UTREDNING OM ORGANISERING AV FÖRVALTNINGEN KULTUR, FRITID, NÄRINGSLIV

UTREDNING OM ORGANISERING AV FÖRVALTNINGEN KULTUR, FRITID, NÄRINGSLIV

Innehåll 1. Inledning...3 1.1 Bakgrund...3 1.2 Syfte...3 1.3 Uppdragets omfattning...3 1.4 Förutsättningar...4 1.5 Tillvägagångssätt...4 2. Om nuvarande organisation...4 2.1 Förvaltningens enheter...4 2.2 Förvaltningens verksamhetsområden...4 2.3 Bemanning...5 2.4 Tidigare utformning samt beslut...6 2.5 Medarbetarnas inställning...6 2.7 Sammanställning synpunkter från ledare och nyckelfunktioner...7 3. Alternativ till organisation...8 3.1 Alternativ 1: Kultur och fritid till kommunledningsstaben...9 3.1.1 Kultur och fritid till kommunledningsstaben, egen enhet...9 3.1.2 Kultur och fritid till kommunledningsstaben, framtid med kontaktcenter...9 3.2 Alternativ 2: Kultur och fritid till lärande och arbete...11 3.2.1 Kultur och fritid till lärande och arbete i sin helhet...11 3.2.2 Kultur till lärande och arbete, vissa strategiska frågor + föreningsfrågor till kommunledningskontoret...11 3.3 Alternativ 3: Oförändrat förvaltningen bibehålls...13 3.4 Alternativ som avvisas...13 4. Slutsatser...13 4.1 Kompletterande uppdrag...14 5. Genomförande och tidsplan...14 BILAGA 1 Kostnader för kulturverksamhet kr/inv...15 BILAGA 2 Kostnader för fritidsverksamhet kr/inv...16 BILAGA 3 Organisationsskiss vid bildandet av förvaltningen kultur, fritid och näringsliv...17 BILAGA 4 Organisationsskiss efter beslut årsskiftet 2016/2017...18 2

1. Inledning I denna utredning lämnas ett antal förslag till organisering av de kvarvarande verksamheterna inom förvaltningen kultur, fritid och näringsliv. Några av dessa förslag kommer att tas vidare för risk- och konsekvensanalys. I utredningen beskrivs bakgrunden till förvaltningens nuvarande läge samt hur förvaltningen ser ut idag. Inom ramen för arbetet har en tillbakablick gjorts samt att medarbetare och några ledare samt nyckelfunktioner har fått ge sin syn på nuvarande situation samt vad som är viktigt att ta i beaktande innan några förändringar görs. Vidare bör även de ekonomiska förutsättningarna också gås igenom inför ett sista beslut i frågan om förvaltningens organisation. Utredningen är gjord under perioden december 2017 januari 2018 och har genomförts med interna resurser. 1.1 Bakgrund Förvaltningen kultur, fritid och näringslivs bildades enligt beslut i kommunfullmäktige 2014-01-28 och förvaltningsorganisationen trädde i kraft 2014-02-01. Förvaltningen hade en förvaltningschef, en biträdande förvaltningschef, en kommunikatör samt administratör som stabsresurser. Förvaltningschefen och biträdande förvaltningschefen ansvarade för näringsliv, fritid, kultur, fiber och internationella frågor. I underlaget framgår att det vid bildandet att organisationen skulle utvecklas tillsammans med personalen för att se om det fanns möjlighet att utnyttja personalresurserna på ett effektivare sätt. De framgår att det var i syfte att fler medarbetare skulle kunna arbeta med olika delar av förvaltningens verksamhet även om de just då bara arbetade inom ett visst verksamhetsområde. En ledningsgrupp skulle skapas för att utveckla verksamheten. I underlaget står att en gemensam budget samt målstyrning skulle vara den röda tråden för ledningsgruppens arbete. I bakgrunden till beslutet står bland annat: Kommunen arbetar med att utveckla Forshaga kommuns attraktivitet. Aktiviteterna inom nuvarande kultur- och fritidsförvaltning samt näringslivsenheten är av stor betydelse i det arbetet. Förvaltningarna samverkar redan idag över förvaltningsgränserna, men en gemensam förvaltning med en chef innebär att arbetet ytterligare effektiviseras. Ett rikt föreningsliv och ett varierat kulturutbud är viktiga faktorer för att nå målet om tillväxt. Under perioden 2014-2016 skedde en del förändringar inom förvaltningen. Den biträdande förvaltningschefen slutade och en kulturchef rekryterades i stället. Förvaltningschefens roll blev operativ och det fanns behov av att utveckla verksamheterna och tillsätta funktioner som kunde arbeta med kultur och fritidsfrågor på ett utvecklande sätt. I slutet på 2016 säger förvaltningschefen för kultur, fritid och näringsliv upp sig vilket föranledde att kommunstyrelsen fattade ett antal beslut som resulterat i nuvarande utredningsuppdrag. Besluten innebar dels att näringslivsverksamheten skulle flytta till kommunledningsstaben på kommunledningskontoret samt dels att simhallens verksamhet skulle flytta till kommunteknik och service. I samband med detta beslutades att utreda kvarvarande verksamheter inom förvaltningen kultur, fritid och näringsliv. Utredningen skulle genomföras med interna och externa resurser och för arbetet avsattes 75 000 kronor. Under tiden har kulturchefen varit tillförordnad förvaltningschef. Det tillförordnade uppdraget skulle vara tillfälligt men omfattade slutligen hela verksamhetsåret 2016. Med anledning av flera samverkande faktorer drog utredningen ut på tiden och ett nytt utredningsuppdrag med nya direktiv beslutade av kommunstyrelsen i december 2017. Det är med dessa direktiv som grund om denna utredning läggs fram. 1.2 Syfte Utredningen ska syfta till att komma med förslag på en organisationsförändring för de kvarvarande verksamheterna inom förvaltningen kultur, fritid och näringsliv. Förändringen ska syfta till att åstadkomma en förvaltningstillhörighet för verksamheterna som är långsiktig och har de ledningsresurser som krävs. 1.3 Uppdragets omfattning Kommunledningskontoret ges i uppdrag att ta fram förslag på hur kvarvarande verksamheter inom kultur, fritid och näringsliv kan organiseras. Organisationsutredningen ska belysa följande aspekter och frågeställningar: 3

Organisatorisk hemvist för kvarvarande verksamheter inom kultur, fritid och näringsliv: stab, kultur, fritid och ungdom. Resursfördelningen mellan verksamheterna. Se över hur de tidigare uppgifter som hanterats av förvaltningschefen ska hanteras t.ex. förvaltningsövergripande planering och uppföljning, ekonomi och utredningsuppdrag. Utredningen ska ta sikte på att vara genomförd så att ett slutligt beslut om organisation ska kunna behandlas av kommunstyrelsens under mars månad, för att nödvändiga beslut ska kunna fattas av kommunfullmäktige i april. Kommunstyrelsen kommer få löpande rapport om hur arbetet fortskrider. 1.4 Förutsättningar Uppdraget genomförs i nära samverkan med berörd personal, personalorganisationer och berörda förvaltningar. Uppdraget ska genomföras med interna resurser vid kommunledningskontoret. De tidigare medel som tidigare avsattes för anlitande av extern resurs behålls för att vid behov användas för andra konsultuppdrag i anslutning till utredningen. 1.5 Tillvägagångssätt I huvudsak utgörs utredningen av en kartläggning av förvaltningens uppkomst, tidigare och nuvarande resurser avseende både ekonomi och personal. Vidare belyses också de ansvarsområden som ligger på förvaltningen och vad som i ett längre perspektiv, i ett önskat läge, skulle inrikta sig på. Utöver detta har medarbetarna beretts möjlighet att ge sin syn på förvaltningens organisation. Medarbetarna har erbjudits att antingen enskilt eller tillsammans med sin arbetsgrupp delge sin syn på organisationsutredningen till utredande tjänsteman. Synpunkterna har sammanställts och ska ses som en del av helheten. Vidare har även diskussioner förts med berörda ledare och andra nyckelfunktioner inom kommunen. 2. Om nuvarande organisation 2.1 Förvaltningens enheter Förvaltningen innefattar för närvarande följande verksamheter: Stabsfrågor: ekonomi, administration, kommunikation Kulturfrågor: kulturutveckling, bibliotek och kulturskola mm Fritidsfrågor: kontakt och dialog med föreningar, föreningsstöd mm Ungdom: ungdomsråd, ungdomars fritid Övrigt: I samband med flytten av näringslivsverksamhet och simhall finns frågor som har ett lite mer oklart ansvar kvar t.ex. internationella frågor och folkhälsofrågor. Ungdom Kultur KFN Fritid 2.2 Förvaltningens verksamhetsområden Stab Övrigt Staben håller ihop förvaltningens verksamheter. I syfte att göra arbetet mindre sårbart har en stab sätts ihop med bland annat en kultur- och fritidssamordnare. Under 2017 har även en kulturutvecklare och fritidsutvecklare tillsatts, än så länge tillfälligt, för att göra det mindre sårbart. Den tidigare förvaltningschefen var mycket operativ i sitt uppdrag vilket visade sig när denne valde att avsluta sin tjänst. För att undvika detta har nuvarande chef samlat en stab som ska kunna jobba med både kultur- och fritidsfrågor och göra det mindre personberoende. På detta sätt är det fler som både kan verksamheten och kan ge en bättre och mer stabil service till föreningar i kommunen. Ungdomsverksamheten görs genom Hubben som utgår från Kulturhuset i Deje samt genom andra aktiviteter t.ex. sporthallar, skateparken och liknande. På Hubben i Deje finns även fritidsgård vissa kvällar. Ungdomsenheten genomför även aktiviteter som resor till exempelvis nöjesfält eller populära mässor för unga. 4

Inom kulturområdet arbetar kommunen sedan tidigare brett men kanske särskilt med inriktning mot kultur för unga. Kulturskolan har elva lärare på 6,25 tjänster. Under hösten 2017 beräknas kulturskolan undervisa 580 elever per vecka. I kulturskolan ingår bland annat orkesterklasser i årskurs 2 och 3, dans samt kör, instrument och sång. Kulturskolans verksamhet kommer också kompletteras med kurser i drama samt konst och bild under våren 2018. Kulturskolan har också verksamhet med dans för äldre samt olika projekt inriktat mot integration, t.ex. samarbete med Röda Korset. Biblioteket har 5,75 tjänster. Biblioteket har verksamhet i både på Lärcenter i Forshaga och på Kulturhuset i Deje. Biblioteket verksamhet är lagstadgad genom att varje kommun ska ha ett folkbibliotek. Biblioteken har i uppgift att särskilt ägna sig åt verksamhet för barn och unga. Utöver detta har skolorna ett lagstadgat uppdrag att tillhandahålla skolbibliotek. Båda biblioteken i Forshaga kommun fyller denna funktion idag. Biblioteket fungerar idag också som en mötesplats och utgör en viktig kontakt med allmänheten och ger på så vis en bred service till invånarna. Gemensamt för kultur, fritid och näringslivs alla verksamheter är att de har en stor kontaktyta mot de som vi är till för, invånarna i Forshaga kommun. 2.3 Bemanning I detta avsnitt finns en skiss över nuvarande bemanning. Detta är en ögonblicksbild 2018-01-03 vad gäller uppgifter om eventuella sjukskrivningar bör detta tas i beaktande. Tjänsterna är om inte annat anges på heltid. Staben har idag sex tjänster. Kulturchefen har under hela 2017 haft uppdraget som tillförordnad förvaltningschef i avvaktan på utredning om förvaltningens organisation. För närvarande är personen sjukskriven på 50 %. Kulturchefen är i grunden chef för kulturskola och bibliotek. Administratören servar hela förvaltningen och delar sin tid ungefär lika mellan enheterna. Kultur- och fritidsamordnaren arbetar med både kultur- och fritid och har även under året varit avlastning åt kulturchefen, i dagsläget är personen sjukskriven på 50 %. Kulturutvecklaren är till 50 % finansierad med projektmedel och har en anställning fram till och med oktober 2017. Fritidsutvecklaren är anställd fram till maj 2017. Kommunikatören servar alla verksamheter och har fortfarande ansvar för kommunikationen för simhall och näringsliv trots tidigare verksamhetsövergång. I nuläget kan därför sägas att två av de sex tjänster som idag finns på staben är tillfälliga i nuläget. Kulturskolan har idag elva lärare som fördelas på 6,25 heltidstjänster och biblioteket omfattar 5,75 tjänster. På ungdomsverksamheter finns två tjänster som ungdomssamordnare. KFN Stab: 1 kulturchef 1 administratör 1 kommunikatör 1 kultur- och fritdssamordnare 1 kulturutecklare (tillf.) 1 fritidsutvecklare (tillf.) Kulturskola 6,25 tjänster Bibliotek 5,75 tjänster Ungdom 2 anställda varav 1 vakant 5

2.4 Tidigare utformning samt beslut Förvaltningen har tidigare haft ansvar för fler frågor samt haft en något annorlunda struktur. Vissa förändringar är särskilt värda att notera: Innan beslut fattade i december 2016 om att flytta näringsliv och simhall så ingick även dessa verksamheter i förvaltningen. Simhallen flyttades till kommunteknik och service och näringsliv till kommunledningsstaben. Från och med januari 2017 överfördes en resurs från staben i KFN över till kommunledningsstaben. På kommunledningskontoret tillfördes en utvecklingsledare som tidigare arbetat helt för KFN i rollen som tillväxtsamordnare, men som under en tid före flytten delat sin arbetsinsats mellan KFN och KLK. Under processen med att anställa en kulturchef så avslutade dåvarande bibliotekschef sin anställning och chefsansvaret för biblioteket lades in i ansvaret för kulturchefen. En landsbygds- och sportfiskeutvecklare tillhörde förvaltningen tidigare. Delar av det uppdrag som rörde sportfiskeutveckling utförs idag på timmar åt kommunen. Landsbygdsfrågor och delar av finansieringen har gått över i ett samarbete med hushållningssällskapet. Då förvaltningschefen för KFN avslutade sin anställning i kommunen beslutades att tjänsten inte skulle tillsättas och ansvaret för förvaltningen lades över på kulturchefen, ansvaret skulle vara kortvarigt, ca tre månader men blev till slut totalt 12 månader. Under arbetets gång har poängterats att under en period då pengar skulle sparas 2015 sparade kultur, fritid och näringsliv en del. Det har i vissa fall inneburit att tjänster satts ihop eller inte tillsatts alls. I vissa fall har det gjorts mer generella besparingar som påverkar förvaltningen ram något och då även gällande ambitionsnivå inom vissa områden. Det här sammantaget med det som poängteras i listan ovan har lett till att förvaltningen förändrats mycket på kort tid. 2.5 Medarbetarnas inställning I de flesta samtalen med medarbetare och arbetsgrupper framförs önskemål om en återgång till tidigare organisation med en förvaltning och önskemålet att en förvaltningschef tillsätts. Målet är då att kultur- fritid och näringsliv blir en kultur- och fritidsförvaltning. I och med beslutet som fattades i december 2016 om en utredning samt att utredningen dragit ut på tiden så har många upplevt en utveckling till det sämre. Kulturchefen som fick ta ansvaret för förvaltningschefsuppdraget fick ta det under en avsevärt mycket längre tid än som initialt var överenskommet. Detta har påverkat arbetsmiljön negativt för både aktuell chef och för de anställda. Arbetssituationen har varit ansträngd och påfrestande under hela perioden. Fördelar som lyfts fram med att vara en egen förvaltning: Möjlighet att jobba sammansvetsat med kultur- och fritidsfrågor likväl som ungdomsfrågor utan organisatoriska hinder. Möjlighet att åter få jobba för att bli en spjutspets inom arbetet med såväl kultur, fritid och ungdom. Fördelar med en förvaltningschef, då det tidigare fanns en tydligare fördelning mellan cheferna vad gäller kultur respektive fritid. När frågan om en annan organisering eller förvaltning lyfts i samtalen så lyfts några olika aspekter fram: Kultur och fritidsfrågorna hör samman, både sett till personalresurser och till verksamhetens beskaffenhet. Föreningslivet lätt för kultur- och fritid att hitta, se och söka samarbeten med och mellan föreningar när de arbetar gemensamt kan bli splittrad service om detta förändras på något sätt. Lyfter problem med att helt separera ungdomsverksamheten från kultur- och fritidsverksamheten då ungdomar är en viktigt, om inte den viktigaste, målgruppen även för dom. 6

Svårt att dela på gemensamma resurser, kultur och fritid delar idag flera funktioner exempelvis kommunikatör, administratör samt kultur- och fritidssamordnare. Övriga synpunkter utifrån ett önskat läge och möjligheter för verksamheterna: Utvecklingstjänster ger möjlighet att jobba med andra typer av frågor långsiktighet i uppdraget. Möjligheter med de kompetenser som finns att utveckla verksamheten vad gäller jämställdhet, mångfald, hbtq m.m. Möjlighet att utifrån ett attraktivitetsperspektiv erbjuda en bra verksamhet för de som bor i kommunen men särskilt riktat mot unga gäller alla verksamheter. Viktigt för att locka människor att bosätta sig i Forshaga. Synpunkter kopplade till arbetsmiljö: Bristen på avlastning för nuvarande chef har haft påverkan på den gemensamma och individuella arbetsmiljön. I samtalen efterlyses mer stabilitet och förutsägbarhet i arbetet, något som är svårt att få till i nuläget. I samtalen efterfrågas också tydlighet i uppdragen vad ska åstadkommas och med vilka resurser? 2.7 Sammanställning synpunkter från ledare och nyckelfunktioner I kontakter med ledare och nyckelfunktioner under utredningen har ett antal faktorer lyfts fram som summeras i en lista nedan. Viktigt att se över ledningsresurserna innan en verksamhets flyttas över. I de flesta alternativ finns svårigheter med att ta emot delar av eller hela kultur- och fritidsverksamheten. Några hinder med det som framförs är att de chefer som finns inom verksamheterna redan är hårt belastade samt att de resurser som finns kring förvaltningarnas staber, i den mån sådana resurser finns, är knappa. Cheferna är i hög grad redan operativa i sina tjänster. Fritid är en verksamhet som ibland diskuteras utifrån att den skulle kunna hanteras inom kommunteknik som idag har ansvaret för simhallen samt även drift av de olika anläggningarna kopplade till fritidsverksamheten. En svaghet med det är att de resurser som idag jobbar med fritid är delar av flera tjänster. Det innebär att det skulle behöva tillföras personal för att få ihop en fungerande fritidsenhet. Det finns problematik kring att eventuellt separera kultur och fritid samt även ungdom. Idéer som innebär att dessa verksamheter splittras dras med problem. Det gäller exempelvis det samarbete som redan finns mellan enheterna inom ramen för deras nuvarande uppdrag. En annan aspekt är att flera av de resurser som finns inom den nuvarande förvaltningen delar sin tid mellan såväl kultur och fritid som ungdom. Samordningsvinster riskerar att försvinna även om det finns ett tydligt uppdrag att samverka över förvaltningsgränser. Lagstadgad verksamhet kontra ej lagstadgad verksamhet. Inom både barn- och utbildning och lärande- och arbete finns en problematik som innebär att en mer frivillig verksamhet som exempelvis kulturskolan får konkurrera med lagstadgad verksamhet inom utbildning eller socialtjänst. Det finns naturligtvis möjligheter att arbeta runt en sådan problematik genom tydliga politiska prioriteringar, men samtidigt är det en risk som bör lyftas fram. Problematik som vi brottas med idag beror på att vi som kommun kan tendera till att skapa lösningar som är mer bundna till olika personers kompetenser i stället för det gemensamma uppdraget. Det skapar sårbarhet generellt inom organisationen men kanske ännu mer specifikt när personer slutar. Viktigt att skapa en organisation som är mindre sårbar utifrån det perspektivet. Hur ser vi på vårt gemensamma uppdrag? Ser vi vårt uppdrag för smalt? Hur fungerar det förvaltningsövergripande samarbetet och klarar vi av att behålla helhetssynen när vi formar vår organisation. 7

3. Alternativ till organisation I utredningen ingår att föreslå alternativ till organisering för förvaltningen kultur, fritid, näringsliv. Om alternativet att förvaltningen fortsatt ska vara förvaltning finns ett begränsat antal alternativ att tillgå. Ett antal krav som bör ställas på ny organisering: Det ska finnas erforderliga ledningsresurser. Förutsättningar att ta emot verksamheten. Det ska vara så kostnadsneutralt som möjligt. Ingen neddragning av ambitionsnivåer eller besparingar i övrigt kopplade till utredningen. En viktig aspekt som bör tas ställning till politisk som begränsar möjligheterna: vilken nämnd ska vara ansvarig för kultur- och fritidsfrågorna. Gemensamt förslag för alla lösningarna är följande: Kommunikatörstjänsten flyttas till kommunledningskontoret Kulturchefen blir kultur- och fritidschef i förslag 1 och 2 Den resurs som tidigare gick till en förvaltningschef på kultur, fritid och näringsliv går över till kommunledningskontoret Idag organiseras kommunens kommunikatörer främst under kommunstyrelsen, och då i huvudsak på kommunledningskontoret. Idag arbetar kommunikatören på kultur- och fritid även för simhallen och näringsliv vilket båda är verksamheter som flyttats till kommunledingsstaben respektive kommunteknik och service. I övrigt finns skäl att vilja hålla ihop kommunikationsarbetet i kommunen och det finns för närvarande ingen annan förvaltning som har en kommunikatör på heltid för sitt arbete. Det finns fortfarande ett stort behov av kommunikationsarbete för kultur- och fritid men det måste också ställas mot att behovet av hjälp, stöd och utförande av kommunikationsarbete ökar i hela kommunorganisationen. Frågan om en flytt av kommunikatören organisatoriskt har varit uppe för diskussion tidigare och mot bakgrund av en organisationsförändring ändå är förestående så bör nuläget göra det lämpligt att genomföra förändringen. I dagsläget är det inte möjligt att tillföra resurser i något av de tre alternativ som presenteras. I alternativ 1 och 2 så blir nuvarande kulturchef i stället kultur- och fritidschef. Det är en förändring i ledningsuppdraget för den funktionen. I dessa lösningar blir det naturligt att vissa typer av strategiska frågor eller frågor av större vikt för kommunen samt övriga frågor behöver föras över till kommunledningskontoret. I såväl alternativ 1 och 2 så förs den resurs som tidigare gick till en förvaltningschef på kultur, fritid och näringsliv går över till kommunledningskontoret. Det här motiveras dels genom att vissa frågor kommer behöva göra en övergång till kommunledningskontoret, likväl som att de behövs någon typ av avlastning i övrigt på kommunledningskontoret eftersom vissa frågor flyttas eller har flyttat från kultur, fritid och näringsliv till kommunledningskontoret. I alternativ 1 och 2 flyttas vissa strategiska frågor samt verksamhetsfrågor över till kommunledningsstaben och kommunledningskontoret. Det innebär att det behöver göras en förstärkning på kommunledningskontoret. Den resurs som tidigare gått till en förvaltningschef bör därför flyttas över till kommunledningskontoret. Vilken typ av förstärkning som behöver göras får då bli en fråga för kommunchefen och förvaltningsledningen på kommunledningsstaben. 8

3.1 Alternativ 1: Kultur och fritid till kommunledningsstaben Inom alternativ 1 innebär alla lösningar att förvaltningen kultur, fritid och näringslivs upplöses. Gemensamt är att kultur och fritid hålls samman i förslag 3.1.1 och 3.1.2. Det som är värt att notera i det sammanhanget är att kultur och fritid idag delar många gemensamma resurser som är svåra att dela upp. Det finns exempelvis idag tjänster som idag är inriktade mot båda verksamhetsområdena såsom kultur- och fritidssamordnare och administratör. 3.1.1 Kultur och fritid till kommunledningsstaben, egen enhet Förvaltningen kultur, fritid och näringsliv upphör. Kultur- och fritid förs över som en enhet till kommunledningsstaben. Enheten kultur och fritid innefattar stab, bibliotek och kulturskola. Kommunikatören förs över till kommunledningskontoret. De resurser som tidigare bekostat en förvaltningschef på kultur, fritid och näringsliv överförs till kommunledningskontoret för att skapa en tjänst på kommunledningskontoret. Kommunledningsstaben får då fyra chefer och enheter. Kommunledningsstaben FC: Torbjörn Falk Kommunledningskontoret Chef: ny chef Kultur och fritid Chef: Josefin Berger Personal Chef: Susanne Gustafsson Ekonomi Chef: Lena Backlund Styrkor och svagheter Styrkor: Chefsresurs tillförs kommunledningskontoret för avlastning av kommunchefen. Kultur- och fritidsfrågor behöver inte konkurrera med lagstadgad verksamhet. Fritidsfrågorna får ett tydligt ledarskap genom att kulturchefen också nu formellt också är fritidschef. Fritidsutveckling och kulturutveckling kan ses som värdeskapande ur både ett tillväxtperspektiv och något som ger attraktionskraft vilket kan kopplas till det övergripande strategiska ansvaret som Svagheter: Ingen egentlig förändring vad gäller organisationen inom kultur- och fritid i den mån det funnits behov. Ungdom anses ha starka kopplingar till kultur- och fritid, viktigt att det förvaltningsövergripande arbetet med ungdomar ges rätt förutsättningar. 3.1.2 Kultur och fritid till kommunledningsstaben, framtid med kontaktcenter I ett utvecklat alternativ av 3.1 är det möjligt att se en vidareutveckling av alternativet i det fall ett kontaktcenter införs i kommunen. Då skulle förvaltningen kommunledningsstaben ha fem avdelningar där de två nya enheterna är kultur- och fritid samt kontaktcenter. Det finns då anledning att tänka sig att en omfördelning av resurser från kommunledningskontoret till kontaktcenter skulle kunna ske både vad avser delar som rör kommunikation men också 9

administration. I ett sådant alternativ kanske även vissa delar av kultur- och fritids administration och kommunikation skulle överföras dit. Troligen kräver detta en ny enhet med en ny chef, men kommunledningskontoret blir i sin tur mer hanterligt för nuvarande chef som är tillika kommunchef med färre anställda på kommunledningskontoret. Kommunledningsstaben FC: Torbjörn Falk Kommunledningskontoret Chef: Torbjörn Falk Kultur och fritid Chef: Josefin Berger Personal Chef: Susanne Gustafsson Ekonomi Chef: Lena Backlund Kontaktcenter Ny chef Styrkor och svagheter Styrkor: En chefsresurs avsätts för det kommande kontaktcentret, målet är en avlastning för kommunchefen där flera anställda från kommunledningskontoret får en ny hemvist i kontaktcentret. Eventuella kvarvarande resurser inom kommunledningskontoret skulle enbart utgöra ledningsstab och vara en mindre grupp. Kultur- och fritidsfrågorna hålls samman och konkurrerar inte heller i detta förslag med lagstadgade verksamheter. Kulturchefen blir kultur- och fritidschef. Svagheter: Frågan om kontaktcentermodell ska utredas under 2018 och det är därmed inte klar hur det kommer se ut och i så fall om ett kontaktcenter inrättas. Det är möjligt att backa förslag 3.1.1 till enbart förslag 3.1 om det inte blir aktuellt. 10

3.2 Alternativ 2: Kultur och fritid till lärande och arbete I detta alternativ läggs kultur och fritid in som en enhet under förvaltningen och nämnden lärande och arbete. Ungdomsfrågan och hur den ska organiseras följer med som en röd tråd och i denna lösning finns alla förutsättningar att ta ett helhetsgrepp på frågan. En tänkt organisering som i 3.2.1 kan förstås ändras och ungdom kan organiseras tillsammans med integration eller på annat sätt. Grundpoängen med förslaget är oavsett att det finns samordningsförutsättningar i ett förslag där LAN görs till huvudman för verksamheten, eftersom förvaltningschefen också är chef för Lärcenter. Alla förslag som gäller LAN har de svagheter att det är för knappt med resurser på förvaltningsledningsnivån. Ledningsstrukturen är platt och det finns inga extraresurser kring förvaltningschefen. Med anledning av det kan förslaget innebära att den administratör som tillhört kultur och fritid läggs direkt under förvaltningschefen i alla nedanstående förslag under 3.2. I förslag 3.2.1 finns ett förslag där vissa strategiska frågor som hanteras av kultur- och fritid idag samt föreningsstöd kompletterar kommunledningskontoret. 3.2.1 Kultur och fritid till lärande och arbete i sin helhet Lärande och arbete FC: Monica Hammar Vuxenutbildning Chef: Gunilla Gärds AME Chef: Marie Antonnen IFO Chef: Henrica Liljenzin Integration Chef: Annika Noleryd Kultur- och fritid Chef: Josefin Berger Styrkor och svagheter Styrkor: Förutsättningar för ett helhetsgrepp på ungdomsfrågan ökar, en fråga som alla berörda verksamhetsområden både i befintliga förvaltningar och eventuell ny gemensam förvaltning har ett stort engagemang kring. Möjligheter att hålla samman verksamheter som rör sig kring verksamheten på Lärcenter. Svagheter: Lärande och arbete har tidigare haft en mer socialnämndsinriktad verksamhet som renodlats något mer i och med sammanslagningen av IFO:s verksamheter. Kultur och fritid har inte nödvändigtvis sin mest naturliga hemvist i denna lösning. Kulturskolan och andra ej lagstadgade verksamheter kan i denna lösning tvingas konkurrera med lagstadgad verksamhet. 3.2.2 Kultur till lärande och arbete, vissa strategiska frågor + föreningsfrågor till kommunledningskontoret I förslag 3.2.1 förflyttas kulturen som en hel enhet till lärande och arbete. Huruvida någon del av fritidsfrågan bör flyttas med i denna lösning går att göra överväganden kring. Om föreningsbidragsfrågor och vissa strategiska frågor inte ska följa med så behöver kommunledningskontoret stärkas upp genom överföring av den tidigare förvaltningschefsresursen. I 11

denna lösning kan administratören på kultur- och fritid läggas direkt under förvaltningschefen på lärande- och arbete som en stabsresurs. Det bedöms också enligt uppgift finnas möjlighet att omfördela arbetsuppgifter mellan denna funktion och den personal som redan idag hanteras av förvaltningschefen. Lärande och arbete FC: Monica Hammar Vuxenutbildning Chef: Gunilla Gärds AME Chef: Marie Antonnen IFO Chef: Henrica Liljenzin Integration Chef: Annika Noleryd Kultur- och fritid Chef: Josefin Berger Föreningsstöd + övrigt till KLK Styrkor och svagheter Styrkor: Kulturverksamheten hålls samman i en avdelning, med en gemensam chef. Frågor kring stöd till föreningar flyttar till kommunledningskontoret vad gäller ekonomi, handläggning kvar på kultur- och fritid Ungdom och kultur hålls samman inom LAN. Svagheter: Kulturskolan och andra ej lagstadgade verksamheter kan i denna lösning tvingas konkurrera med lagstadgad verksamhet 12

3.3 Alternativ 3: Oförändrat förvaltningen bibehålls I ett tredje alternativ finns möjlighet att bibehålla förvaltningen. Det som ändå krävs är att anställa en förvaltningschef. Vi föreslår dock även i detta alternativ att kommunikatörstjänsten flyttas över till kommunledningsstaben/kommunledningskontoret. Kultur och fritid Ny FC Stab Kulturskola Bibliotek Ungdom 3.4 Alternativ som avvisas Genom utredningstidens gång har möjliga alternativ till organisering förekommit som av olika anledningar avvisats. Det kan finnas olika skäl till detta och anledningarna redovisas kortfattat i detta avsnitt. Kommunteknik och service: Kultur och fritid delas och kulturdelen hamnar på kommunledningsstaben/kommunledningskontoret och fritidsdelen på kommunteknik och service. I alternativet krävs att en fritidsenhet samlas och byggs upp på kommunteknik och service. Det kräver dels en chefsresurs och en utvecklare samt även en administratör. Det gör det till ett av de kostsammaste alternativen i sammanhanget. Barn- och utbildning: Det finns exempel på där kulturverksamhet i olika utformning organiseras tillsammans med utbildningsverksamhet. Det finns ett antal svagheter med detta. En av de argument som väger tungt i kontakten med såväl personal samt ledare i frågan om detta alternativ är hur vi kan garantera att kulturen inte konkurrerar med skolan om sina resurser. Det finns fler alternativ där inte lagstadgad verksamhet organiseras tillsammans med en lagstadgad men just kulturskolan lyfts fram som ett exempel där detta är särskilt olyckligt. Mot bakgrund av detta har även denna möjlighet strukits. Splittra verksamheten: Det har funnits alternativ där verksamheterna splittrats på olika enheter helt och hållet. T.ex. kulturen till kommunledningsstaben, fritid till kommunteknik och ungdom till lärande och arbete. Vid en omorganisering av verksamhet finns alltid risk till förflyttningar av verksamhet men när vi tittar på ledningsresurser är det inte lätt att tillföra mindre delar av verksamhet på olika chefers verksamhetsområden. 4. Slutsatser Under utredningens gång har flera saker skett som är värt att notera och som gör att förutsättningarna för utredningsarbetet har påverkats. Det ena är att det av olika skäl dröjt ett år mellan beslut och utredning. Under denna period har en enhetschef tagit på sig uppgiften att vara 13

förvaltningschef. Medarbetarna har gjorts delaktiga i utredningen genom att beredas möjlighet att träffa den som ansvarat för utredningen. Inom ramen för dessa samtal framkommer att den rådande situationen inte är gynnsam för arbetsmiljön på kort och lång sikt. Det är mot bakgrund av detta viktigt att komma till en punkt där ett beslut kan fattas. Att få ett besked i en sådan situation löser förstås inte hela problematiken, men kan vara en viktig faktor för att kunna jobba vidare. I utredningen har framkommit att det finns viktiga poänger med att hålla samman kultur- och fritidsverksamheten. De är sammansvetsade både genom de frågor som verksamheterna arbetar med samt att kultur och fritid idag delar personalresurser. Det är en rimlig slutsats att det ger samordningsvinster och andra liknande fördelar som är svårt att bortse från. Alla möjliga förslag och alternativ där kultur- och fritidsverksamheterna delas upp skulle kunna verka i motsatt riktning. Att bygga upp en stabil organisation i framförallt fritidsverksamheten så att den kan verka för sig själv är alltför kostsamt. Särskilt mot bakgrund av att det inte finns några resurser att lägga till. Några lösningar där resurser skjuts till i form av pengar eller personal har inte varit aktuella. En annan viktigt slutsats är att det är nödvändigt att se till att den organisation som slutligen föreslås har de ledningsresurser som krävs. I nuläget är det extra ömtåligt då tjänsten som förvaltningschef, enligt politiska beslut, inte tillsattes. I samband med det har den enda chef som är kvar i organisationen fått ta på sig denna roll. Överhuvudtaget så pekar detta på flera problem som behöver lösas i en ny organisation. En mottagande förvaltning bör ha fler ledningsresurser att tillgå, t.ex. fler chefer på en linje under förvaltningschefen eller liknande. Av samma skäl behöver förvaltningschefstjänsten tillsättas om förvaltningen fortsatt ska vara en egen förvaltning. Under utredningsarbetet har också hänsyn tagits till eventuella framtida utvecklingsmöjligheter inom kommunen i övrigt. Det kan vara viktigt att ta i beaktande att det funnits idéer om att ser över utvecklandet av en så kallad kommunstyrelseorganisation med en nämnd för alla verksamheter. Kommunfullmäktige beslutade om ett åtagande under 2018 där kommunledningsstaben har i uppdrag att ta fram en lämplig modell för ett kontaktcenter. Båda dessa möjliga framtida utvecklingsmöjligheter bör, om möjligt, tas i beaktande när förslag till ny organisation tas fram. 4.1 Kompletterande uppdrag I och med en eventuell övergång av verksamheten behöver ett antal frågor fortfarande utredas eller lösas. En lista över kompletterande uppdrag som kan påbörjas när tillfälle finns och vi vet när och på vilket sätt verksamheten kommer organiseras. Ett uppdrag som redan finns och som behöver samverkas kring är utredningen kring vilket ungdomsverksamhet som ska finnas i kommunen, samt vilken inriktning denna verksamhet ska ha. Detta uppdrag bör följa med till en eventuell ny organisationsledning. Detta arbete kan med fördel påbörjas i förtid. 5. Genomförande och tidsplan I nuläget föreslås att en ny organisation träder i kraft först 2019-01-01. Detta beror på att det är enklare att göra en ny verksamhetsövergång i samband med ett årsskifte. Det är också att föredra ur ett ekonomiskt perspektiv. Det är också möjligt att då lösa eventuella frågeställningar som kan komma upp i samband med att beslut fattas eller i anslutning till att verksamhetsövergången ska ske. En förändring kan därför tidigast träda i kraft 2019-01-01. 14

BILAGA 1 Kostnader för kulturverksamhet kr/inv Jämförelse med Värmlands kommuner Jämförelse med riket Nyckeltalsinformation Kostnad kulturverksamhet, kr/inv (N09100) Bruttokostnad minus interna intäkter och försäljning till andra kommuner och landsting inom kulturområdet (stöd till föreningar, bibliotek, musikskola etc) per invånare den 31/12. Avser stöd till studieorganisationer, allmän kulturverksamhet, bibliotek samt musik- och kulturskola. Avser samtlig regi. Källa: SCB:s Räkenskapssammandrag Ett ovägt medelvärde beskriver genomsnittet för Sveriges kommuner/landsting hur det ser ut i en genomsnittlig kommun/landsting. Det beräknas genom att vi summerar alla kommuners eller landstings värde och dividerar med 290 respektive 21. Om någon eller några kommuner/landsting saknar data för det aktuella nyckeltalet så divideras värdet med det antal som har värden. Ex: Ett ovägt medelvärde för alla kommuner avseende Meritvärde i åk 9 kommer att beskriva värdet för en genomsnittlig kommun. Ett vägt medelvärde beräknas annorlunda. Då väger varje kommun/landsting olika tungt beroende på att man har olika många invånare, brukare, patienter osv. Om det finns uppgifter för samtliga kommuner eller landsting så kommer ett vägt medelvärde ( Alla kommuner/landsting ) att vara samma sak som ett riksmedelvärde. Ett vägt medelvärde kan även beräknas för exempelvis en grupp kommuner/landsting eller kommunerna i ett län. För många nyckeltal kan Kolada beräkna vägda medelvärden. I vissa fall saknas dock underlag för beräkning av vägda medelvärden i databasen, eller så är det inte relevant över huvud taget. I sådana fall redovisas inget vägt medelvärde för nyckeltalet. Ex: Ett vägt medelvärde avseende Meritvärde i åk 9 för en kommungrupp eller ett län beskriver resultatet för den genomsnittliga eleven i de kommuner som har värde på nyckeltalet. Har alla kommuner värden kommer ett vägt medelvärde för alla kommuner att sammanfalla med riksmedelvärdet. Källa: KOLADA 15

BILAGA 2 Kostnader för fritidsverksamhet kr/inv Jämförelse med Värmlands kommuner Jämförelse med andra kommuner Nyckeltalsinformation: Kostnad fritidsverksamhet, kr/inv (N09102) Bruttokostnad minus interna intäkter och försäljning till andra kommuner och landsting inom fritidsområdet, dividerat med antal invånare 31/12, Avser allmän fritidsverksamhet, idrotts- och fritidsanläggningar samt fritidsgårdar. Avser samtlig regi. Källa: SCB:s Räkenskapssammandrag Ett ovägt medelvärde beskriver genomsnittet för Sveriges kommuner/landsting hur det ser ut i en genomsnittlig kommun/landsting. Det beräknas genom att vi summerar alla kommuners eller landstings värde och dividerar med 290 respektive 21. Om någon eller några kommuner/landsting saknar data för det aktuella nyckeltalet så divideras värdet med det antal som har värden. Ex: Ett ovägt medelvärde för alla kommuner avseende Meritvärde i åk 9 kommer att beskriva värdet för en genomsnittlig kommun. Ett vägt medelvärde beräknas annorlunda. Då väger varje kommun/landsting olika tungt beroende på att man har olika många invånare, brukare, patienter osv. Om det finns uppgifter för samtliga kommuner eller landsting så kommer ett vägt medelvärde ( Alla kommuner/landsting ) att vara samma sak som ett riksmedelvärde. Ett vägt medelvärde kan även beräknas för exempelvis en grupp kommuner/landsting eller kommunerna i ett län. För många nyckeltal kan Kolada beräkna vägda medelvärden. I vissa fall saknas dock underlag för beräkning av vägda medelvärden i databasen, eller så är det inte relevant över huvud taget. I sådana fall redovisas inget vägt medelvärde för nyckeltalet. Ex: Ett vägt medelvärde avseende Meritvärde i åk 9 för en kommungrupp eller ett län beskriver resultatet för den genomsnittliga eleven i de kommuner som har värde på nyckeltalet. Har alla kommuner värden kommer ett vägt medelvärde för alla kommuner att sammanfalla med riksmedelvärdet. Källa: KOLADA 16

BILAGA 3 Organisationsskiss vid bildandet av förvaltningen kultur, fritid och näringsliv Förvaltningschef 100 % Bitr. förvaltningschef 100 % Administratör 100 % Kommunikatör 100 % Tillväxtenheten Tillväxtsamordnare 100 % Landsbygdsutvecklare 75 % Simhall Enhetschef 100 % 5 badmästare 450 % Bibliotek Enhetschef 100 % 3 bibliotekarier 300 % 2 assistenter 125 % Kulturskola 8 musiklärare Danslärare 25 % Teaterpedagog 25 % Kultur- och ungdom 1 pedagog 100 % 2 ungdomssamordnare 150 % 1 kultursinspiratör 100 % 1 ungdomscoach 50 % 17

BILAGA 4 Organisationsskiss efter beslut årsskiftet 2016/2017 Kommunteknik Kultur, fritid, näringsliv kvarvarande Kommunledningskontor Simhall 4,6 Stab 2,0 Näringslivsutvecklare 1,0 Kulturskolan 6,0 (12 pers) Landsbygdsutvecklare 0,5 Kultur- och fritidssamordnare 1,0 Företagslots 0,5 Bibliotek 5,0 Ungdomsenhet 2,75 + 1 ungdomsråd 18