Risk- och konsekvensanalys personalrelaterade frågor

Transkript

1 Risk- och konsekvensanalys personalrelaterade frågor Förvaltning: Alingsås kommun Avser verksamhetsförändring Verksamhet/Arbetsplats: Kommunledningskontoret Berörda av förändring Organisatorisk förändring inom flera delar av kommunens organisation: Kommunledningskontoret Barn- och ungdomsförvaltning Socialförvaltning Vård- och äldreomsorgsförvaltning Utbildningsförvaltning Kultur- och fritidsförvaltning Samhällsbyggnadskontoret Miljöskyddskontoret Tekniska förvaltningen Datum: Deltagare: Susanne Wirdemo - Kommundirektör Konrad Fredh Controller Erik Stenkil Planeringschef Simon Lindau Finansansvarig , Roland Ödh - Personalchef Maria Wallmyr HR-strateg Henrick Svensson HR-strateg Ersättare för Cesams HSO: Cathryn Berkelind Mats Melander Lars Windisch Anneli Sporrong Lena Jonsson , Ersättare för Cesams HSO: Ingela Fredriksson Cathryn Berkelind Kristina Timdahl Mats Melander

2 Risk/ Sannolikhet Risk/ Konsekvens Risk-klassning Bakgrund Kommunfullmäktige beslutade den 14 juni 2017 om en handlingsplan för kommunen. Mot bakgrund av detta beslut ska en genomförandeplan upprättas senast 31 augusti. Inför beslut om genomförandeplanen ska en risk- och konsekvensanalys genomföras. Aktuell risk och konsekvensanalys omfattar de övergripande riskerna och konsekvenserna med en organisatorisk förändring inom flera delar av kommunens verksamheter. Fördjupad risk- och konsekvensanalys enligt Arbetsmiljölagens krav kommer att genomföras inom respektive delfråga i genomförandeplanen enligt det som fastslås i KS. Punkt i handlingplan Moment risk Övergripande risker och konsekvenser av de organisatoriska förändringarna inom flera delar av kommunens organisation Kommentar: Orsak risker Granskade förvaltningar kan uppleva granskningen som ett ifrågasättande. 1.2 Ökad arbetsbelastning på kommunledningskontoret till följd av genomlysningen. 3 2 R2 1.1 Granskning av förvaltningar kan innebära ett ifrågasättande av tidigare arbetssätt vilket upplevs som obehagligt. 3 2 R2 1.2 Genomlysningen är inte en del i kommunledningskontor ets ordinarie uppgifter utan tillkommer. Oro och stress hos

3 1.3 Ökad arbetsbelastning för samtliga förvaltningar till följd av införande av månadsuppföljning Om processen går fort minskar utrymmet för delaktighet, information och avvägda beslut. 2.2 Oro inför byte av förvaltning. Oro och stress inför verksamhetsförändringen. 2.3 Rolloklarhet i ny organisation - Befattningsförändring och förändring i uppdragets innehåll. - Hög arbetsbelastning för kvarvarande personal samt i ny organisation innan roller, ansvar och processer omfördelats och arbetats in - Ny arbetsledning medarbetare kan uppstå. 3 2 R2 1.3 Månadsuppföljning sker inte i samtliga förvaltningar i dagsläget. Förändringen medför därför ökad arbetsmängd för några av förvaltningarna. 3 2 R2 2.1 En kort process med bristfällig delaktighet påverkar trygghet och kan påverka arbetsmiljön i en negativ riktning. 3 2 R2 Se nedan. 3 2 R Byte av arbetsplats kan under en övergångsperiod av personalen kan uppfattas som stressande när en trygg, inarbetad miljö lämnas. Under övergångstiden kan personalen uppleva en ökad otrygghet med nya kollegor och ledning. Att byta förvaltning, chef, kollegor och kontor och arbetsuppgifter, innan det finns klargjorda

4 arbetsuppgifter och att det kan upplevas som påfrestande. Kan innebära psykisk belastning och i förlängningen leda till ohälsa för medarbetare. 2.4 Personalomsättning/Kompetensförlust. 3 3 R3 2.4 Oro eller negativ inställning inför förändringen kan innebära att medarbetare säger upp anställning. 2.5 Förändrad lokalplanering. 2 2 R2 2.5 Förändrad lokalplanering. Se över en optimal lokalplanering vilket under en optimeringsperiod kan innebära oro om personal byter kontorsarbetsplats. Kan också innebära ökad arbetsbelastning. 2.6 En anpassning till lägre kostnadsnivå kan få påverkan på personal, samt verksamhet. 3 2 R2 2.6 Krav på reducerad kostnadsnivå kan medföra avvägningar som leder till lägre grad av service,

5 reducering i personalstyrka etc. 2.7 Oro byte av personalgrupp/kollegor 3 2 R2 2.7 Om en liten mindre grupp överförs in i en befintligt större grupp kan risk finnas med att konflikter och samarbetsproblem uppstår. Risk att gruppdynamik förändras Om processen går fort minskar utrymmet för delaktighet, information och avvägda beslut. 3.2 Oro inför byte av förvaltning. Oro och stress inför verksamhetsförändringen. 3.3 Rolloklarhet i ny organisation - Befattningsförändring och förändring i uppdragets innehåll. - Hög arbetsbelastning. Kvarvarande personal samt i ny organisation innan roller, ansvar och processer omfördelats och arbetats in - Ny arbetsledning 3 2 R2 3.1 En kort process med bristfällig delaktighet kan påverka tryggheten samt arbetsmiljön i en negativ riktning. 3 2 R2 Se nedan 3 2 R Byte av arbetsplats kan under en övergångsperiod av personalen uppfattas som påfrestande när en trygg, inarbetad miljö lämnas. Under övergångstiden kan personalen uppleva en ökad otrygghet med nya kollegor och ledning. Att byta förvaltning, chef, kollegor och kontor och arbetsuppgifter, innan det finns klargjorda

6 arbetsuppgifter och att det kan upplevas som påfrestande 3.4 Personalomsättning/Kompetensförlust. 3 3 R3 3.4 Oro eller negativ inställning inför förändringen kan innebära att medarbetare säger upp anställning. 3.5 Förändrad lokalplanering. 2 2 R2 3.5 Förändrad lokalplanering. Se över en optimal lokalplanering vilket under en optimeringsperiod kan innebära oro om personal byter kontorsarbetsplats. Kan också innebära ökad arbetsbelastning. 3.6 Förändrat arbetssätt. 2 2 R2 3.6 Samorganisationen av verksamheten för funktionshinder under samma förvaltningen kan påverka arbetssättet. Detta kan i förlängningen påverka brukarna Ökad arbetsbelastning för utbildningsförvaltningen. Oro och stress inför verksamhetsförändringen. 3 2 R2 5.1 Genomlysningen medför en tillfälligt ökad arbetsbelastning för

7 utbildningsförvaltningen. 5.2 Påverkan på verksamhet, personal samt attraktivitet. 3 2 R2 5.2 Effektiviseringar till följd av genomlysningen skulle kunna påverka verksamhet, personal samt gymnasiets attraktivitet. 6 Risk och konsekvensanalys för centralisering av controllerfunktion, se bilaga. 6.1 Om processen går fort minskar utrymmet för delaktighet, information och avvägda beslut. 6.2 Oro inför byte av förvaltning. Oro och stress inför verksamhetsförändringen. 6.3 Rolloklarhet i ny organisation - Befattningsförändring och förändring i uppdragets innehåll. - Hög arbetsbelastning. Kvarvarande personal samt i ny organisation innan roller, ansvar och processer omfördelats och arbetats in - Ny arbetsledning 3 2 R2 6.1 En kort process med bristfällig delaktighet kan påverka tryggheten och arbetsmiljön i en negativ riktning. 3 2 R2 Se nedan 3 2 R Byte av arbetsmiljö kan under en övergångsperiod av personalen uppfattas som påfrestande när en trygg, inarbetad miljö lämnas. Under övergångstiden kan personalen uppleva en ökad otrygghet med nya kollegor och ledning. Att byta förvaltning, chef, kollegor och kontor och arbetsuppgifter, innan det finns klargjorda

8 arbetsuppgifter, ansvar och att det kan upplevas som påfrestande. 6.4 Personalomsättning/Kompetensförlust 3 3 R3 6.4 Oro eller negativ inställning inför förändringen kan innebära att medarbetare säger upp anställning 6.5 Förändrad lokalplanering. 2 2 R2 6.5 Översyn av lokalplanering vilket under en optimeringsperiod kan innebära oro om personal byter kontorsarbetsplats. Kan också innebära ökad arbetsbelastning 6.6 Längre organisatoriskt avstånd. 3 2 R2 6.6 Stödfunktionerna finns inte med naturligt i sammanhang verksamhet och personal diskuteras på förvaltningarna. Innebär att man tappar många informella informationer och förvaltningsperspektiv, vilket leder till svårigheter att lösa sina uppgifter. Detta kan vara stressande för den enskilda medarbetaren men kan

9 även belasta flertalet funktioner i förvaltningen. 6.7Tillfälligt ökad arbetsbelastning. 3 2 R2 6.7 Att centraliseringen av stödresurser kan innebära att det praktiska verksamhetsnära stödet inte finns tillgängligt vid verksamhetsövergången. Risk för brist på tillgänglig kompetens som riskerar att belasta flertalet funktioner i förvaltningen exempelvis administratörer och chefer Om processen går fort minskar utrymmet för delaktighet, information och avvägda beslut. 3 2 R2 9.1 En kort process med bristfällig delaktighet påverkar trygghet och arbetsmiljön i en negativ riktning. 9.2 Oro och stress inför verksamhetsförändringen. 3 2 R2 9.2 Verksamhetsförändring kan påverka personalens arbetsmiljö och ovissheten kan leda till oro och stress. 9.3 Personalomsättning/Kompetensförlust. 3 3 R3 9.3 Oro eller negativ inställning inför förändringen kan innebära att medarbetare säger upp anställning. 9.4 Minskad närhet. 2 2 R2 9.4

10 Närheten för god man, förvaltare samt brukare kan minska vid omlokalisering Om processen går fort minskar utrymmet för delaktighet, information och avvägda beslut. Oro och stress inför verksamhetsförändringen. 3 2 R En kort process med bristfällig delaktighet påverkar trygghet och påverka arbetsmiljön i en negativ riktning Personalomsättning/Kompetensförlust. 3 3 R Personalomsättning/Kompe tensförlust. Oro eller negativ inställning inför förändringen kan innebära att befintliga förvaltningschefer säger upp anställning Tillförordnade chefsförordnanden kan påverka rekryteringsmöjligheterna Förändrat löneläge. Förklaring Risk: 1.Mycket liten: kan inträffa någon gång per år 2.Liten: kan inträffa någon gång varje månad) 3.Stor: kan inträffa varje vecka 3 3 R Ett tillfälligt chefsförordnande kan upplevas som mindre attraktivt. 3 2 R Tillförordnade chefsförordnanden kan påverka löneläget.

11 4.Mycket stor: kan inträffa dagligen Förklaring konsekvenser: 1.Obetydlig skada/obehag 2. Övergående skada/ohälsa 3. Övergående betydande skada/ohälsa eller bestående måttlig skada/ohälsa 4.Bestående stor skada/funktionsnedsättning/död Förklaring riskklassning: R1: Låg risk inget eller litet behov av åtgärd R2: Medel risk åtgärdas så långt rimligt R3: Hög risk prioriterade åtgärder

12 Handlingsplan Åtgärder Ansvarig Klart datum Planerad uppföljning av åtgärd och effekt 1:1 Öppen dialog och löpande Kommundirektör Omgående Löpande uppföljning. Samverkan information om arbetsgången. 1:2 Arbetsplanering, extern konsulthjälp samt ny Kommundirektör 1 januari 2018 Löpande uppföljning, APT, Samverkan. controllerfunktion på plats. 1.3 Prioritering av befintliga arbetsuppgifter Förvaltningschef Omgående Löpande uppföljning, APT, Samverkan, medarbetarsamtal. 2,3,6,9,10 Kommunikationsplan Information ges per yrkesgrupp samtidigt 2.1 Löpande information och dialog Förvaltningschef Löpande APT, samverkan, avstämningsmöten. 2.2 Löpande information och dialog Förvaltningschef Löpande Löpande, samverkan 2.3 Klargöra ny organisation och förväntningar på medarbetare Förvaltningschef Löpande Löpande, medarbetarenkät, samverkan 2.4 Fortsätta arbetet med attraktiv arbetsgivare Personalchef Löpande Löpande, medarbetarenkät, samverkan 2.5 Säkerställa god fysisk arbetsmiljö Närmsta chef Löpande APT, medarbetarsamtal, arbetsmiljörond, samverkan 2.6 Prioriteringar i budgetarbete Förvaltningschef Inför Vid uppföljningstillfällena budgetberedning 2.7 Grupputveckling Närmaste chef Löpande APT, planeringsdag 3.1 Löpande information och dialog Förvaltningschef Löpande APT, avstämningsmöten, samverkan 3.2 Löpande information och dialog Förvaltningschef Löpande Löpande, samverkan 3.3 Klargöra ny organisation och förväntningar på medarbetare Förvaltningschef Löpande Löpande, medarbetarenkät, samverkan

13 3.4 Fortsätta arbetet med attraktiv arbetsgivare Personalchef Löpande Löpande, medarbetarenkät, samverkan 3.5 Säkerställa god fysisk arbetsmiljö Närmsta chef Löpande APT, medarbetarsamtal, arbetsmiljörond, samverkan 3.6 Klargöra ny organisation och förväntningar på medarbetare Förvaltningschef Löpande Löpande, samverkan 5.1 Prioritering av befintliga arbetsuppgifter 5.2 I möjligaste mån genomföra besparingar som ej påverkar attraktiviteten för gymnasiet Förvaltningschef Omgående Löpande uppföljning, APT, samverkan, medarbetarsamtal Förvaltningschef Budgetberedning Bokslut 6.1 Löpande information och dialog Förvaltningschef Löpande APT, avstämningsmöten. Samverkan. 6.2 Löpande information och dialog Förvaltningschef Löpande Löpande, samverkan. 6.3 Klargöra ny organisation och förväntningar på medarbetare Förvaltningschef Löpande Löpande, medarbetarenkät, samverkan. 6.4 Fortsätta arbetet med attraktiv Personalchef Löpande Löpande, medarbetarenkät, arbetsgivare 6.5 Säkerställa god fysisk, organisatorisk och social arbetsmiljö 6.6 Löpande avstämningar Controller och Förvaltningschef 6.7 Prioritering av befintliga arbetsuppgifter samverkan. Närmsta chef Löpande APT, medarbetarsamtal, arbetsmiljörond, samverkan. Förvaltningschef Löpande Löpande, samverkan. Förvaltningschef Omgående Löpande uppföljning, APT, samverkan, medarbetarsamtal.

14 9.1 Löpande information och dialog Förvaltningschef Löpande APT, avstämningsmöten. Samverkan. 9.2 Klargöra ny organisation och Förvaltningschef Löpande Löpande, samverkan. förväntningar på medarbetare 9.3 Fortsätta arbetet med attraktiv arbetsgivare Personalchef Löpande Löpande, medarbetarenkät, samverkan. 9.4 Löpande information och dialog Förvaltningschef Löpande Löpande, bokslut. Samverkan Löpande information och dialog Personalchef Löpande APT, samverkan, avstämningsmöten Fortsätta arbetet med attraktiv arbetsgivare Personalchef Löpande Löpande, samverkan, medarbetarenkät. Samverkan Fortsätta arbetet med attraktiv arbetsgivare Personalchef Löpande Löpande, medarbetarenkät. Samverkan Prioritering i budgetberedning Kommundirektör Budgetberedning Bokslut 10.5 Löpande information och dialog Personalchef Löpande Samverkan. Riskbedömning/Handlingsplan upprättad och samverkad i Cesam