetsgivare behövde breddas för att göra den lokala arbetsmarknaden mindre sårbar för nedläggningar och flytt av produktion till låglöneländer. Åtgärder krävdes för att förbättra småföretagens förutsättningar att växa och på så sätt också skapa fler arbetstillfällen på sikt. När projektets genomförandefas inleddes hade också finanskrisen slagit till med full kraft vilket ledde till att många av företagen började varsla personal om uppsägning. Tyvärr var många av dem som varslades eller riskerade att bli varslade, lågutbildade personer vars konkurrenskraft på arbetsmarknaden torde vara låg. Som verksamhetsort konkurrerar Vårgårda med låglöneländer om industriernas produktion. Då det inte är möjligt att konkurrera med de löner som arbetskraften i dessa länder har måste Vårgårda hela tiden skapa andra konkurrensfördelar. Tillgången på kompetent arbetskraft kan vara en konkurrensfördel. När projektet initierades hade många företagsledare dock uttryckt sin besvikelse över just avsaknaden av kompetent arbetskraft. Av dessa anledningar var kompetenshöjande insatser bland de lokala företagen och dess medarbetare angelägna. Fokus fanns då på tre nivåer: Medarbetarfokus Organisationsfokus Fokus på verksamhetsorten I valet av utbildningar är vårt projekt inte särskilt unikt då det handlade om relativt traditionella kompetensutvecklingsinsatser som oftast stärkte deltagarnas branschrelaterade kompetens. Det som gjorde vårt projekt unikt var projektets upplägg som gett alla företag möjligheten att delta och på så sätt få chansen att stärka sin kompetens och öka sina möjligheter att växa. Minimal projektadministration för de deltagande företagen. Ingen påverkan på företagens likviditet. Full fokus för företagen på kompetensutvecklingen. Det är framgångsreceptet i vårt projekt och vårt bidrag till goda projektlösningar. Syfte och mål med projektet

4(14) Redogör för projektets avsedda resultat/slutmål och eventuella delmål. Vad uppnådde ni i förhållande till era mål då projektet startade? Redogör dels med kvantitativa mått, dels kvalitativt i form av t ex erhållna kunskaper och ändrade attityder och/eller beteende. Vilket lärande åstadkom i projektet såväl internt som externt? Redogör för orsaken till avvikelser jämfört med projektansökan. Projektets mål var att stärka medarbetarnas konkurrenskraft på arbetsmarknaden, organisationernas konkurrenskraft på deras respektive verksamhetsområden och Vårgårdas konkurrenskraft som verksamhetsort. Medarbetarnas konkurrenskraft på arbetsmarknaden har definitivt stärkt genom projektet. Fördelen med att majoriteten av kompetensutvecklingsinsatserna var av traditionell karaktär var att det handlade om kompetens som många arbetsgivare efterfrågar. Många av dem som deltagit är lågutbildade arbetare inom exempelvis industri och lokalvård. Många snickare har även breddat sin kompetens genom tex juridikutbildning och arbetsmiljöutbildningar. Organisationernas konkurrenskraft på deras respektive marknader har också stärkts. Detta märks extra tydligt hos de mindre företagen som i många fall breddat sina marknader då kompetensutvecklingsinsatserna bidragit till att de kan åta sig flera typer av jobb. Ett lysande exempel på detta är det lilla byggföretaget som genom att utbilda sig i våtrumsbyggnation nu även kan åta sig sådana arbeten. Bland de större företagen har utbildningsinsatserna inte gett samma direkta effekter för konkurrenskraften. Här har utbildningsinsatserna mer fokuserat på att effektivisera och modernisera produktionsprocesser samt anpassningar och uppdateringar av organisationsstrukturer och affärsplaner. Hos de större organisationerna har det mer handlat om att anpassa organisationen för att på längre sikt fortsätta vara en konkurrenskraftig aktör på deras respektive marknader. Att konkret beskriva hur Vårgårdas konkurrenskraft som verksamhetsort har stärkts genom projektet är svårt att göra då det finns få hårda fakta som bevisar detta. Det som kan sägas är att inga företag i kommunen flyttat eller lagt ned sin produktion här i sådan utsträckning att antalet arbetstillfällen påverkats. Dock är det möjligt för oss att beskriva den positiva respons som kommunen upplevt från de deltagande organisationerna. Organisationerna är väldigt tacksamma över kommunens projektägarskap och vi upplever att det finns en väldigt positiv inställning till kommunförvaltningen bland projektets deltagande organisationer men också från organisationer utanför projektet som noterat kommunens positiva inställning till näringslivet genom projektägarskapet. Hur kommunförvaltningen

5(14) agerar och arbetar mot näringslivet, tillsammans med tillgången på kompetent arbetskraft, är två mycket viktiga faktorer för hur företagen upplever kvaliteten på Vårgårda som verksamhetsort. Efter halva projekttiden sades den dåvarande kommunchefen och en av skaparna av projektet, upp från kommunen. Detta skapade stor irritation bland företagen då denna hade gott anseende hos dessa. Kommunledningen befarade att detta bland annat skulle innebära ett tapp i Svenskt näringslivs rankning över Sveriges företagsvänligaste kommuner där Vårgårda alltid haft höga placeringar, som en följd av uppsägningen av kommunchefen. Trots detta placerade sig Vårgårda på 11:e plats i rankningen detta år. Flera personer bland kommunledning och Center of Innovation har dragit paralleller mellan den fina placeringen och kommunens engagemang i Projekt Kunskapssamhället. Vi upplever att kompetensutvecklingen i många fall fått de deltagande organisationerna att reflektera över den ordinarie verksamheten ur fler perspektiv. Genom kompetensutvecklingen har många företag börjat flytta lite av sin fokus från den dagliga produktionen till att också fundera över framtidsstrategier. Genom projektet har de deltagande organisationerna i många fall fått upp ögonen för vikten av kontinuerliga kompetensutvecklingsinsatser. Detta för att hela tiden vara uppdaterade kring den ständigt pågående branschutvecklingen och marknadsutvecklingen men också för att få nya infallsvinklar och reflektioner kring den egna verksamheten. Det externa lärandet som projektet skapat handlade främst om projektformen med ett nätverksprojekt där kommunen tar på sig projektägarskapet för att underlätta företagens deltagande. Flera kommuner har studerat vårt upplägg och visat intresse för liknande projekt. Arbetssätt Vad var den huvudsakliga arbetssättet? Beskriv kortfattat vilka metoder och/eller utbildningar som användes. Beskriv eventuellt nya metoder eller materiel som tagits fram i projektet. Kompetensutvecklingsinsatserna syftade till att fylla de kompetensluckor som visade sig finnas i organisationerna när vi genomförde vår SWOT- och kompetensutvecklingsanalys under projektets förprojektering. Eftersom det handlade om väldigt många typer av utbildningar som dessutom skulle ske vid väldigt olika tidpunkter var det svårt att göra en gemensam upphandling av dessa

6(14) kompetensutvecklingstjänster. Istället fick företagen själva avgöra vilken utbildningsleverantör de ville anlita under förutsättning att urvalet skedde på konkurrensmässiga villkor och att både en pris- och kvalitetsjämförelse bland olika utbildningsleverantörer genomförts. Innan den deltagande organisationen fick tillåtelse att beställa utbildningen var organisationen tvungen att inhämta ett godkännande från projektledningen där organisationen också redovisade vilka utbildningsföretag som jämförts samt argumenten för valet av utbildningsleverantör. Vi tror att denna frihet för företagen att själva välja utbildningsleverantör var viktig för kvaliteten på företagens kompetensutveckling, då det är dessa med sin fackmässiga kunskap som kan avgöra om en utbildningsleverantör är bra eller ej. Det hade för projektledningen varit mycket svårt att avgöra om tex en utbildningsleverantör i kemikaliekunskap håller hög kvalitet eller ej. Hur kompetensutvecklingsinsatserna sedan utformades var upp till varje deltagande organisation och utbildningsleverantör att tillsammans avgöra. Detta under förutsättning att utbildningstiden stod i proportion till utbildningskostnaden. Det fanns ingen anledning för projektledningen att lägga sig i detta arbete. Då utbildningsinsatserna skulle kännas rätt för de deltagande organisationerna var det också dem, som med stöd från utbildningsleverantören, skulle avgöra arbetssätet kring kompetensutvecklingsinsatserna. Detta gjorde att alla organisationer skapade egna arbetssätt kring kompetensutvecklingen utifrån deras förutsättningar och behov. Deltagande aktörer i projektet Redogör för vilka aktörer (organisationer företag myndigheter)som ingick i projektet, samt vad de konkret bidrog med, både vad gäller ekonomiska resurser och övrigt. Redovisa eventuellt arbete i styrgrupp och/eller referensgruppen och dess eventuella sammansättning. Hur har projektgruppen fungerat? Hur har styrgruppen och/eller referensgrupp fungerat? Vårgårda kommun har stått som projektägare och har haft god stöttning av samarbetspartnern och initiativtagaren till projektet, det lokala näringslivsnätverket Center of Innovation. 35 företag och 2 kommunala förvaltningar beviljades medel för kompetensutvecklingsinsatser. Av företagen valde 6 företag att inte använda några utbildningsmedel. Detta på grund av tidsbrist i fem fall och konkurs i ett fall.

7(14) Projektledare och projektekonom har arbetat fristående och rapporterat till en projektgrupp bestående av Vårgårda kommuns kommunchef som också varit projektansvarig, Center of Innovations ordförande samt ytterligare en representant för Vårgårda kommun och Center of Innovation vardera. Center of Innoavtion har representerat de deltagande företagen i projektgruppen och de har stöttat projektet mycket bra genom att ge en samlad bild av hur företagen upplever projektet. De har aktivt kommit med förslag till lösningar vid tillfällen då det behövts och samarbetet i projektgruppen har fungerat mycket bra. Projektgruppen har träffats 4 gånger under genomförandefasen. När referensgruppen, dvs gruppen med representanter från alla deltagande organisationer, har träffats har det alltid varit en uppsluppen stämning. På de gemensamma aktiviteter som anordnats har kreativa diskussioner och konstruktiva samtal förts. Problemet har varit att samla hela projektgruppen till de gemensamma aktiviteterna vilket är svårt i ett projekt med 37 olika deltagande organisationer. Jämställdhetsintegrering Redogör för hur ni arbetat med jämställdhetsintegrering i ert projekt ev. avvikelser utifrån projektplan, utmaningar etc. Jämställdhetsfrågorna i projektet har inte väckt något större intresse bland de deltagande organisationerna. Synen på jämställdhetsarbetet ses mer som en börda än en möjlighet bland projektets organisationer. I vår ansökan planerade vi för ett jämställdhetsseminarium under projekttiden. Då vi ganska så snabbt insåg att vi skulle få svårt med att locka organisationerna till en sådan träff slog vi istället ihop jämställdhetsseminariet med den avslutande konferensen för att kunna diskutera dessa frågor vid ett tillfälle där så många organisationer som möjligt deltog. Under våren inledde vi ett samarbete med ett projekt för kvinnligt företagande i sjuhärad där de kvinnliga entreprenörerna bland projektets deltagande företag bjöds in till ett informationsmöte. Deltagarna erbjöds kompetensutvecklingsinsatser kring jämställdhet inom ramen för just det projektet. En överenskommelse slöts med representanterna från projektet för kvinnligt företagande om att de skulle deltaga på den avslutande konferensen och ge våra projektdeltagare en återkoppling kring arbetet i projektet för kvinnligt företagande. Just jämställdhetsarbetet är det vi har haft svårast med i projektet då det finns ett stort ointresse för dessa frågor i många företag. För att jämställdhetsfrågorna skall bli intressanta för fler företag krävs positiva exempel på hur företag kan tjäna

8(14) pengar på jämställdheten, det är först då som många företagares intresse kan väckas. Projekt som tydligt visar på lönsamheten med ett framgångsrikt jämställdhetsarbete efterlyses därför. Tillgänglighet för personer med funktionshinder Redogör för hur projektet arbetat för att förverkliga visionerna vad gäller tillgänglighet i projekt ev. avvikelser utifrån projektplan, utmaningar etc. Redan på projektets första informationsmöte informerades de deltagande företagen kring vilka krav vi ställde på utbildningslokalerna och på utbildningsmaterialet som skulle användas under kompetensutvecklingsinsatserna. Detta för att säkerställa att kompetensutvecklingsinsatserna gjordes tillgängliga för alla projektdeltagare, oavsett funktionshinder. Vi har i olika kontakter med de deltagande organisationerna följt upp detta för att säkerställa tillgängligheten för alla i projektet. Under projektets gång anordnade vi även ett seminarium kring tillgängligheten för funktionshindrade på arbetsmarknaden. CP-skadade föreläsaren och stå-upp komikern Jonas Helgesson höll en humoristisk men tänkvärd föreläsning kring detta ämne på den lokala stadsteatern. Även allmänheten bjöds in genom tidningsannonser och genom Center of Innovations nätverk skickades även inbjudmomgar ut till kommunens alla företag. I foajén till stadsteatern stod arbetsförmedlingen och berättade för funktionshindrade och arbetsgivare om vilka stödåtgärder de kan bidra med vid anställning av en funktionshindrad arbetstagare. Kriterier för genomförandet De viktigaste dimensionerna i socialfondsprojekt är att se till individens kompetens och möjligheter, att lyckas. Att engagera berörda personer och att kunna påverka och få genomslag för resultaten. I det nationella socialfondsprogrammet finns fyra kriterier för genomförandet av programmet. Kriterierna syftar till att säkerställa att programmet ger ett mervärde till Lissabonstrategins inriktning på ökad tillväxt och sysselsättning. Samtliga projekt ska uppfylla minst ett av dessa kriterier. Ett eller flera av kriterierna skall ingå i de regionalt formulerade prioriteringar som utarbetas i samband med regionala utlysningar. Besvara frågan/or utifrån de kritie/er som ert projekt utgår från. Främja lärande miljöer

9(14) I Socialfondsprogrammet kapitel 2:5 1 så beskrivs lärande miljöer utifrån följande: Programmet skall främja lärande miljöer genom att stimulera till kompetensutveckling med utgångspunkt i den enskildes utvecklingsbehov, oavsett om personen är företagare eller anställd, chef eller medarbetare, och koppla denna till verksamhetens mål. Kompetensutveckling bidrar till att individen bättre kan möta framtida omställningar på arbetsplatsen och öka sin anställningsbarhet totalt sett. För att lärande miljöer skall kunna utvecklas krävs ytterligare kunskaper om hur lärandet förändras i det moderna arbetslivet, vad som sker i övergångarna mellan studier och arbetsliv, hur det informella lärandet i vardagen och på arbetsplatsen kan tas till vara, och hur vi kan skapa förutsättningar för alla till lärande och därmed bättre möjligheter att etablera sig i arbetslivet. Samverkan för utveckling av lärande miljöer kan engagera t.ex. aktörer såsom utbildningsväsende, arbetsmarknadsmyndigheter, arbetsmarknadens parter och arbetsgivare och social ekonomi. Ni har i förekommande fall beskrivit hur ni tänkt jobba med detta kriterium i er ansökan: Beskriv era insatser för att uppfylla ambitionerna i ansökan. Vi har i vår ansökan inte gjort någon beskrivning eller plan angående arbete kring detta kriterium. Det är svårt att ge konkreta exempel på hur projektet främjat lärande miljöer ute i organisationerna men som vi tidigare beskrivit så har många fått upp ögonen för hur de genom kompetensutveckling breddat sitt fokus på sin verksamhet då de även börjat tänka på långsiktiga strategier och inte bara kortsiktig produktion. Genom att många av projektets deltagande organisationer har fått upp ögonen för vilka effekter kompetensutvecklingsinsatser kan ge är förutsättningarna goda för att organisationerna fortsätter utbilda sin personal. Detta skapar goda förutsättningar för lärande miljöer ute i organisationerna. Till sin hjälp i detta arbete har alla deltagande företag både fått rådgivning och arbetsmaterial i projektets inledande förprojektering och i projektets avslutande utvärdering. Främja innovativ verksamhet Socialfondsprogrammet kapitel 2:5:2 ger följande definition av hur programmet förhåller sig till kriteriet främja innovativ verksamhet:

10(14) Inom ramen för vart och ett av de operativa strukturfondsprogrammen skall särskild uppmärksamhet ägnas åt att främja innovativ verksamhet 1. Detta innebär möjligheter att pröva alternativa sätt att investera i humankapital. Nya projekt kan utgå från resultat i tidigare genomförda socialfondsprojekt och integrera tidigare med framgång prövade metoder, i syfte att vidareutveckla dessa. Detta kan ske t.ex. genom att metoder används i större skala eller att målgruppen förändras. I bilaga 4 utvecklas begreppet ytterligare genom att bl. a. ge följande definition Lösningar som idag inte erbjuds eller är etablerade i befintliga system och strukturer Ni har i förekommande fall beskrivit hur ni tänkt jobba med detta kriterium i ansökan: Beskriv era insatser för att uppfylla ambitionerna i ansökan. Vi har i vår ansökan inte gjort någon beskrivning eller plan angående arbete kring detta kriterium. Främja samverkan I Socialfondsprogrammet kapitel 2.5.3 beskrivs kriteriet främja samverkan enligt följande; Samverkan, förankring av idéer och lösningar samt strategisk planering för att åstadkomma genomslag för det innovativa arbetet är viktiga element i strävandena att säkerställa ett mervärde i programmet. Medverkande aktörer måste vara tydliga både med sitt syfte att medverka och sina åtaganden inom projektet, och med hur de avser att gå vidare med framkomna resultat för att möjliggöra tillämpning i större omfattning. Ni har i förekommande fall beskrivet hur ni tänkt jobba med detta kriterium i er ansökan. Beskriv utifrån ansökan era insatser för att uppfylla ambitionerna i ansökan. Då projektet initierades av det lokala näringslivets samarbetsnätverk Center of Innovation har projektet blivit ett tydligt bevis på hur nätverkets olika samarbeten och gemensamma initiativ verkligen lönar sig. På samma sätt har kommunens projektägarskap och alla de fördelar som detta gett de deltagande organisationerna visat på resultaten av ett framgångsrikt samarbete mellan näringsliv och kommun. Under tiden då projektet initierades presterade skolorna i Vårgårda kommun dåliga 1 Europaparlamentets och rådets förordning (EG) nr 1081/2006 om Europeiska socialfonden, artikel 3.5.

11(14) resultat och Vårgårdas skolor rankades som de näst sämsta i landet detta år. Samtidigt hyllades näringslivets och kommunens samarbete i Center of Innovation. Därför kändes det naturligt att i detta nätverksprojekt även ha ett vertikalt tema med fokus på samarbeten mellan näringsliv och skola i kommunen där näringslivet stöttade skolan i deras svåra situation. Näringslivet kände ett mycket stort engagemang för dessa frågor då de är just i skolan som morgondagens entreprenörer och innovatörer formas. Under genomförandefasen har Center of Innovation och Projekt Kunskapssamhället anordnat två träffar där näringslivsrepresentanter i hela kommunen och skolpersonal bjudits in för att diskutera dessa frågor. Träffarna har varit välbesökta med cirka 90 deltagare på varje träff. Främja strategiskt påverkansarbete Socialfondsprogrammet definierar kriteriet i kapitel 2.5.4 på följande sätt; Möjligheterna att få till stånd förändring och skapa genomslag för framkomna resultat gagnas av en strategisk ansats där aktörerna i ett projekt redan i det förberedande stadiet av projektet fokuserar på vilken kunskap som efterfrågas och vilka kontakter som behövs för ett effektivt genomförande. Detta är betydelsefullt både för att få önskad uppmärksamhet från målgrupperna och för att involvera dem i det kommande arbetet. Först efter en sådan kunskaps- och kontaktinventering bör planering och genomförande följa. Ni har i förekommande fall beskrivet hur ni tänkt jobba med detta kriterium i er ansökan. Beskriv hur ni jobbat för att uppfylla ambitionerna vad gäller kriteriet. Eftersom projektet var ett nätverksprojekt med 37 unika organisationer med unika behov är det svårt att sammanfatta vilken typ av utbildning som efterfrågades då det handlade om allt från ledarskap till kemikaliekunskap. Dock är det viktigt att komma ihåg att det var näringslivet själva som uppvaktade kommunen och efterlyste denna typ av projekt. De var väl medvetna om det av olika skäl fanns ett samlat behöv av utbildning bland företagen i det lokala näringslivet. Initiativet visade på en tydlig förändringsvilja och en insikt om utvecklingsbehov som skulle säkerställa de deltagande organisationernas engagemang i projektet. Näringslivet förstod också behovet av att samla det administrativa och likvida ansvaret hos en aktör för ett effektivt genomförande. Av denna anledning kontaktades kommunen. Genom sin representation i projektgruppen skulle deras inflytande över projektstyrningen inte försvinna genom att kommunen tog på sig projektägarskapet.

12(14) Regionala Prioriteringar Redogör för eventuella regionala prioriteringar som ni arbetat med. Vi har inte arbetat med några regionala prioriteringar. Strategiskt påverkansarbete Redogör för hur ni arbetat med strategiskt påvekansarbete. Vilka personer/organisationer har ni riktat er till? Hur kan projektets idéer och erfarenheter omsättas i annan verksamhet? Vilka ytterligare insatser för påverkansarbetet skulle behövas? Vad mer skulle kunna göras? Vem bör göra det? Flera kommuner har besökt Vårgårda för att göra studiebesök hos Center of Innovation då dessa anses vara ett gott exempel på framgångsrikt tillväxtarbete. På dessa träffar har projektledningen för projekt Kunskapssamhället varit med och informerat om sättet att samarbeta kring ESF-finansierade kompetensutvecklingsprojekt. Vårt projekt har väckt stort intresse som ett framgångsrikt exempel på kommunalt tillväxtarbete. Även i Sjuhärads kommunalförbund där Vårgårda ingår, har kommunledning informerat om projektets idéer och resultat. Vi har främst riktat vår information om vårt framgångsrika projektsamarbete till andra kommuner, intresseorganisationer och företagarföreningar då det är just projektupplägget och inte utbildningsinnehållet som varit det unika med vårt projekt. Extern utvärdering Redogör för hur den externa utvärderaren (om det är aktuellt) konkret bidragit i projekt-arbetet. Vilket stöd har det varit för projektledningen och hela projektet. Externa utvärderingskonsulter anlitades för att utvärdera projektet i den utvärderingsfas som följde efter det att utbildningsinsatserna avslutats. Under projekttiden anlitades inte några externa utvärderare för att hålla i någon kontinuerlig utvärdering under projektets gång. Näringslivet motsatte sig ett sådant upplägg då de tyckte att konsulterna skulle knytas till projektet då utbildningen var avklarad. Så här i efterhand kan projektledningen uppleva att det hade varit bättre om externa utvärderare löpande utvärderat utbildningarna under projektets gång. Detta för att stötta organisationerna i sin utbildningsverksamhet på ett mer professionellt sätt än vad projektledningen kunde göra men också för att de deltagande

13(14) organisationerna skulle ha bättre förutsättningar till korrigeringar i kompetensutvecklingsplanen utifrån utvärderingens resultat. När utvärderingen nu skett i slutet av projektet fanns det inte längre någon möjlighet att med projektpengar korrigera det som inte blivit bra under utbildningsverksamheten. Egenutvärdering Redogör för hur ni arbetat med att utvärdera ert arbete. Vilket stöd har det varit för projektledningen och hela projektet. Genom en kontinuerlig och tät dialog med de deltagande organisationerna kring hur de upplevt vårt stöd till dem och vad vi kunnat göra annorlunda för att bli bättre på att stötta dem, har vi utvärderat vårt arbete. Något systematiskt arbetssätt för egenutvärdering har inte funnits. Vi har varit lyhörda för de deltagande organisationernas förslag på stöd, anpassningar och åtgärder och litat på att dessa varit uppriktigt mot oss och känt sig lyssnade på. Med facit i hand borde vi från projektstart ha formulerat ett strukturerat arbetssätt för utvärderingen av projektledningens arbete på samma sätt som vi utformat rutiner för projektets andra moment. Detta för att säkerställa att alla inom projektet fick de stöd som de behövde. Anledningen till att detta inte skedde berodde helt enkelt på att vi hade för dåliga kunskaper om vilket viktigt verktyg utvärderingen är och hur viktigt det är att kombinera den externa utvärderingen med interna utvärderingsinsatser. Dessa erfarenheter tar vi med oss i framtida projekt som vi kommer initiera. Vi kommer då att arbeta med strukturerat med både intern och extern utvärdering av projektens alla delar. Sammanfattande bedömning Vad gick bra och varför? Vad gick mindre bra och varför? Vilka tips skulle Du vilja delge framtida projekt? Projektidén har varit väldigt lyckad och de deltagande organisationerna har uppskattat att de kunna fokusera på kompetensutvecklingsinsatserna och på sin ordinarie verksamhet utan att behöva oroa sig för administration och fakturahantering. Ett problem som uppstod var dock att organisationerna kompetensutvecklingsbehov i många fall hann ändras under den långa tid som gick mellan förprojekteringens kompetensanalyser till starten i projektets genomförandefas. Esf-rådets nya projektupplägg där man istället söker medel för hela projektet direkt och inleder med en mobiliseringsfas som direkt följs av genomförandefasen är ett upplägg som löser denna problematik för framtida projekt.

14(14) Ett bra tips till framtida projekt är också att inte bara planera noggrant för innehållet i utbildningsinsatserna utan också ha en noggrann tidsplanering över när kompetensutvecklingsinsatserna skall ske. Många av våra deltagande organisationer har under projekttiden skjutit på sina utbildningar vilket ledde till att de fick en ganska hektisk utbildningsperiod i slutet av projekttiden. Projektledningen har under vissa perioder i projektet, främst efter längre ledigheter som jul och sommar, fått lägga mycket energi på att motivera organisationerna att komma igång med de planerade kompetensutvecklingsinsatserna. Sedan måste vi återkomma till jämställdhetsfrågan: Vi har kring detta tema inte lyckats skapa något större intresse bland de deltagande organisationerna. Framtida projekt som arbetar med organisationer i traditionella tillverkningsbranscher måste ha en innovativ idé kring jämställdhetsimplementeringen i projekten för att skapa ett engagemang kring dessa frågor. Jämställdheten måste tydligare markeras som en viktig framgångsfaktor i organisationernas tillväxtarbete. Kanske är det så att det först är när man visar hur jämställdhet skapar lönsamhet som man också skapar ett större intresse sig för det. Annars upplever vi projektet som framgångsrikt genom att fler företag i Vårgårda fått chansen till EU-finansierad kompetensutveckling och på så sätt stärkt sina medarbetares konkurrenskraft på arbetsmarknaden. Genom att de deltagande organisationerna också stärkt sin konkurrenskraft på sina respektive marknader och på så sätt också stärkt Vårgårdas konkurrenskraft som verksamhetsort får måluppfyllelsen anses hög. Kontaktpersoner Vilka personer kan den som är intresserad av ytterligare information kontakta? Hampus Haga, projektsamordnare Vårgårda kommun Telefon:0322-600 555 Hampus.Haga@vargarda.se