NIO-gruppen / ESF. Gapanalys: Rapport Småföretagare. bo bäckman, only. den 18 oktober 2002. bo bäckman, only

NIO-gruppen / ESF Gapanalys: Rapport Småföretagare bo bäckman, only den 18 oktober 2002 bo bäckman, only Telefon: 08-545 835 75 Mobil: 0708-25 10 45 Fax: 08-545 815 85 E-post: bo.backman@only.se Kontor/adress: Bo Bäckman, Nybrogatan 25 B, 114 39 Stockholm Bolag: Bäckman & Boberg Konsult AB Org. Nr: 556 596-650 Ekonomi: Tomas Eklund, 0705-906264 Administration: Solweig Lindh Balkom, 0271-192 30

Innehållsförteckning: Sid Bakgrund och syfte...1-11 Resultat...12-27 1. Ledningsprinciper...13-15 2. Gap...16-17 3. Resultat på företagskulturfrågorna...18-20 4. Resultat på målvariablerna...21-22 5. Hävstänger och Drivkedjor...23-26 6. Bakgrundsdata... 27 Bilagor: Frågeformulär

1 Bakgrund och syfte NIO-gruppen driver ett projekt som syftar till en utveckling av svenskt näringsliv och myndigheter på basis av ISO 9000:2000 och fakta om hur ledningsprinciperna i ISO upplevs/används. För att ta fram fakta om ledningsprinciperna hur de värderas och hur de efterlevs - har följande undersökning genomförts i ett samarbete mellan NIOgruppen och ESF Växtkraft Mål 3. Ledningsprinciperna som de formuleras i ISO 9000:2000 redovisas nedan. De åtta principerna för kvalitetsledning Inledning Detta dokument tjänar som introduktion till de åtta principerna för kvalitetsledning som kan användas av ledningsgrupper som ett ramverk i syfte att leda organisationer mot förbättrad effektivitet. Dessa principer, sprungna ur en samlad erfarenhet och kunskap hos internationellt erkända experter, har som målsättning att stödja uthållig organisatorisk förbättring. Det koncept som förkroppsligas i dessa principer utgör grunden för kvalitetsledningssystem inom ISO 9000 familjen. Princip 1 - Kundfokusering Organisationer är beroende av sina kunder och bör därför förstå aktuella och framtida kundbehov, bör uppfylla kundkrav och bör sträva efter att överträffa kunders förväntningar. Princip 2 - Ledarskap Ledare åstadkommer enhetlighet när det gäller organisationens syfte och inriktning. De bör skapa och underhålla den inre miljö vari medarbetarna kan engageras helt för att uppnå organisationens mål. Princip 3 - Medarbetarnas engagemang Medarbetare på alla nivåer är organisationens främsta tillgång. Deras fulla engagemang medför att deras förmåga kan användas för organisationens bästa. Princip 4 - Processinriktning Ett önskat resultat uppnås mer effektivt när aktiviteter och tillhörande resurser hanteras som en process. Princip 5 - Systemangreppssätt för ledningen Att fastlägga, förstå och hantera samverkande processer som ett system medverkar till att organisationen blir effektiv i att nå sina mål. Princip 6 - Ständig förbättring Ständig förbättring av organisationens funktion och resultat bör vara ett beständigt mål.

2 Princip 7 - Faktabaserade beslut Verkningsfulla beslut baseras på analys av data och annan information. Princip 8 - Ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer En organisation och dess leverantörer är beroende av varandra, och ömsesidigt fördelaktiga relationer ökar förmågan hos båda att skapa värde. NIO-gruppen är en sammanslutning av organisationer som driver olika utvecklingsprogram/projekt baserade på bland annat ISO 9000:2000.?? SIQ: Institutet för Kvalitetsutveckling?? NUTEK: Verket för näringslivsutveckling?? SWEDAC: Styrelsen för ackreditering och teknisk kontroll?? SWETIC: Svenska föreningen för besiktning, provning och certifiering?? VI: Sveriges Verkstadsindustrier?? FR: Företagarnas Riksorganisation?? Sinf: Svensk Industriförening?? SFK: Svenska Förbundet för Kvalitet?? SIS: Swedish Standards Institute Syftet med en undersökning är att identifiera hur svenska företag ser på ledningsprinciperna. I en första fas ser vi det hela ur ett ledningsperspektiv: Hur ser ledningen på ledningsprinciperna? Är de viktiga? Lever man efter de principer som man upplever som viktiga? Syftet med undersökningen är att mäta, faktabelägga gapet (det eventuella) mellan vad ledningen anser är viktigt och hur man agerar. I senare faser skall vi också kartlägga hur medarbetarna upplever ledningsprinciperna. Finns det dubbla gap?: Gap 1: Att ledningen inte har genomfört de ledningsprinciper man erkänner är viktiga? Gap 2: Att de anställda inte anser att ledningen lever efter de ledningsprinciper ledningen säger är viktiga? Det kräver en speciell undersökning med anställda. I samband med denna undersökning görs en pilotstudie bland anställda inom Verkstadsindustrin när det gäller gap 2. Det kan finnas ett tredje gap. Vi har i undersökningen utgått från arbetsställen för att vara nära kundrelationer och personal. Det är möjligt att ledningen för ett arbetsställe upplever att man själv inte kan påverka implementeringen av ledningsprinciperna utan att det ligger på koncernnivå. Det kan alltså finnas ett gap mellan koncernledning och ledningen för arbetsstället.

3 Följande tas upp i undersökningen: 1. Hur viktiga är ledningsprinciperna för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? 2. Hur långt har företaget/arbetsplatsen kommit när det gäller att genomföra ledningsprinciperna? 3. Identifiering av företagskulturen i företaget/arbetsstället. 4. Mål som man internt kan samlas kring och som går att följa över tiden. Både övergripande mål typ lönsamhet men också mål som mer indirekt leder till de övergripande målen. Målen definieras som förändringstrender i stället för absoluta mått. Det är samma synsätt som är en viktig del i ISO Ständiga förbättringar Analysen av informationen i denna fas syftar till att ta fram Hävstänger och Drivkedjor mot att förbättra målvariablerna ekonomiska mål, lönsamhet, avkastning på arbetande kapital och produktivitet. Vilka företagskulturfaktorer driver en positiv utveckling? Målet med analysen är också att skapa ett faktaunderlag för benchmarking och benchlearning. Att förstå vad som fungerar och att lära sig hur man kan applicera det i den egna organisationen. Helt enkelt kompetensöverföring och kompetensutveckling. Dessa punkter kommer att utvecklas senare i projektet. Frågor Frågeformuläret redovisas i bilaga. För att utveckla synsätt/frågeformulär har följande källor använts: From Good to Great: Jim Collins. Bookhouse Publishing. Företag i förvandling: Nutek Utvecklingskraft i små företag: Nutek Att förstå kundens upplevda kvalitet: Evert Gummesson Towards a European Vision of Quality: Europolitan Organization for Quality Intervju med Arne Olin: Investors in People Intervju med Jan Eklöf: Handelshögskolan i Stockholm Intervju med Hans Åke Norås: Företagskonsult med lång erfarenhet av omställning, utveckling av mindre, medelstora företag Intervju med Lars Jeding: Strategikonsult med lång erfarenhet av omställning i den offentliga sektorn Intervju med Olle Rossander: Ekonomisk journalist (f.d. Affärsvärlden) med lång erfarenhet av att följa och analysera företag och management

4 Nedan redovisas frågeställningar och frågedimensioner. Det fullständiga frågeformuläret redovisas i bilaga. Där finns också de bakgrundsfrågor som ingått. Definitionerna på Ledningsprinciperna har förändrats något jämfört med skrivningen i ISO 9000:2000 för att fungera i en telefonintervju. Beskrivning av branscherna: Urval - Småföretagare 1. Verkstadsindustrin 10-19 anställda 2. Bygg (SN-kod 45, 60 och 742) 10-19 anställda 3. Detaljhandel 10-19 anställda Enligt offerten redovisas enbart en total när det gäller småföretag. Ledningsprinciper Fråga 2 Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer för dig och undrar dels hur pass viktiga dessa är för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft för företaget (arbetsplats/enhet) och dels hur långt ert företag har kommit vad gäller dessa faktorer. a) Hur viktigt är det att för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. b) Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller? Svara på en skala mellan 1 och 10 där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. Alternativ:?? Kundfokusering Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda?? Ledarskap Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsriktning för företaget?? Medarbetarengagemang Alla anställda är engagerade i företagets utveckling?? Processorientering Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/ processer?? Systembaserat synsätt Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop?? Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget?? Faktabaserat beslutsunderlag Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta

5?? Leverantörssamarbete Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning Företagskultur Fråga 3 Jag kommer nu att läsa upp några påståenden för dig och undrar hur väl du instämmer i dessa. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10, där 1 är Instämmer inte alls och 10 är Instämmer helt. Alternativ:?? Vi har ett ledarskap som karaktäriseras av att ledningen utarbetar en tydlig vision?? Omvärldsanalys att förstå omvärldens förväntningar på oss genomförs kontinuerligt?? Omvärldsanalys att förstå vår position på marknaden relativt konkurrenterna genomförs kontinuerligt?? Rätt person är viktigare än formell kompetens när vi utser chefer i vårt företag?? Ny VD i vårt företag bör helst rekryteras internt?? Vi har en personalrekryteringspolicy som uppmuntrar etnisk mångfald?? Vi har långsiktig lönsamhet som det viktigaste målet?? Vår ledningsgrupp har en gemensam syn på de strategiska målen?? Våra strategiska mål är långsiktiga?? Vi är beredda att avstå från förväntat lönsamma affärsmöjligheter om de inte stämmer med våra strategiska mål?? Varje anställd hos oss vet vad som förväntas av dem?? Vi har mål som det är en bred uppslutning kring?? Våra anställda tar egna initiativ för att lösa problem?? Vi delegerar beslut ner i organisationen?? Vi leder genom att ställa frågor och därmed engagera så många som möjligt i analys och åtgärder?? Vi försöker bli bäst på någonting inom vårt område hellre än att bli lika bra som andra?? Vi har nyckeltal som vi följer löpande?? Vi har nyckeltal som de anställda engagerar sig i?? Vi följer teknikutvecklingen för att se om det finns nya affärsmöjligheter?? Vi följer teknikutvecklingen för att hitta nya möjligheter till effektivisering?? Våra anställda har förtroende för vad vi i ledningen gör?? Vi tror på att förvärva företag för att skapa positiv utveckling?? Vi har kompetensutvecklingsprogram för i princip varje anställd?? Vi utnyttjar de fördelar som IT kan ge?? Våra slutprodukter/tjänster har ett högt kunskapsinnehåll?? Våra slutprodukter/tjänster har ett innehåll som baseras på enkla tillverkningsprocesser

6 Målvariabler Fråga 4 Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer och undrar hur de har utvecklats för ert företag (arbetsplats/enhet) de senaste 5 åren. Vi är ute efter trenden mer än resultaten för enskilda år. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10 där 1 står för Kraftig minskning och 10 står för Kraftig ökning. Alternativ:?? Produktivitet?? Avkastning på arbetande kapital?? Lönsamhetsutveckling?? Konkurrenskraft i Sverige?? Internationell konkurrenskraft?? Personalomsättning?? Lång sjukfrånvaro?? Jämställdhet mellan könen?? Kundlojalitet?? Personalens engagemang?? Varumärkets styrka?? Antal anställda Tid, rapport och metod Småföretagarundersökningen genomfördes under september/oktober 2002. Metod - intervjuperson Telefonintervjuer med VD eller någon i ledningsgruppen. Resultat av fältarbetet Urval brutto: 2 100 Felaktiga telefonnummer, faxnummer, etc. 37 Urval netto: 2 063 Genomförda intervjuer: 300 Vägrar: 204 Övrigt frånfall (tidsbrist etc.) 195 Oförbrukade adresser 1 364

7 Kundmätningar, interna delaktighetsmätningar och omvärldsanalys Det är också viktigt att mäta förväntningar, krav bland kunderna till företagen/arbetsställena och hur arbetsstället/företaget fungerar internt. Alltså att mäta kundupplevd kvalitet och intern delaktighet. Det som kommer att bli speciellt viktigt i framtiden är medarbetarnas engagemang i omvärlden. Det finns modeller framtagna för kundmätningar, interna mätningar och analys av det interna engagemanget i omvärlden. Kundvärdeindex (kundmätning) Internindex (intern delaktighet) Scenariospel (internt engagemang i omvärlden) Kan fås genom att maila till bo.backman@only.se

8 Analysmodell Vi har använt oss av olika analysmetoder/modeller. Nedan finns en mer generell beskrivning av analysansatserna. Alla har inte använts i rapporten och ansatserna redovisas i en speciell analysdokumentation (separat rapport). 1. För att kunna reducera analysvariablerna (dvs. frågorna) och kunna förstå vilka frågor som mäter samma sak (= de varierar på samma sätt) har vi använt oss av Faktoranalys. Resultatet av en Faktoranalys ger de variabler som verkar mäta samma sak eftersom de varierar på ett liknande sätt och som kan sammanfattas i en faktor. På så sätt kan man förenkla analysen genom att kunna använda sig av faktorer i stället för de enskilda frågorna. 2. Vi har använt en 10-gradig skala (med 10 som det mest positiva värdet) för att kunna fånga upp varians i svaren. Det är skillnad mellan att svara 7 eller exempelvis 9. Det är skillnaderna som vi skall använda för att hitta samband. I analyserna tar vi fram vilka skalsteg som driver. Generellt sett brukar värden mellan 4 och 7 vara mer neutrala konstateranden medan värden 8 till 10 driver mot ett beteende eller mot en målvariabel. Värdet 1-3 kan driva mot ett antibeteende. 3. För att hitta samband har vi bland annat använt oss av en teknik som bygger på Answer Tree, en typ av stegvisa? 2 -tester (chi-2 tester) som identifierar vad som driver upp en målvariabel, exempelvis lönsamhet. Målet är att hitta Hävstänger = enskilda variabler som driver upp en målvariabel och en Drivkedja = variabler som interagerar och stärker varandra för att driva upp en målvariabel. Tekniken kallas Hävstångsanalys (utvecklad av Bo Bäckman) och beskrivs senare. 4. Vi har också testat regressionsanalys för att hitta samband. Vanlig regressionsanalys baserat på en faktoranalys av variablerna som sedan indexerats. Resultatet blev att vi kunde förklara ca 16 % av variansen i målvariabeln. En logistisk regression gav samma resultat. Det var inte en framkomlig väg. 5. Vi har många målvariabler och de är i vissa fall relativt disparata. Målvariablerna har mätt trenden, inte det absoluta värdet. För att kunna analysera fram en effektiv drivkedja har vi faktoranalyserat målvariablerna (hittat vilka målvariabler som interagerar och som utgör ett intressant komplex av målvariabler). Resultatet av faktoranalysen inom näringslivet blev:?? Den första faktorn visade en positiv trend när det gällde produktivitet, avkastning på arbetande kapital och lönsamhet. Det fanns alltså en ekonomisk faktor.?? En annan faktor bestod av konkurrenskraft, kundlojalitet, varumärkets styrka och antal anställda. Kortfattat en kundfokusfaktor

9?? Personalomsättning och den långa sjukfrånvaron samvarierar.?? Variabler som inte samvarierar med några andra variabler som består av internationell konkurrenskraft och jämställdhet mellan könen. 6. Vi valde den ekonomiska faktorn som målvariabel för de fortsatta analyserna. Vårt mål är att se vilka parametrar som driver mot en positiv ekonomisk utveckling i näringslivet. I frågeformuläret kunde man ange på en 10-gradig skala hur trenden varit de senaste 5 åren. I Hävstångsanalysen skall vi välja en målnivå och sedan studera vad som mest effektivt gör att branschen når och överträffar målnivån. Helt enkelt vilka Hävstänger det finns för att fler företag skall ha en positiv ekonomisk utveckling. Den nivå vi valt är att man skall ha svarat 8-10 på någon av de ekonomiska faktorerna avkastning på arbetande kapital, produktivitet, lönsamhet. Det är en ganska vid definition ca 50 % av företagen har ett värde på 8-10 på någon av dessa variabler. Vi har valt en vid definition för att visa att det går att ha en positiv utveckling. Det gäller att se vad som kan bidra till att fler (alla företag) kan nå en positiv ekonomisk utveckling. Det handlar inte om att skapa spetsföretag utan det viktiga är att få alla företag att utvecklas. Sedan kan det vara spetskunskap som behövs för att stärka företagen. Det kan vara nödvändigt att ta in spetskompetens utifrån för att få igång en utveckling. 7. I nästa steg gör vi en Drivkedja, dvs. testar vilka Ledningsprinciper som interagerar och stärker varandra för att fler företag i en bransch skall ha en positiv utveckling på den målvariabel vi valt. För samtliga företag i näringslivet var det 52,2 % som hade en positiv ekonomisk utveckling. Vad skall utvecklas för att alla företag skall förstärka den ekonomiska framgången? När vi gjorde dessa beräkningar på totalgruppen (alla branscher inom näringslivet) har varje bransch ingått med sina värden utan vägning. Drivkedjan är ett sätt att studera hur de olika ledningsprinciperna interagerar och görs i analysprogrammet Answer Tree. För att bestämma i vilken ordning som ledningsprinciperna skall analyseras har vi gjort en korrelationsberäkning mellan ledningsprinciperna (hur långt man kommit, inte hur viktiga de är) för att kunna använda ledningsprinciper som inte mäter samma sak. Resultaten för korrelationsanalysen visar att korrelationen inte är så stark mellan ledningsprinciperna. Vi har alltså kunnat använda oss av alla ledningsprinciper för att ta fram en Drivkedja. Utgångspunkten har varit följande logiska kedja, dvs. att ledarskap skall följas av kundfokusering. Sedan medarbetarengagemang osv.: 1. Ledarskap Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 2. Kundfokusering Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 3. Medarbetarengagemang

10 Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 4. Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 5. Faktabaserat beslutsunderlag Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 6. Processorientering Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/ processer 7. Systembaserat synsätt Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 8. Leverantörssamarbete Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 8. Företagskulturfrågorna har vi analyserat genom en Hävstångsanalys. Tolkningen har utgått från de kulturfrågor som har högst förmåga att driva upp målvariabeln. Dessa har sedan tolkats i samband med Drivkedjan. Vilka kulturfaktorer kan bidra till att utveckla Drivkedjan, dvs. förstärka och utveckla Ledningsprinciperna? Slutsatser och kommentarer Statistik ger precisa värden men intressanta slutsatser kräver ofta mer glidande tolkningar baserade på erfarenhet. Vi har använt statistiken som ett sätt att sortera värdena för att se vilka mönster, samband som kan finnas bland alla frågor. Slutsatser och samband är en koppling mellan statistik och logiska erfarenhetsmässiga slutsatser. Slutsatser och kommentarer står Bo Bäckman för.

11 Projektgrupp Projektet har initierats av NIO-gruppen och projektledare är Bengt Simonsson. bengt.accens@telia.com. Projektledare för undersökningen och ansvarig för analys och rapport har varit Bo Bäckman. bo.backman@only.se, www.backman.only.se B2B har administrerat datainsamlingen. www.b2b.se. Analysstöd: Ilona Hobor, B2B. ilona.hobor@b2b.se Rapporten har utformats av Solweig Lindh Balkom, Admira. admira@balkom.se

12 Resultat 1. Resultat på frågan om ledningsprinciperna diagram 2. Gap 3. Gap Jämförelse mellan branscher 4. Resultat på företagskulturfrågorna diagram 5. Resultat på målvariablerna diagram 6. Målanalys 7. Hävstångsanalyser och Drivkedjor 8. Bakgrundsdata tabeller Intervjuade De som intervjuats är personer i ledningen för arbetsställen inom de aktuella branscherna..

13 1. Ledningsprinciper - diagram I diagrammen redovisas resultaten:?? Vad är viktigt??? Hur långt har man hunnit? Den 10-gradiga skalan (med 10 som det mest positiva svarsalternativet) har delats in på följande sätt i redovisningen: Viktigt 10-9? Ett starkt värde som ofta driver mot ett beteende. I redovisningen används mycket viktigt. 8? Också ett starkt värde. I diagrammet viktigt. 6-7? Ofta ett neutralt konstaterande som inte driver mot ett beteende. I diagrammet ganska viktigt. 4-5? Osäkert driver knappast mot ett aktivt beteende. I diagrammet oviktigt. 1-3? Negativt kan driva mot att aktivt motarbeta. I diagrammet helt oviktigt. Hur långt man hunnit 10-9? Man anser att man är framme. På denna nivå är det osannolikt att man förskönar. 8? Man anser att det i alla fall inte är långt kvar nästan framme. 6-7? Ofta = man är på väg men hur långt det är kvar är svårt att säga. 4-5? Möjligen har man startat. 1-3? Knappast ens tänkt på att starta.

14 SMÅFÖRETAG: Alla Fråga 2a Hur viktigt är för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala från 1 till 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. Ledningsprinciper Hur viktiga är de för att skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 63% 25% 9% 2% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 58% 3 10% 2% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 57% 22% 14% 6% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 53% 24% 17% 4% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsriktning för företaget 48% 3 16% 5% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 36% 26% 24% 8% 2% 3% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 35% 26% 23% 1 2% 2% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 29% 25% 3 1 4% Mycket viktigt (10-9) Viktigt (8) Ganska viktigt (7-6) Oviktigt (5-4) Helt oviktigt (3-1) Vet ej

15 SMÅFÖRETAG: Alla Fråga 2b Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller? Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. Ledningsprinciper Hur långt har arbetsstället kommit? Rang efter "Mycket viktigt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 4 28% 23% 6% KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 2 27% 40% 10% MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 17% 27% 35% 18% 3% FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 28% 29% 3 9% LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsriktning för företaget 18% 27% 40% 13% 2% SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 18% 22% 35% 19% 5% LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 20% 22% 3 18% 4% PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 1 22% 39% 2 2% 5% Framme (10-9) Nästan framme (8) På väg (7-6) Startat (5-4) Inte startat (3-1) Vet ej

16 2. Gap Helt enkelt:?? Hur viktigt det är: 8-10 på den 10-gradiga skalan minus?? Hur långt man hunnit: 8-10 på den 10-gradiga skalan Problemet är att det är svårt att säga om skalorna är jämförbara dvs. att 8-10 är samma på viktighetsfrågan som på frågan om hur långt man hunnit. Men resultaten illustrerar skillnaden mellan ord och handling. SMÅFÖRETAG: Alla GAP Tabellen visar skillnaden mellan hur viktig man anser att faktorn är och hur långt man hunnit. Mycket viktig/viktig = Svarat 8-10 Framme/Nästan framme = Svarat 8-10 Gap = Mycket viktigt/viktigt minus Framme/Nästan framme FAKTOR: 1: Viktig (8-10) 2: Hur långt har man hunnit (8-10) Gap 1. /. 2: Hur långt har man kvar? KUNDFOKUSERING: Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda 88% 48% 40%-enheter LEDARSKAP: Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsinriktning för företaget 79% 45% 34%-enheter MEDARBETARENGAGEMANG: Alla anställda är engagerade i företagets utveckling 79% 44% 35%-enheter PROCESSORIENTERING: Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/processer 54% 33% 2-enheter SYSTEMBASERAT SYNSÄTT: Alla arbetssteg/processer i organisationen hänger ihop 63% 40% 23%-enheter STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR: Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget 88% 69% 19%-enheter FAKTABASERAT BESLUTSUNDERLAG: Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta 77% 58% 19%-enheter LEVERANTÖRSSAMARBETE: Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning 6 42% 19%-enheter

17 Gap-analys SMÅFÖRETAG: Alla 1. Ledarskap 100% 90% 80% 8. Leverantörssamarbete 70% 60% 50% 77% 88% 2. Kundfokusering 6 40% 45% 30% 42% 20% 48% 10% 7. Systembaserat synsätt 63% 40% 0% 44% 79% 3. Medarbetarengagemang 33% 54% 58% 69% 88% 6. Processorientering 77% 4. Ständiga förbättringar 5. Faktabaserat beslutsunderlag Viktig (8-10) Hur långt har man hunnit (8-10)

18 3. Resultat på företagskulturfrågorna Diagram Den 10-gradiga skalan har delats in på följande sätt: Viktigt 10-9? Ett starkt värde som ofta driver mot ett beteende. I diagrammet instämmer starkt 8? Också ett starkt värde. I diagrammet instämmer 6-7? Ofta ett neutralt konstaterande som inte driver mot ett beteende. I diagrammet instämmer delvis 4-5? Tveksamt. I diagrammet tveksam 1-3? Negativt kan driva mot att aktivt motarbeta. I diagrammet instämmer ej

19 SMÅFÖRETAG: Alla Fråga 3 Diagram 1 Jag kommer nu att läsa upp några påståenden för dig och undrar hur väl du instämmer i dessa. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10, där 1 är instämmer inte alls och 10 är instämmer helt. Företagskultur Hur väl instämmer du i följande påståenden? Rang efter "Instämmer starkt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vi försöker bli bäst på någonting inom vårt område hellre än att bli lika bra som andra 57% 25% 12% 4% 0% Vi har långsiktig lönsamhet som det viktigaste målet 53% 22% 13% 9% Vår ledningsgrupp har en gemensam syn på de strategiska målen 44% 27% 17% 2% 6% 5% 2% Våra strategiska mål är långsiktiga 4 24% 24% 8% Rätt person är viktigare än formell kompetens när vi utser chefer i vårt företag 39% 26% 15% 8% 3% 9% Våra anställda tar egna initiativ för att lösa problem 35% 34% 22% 0% 7% 2% Vi har nyckeltal som vi följer löpande 35% 1 20% 14% 13% 6% Våra slutprodukter/tjänster har ett högt kunskapsinnehåll 35% 27% 19% 1 4% 4% Varje anställd hos oss vet vad som förväntas av dem 3 33% 26% 9% 0% Vi delegerar beslut ner i organisationen 30% 27% 27% 1 3% 3% Vi följer teknikutvecklingen för att hitta nya möjligheter till effektivisering 28% 29% 27% 10% 5% Vi följer teknikutvecklingen för att se om det finns nya affärsmöjligheter 26% 24% 25% 13% 7% 5% Vi utnyttjar de fördelar som IT kan ge 25% 20% 24% 17% 12% Instämmer starkt (10-9) Instämmer (8) Instämmer delvis (7-6) Tveksam (5-4) Instämmer ej (3-1) Vet ej

20 SMÅFÖRETAG: Alla Fråga 3 Diagram 2 Jag kommer nu att läsa upp några påståenden för dig och undrar hur väl du instämmer i dessa. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10, där 1 är instämmer inte alls och 10 är instämmer helt. Företagskultur Hur väl instämmer du i följande påståenden? Rang efter "Instämmer starkt" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vi har ett ledarskap som karaktäriseras av att ledningen utarbetar en tydlig vision 24% 26% 28% 16% 5% 2% Vi har en personalrekryteringspolicy som uppmuntrar etnisk mångfald 22% 17% 20% 2 12% 8% Våra anställda har förtroende för vad vi i ledningen gör 22% 39% 26% 8% 3% Vi har mål som det är en bred uppslutning kring 22% 30% 32% 13% 2% Vi är beredda att avstå från förväntat lönsamma affärsmöjligheter om de inte stämmer med våra strategiska mål 20% 15% 25% 22% 12% 7% Ny VD i vårt företag bör helst rekryteras internt 19% 9% 12% 20% 25% 15% Vi har kompetensutvecklingsprogram för i princip varje anställd 19% 1 2 20% 26% 2% Omvärldsanalys- att förstå vår position på marknaden relativt konkurrenterna - genomförs kontinuerligt 14% 18% 27% 24% 13% 4% Våra slutprodukter/tjänster har ett innehåll som baseras på enkla tillverkningsprocesser 14% 14% 2 18% 16% 18% Omvärldsanalys- att förstå omvärldens förväntningar på oss genomförs kontinuerligt 12% 18% 25% 26% 14% 4% Vi leder genom att ställa frågor och därmed engagera så många som möjligt i analys och åtgärder 12% 18% 38% 2 6% 5% Vi har nyckeltal som de anställda engagerar sig i 1 14% 23% 19% 28% 5% Vi tror på att förvärva företag för att skapa positiv utveckling 9% 9% 17% 2 36% 8% Instämmer starkt (10-9) Instämmer (8) Instämmer delvis (7-6) Tveksam (5-4) Instämmer ej (3-1) Vet ej

21 4. Resultat på målvariablerna Diagram I diagrammen redovisas resultaten. Observera att vi inte mätt nivån på lönsamhet idag utan utvecklingen trenden. Det är de ständiga förbättringarna som vi ville fånga upp. Frågeställningen var: Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer och undrar hur de utvecklats för ert företag/arbetsställe de senaste 5 åren. Vi är ute efter trenden mer än resultatet för enskilda år. Jag vill att du svarar i en skala från 1 till 10 där 1 står för Kraftig minskning och 10 står för Kraftig ökning. Indelningen i diagrammet. 10-9? En klart positiv tendens och det är osannolikt att man förskönar. I diagrammet kraftig ökning 8? Positivt. I diagrammet ökning 6-7? Kanske mer positivt än negativt. I diagrammet svag ökning 4-5? Relativt stabilt men kanske åt fel håll. I diagrammet relativt stabilt 1-3? Minskning. I diagrammet minskning

22 SMÅFÖRETAG: Alla Fråga 4 (Rotera) Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer och undrar hur de har utvecklats för ert företag (arbetsplats/enhet) de senaste 5 åren. Vi är ute efter trenden mer än resultaten för enskilda år. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10, där 1 står för Kraftig minskning och 10 står för Kraftig ökning. Målvariabler Hur har följande faktorer utvecklats för ert företag de senaste 5 åren? Rang efter "Kraftig ökning" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 3% Varumärkets styrka 23% 23% 24% 2 6% Kundlojalitet 19% 25% 27% 26% 2% Antal anställda 15% 13% 26% 37% 7% 2% Lönsamhetsutveckling 15% 18% 3 29% 4% 3% Personalens engagemang 15% 27% 34% 23% Produktivitet 10% 26% 37% 2 4% Jämställdhet mellan könen 10% 6% 15% 57% 7% 5% Konkurrenskraft i Sverige 9% 20% 32% 30% 3% 6% Avkastning på arbetande kapital 6% 16% 3 30% 5% 1 Personalomsättning 4% 5% 15% 56% 15% 5% 3% Lång sjukfrånvaro 4% 16% 56% 17% 4% 3% Internationell konkurrenskraft 13% 38% 9% 34% 3% Kraftig ökning (10-9) Ökning (8) Svag ökning (7-6) Relativt stabilt (5-4) Minskning (3-1) Vet ej

23 5. Hävstänger och Drivkedjor Följande analys syftar till att ta fram: 1. Vilka företagskulturfrågor som driver upp målvariabeln. Målet är att fler skall svara 8-10 på den 10-gradiga skalan när det gäller att man har haft en positiv utveckling på lönsamhet, avkastning på arbetande kapital eller produktivitet. Helt enkelt att om man är bra på vissa kulturfrågor så går det bra ekonomiskt. De kulturfrågor som driver upp målet kallar vi för Hävstängerna (att vara bra på dessa frågor ger en Hävstångseffekt) och vi har tagit fram de 10 mest effektiva per bransch. För Vårdcentraler och Kommunal förvaltning har målet varit 1-3 (minskning av kostnadsutvecklingen och 8-10 på produktivitet. 2. Hur ser Drivkedjan ut för Ledningsprinciperna? Dvs. hur förändras målvariabeln (positiv ekonomisk utveckling/kostnadskontroll i den offentliga sektorn) när arbetsstället/företaget är bra på Ledningsprinciperna. Analysen bygger på att ta fram en kedjeeffekt, dvs. om man är bra på att ge en vision och dessutom har en kundfokus hur utvecklas då det ekonomiska målet. Vi har tvingat fram ordningen i Ledningsprinciperna efter en logisk kedja. 1. Ledarskap 2. Kundfokus 3. Medarbetarengagemang 4. Ständiga förbättringar 5. Faktabaserat beslutsunderlag 6. Processorientering 7. Systemorienterat synsätt 8. Leverantörssamarbete. 3. För drivkedjan gör vi en koppling till Hävstängerna. För varje ledningsprincip har kopplats en relevant branschspecifik Hävstång som kan bidra till att stärka ledningsprincipen. I tabellen visas: Ledningsprincipen Hur hög andel som når målet om man är bra på ledningsprincipen Hur långt man kommit på ledningsprincipen Den Hävstång som kan hjälpa till att nå längre på ledningsprincipen Analystekniken redovisas mer i detalj nedan. Utgångspunkten är ett analysprogram som heter Answer Tree och som finns hos SPSS. Hävstångsanalys Statistisk Analysmetod - tekniken bakom HävstångsAnalysen När man vill mäta samband finns det en mängd olika statistiska metoder att tillgå. Den mest kända är regressionsanalys. Problemet med regressionsanalys är att den utgår ifrån en modell av verkligheten. Dvs. man måste på förhand veta att målet (t ex nöjdhet/lojalitet/ekonomisk styrka) skapas av en viss uppsättning attityder/egenskaper. Attityder är beteendevetenskapliga data. Detta innebär att de är oändligt

24 mångfasetterade och oändligt många. Därför är det svårt att skapa en modell av den typ som krävs i en regressionsanalys, nämligen: Nöjdhet / lojalitet/ekonomisk styrka = attityd A + egenskap B + erfarenhet C + etc. Problemet med en modell är också att antalet attityder som ingår i modellen påverkar resultatet. Om vi har 10 attityder (påståenden) i formuläret får vi andra resultat än om vi har 20 attityder. Kort sagt: attityder är alltför oförutsägbara och otaliga för att deras samband med en målvariabel skall kunna beräknas utifrån en modell. Med anledning av detta använder vi en analysmetod där vi mäter varje attityds enskilda samband med målvariabeln. Vi få då samma resultat oberoende av hur många attityder (påståenden) vi har med i undersökningen. Eftersom vi gör Drivkedjeanalysen är det inte heller någon risk att vi missar viktiga samband mellan attityder, dvs. samband som ger synergieffekter.? 2 (chi-två)-tester Tekniken bakom Hävstångsanalysen är statistiska? 2 -tester. Det är liksom regressionsanalysen en metod för att mäta samband. Skillnaden är som tidigare nämnts att? 2 -testerna inte utgår ifrån en modell utan de mäter istället varje attityds enskilda påverkan. Eftersom vi använder en statistisk analysmetod kan vi uppskatta felrisken - den s.k. signifikansnivån. Vi använder alltid högst 5 % signifikansnivå. Detta innebär att de samband som kommer fram i analysen med 95 % säkerhet gäller i verkligheten.

25 SMÅFÖRETAG: Alla Effektiva hävstänger. Effektiv = att om man är bra på den så driver den upp målvariabeln (lönsamhet, produktivitet, avkastning på arbetande kapital). Effektmåttet (effekt nedan) är hur mycket målvariabeln ökar om man är bra på respektive kulturfaktor. Top 10 Målvariabler (svarat 8-10 på någon, 55%): Produktivitet, avkastning på arbetande kapital, lönsamhetsutveckling Vi är beredda att avstå från förväntat lönsamma affärsmöjligheter om de inte stämmer med våra strategiska mål. Effekt Vi tror på att förvärva företag för att skapa positiv utveckling. 118 Varje anställd hos oss vet vad som förväntas av dem. 118 Vi har ett ledarskap som karaktäriseras av att ledningen utarbetar en tydlig vision. 116 Vi har nyckeltal som de anställda engagerar sig i. 116 Vi har mål som det är en bred uppslutning kring. 115 Vi följer teknikutvecklingen för att se om det finns nya affärsmöjligheter. 115 Våra anställda har förtroende för vad vi i ledningen gör. 114 Omvärldsanalys- att förstå omvärldens förväntningar på oss genomförs kontinuerligt. Vi har nyckeltal som vi följer löpande. 113 120 113 Kommentarer Hävstänger Småföretag har lägre hävstångseffekt, troligen beroende på att man kommit längre med vissa ledningsprinciper och bättre värden på företagskulturfrågor. Ett lite företag måste kanske gå samman med ett annat företag för att få växtkraft. De mycket få - som tror på att förvärva har en mer positiv utveckling. Men de är mycket få. I övrigt är det en ökad delaktighet som är de starka hävstängerna. Samma som för de flesta företag oberoende av bransch och storlek

26 Samtliga Målvariabler (svarat 8-10 på någon, 55%): Produktivitet, avkastning på arbetande kapital, lönsamhetsutveckling. Effekt Vi har ett ledarskap som karaktäriseras av att ledningen utarbetar en tydlig vision. 116 Omvärldsanalys- att förstå omvärldens förväntningar på oss genomförs kontinuerligt. 113 Omvärldsanalys- att förstå vår position på marknaden relativt konkurrenterna genomförs kontinuerligt. Rätt person är viktigare än formell kompetens när vi utser chefer i vårt företag. 109 Ny VD i vårt företag bör helst rekryteras internt. 97 Vi har en personalrekryteringspolicy som uppmuntrar etnisk mångfald. 104 Vi har långsiktig lönsamhet som det viktigaste målet. 104 Vår ledningsgrupp har en gemensam syn på de strategiska målen. 113 Våra strategiska mål är långsiktiga. 107 Vi är beredda att avstå från förväntat lönsamma affärsmöjligheter om de inte stämmer med våra strategiska mål. Varje anställd hos oss vet vad som förväntas av dem. 118 Vi har mål som det är en bred uppslutning kring. 115 Våra anställda tar egna initiativ för att lösa problem. 109 Vi delegerar beslut ner i organisationen. 112 Vi leder genom att ställa frågor och därmed engagera så många som möjligt i analys och åtgärder. Vi försöker bli bäst på någonting inom vårt område hellre än att bli lika bra som andra. Vi har nyckeltal som vi följer löpande. 113 Vi har nyckeltal som de anställda engagerar sig i. 116 Vi följer teknikutvecklingen för att se om det finns nya affärsmöjligheter. 115 Vi följer teknikutvecklingen för att hitta nya möjligheter till effektivisering. 108 Våra anställda har förtroende för vad vi i ledningen gör. 114 Vi tror på att förvärva företag för att skapa positiv utveckling. 118 Vi har kompetensutvecklingsprogram för i princip varje anställd. 106 Vi utnyttjar de fördelar som IT kan ge. 104 Våra slutprodukter/tjänster har ett högt kunskapsinnehåll. 106 Våra slutprodukter/tjänster har ett innehåll som baseras på enkla tillverkningsprocesser. 110 120 105 107 105

27 6. Bakgrundsdata SMÅFÖRETAG: Alla Bakgrundsdata Resultaten visas i följande tabell Byggverksamhehandeindustrin Detalj- Verkstads- Total % % % % Är din arbetsplats certifierad inom Miljö? (tex ISO) Ja 29 31 34 23 Nej 67 67 57 77 Vet ej 4 2 9 0 Är din arbetsplats certifierad inom Kvalitet? (tex ISO) Ja 32 36 25 34 Nej 60 60 58 62 Vet ej 8 4 17 4 Hur många anställda arbetar på er arbetsplats/enhet? 0 2 4 1 0 1-4 9 7 13 8 5-9 71 64 71 79 10-19 13 16 10 12 20-49 5 9 4 1 50+ 1 0 1 0 Vet ej Under vilken/vilka funktioner arbetar du? VD/ledningsgrupp 75 71 77 76 Marknadsföring/försäljningsavdelning 26 21 33 24 Personalavdelning 32 27 40 28 Data/IT-avdelning 19 13 30 15 Forskning/utvecklingsavdelning 8 2 12 11 Ekonomiavdelning 41 41 42 39 Vill få resultatet av undersökningen tillsänt med e-post Nej 27 24 33 24 Ja 73 76 67 76

Bilaga Bilaga Frågeformulär

Urvalsnummer = IP-nr Grupp: Formulärnummer: 1 Verkstadsindustri 2 Bygg 3 Detaljhandel 1 Intervjuare:.. Frågeformulär Småföretagare Fråga 1. Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer för dig och undrar dels hur pass viktiga dessa är för skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft för företaget (arbetsplats/enhet) och dels hur långt ert företag har kommit vad gäller dessa faktorer. a) Hur viktigt är det att för skapa långsiktig lönsamhet och framtida konkurrenskraft? Svara på en skala från 1 till 10, där 1 är Helt oviktigt och 10 är Mycket viktigt. b) Hur långt har ert företag (arbetsplats/enhet) kommit vad gäller att. Svara på en skala mellan 1 och 10, där 1 är Mycket långt kvar och 10 är Vi är framme. (10 är så långt företaget vill nå, dvs de har uppnått sitt mål) a. VIKTIGT b. HUR LÅNGT HAR MAN KOMMIT? Helt oviktigt Mycket viktigt Vet ej Mycket långt kvar Vi är framme 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 Kundernas krav och förväntningar är kända för de anställda... Vet ej Ledningen ger de anställda en tydlig bild av förutsättningar och utvecklingsriktning för företaget... Alla anställda är engagerade i företagets utveckling... Organisationen är duktig på att utveckla och arbeta i väldefinierade arbetssteg/ processer... Alla arbetssteg/ processer i organisationen hänger ihop... Ständiga förbättringar är alltid ett mål för företaget... Verksamhetens strategier och beslut baseras på fakta... Företaget utvecklar strategiska samarbeten med leverantörerna för att skapa värdeökning...

Fråga 2 (rotera) Jag kommer nu att läsa upp några påstående för dig och undrar hur väl du instämmer i dessa. Jag vill att du svarar på en skala från 1 till 10, där 1 är instämmer inte alls och 10 är instämmer helt. (om företaget ingår i en koncern vill jag att du svarar för er egen enhet/arbetsplats) 2 Vi har ett ledarskap som karaktäriseras av att ledningen utarbetar en tydlig vision... Omvärldsanalys - att förstå omvärldens förväntningar på oss - genomförs kontinuerligt... Omvärldsanalys- att förstå vår position på marknaden relativt konkurrenterna - genomförs kontinuerligt... Rätt person är viktigare än formell kompetens när vi utser chefer i vårt företag... Instämmer inte alls Instämmer helt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vet ej Ny VD i vårt företag bör helst rekryteras internt... Vi har en personalrekryteringspolicy som uppmuntrar etnisk mångfald... Vi har långsiktig lönsamhet som det viktigaste målet... Vår ledningsgrupp har en gemensam syn på de strategiska målen Våra strategiska mål är långsiktiga... Vi är beredda att avstå från förväntat lönsamma affärsmöjligheter om de inte stämmer med våra strategiska mål... Varje anställd hos oss vet vad som förväntas av dem... Vi har mål som det är en bred uppslutning kring... Våra anställda tar egna initiativ för att lösa problem... Vi delegerar beslut ner i organisationen... Vi leder genom att ställa frågor och därmed engagera så många som möjligt i analys och åtgärder Vi försöker bli bäst på någonting inom vårt område hellre än att bli lika bra som andra... Vi har nyckeltal som vi följer löpande... Vi har nyckeltal som de anställda engagerar sig i...

3 Fråga 2 - forts Forts från föregående sida Vi följer teknikutvecklingen för att se om det finns nya affärsmöjligheter... Vi följer teknikutvecklingen för att hitta nya möjligheter till effektivisering... Instämmer inte alls Instämmer helt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Våra anställda har förtroende för vad vi i ledningen gör... Vi tror på att förvärva företag för att skapa positiv utveckling... Vi har kompetensutvecklingsprogram för i princip varje anställd... Vi utnyttjar de fördelar som IT kan ge... Våra slutprodukter/tjänster har ett högt kunskapsinnehåll... Våra slutprodukter/tjänster har ett innehåll som baseras på enkla tillverkningsprocesser... Vet ej Fråga 4 (rotera) Jag kommer nu att läsa upp ett antal faktorer och undrar hur de har utvecklats för ert företag (arbetsplats/enhet) de senaste 5 åren. Vi är ute efter trenden mer än resultaten för enskilda år. Jag vill att du svara på en skala från 1 till 10, där 1 står för kraftig minskning och 10 står för kraftig ökning. (om företaget ingår i en koncern vill jag att du svarar för er egen enhet/arbetsplats) Kraftig minskning Kraftig ökning 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vet ej Produktivitet Avkastning på arbetande kapital Lönsamhetsutveckling Konkurrenskraft i Sverige Internationell konkurrenskraft Personalomsättning Lång sjukfrånvaro Jämställdhet mellan könen Kundlojalitet Personalens engagemang Varumärkets styrka Antal anställda

4 Avslutningsvis skulle jag vilja ställa några bakgrundsfrågor om dig och ditt företag. Fråga 5 Är ditt företag certifierat inom något av följande områden? (t.ex. ISO) Ja Nej Vet ej Miljö Kvalitet Fråga 6 - Utgår Fråga 7 Hur många anställda arbetar på ert företag? 0 1-4 5-9 10-19 20-49 50 och över Vet ej Fråga 8 Jag kommer nu att läsa upp några funktioner och undrar inom vilken/vilka funktion/er du arbetar? (Läs upp alternativen, respondenten kan svara flera alternativ) VD/ledningsgrupp Marknadsföring/försäljningsavdelning Personalavdelning Data/IT-avdelning Forskning/utvecklingsavdelning Ekonomiavdelning OBSERVERA! (Om IP inte arbetar inom någon av ovanstående funktioner) Fråga 9 Vilken är din befattning på företaget?. Fråga 10 Resultaten från undersökningen kommer att skickas ut till deltagarna via E-post efter att undersökningen är klar. Vill du ta del av resultatet från undersökningen? Om ja, vänligen uppge E-postadress som vi kan skicka resultaten till. (Intervjuare: Mycket viktigt att du skriver in rätt E-postadress. Fråga om du är osäker på stavning. Skriv tydligt!) Nej Ja, E-postadress: Det var alla frågor jag hade. Tack så mycket för din medverkan!