DET DYNAMISKA FÖRETAGET Marketing Logistics Research Group Om Dynamisk Effektivitet och Logistikplattformar Prof. Mats Abrahamsson Three thesis's for our research Lönsamhet < > Tillväxt < > Hållbarhet A sustainable and profitable growth is dependent on business models where strategic and operational development interact. Operational capabilities is driving strategic development to the same extent as strategic capabilities is driving operational development How top management is designing and using their operational and strategic toolbox decides how the organisation will create value for their customers Citylogistik SCM för Industri & Handel System- & processutveckling Vårdlogistik Miljölogistik Miljö- och transportpolitiska mål < > Hälso- och sjukvårdsmål
Framtidens konkurrenskraft handlar om förmågan att utforma, leda och styra komplexa system och försörjningskedjor www.dynamiskaforetaget.se Strategisk forskningsagenda för logistik LiTH, Chalmers, LTH Logistik för ökad svensk konkurrenskraft Grundläggande hypotes Strategiska förutsättningar och logistiska utmaningar Globaliseringen är verklig och påtaglig Alla företag påverkas av den direkt eller indirekt Konkurrenter är närmre än vi vill tro Marknaden växer men inte där vi är idag Vår omvärld blir allt mer dynamisk: Vi går in i ett Dygnet-Runt-Samhälle tillgänglighet 24-7. Flödet av material och information måste bli ännu bättre än idag Quality and Time is Everything >> Tjänsteutveckling Marknadssegmenteringen måste bli skarpare Prestationer kommer att mätas i mycket högre grad än tidigare Marknaden förändras ständigt samtidigt som pressen på marginalerna ökar Därför måste vi bygga in motsvarande dynamik i våra företag Det finns en omfattande överkapacitet i många branscher Press på vinstmarginaler Samtidigt finns det en traditionell flödesineffektivitet i många branscher Dom miljömässiga utmaningarna måste tas på allvar 40% CO2 reduktion till 2020 and 80% till 2050
Miljö & Transporter: Vad har hänt på 10 år? Huvuddelen av miljöeffekterna uppstår i produktionen Men medialt handlar det till stor del om logistik och transporter. 2012? Källa: Linda Styhre IVL Utvecklingen går åt fel håll Ny teknik löser inte problemet BNP i Sverige förväntas öka med 22% under perioden 2010 till 2020 260 240 CO2-emissioner från lastbilstransporter 1993-2020 (1993=100) Lastbilstransporterna ökar snabbare än BNP CO 2 -emissionerna ökar snabbare än lastbilstransporterna 220 200 180 160 140 120 100 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 BNP Lastbil CO2 Källa: OECD, 2008
Högre konkurrens och mer osäkerhet Konkurrensen kommer att öka inom de flesta branscher och områden Konkurrensparametrarna blir fler än idag Pris, Kvalitet, Miljö, Leveransservice, Tillgänglighet, mm. Många av dessa är direkt kopplade till logistiksystemet Volatiliteten och turbulensen i marknaden gör att vi idag inte kan säga vad som är rätt för framtiden Men det kommer att krävas högre grad av anpassningsbarhet och flexibilitet än idag Lösningen ligger i att bättre planera och kontrollera våra flöden Först då får vi utväxling av ny teknik Systemkunskap & flödesoptimering Supply Chain = Analys av helheten Globalisering och internationell konkurrens IT-utveckling och ökad tillgång på data Genom att arbeta uppströms i försörjningskedjan Maximera kundvärde Potentiell råvarubrist Mer turbulenta och volatila marknader Innebär mer komplexa försörjningskedjor Vilket kräver systemkunskap och flödesoptimering Kundvärde Råvara Transport Produktion Transport Grossist- och partihandel Leverantör Varuförsörjning Varuförsörjning Produktion Distribution Distribution Kund Miljömässig och etisk hållbarhet Framtidens städer och åldrande befolkning Transportoptimering Resursoptimering Processorientering Transportoptimering Resursoptimering Processorientering Koordinering Koordinering Koordinering är nyckeln till att hantera globala, dynamiska och volatila marknader Flödesoptimering, balansering av resurser och minimering av miljöbelastning
Några lärdomar Utvecklingen är tydlig Att vara vara flödesorienterad blir viktigare i takt med globaliseringen och i takt med att allt ska levereras, snabbare, effektivare och mer miljömässigt. Det är lätt att växa i högkonjunktur Vilket företag som helst med en hyfsad växtmodell kan göra det, det är bara att åka med och det är svårt att misslyckas Det är i den efterföljande lågkonjunkturen som förlorarna separeras från vinnarna Att vara vinnare också i en lågkonjunktur kräver en komplett affärsmodell och hög dynamisk förmåga. Alla tjänar pengar i högkonjunktur Survival of the fittest Kostnader Intäkter Täcker gamla kostnader Kostnader Intäkter Men vad händer när kalaset är över????..och vad händer när krisen är över??? Det som sker är inte bara konjunktursvängningar, det är perioder av förändring De arbetssätt som är rådande idag, kanske inte ens finns kvar i framtiden Det kommer inte att bli allt mindre utrymme för medelmåttor Nya affärsmodeller kommer att vinna mark Kunderna kommer att ställa nya och hårdare krav Nya intäkter De mest snabbfotade kommer att bli vinnare Dynamisk och flexibel, istället för stor, tung och trygg Tid
Grundproblemet Dagens organisationer bygger på att skapa kontroll: inom företaget över leverantörs- och kundstrukturerna Framtidens organisationer bygger på att bli mer dynamiska Få processer och flöden att fungera, internt och externt Få access till kompetens vid behov Att vara resursbaserad och samtidigt flexibel Därför måste vi utveckla och förstå vår strategi Vad är det svåraste med en strategi? Tre strategiskolor En kort strategi-genomgång 1980-tal 1990-tal 2000-tal Marknadspositionering (Industrial organisation, Outside-in) (Porter, 1985) Den resursbaserade skolan (RBV, Inside-out) (Barney, 2001) Dynamiska förmågor (Samspelet mellan resurser och marknadsstrategi) (Teece, 1997) Strategisk position Inside-out Dynamic Capabilities Aktiviteter Resurser Outside-in
Porters tre generiska strategier Konkurrensfördel Porters strategier syftar primärt till att skapa aktieägarvärde inte kundvärde Uppfattas som unik av kunderna Lågkostnadsposition Mål för strategin Bransch Enskilt segment Differentiering Fokusering Kostnadsöverlägsenhet Flödesorienteringen syftar till att skapar kundvärde.. STATISK SYN OCH AVSAKNAD AV FLÖDESORIENTERING RBV - Egenskaper hos en resurs som leder till Sustainable competitive advantage Tre generella Dynamiska förmågor Värdefull (Valuable) Generera ekonomiska fördelar Ovanlig (Rare) Bara få företag ska ha tillgång till den Svår att imitera (Imperfect Imitable) Komplex och unik till sin uppbyggnad Sensing = Analysförmåga Förmågan att uppfatta och påverka möjligheter och hot Marknader, efterfrågan, teknologier, etc. Seizing = Vara beredd när tillfället dyker upp Hypotetiska scenarier för hur omvärlden kommer att utvecklas Först öppenhet sedan snabbhet i agerandet Nya tjänster som bygger på befintliga resurser Organisation (Organisation) Som tar hand om och utvecklar resurserna Reconfiguring = Forma om vid behov snabbt Organisatorisk flexibilitet Samma krav måste vi ställa på logistiken Samma krav måste vi ställa på logistiken Teece (2007) (Barney, 1991; Barney & Clark, 2007)
Dynamiska förmågor, exempel Kunskap om sin marknad och dess utveckling Kunskap om kunderna, deras behov och utveckling Kunskap om hur strategisk och operativ utveckling integreras i ett värdeskapande samspel Förståelse för sin försörjningskedja Identifiera och hantera flaskhalsar Att skapa transparens i försörjningskedjan Skapa tillgång till kapacitet och kompetens Organisatorisk flexibilitet Från strategi till genomförande Skapa karriärvägar Ex. SKF: Att hantera A three-speed world USA-marknaden minskar, Europa står still, men Asien accellererar Förstå både konsumentmarknaden och producentmarknaden Om inte strategin är tydlig så blir inte heller den interna utvecklingen och relationen med kunderna tydlig Dynamisk effektivitet Teoretisk grund Dynamisk Effektivitet En modell för att utvärdera hur dynamiskt ett företag är Porter, 1996, What is Strategy, PORTER. M. E. (1996) What is Strategy. Harvard Business Review, Nov-Dec, pp. 61-78 Operational Effectiveness: "performing similar activities better than rivals perform them. Avoid hyper competition by defining a new productivity frontier. Prahalad & Hamel, 1994 HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. (1994) Competing for the future, (Boston, MA, Harvard Business School Press). Competitiveness by being smaller (restructuring the portfolio and downsizing the headcount), better (reengineering processes and continuous improvement) and different (reinventing industries and regenerating strategies). Chandler, 1962, structure follow strategy CHANDLER, A. (1962) Strategy and Structure, Chapters in the history of the American industrial enterprise. (Cambridge, Massachusetts, MIT Press). Christopher, 2000, The Agile Supply Chain - Competing in Volatile Markets The importance of agility Churchman, 1968, m. fl. System Analysis Abrahamsson, M., Brege, S., Dynamic Effectiveness - Improved Industrial Distribution from Interaction between Marketing and Logistics Strategies, Journal of Marketing Channels, Volume 12, No. 2, 2004
Empirisk grund Jämförelse Nokia - Ericsson En statisk bild 100 80 60 40 20 0 Sales Q2-2000 to Q4 2001 Q2-2000 Q3-2000 Q4-2000 Q1-2001 Q2-2001 Q3-2001 Q4-2001 Nokia Ericsson 20 15 10 5 0-5 -10-15 Operating income Q2-2000 to Q4-2001 Q2-2000 Q3-2000 Q4-2000 Q1-2001 Q2-2001 Q3-2001 Q4-2001 Non-price buyer value delivered Värde som vi kan leverera gratis Högt Lågt Productivity Frontier Nokia Ericsson, excl. restr. costs Ericsson, incl. restr.costs Source: Porter, 1996 Hög Relativ kostnadsposition Låg Den dynamiska bilden Dynamisk Effektivitet Dynamisk Effektivitet Non-price buyer value delivered Värde som vi kan leverera gratis Hög Låg Productivity Frontier Strategisk Effektivitet Positioneringshörnan Dynamiska hörnan Optimeringshörnan Rationaliseringshörnan Operativ Effektivitet Hög Relativ kostnadsposition Låg Statisk Effektivitet K lla: Mats Abrahamsson, Jan Carlsson & Hans Sarv, 1999
Optimeringshörnan Positioneringshörnan Förvalta de strategiska positionerna Optimera resurserna mht befintliga kundoch leverantörsmarknader Detaljförändringar i befintliga strukturer Bevaka och anamma ny teknik för operativ utveckling Expansionsstrategier - positionering på globaliserade marknader Breddade erbjudanden till befintliga och nya kundgrupper Ompositioneringar i den vertikala värdekedjan Byggande av varumärken och image Problemet: Rationaliseringshörnan Oberoende strategiska och operativa processer Reducering av kostnader Kortare ledtider och högre leveransservice Processorientering av verksamheten Visionära strateger utan känsla för den operativa verksamheten Strategisk Effektivitet Dynamisk Effektivitet Dynamiska hörnan Internt arbetande ingenjörer utan känsla för strategi och marknadsföring Operativ Effektivitet Nya strukturer för produktion, distribution och varuförsörjning Optimeringshörnan Statisk Effektivitet
Vi sitter alla i samma båt... Jag är glad för att hålet inte är på vår sida Att utveckla sin dynamiska Steg 3. effektivitet (Hästens) Steg 1. Skapa starkt varumärke och med det som grund skapa efterfrågan Använda den operativa Dynamisk förmågan för Effektivitet expansion i Sverige och utomlands Steg 2. Utveckla den operativa förmågan att kunna leverera snabbt mot kundorder Strategisk Effektivitet Operativ Effektivitet Statisk Effektivitet Hög dynamisk effektivitet Effektiv och kontinuerlig omvärldsbevakning och analys Intensivt kundfokus Tydlig kund/marknadssegmentering Hög operativ effektivitet som stödjer nya marknadspositioner Operativ excellens är en del av affärsmodellen Gemensamma operativa plattformar för flera marknader, segment Snabb omställning till nya förutsättningar Medvetet växelspel mellan strategisk och operativ förändring Tidsfaktorn är viktig eftersom förändringar avlöser varandra En förändringsteori - att göra förändringar som en del av vardagen Speed up by slowing down Mer fokus på kreativt tankearbete, inte bara produktivitet eller positionering Strategisk utveckling 8. Integration med nyckelkunder Operativa utveckling som stödjer nya marknadspositioner 6. Internet försäljning 4. Expansion till nya marknader 2. Nya produkter i samma produktionssystem Hög Dynamisk Effektivitet 1. Flexibel produktion Operativ utveckling 7. VMI-lösningar 5. Administrativt center 3. Global logistik-plattform Aktivt förändringsarbete
Här skapas värde för kunder och ägare Kopplingen mellan företagsstrategi och operativa strategier Med fokus på logistik och SCM = Bra, billigt, tillgängligt för alla = Nytt sortiment varje vecka = Synergieffekter vid förvärv = Tillväxt och flödeskontroll Vilket drivs av effektiv logistik! Även dynamik och flödesorientering kräver struktur Standardisering är nyckeln till flexibilitet operativt och strategiskt Handeln är intressant Handeln är under kraftig tillväxt Konkurrensen är påtaglig Internationalisering och globalisering Snabba förändringar av sortiment Logistikens betydelse är påtaglig Här finns hela skalan från Best Practice till worst I 75 procent av detaljhandelsföretagen fattas de strategiska logistikbesluten på ledningsnivå. I sju av tio företag sitter den logistikansvarige i ledningsgruppen. (Källa: Posten logistik)
Mega Retailers Best Practice representeras av Mega Retailers Skapar kundvärde utifrån kunskap om hela försörjningskedjan Kombinerar grossist och detaljistfunktion Centralstyrda logistikplattformar Standardiserad logistik genom hela kedjan Separerat logistikansvar och försäljning Flera marknadskanaler i samma logistikupplägg Kopplade IT-system, POS-data och automatisk påfyllnad Transparens ersätter butikslager med information Logistiksystemet omfattar hela kedjan och syftar till att öka kundvärdet Gårdagens handel, SE Mega Retailing vs. traditionell handel Råvara Kostnadsökning % % % % Leverantör Kostnads- Producent Kostnads- Kostnads- Kostnadsökning ökning Grossist ökning Detaljist ökning Kund Dagens handel, SE Råvara Kostnadsökning Internationell Mega Retailing Världsmarknadspris Vinnare Förlorare Kostnads- Kostnads- Leverantör Prispress Producent Prispress Grossist ökning Detaljist ökning Kund Förlorare Målpris för konsument Koncentration Vinnare % Distanshandel En viktig del i en multikanalstrategi Leverantör Producent Grossist Detaljist Kund Integrerat system Vinnare
Mega-Retailers har ofta bäst förutsättningar för distanshandel Varför går H&M och Inditex så bra? Internationell Mega Retailing Världsmarknadspris Lev. Målpris för konsument Prod. Butik Gros. Dist. Kund segm.1 Kund segm.2 Lägre kostnader genom hela försörjningskedjan Färre brister i butik Rätt varor på hyllan Tillväxt under kostnadskontroll Gemensam logistik Olika kundsegment Idag är Lindex duktiga på logistik Lageromsättningshastigheten är ett viktigt nyckeltal eftersom det visar hur bra fart det är på varorna i butikshyllorna och hur snabbt man kan fylla på med nya - kort sagt hur effektivt logistiken sköts. Och det är där skon klämmer för Lindex. Dom kan utföra distanshandel till marginalkostnad SvD 20070327 Inditex Zara (Inditex) En flödesorienterad affärsmodell Grundades 1975, idag c:a 70 000 anställda 6009 butiker i 86 länder 4-500 nya butiker varje år Snabb tillväxt (22%) under stigande lönsamhet 2001: 10:5%, 2004: 11.5%, 2005: 11,9%, 2006: 12.2%, 2007: 13,2%, 2008: 12,0%, 2009: 11,9%,, 2012: 15% Samma logistik - olika butikskoncept Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home (Prylar), Uterqüe (Accessoarer) Källa: Ferdows, Lewis, Machuca, Rapid Fire Fulfillment, HBR, November 2004 Case: Zara Inditex (Ferdows, Lewis, Machuca, 2004)
Tre principer styr verksamheten Egen affärslogik - Fast fashion 1. Close the communication loop 2. Stick to the rhythm across the entire chain 3. Leverage your capital assets to increase supply chain flexibility End to end control of the supply chain Butiker & försäljning Distribution & logistik TID Design Tillverkning & inköp Kan byta kollektion på 15 dagar Normal branschlogik: 3-4 kollektioner per år Säljer 85% av varorna till fullpris Branschsnitt: 60-70% Egna fabriker, inkl. väverier och färgerier Branschlogik: Lågprisproduktion och outsourcing Kunderna skall besöka butikerna ofta, 17 ggr/år Branschsnitt: 4 ggr/år Butikerna samlar upp mjuka data från kunderna Case: Zara Inditex (Ferdows, Lewis, Machuca, 2004) Logistik - Centralisering och Flexibilitet Precision i styrningen ( stick to a rhythm ) Strikt schemabunden påfyllnad av butik 2 ggr/vecka enligt fast schema Centralt DC i Spanien levererar world wide DC gör kompletta butiksleveranser över natten Huvud DC: 500 000 kvm, 2,5 miljoner enheter/vecka Nytt DC: 120 000 kvm Prismärkning, larmning, strykning Arbetstider anpassade till det fasta schemat, 1/3 rörlig personal Överkapacitet för att undvika väntetider Lokala oberoende tillverkare som flexibel kapacitetsbuffert Operativ exellence + kundfokus Touch the factories and customers with two hands. Do everything possible to let one hand help the other. And whatever you do, don t take your eyes off the product until it s sold Amancio Ortega, Zara-Inditex
Vad vi kan lära av Inditex Fundamentala principer som är styrande för verksamheten Kommunikation = Kontroll över sin Supply Chain och gränssnitten Takt = Processer och Standardisering Centralisering av lager och av styrning = Skalfördelar och högt resursutnyttjande Helheten viktigare än delarna = Överkapacitet där det behövs för att klara målen Flexibilitet = Investera resurser för att skapa flexibilitet i flödet Flödesorienterad affärsmodell Mål för systemet som helhet är viktigare än funktionella mål Systemgränser Dynamiska förmågor In Kostnader Ledtider Leveransservice Out Funktionella mål styr helheten Produktivitet Företag som är flödesorienterade: Kan enklare anamma ny teknik Har stabil ekonomi, i högkonjunktur såväl som i lågkonjunktur Är kostnadseffektiv och flexibel på en gång Kan enklare anpassa sig till hårdare miljökrav Logsitikplattformar En resursbas för strategisk positionering
Vad är logistik och SCM? Den grundläggande logiken Lönsamhet skapas genom effektiva operativa processer Det är kärnan i logistikarbetet Leverantör Varuförsörjn. Produktion Distribution Kund Tillväxt skapas genom teknikutveckling och effektiv marknadsföring & försäljning Men behöver stöd av en flexibel och skalbar logistik Logistikplattformar Miljömässig hållbarhet skapas genom effektiva och balanserade flöden, från leverantör hela vägen till kund Det är grunden för Supply Chain Management Ett Pan Europeiskt DC istället för lokala lager (Atlas Copco Tools) Case 2. Atlas Copco Industriteknik F = Factory warehouse CW = Central warehouse N = National warehouse R = Regional warehouse N R F F N N F F CW CW N F R F N N R N N R R N N N F = Factory without stock DC = Distribution Centre US DC F N N N ASIA
Strukturen driver både kostnader, ledtider och leveransservice Leverantörer Grossister Detaljister Kunder Leverantörer Kunder Strukturen driver både kostnader, ledtider och leveransservice (forts) Order Faktura Betalning Transport Produktionsenhet/Fabrikslager Administrativa aktiviteter Ordermottagning Partiformning Avrop Leveransbevakning Betalning/Fakturering Fysiska aktiviteter Varumottagning Uppackning Plockning Packning Transportplan. Order Faktura Betalning Transport Lokallager Administrativa aktiviteter Partiformning Avrop Leveransbevakning Betalning/Fakturering Fysiska aktiviteter Varumottagning Uppackning Plockning Packning Transportplan. Säljbolag/Kunder Order Försäljning Faktura Betalning Transport Uppackning DC Produktionsenhet/Fabrikslager Administrativa aktiviteter Ordermottagning Partiformning Avrop Leveransbevakning Betalning/Fakturering Fysiska aktiviteter Varumottagning Plockning Uppackning Packning Transportplan. 3-45 dgr 1-2 dgr 35 dgr 1-4 dgr 1 dag 10-25 h 13-26 dgr 2-3 h 16 dgr 1-5 dgr Total ledtid = 70-130 dagar Best Practice = 28 dagar Atlas Copco s logistik Point Of Sales Information Aggregerad Point Of Sales Information Separering är nyckeln till förändring Separering => Centralisering => Specialisering => Integrering Globala Kunder Lokala Kunder DDD till kunder i Europa och US SB PTD Påfyllning fyra dagar i veckan Tierp fabrik eller leverantör Separering för att bli mer fokuserad Specialisering för att öka kompetensen Integrering skapa nyckelprocesser Point Of Sales Information Centralisering för att vinna skalfördelar
Atlas Copco i sammanfattning Operativ utveckling som stödjer nya marknadspositioner Hög Dynamisk Effektivitet Från 28 lokala lager till 1 DC in Europe med DDD (Daglig Direkt Distribution) till kunder i Europa DC arbetar som intern konsult för koordinering av försäljnings- och produktionsaktiviteter En modell för företagsförvärv, där förvärvade företags logistik centraliseras till samma logistikplattform. AEG, Desoutter, CP, George Renault Försörjer USA och Asien från samma (Nu globala) DC. Logistikplattformen är en hub också för konkurrenters produkter. Ford har gett Atlas Copco I uppdrag att koordinera alla leveranser av verktyg till deras fabriker. Nya marknadspositioner 8. Integration med nyckelkunder 6. Internet försäljning 4. Expansion till nya marknader 2. Nya produkter i samma produktionssystem Operativ utveckling 7. VMI-lösningar 5. Administrativt center 3. Global logistik-plattform 1. Flexibel produktion Aktivt förändringsarbete Grad av flödesorientering Stegvis utveckling Hög Extern flödesorientering Tre ekonomiska logiker Intern flödesorientering Integrationsfördelar Skalfördelar Resursfördelar Intern effektivitet Resursfördelar Resursfördelar Integrationsfördelar Låg Produkten Skalfördelar Skalfördelar Skalfördelar Transaktionsbaserad verksamhet Effektivitetsbaserad verksamhet Flexibilitetsbaserad verksamhet Värdebaserad verksamhet
Variantrikedom Hög Låg Låg Lean eller Agile? AGILE: Förmågan hos en organisation att kvickt svara upp mot snabba förändringar i efterfrågan i termer av både volyms och sortimentsvariationer. Följsam (Agile) Volym Resurssnål (Lean) Hög LEAN: Göra mer med mindre resurser, noll lager och JIT-leveranser. Källa: Christopher 2000 Agile = Snabbfotad och följsam Snabbfotad = Flödesorienterad Att vara dynamisk i distributionen, hjälper inte om produktionen är produktionsorienterad Ställer krav på en tydligare rollfördelning och organisatoriska förutsättningar Ställer mycket höga krav på ledarskap Distributionskoncept utvecklas parallellt med utveckling av säljfunktionen Varuförsörjningskoncept utvecklas parallellt med utveckling av inköpsfunktionen Investeringar i försörjningskedjans flexibilitet blir viktigare än investering i kapacitet. Kapacitetstak eller flexibel kapacitet? Supply Chain Management (SCM) handlar om att skapa kundvärde Kapacitet Planerad kapacitet Kapacitet Flexibel kapacitet The SCM mission Variabel ledtid Fast ledtid Making our customers as profitable as possible, by working with end-to-end control of the supply chain!!! Ledtid Ledtid Källa: Håkan Aronsson, LiU
Strategisk differentiering Det är enklare att kopiera en unik produkt än en unik försörjningskedja Flödesorientering och effektiv SCM är mer komplext och svårt att bygga upp, än en teknisk produkt Effektiv flödesorientering låter sig inte kopieras Vem klarar att kopiera någon som redan har dragit ur alla kostnader ur försörjningskedjan? Vem klarar investeringarna som krävs för att bygga upp samma marknads- och försörjningskanaler Vem klarar att bygga upp samma kompetensbas innan IKEA har tagit nästa steg Flödesorientering är lika mycket ett sätt att hindra andra som en källa till egen framgång Logistikens strategiska roller En källa till lönsamhet - Effektivitet Stödja tillväxt - Skalbarhet Skapa balans - Koordination Stödja ompositionering Dynamik Miljömässigt rätt utformad Hållbarhet Tio principer för effektiv logistik
Princip 1: Centralisering av lager Princip 2: Skalfördelar Lokala lager skall minimeras och bara finnas av ledtidsskäl Skalfördelar skall prioriteras i alla fysiska aktiviteter, t ex lager och transport Princip 3: Transparens Princip 4: Minimera administrationen Alla aktiviteter som är en del av den totala ledtiden eller den totala distributionskostnaden skall vara synliga Den administrativa ledtiden skall vara nära noll
Princip 5: Point Of Sales Information Princip 6: Tid till kund POS-information skall vara tillgänglig, i realtid, för alla distributionsenheter och alla produktionsenheter Produktionen skall vara synkroniserad med distributionen Tid till kund skall vara styrande för logistiken (kräver flexibilitet). Information om leveranstider skall vara tillgängliga för alla säljande enheter, på alla marknader Princip 7: Strategisk flexibilitet Princip 8: Specialisering & Integrering Logistikplattformen skall vara ett stöd och en resursbas för nya marknadspositioner och nya försörjningsstrategier Nyckelprocesser, t ex försäljning eller fysisk distribution, skall utföras av specialister Specialiserade aktiviteter skall integreras till nyckelprocesser genom att dela information (informatisering)
Princip 9 Miljömässig hållbarhet Princip 10: Ett system Miljöeffektivitet skall värderas på samma grunder som kostnadseffektivitet och kundservice, vid utformning av logistiksystemet. Resurser skall genereras i nyckelprocesser, inte i organisatoriska enheter Beslutspunkter skall centraliseras Logistik för ökad svensk konkurrenskraft Den som har kontroll på sina flöden:! Kan enklare anpassa sig till hårdare miljökrav! Kan enklare anamma ny teknik! Har stabil ekonomi, i högkonjunktur såväl som i lågkonjunktur Det är enklare att kopiera en unik produkt än en unik Supply Chain
Tack! mats.abrahamsson@liu.se