PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN

Det psykologiska kontraktets inverkan på önskvärda beteenden och attityder i förändringsarbete Emelie Griplund Sandra Karlsson Handledare: Annika Lantz VETENSKAPLIG UNDERSÖKNING, PSYKOLOGI III, 15 POÄNG 2011 STOCKHOLMS UNIVERSITET PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN

1 DET PSYKOLOGISKA KONTRAKTETS INVERKAN PÅ ÖNSKVÄRDA BETEENDEN OCH ATTITYDER I FÖRÄNDRINGSARBETE Emelie Griplund och Sandra Karlsson För att företagen ska vara framgångsrika behöver de anställda som uppvisar önskvärda beteenden genom att vara aktiva, ständigt sträva efter att förbättra arbetet och söka efter nya möjligheter. Syftet med studien är att undersöka och finna mönster kring hur det psykologiska kontraktet influerar attityder och önskvärda beteenden hos anställda i förändringsarbete. Öppen riktade intervjuer genomfördes med 20 tjänstemän inom fyra organisationer. Resultatet indikerar på att när det psykologiska kontraktet upplevs vara uppfyllt bidrar det till tillit samt önskvärda beteenden och attityder. När det däremot inte upplevs uppfyllt leder det till minskat engagemang och åtagande, men påverkar inte organizational citizenship behavior och personligt initiativtagande. Generellt gäller att önskvärda beteenden samt viljan att stanna i organisationen är influerade av känslomässiga band till kollegor snarare än organisationen. Vilket psykologiskt kontrakt de anställda har med sin arbetsgivare kan tänkas påverka hur viktigt det är för dem att känna engagemang och åtagande gentemot organisationen och uppvisa önskvärda beteenden. Psykologiskt kontrakt För att vara framgångsrika på dagens globala arbetsmarknad behöver företagen anställda som aktivt löser problem, söker efter nya möjligheter och ständigt försöker att utveckla arbetet. Företagen med anställda som endast gör det som de blir tillsagda tenderar att tappa konkurrenskraft (Frese & Fay, 2001). Vad är det som får anställda att prestera mer än vad organisationen förväntar sig av dem? Det kan dels bero på att organisationerna ställer höga krav på sina anställda (ibid). En annan tänkbar förklaring skulle kunna vara att den ökade konkurrensen på arbetsmarknaden ställer allt högre krav på de anställda att själva hålla sig anställningsbara (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson & Lundberg, 2011). Ett sätt att undersöka vad som får anställda att prestera mer än vad som förväntas av dem är att studera det psykologiska kontraktet. Det psykologiska kontraktet är ett outtalat och föränderligt kontrakt mellan en enskild anställd och organisationen (Guest, 2004a; Schein, 1978, refererat i Guest, 2004a) som bygger på anställdas och arbetsgivarens förväntningar och upplevelse av förpliktelser gentemot varandra (Morrison & Robinson, 2011). Rousseau (1989) definierar det psykologiska kontraktet annorlunda och visar istället på de ömsesidiga åtaganden och förpliktelser, snarare än förväntningar, som finns mellan de anställda och organisationen (Aselage & Eisenberger, 2003). Gemensamt för alla definitioner av det psykologiska kontraktet är att det handlar om ett utbyte mellan arbetsgivaren och arbetstagaren. Vilka resurser som utbyts kommer att påverkas av vilka förväntningar som finns mellan arbetsgivaren och arbetstagaren och styras av vilket psykologiskt kontrakt som den anställda upplever sig vara i (ibid).

2 Två former av psykologiska kontrakt går att urskilja, det transaktionella och det relationella kontraktet. Det förstnämnda rör det egennyttiga och fokuserar på utbytet mellan parterna. Kraven på arbetsgivaren består av konkreta belöningar av i huvudsak pengar och utvecklingsmöjligheter. Det transaktionella kontraktet är begränsat till såväl tid som innehåll, vilket kan liknas vid flexibilitet genom utbytbarhet (Allvin et al., 2011; Aselage & Eisenberger, 2003). Denna typ av kontrakt har en benägenhet att resultera i minskad lojalitet och alienation hos medarbetarna (McLean Parks & Kidder, 1994). Det andra, relationella kontraktet, kan anses bygga på ett mer traditionellt synsätt rörande anställningsrelationerna. Arbetstagaren får då trygghet och befordringsmöjligheter av arbetsgivaren, även kallat flexibilitet genom förtroende, i utbyte mot lojalitet (Allvin et al., 2011; Morrison & Robinson, 2011). Kraven på organisationen är då inte lika specifika och inte avgränsade i tid och innehåll som de transaktionella kontrakten (Morrison & Robinson, 2011). I relationella kontrakt baseras relationen mellan den anställde och arbetsgivaren på gemensamma intressen (McLean Parks & Kidder, 1994) som kan kopplas till utbytet av socioemotionella resurser (Aselage & Eisenberger, 2003). Dessa kontrakt kan jämföras med de anställningsrelationer som präglas av engagemang och åtagande, vilka speglar arbetstagarens och arbetsgivarens gemensamma intressen för framgångar och positiva resultat (Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997). Kissler (1994) argumenterar för att relationella kontrakt kan förknippas med att anställda har högre benägenhet att stanna i organisationen än de som har transaktionella kontrakt (Guest, 2004). Skifte i det psykologiska kontraktet I dagens anställningsrelationer kan vi se ett skifte från relationella kontrakt till transaktionella kontrakt (Csoka, 1995; Millward & Brewerton, 2000). Tidigare studier som gjorts har kunnat påvisa att även anställda som arbetat under mycket fria förutsättningar och flexibla arbetsförhållanden, i form av flexibilitet genom förtroende, har upplevts ha transaktionella kontrakt. I dessa kontrakt handlade de konkreta förpliktelserna inte om pengar eller arbetstid utan om utvecklingsmöjligheter (Guest, 2004a). Allvin, Jacobson och Isaksson (2003), gjorde en kvalitativ studie med bemanningssjuksköterskor. Med hjälp av intervjuer framkom att sjuksköterskorna hade börjat arbeta inom bemanning på grund av upplevelsen av kontraktsbrott, som hade lett till besvikelse och missnöje över landstinget som arbetsgivare. När bemanningssköterskorna arbetade för landstinget hade de ett relationellt kontrakt. På bemanningsföretaget bytte de sedan till ett transaktionellt kontrakt, till följd av kontraktsbrottet (Allvin et al., 2003). Skiftet mot mer transaktionella kontrakt kan även jämföras med studier som gjorts rörande skillnader i anställningsform och olika psykologiska kontrakt. De tillsvidareanställda skulle då i högre utsträckning uppleva sina kontrakt som relationella, medan anställda med tidsbegränsade anställningar uppfattade sina kontrakt som transaktionella (Millward & Hopkins, 1998, refererat i Guest, 2004). Med tillsvidareanställning menas att organisationen strävar efter en långvarig relation med den anställda, jämfört med tidsbegränsad anställning som innebär en kortvarig relation (Allvin et al., 2011). Smithson och Lewis (2000) påvisar även att yngre anställda i större utsträckning accepterar transaktionella kontrakt än vad äldre anställda är benägna att göra. Detta genom att i högre grad vara villiga att ta ansvar för sina egna karriärmöjligheter och acceptera osäkerhet i anställningen (Hall, 1996). Organisationer som strävar efter långvariga relationer med sina anställda kommer att vara villiga att utbyta långsiktiga resurser till dem, i form av möjlighet till befordran, i utbyte mot de anställdas lojalitet. Detta till skillnad från de organisationer

3 som strävar efter kortvariga relationer med sina anställda, vilka kommer att satsa mindre resurser på dessa. Arbetsgivarens förväntningar på de anställda kommer då att se olika ut för de olika anställningsformerna och därmed kommer även de psykologiska kontrakten att skilja sig åt (Aselage & Eisenberger, 2003; Ho, 2005). De olika förväntningarna som de anställda har mot arbetsgivaren kommer även leda till att de söker information som överensstämmer med dessa förväntningar. En anställd som strävar efter en långvarig relation med arbetsgivaren (Shore & Tetrick, 1994, refererat i Aselage & Eisenberger, 2003) kommer att söka information rörande omfattande ömsesidiga åtaganden, exempelvis ha förväntningar om en framtida karriär i organisationen. Anställda som endast har ett korttidsintresse av att arbeta för organisationen kommer istället att söka information om och forma det psykologiska kontraktet med begränsade ömsesidiga åtaganden gentemot organisationen (Aselage & Eisenberger, 2003). Kontraktsbrott och kontraktsuppfyllelse Det är svårt för parterna i anställningsrelationen att säkert veta vilka förväntningar och förpliktelser som motparten har gentemot denna, på grund av att det psykologiska kontraktet är outtalat (Guest, 2004a). Det psykologiska kontraktet uppmärksammas och prövas främst då förändringar äger rum i arbetet och organisationen (Schalk & Roe, 2007). När förändringar sker i arbetet kan anställdas arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter förändras, vilket påverkar det psykologiska kontraktet. Frese och Schalk (1996) beskriver det psykologiska kontraktet som mer komplext, där olika anställda kan uppleva samma händelse på olika sätt. Ett flertal rapporter har beskrivit hur anställda kan uppleva besvikelse, brott, eller kränkningar av det psykologiska kontraktet i samband med förändringar i arbetet och organisationen (Turnley & Feldman, 1998). Om anställda inte upplever att det psykologiska kontraktet blir uppfyllt kommer det att ha stor betydelse för de anställdas attityder och beteenden gentemot organisationen och deras anställning (Isaksson & Bellaagh, 2005). Identifikationen med organisationen kommer troligtvis att bli låg (Frese & Schalk, 1996) och arbetstagarna kommer inte vara lika benägna att göra mer än vad som förväntas av dem i organisationen (Robinson & Morrison, 1997). Om arbetstagarna istället upplever att det psykologiska kontraktet är uppfyllt och båda parter är villiga att utbyta resurser, som är önskvärda för motparten, kommer identifikationen med organisationen också att vara hög (Frese & Schalk, 1996; Aselage & Eisenberger, 2003). Guest modell (2004b) är en analytisk modell som syftar till att visa tillståndet hos det psykologiska kontraktet när det är uppfyllt samt hur rättvist det upplevs vara och vad det får för effekt på beteenden och attityder i dagens anställningsrelationer. Då det psykologiska kontraktet upplevs uppfyllt, enligt de anställda, kommer detta att generera åtagande och engagemang, i form av känslomässiga band, till organisationen (Meyer, Allen & Gellatly, 1990). Enligt Guest modell får detta en positiv inverkan på de anställdas beteenden och attityder till organisationen (Guest, 2004b). De anställdas prestationer och engagemang kommer därav att styras av vad de förväntar sig att få i utbyte av arbetsgivaren (Morrison & Robinson, 2011) i form av belöningar (Hiltrop, 1996). Anställda som upplever sig väl behandlade kommer då i större utsträckning att överskrida önskvärt arbetsansvar och svara flexibelt på organisationens problem och möjligheter (Aselage & Eisenberger, 2003). För att de anställda ska fortsätta att fullfölja sina löften och åtaganden gentemot arbetsgivaren bör denna vara konsekvent i sina ageranden, vilket kommer att bidra till ökad tillit hos de anställda (Guest,

4 2004b). Clinton och Guest (2004b) har funnit att rättvisa och tillit fungerar som medierande faktorer mellan kontraktsuppfyllelse eller kontraktsbrott och de anställdas utfall, såsom deras engagemang och åtagande samt benägenheten att avsluta anställningsrelationen (Clinton & Guest, 2004b). Engagemang och åtagande Begreppet engagemang och åtagande utgör en form av attityd och beteende gentemot organisationen och kallas även för commitment. Upplevelsen av kontraktsuppfyllelse för de anställda kan associeras till större engagemang i både arbetet och organisationen (Frese & Schalk, 1996; Guest & Conway, 2001). Organisatoriskt engagemang och åtagande handlar om känslor av anknytning till organisationens mål och värderingar samt huruvida de anställda kan identifiera sig med dessa (Cook & Wall, 1980). Enligt Lok och Crawford (2001) har arbetstillfredsställelse en positiv effekt på engagemang och åtagande. Begreppet engagemang har många olika dimensioner där en av dessa är organisatoriskt engagemang och åtagande som utgör en attityd hos anställda till organisationen och deras arbete (Guest, 2004a). Schalk och Roe (2007) visar på att relationen mellan det psykologiska kontraktet och organisatoriskt engagemang och åtagande, som utgörs av de känslomässiga band som anställda upplever till organisationen, får de anställda att agera för organisationens bästa. Conway och Briner (2005) talar om att engagemang och åtagande byggs upp över tid mellan anställd och organisationen, så länge det psykologiska kontraktet inte bryts, därför är det oftast de relationella kontrakten som är förknippade med detta (Kissler, 1994). De relationella kontrakten tenderar att vara bestående över tid, till skillnad från de transaktionella kontrakten som är egennyttiga och endast gäller över en bestämd tid (Aselage & Eisenberger, 2003). Vidare avspeglar de relationella kontrakten relationen mellan anställd och arbetsgivare och baseras på gemensamma intressen (McLean Parks & Kidder, 1994) och sociala utbyten (Aselage & Eisenberger, 2003), vilket är en förutsättning för att engagemang och åtagande ska kunna skapas. Exempel på dessa utbyten kan vara befordransmöjligheter och trygghet i anställningen. Om dessa faktorer saknas i anställningsrelationen kommer engagemang och åtagande till organisationen att minska hos de anställda (Guest, 2004b) och desto troligare är det att den anställda kommer att lämna organisationen (Scholl, 1983). Enligt Sturges, Conway, Guest och Liefooghe (2005) kan känslomässiga band, i form av engagemang och åtagande, med en organisation ses som en mediator mellan uppfyllelse av det psykologiska kontraktet samt positiva och negativa beteenden. Ytterligare en komponent till organisatoriskt engagemang och åtagande har att göra med individens upplevda skyldighet att stanna kvar i organisationen (Meyer et al., 1990). Att individen stannar kvar i organisationen för att den vill eller upplever sig ha positiva känslomässiga band till organisationen torde ha en positiv inverkan på betydelsefylla beteenden i organisationen (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Andra önskvärda beteenden för organisationen är proaktiva beteenden, såsom personligt initiativtagande och OCB (organizational citizenship behaviour) (Crant, 2000). Proaktiva beteenden Proaktiva beteenden syftar till att de anställda går utöver arbetsuppgifterna (Crant, 2000). Det råder delade uppfattningar rörande definitionen av proaktivt beteende (ibid). En del forskare har betonat de anställdas personlighet som en viktig faktor för

5 att mäta proaktivt beteende (Bateman & Crant, 1993; Frese, Kring, Soose & Zempel, 1996, refererat i Crant, 2000), medan andra anser att ett proaktivt beteende i större utsträckning är situationsbundet och kontextberoende (Morrison & Phelps, 1999, refererat i Crant, 2000). Crant (2000) definierar begreppet som att den anställda tar egna initiativ för att förbättra de rådande omständigheterna eller för att skapa nya. Proaktivt beteende definieras då som att anställda görs delaktiga och själva försöker genomföra förändringar när inga förändringar äger rum, istället för att endast anpassa sig till de rådande förutsättningarna (ibid). Enligt Crant (2000) talar tidigare forskning om att proaktiva beteenden blir allt viktigare för arbetsprestationerna. Då nya former av chefskap introducerats som har bidragit till att bevakningen av de anställda har minskat. Det har i sin tur lett till att kraven på att anställda själva tar personliga initiativ till att identifiera och lösa problem i arbetet har ökat (Frese, Fay, Hilburger, Leng & Tag, 1997, refererat i Crant, 2002). Om de anställda gör detta kan proaktiva beteenden resultera i ökad organisatorisk effektivitet (Bateman & Crant, 1993, refererat i Crant, 2000). Crant (2000) tar upp fyra generella konstrukt där ett av dessa är personligt initiativtagande. Personligt initiativtagande Personligt initiativtagande är ett beteendemönster där de anställda självmant intar ett aktivt synsätt på arbetet och går utöver det som formellt förväntas av dem (Frese et al., 1996, 1997, refererat i Crant). Det får anställda att själva börja frambringa positiva individuella och organisatoriska utfall (Fay & Frese, 2001). Enligt Fay och Freses (2001) definition handlar personligt initiativtagande om ett beteende, som karaktäriseras av att individen opåkallat tar egna initiativ för att utveckla eller förbättra arbetet. Medarbetaren är uthållig och ihärdig i att överkomma svårigheter som uppkommer då han eller hon försöker att uppnå sina och organisationens mål (Bledow & Frese, 2009). Personligt initiativtagande karaktäriseras av fem olika komponenter (Crant, 2000). Den första är att beteendet ska stämma överens med organisationens mål och den andra komponenten handlar om att det ska vara en långsiktig fokusering på arbetet. Den tredje komponenten rör arbets- och målfokuseringen, medan den fjärde komponenten handlar om att beteendet ska vara ihärdigt mot hinder och problem som uppstår i arbetet. Den sista, och femte, komponenten handlar om att den anställda opåkallat ska initiera arbetet (Crant, 2000). OCB OCB är ett annat proaktivt beteende som organisationen strävar efter och som mäter anställdas arbetsprestationer (Crant, 2000). Vi kommer i denna rapport att använda oss av det engelska begreppet OCB (Organizational citizenship behavior) då det inte finns någon motsvarighet på svenska. OCB anses vara fördelaktigt beteende för organisationen (Glomb, Bhave, Miner & Wall, 2011), då dessa beteenden inte är baserade på direktiv och måsten utan snarare bygger på frivillighet i form av hjälp och delgivning. Det är ett beteende som bidrar till effektivitet hos de anställda och i organisationen (Altuntas & Baykal, 2009; Glomb et al., 2011). Att anställda strävar mot att anpassa sig och vill utveckla sig själva blir allt viktigare för att hjälpa organisationen till att förbli konkurrenskraftig (Borman & Motowidlo, 1997). OCB är ett beteende i organisationen som involverar ageranden som inte är direkt definierade i det formella anställningskontraktets befattningsbeskrivning (Pei-Lee-The & Chen- Chen Yong, 2011). Beteendet innebär att det är skilt från prestationer som förutsätts av den anställde i dennes roll eller i uppgifter och medverkar indirekt till organisatoriska prestationer (Coleman & Borman, 2000). Andra definitioner av

6 begreppet OCB är att det beskrivs som ett prestationsbeteende som är beroende av sin kontext, där den anställda går utöver vad som förväntas i anställningen, sett utifrån vad som är socialt önskvärt beteende i organisationen (Coleman & Borman, 2000). En gemensam beskrivning för alla dessa beteenden är att de kan ses som en form av hjälpande beteende (Motowidlo, 2000). Tillit är en avgörande faktor i utvecklingen av OCB (Isbasi, 2000). OCB och organisatorisk tillit skyddar organisationerna från destruktiva och oönskade beteenden samt ökar tendensen till samarbete och delgivning av information mellan de anställda. Det skapar även en känsla av ansvar hos de anställda (Cetin, 2004). I dagens arbetsliv är anställdas intentioner att dela med sig av sin kunskap troligen influerad av OCB (ibid). Anställda som upplever det positivt att dela med sig av sin kunskap kommer då att bete sig i enlighet med detta (Glomb et al., 2011). Som ett resultat av dessa positiva attityder och beteenden ökar motivationen och tillfredställelsen för den anställda i organisationen (Ozdevecioglu, 2003; Velez, 2006). Att förväntningar påverkar beteende och attityder hos de anställda har tidigare studier belyst (Guest, 2004a; Schalk & Roe, 2007; Frese & Schalk, 1996). Ett inte lika utforskat område är när förväntningarna på prestationer, mellan arbetstagaren och arbetsgivaren, börjar betyda så mycket att det påverkar de anställdas beteende i arbetet (Guest, 2004b). Genom att det psykologiska kontraktet påverkar önskvärda beteenden och attityder i organisationen (Aselage & Eisenberger, 2003). Syfte Syftet med studien är att undersöka och finna mönster kring hur det psykologiska kontraktet influerar attityder och önskvärda beteenden hos anställda i förändringsarbete. Metod Studien är en explorerande undersökning, där vi valt att genomföra en kvalitativ intervjustudie för att söka mönster mellan det psykologiska kontraktet och olika aspekter av önskvärt beteende. Att identifiera sådana mönster är ett första steg i att bygga en modell för hur det psykologiska kontraktet är relaterade till önskvärda beteenden. Dess explorerande karaktär bygger på att vi inte kunnat finna tidigare studier vilka undersökt hur relationellt och transaktionellt psykologiskt kontrakt kan relateras till commitment, OCB och personligt initiativtagande. I kommande studier är det därefter möjligt att pröva modellen och testa hypoteser om de i modellen ingående relationerna mellan det psykologiska kontraktet och önskvärda beteenden. Valet av att genomföra en intervjuundersökning baserades även på att Frese argumenterar för att önskvärda beteenden som personligt initiativ bör studeras med intervjuer. Det finns en betydande risk för att svaren präglas av social önskvärdhet och i en intervju kan intervjuaren ställa följdfrågor för att göra det säkert att informanten inte beskriver vad som är socialt önskvärt utan faktiskt beteende. Det är därigenom lättare att i en intervju få fram konkreta exempel på vad deltagaren gjort jämfört med i en enkätstudie (Crant, 2000). Undersökningsdeltagare Valet av deltagare baserades på att de skulle genomgå ett förändringsarbete eftersom det är då det psykologiska kontraktet uppmärksammas. För att avgränsa studien

7 ytterligare valde vi att enbart studera tjänstemän. Dessa valdes ut som ett bekvämlighetsurval, vilket kan motiveras med studiens explorerande ansats. Vi valde 20 anställda från fyra olika organisationer för att representera den tänkta populationen av tjänstemän. Valet av att undersöka fyra olika företag baseras på att vi önskade få fånga olika typer av psykologiska kontrakt och att tidigare forskning visat att det psykologiska kontraktet kan se olika ut beroende på den organisatoriska kontexten. Vi kontaktade deltagarna via personliga kontakter, då vi visste att organisationerna nu var i någon form av förändringsarbete. Deltagarna i studien var tio män och tio kvinnor med varierande åldrar från 22 till 63 år. Gruppens utbildningsbakgrund rörde sig i ett brett spann från gymnasial utbildning till högskoleutbildade. Antal anställningsår varierade från 1 år till 25 år. Alla deltagare innehade en tillsvidareanställning utom en deltagare som var vikarie. Datainsamlingsmetod Som hjälpmedel vid intervjuerna användes en intervjumall (se appendix 1) med preciserade frågor indelade i bakgrundsfrågor och övergripande frågor kring ämnet. Intervjuerna började med att intervjupersonerna fick berätta om ålder, kön, arbetsgivare och anställningsform. Intervjun var öppen riktad där en huvudfråga ställdes för att sedan följas upp med underfrågor. För att fördjupa förståelsen kring det vi fann meningsfullt att belysa för att finna mönster. Intervjuguiden var uppdelad under rubrikerna det psykologiska kontraktet, åtagande och engagemang och beteende, där den sistnämnda behandlade OCB samt personligt initiativtagande. På frågan rörande det psykologiska kontraktet fick undersökningsdeltagarna berätta om sina förväntningar på arbetsgivaren och vad de anställda upplevde att arbetsgivaren har för förväntningar på dem. Därefter blev de intervjuade i frågor kring commitment och de önskvärda beteendena OCB och personligt initiativtagande. Frågorna i intervjumallen (se appendix 1) är utformade efter tidigare kvalitativ forskning inom de olika domänerna psykologiskt kontrakt, commitment, OCB och personligt initiativtagande. Det psykologiska kontraktets frågor var baserade på Cabl (2008) som skapat ett verktyg för att mäta det psykologiska kontraktet kvalitativt. Den kvalitativa aspekten har att göra med att vi måste kunna identifiera vilka faktorer som det psykologiska kontraktet innefattar. Frågorna rörande åtagande och engagemang var hämtade från Sturges och Guest (2001) som genomförde intervjuer med nyutexaminerade studenter för att ta reda på vilka faktorer som påverkar dem att stanna eller lämna sin arbetsgivare när de är i början av sina karriärer, för att få en större förståelse för organisatoriskt engagemang och åtagande. Frågorna rörande begreppet OCB var baserade på Bolinos (1999) kvalitativa studie, där lärare intervjuades om deras benägenhet att agera proaktivt i arbetet. Personligt initiativtagande undersöktes utifrån Frese, Kring, Soose och Zempels (1996) intervjumall som skapats för att mäta personligt initiativtagande. Procedur Undersökningsdeltagarna fick först en muntlig introduktion om ämnet för undersökningen samt etiska ställningstaganden. Sedan tillfrågades de om medgivande till att intervjuerna spelades in, vilket alla intervjupersonerna godkände. Under intervjun fördes även anteckningar. Intervjuerna genomfördes på intervjupersonernas arbetsplatser i enskilda arbetsrum och tog cirka 60 till 90 minuter.

8 Databearbetning och analys Efter att intervjuerna avslutats lyssnade vi igenom intervjuerna för att komplettera anteckningarna. Därefter sorterade vi in materialet i matriser efter de olika områdena; bakgrundsfrågor, det psykologiska kontraktet, åtagande och engagemang samt beteenden. För att underlätta datahanteringen benämnde vi deltagarna i studien med fiktiva namn baserade på vilken organisation de tillhörde. Sedan reducerade vi data genom att systematiskt välja ut information som besvarade frågeställningen och valde bort information som inte besvarade denna. Därefter kodade vi materialet genom att skapa kategorier för att göra materialet överskådligt och för att kunna se kvaliteter i materialet (se appendix 2). För att ge en så rättvis beskrivning av intervjupersonernas berättelser som möjligt kodade vi materialet oberoende av varandra. Sedan gjorde vi jämförelser mellan kodningarna för att se om vi kodat lika och diskuterade olikheter. Vid olikheter kodades materialet om tills enighet nåtts. Vid kodningen använde vi oss av ett antal kriterier. För det psykologiska kontraktet indelade vi deltagarna i relationella och transaktionella kontrakt. Indelningen i dessa baserades på att deltagare vars förväntningar grundade sig i konkreta belöningar, utbyte i form av pengar och utveckling hamnade i transaktionellt kontrakt. Medan deltagare vars förväntningar baserades på trygghet, befordringsmöjligheter, gemensamma intressen och socialt utbyte hamnade i det relationella kontraktet. Vidare var kriterierna för engagemang och åtagande (commitment) att deltagare som uppfyllde kriterierna för delande av organisationens mål och visioner, känslomässiga band till organisationen samt upplevde sina åtaganden till arbetsgivaren som frivilliga ansågs känna engagemang och åtagande till organisationen. Deltagare som endast uppfyllde två av kriterierna tenderade att delvis ha engagemang och åtagande och de som endast uppfyllde ett eller inget av kriterierna betraktades sakna engagemang och åtagande. OCB bedömdes efter de anställdas arbetsprestationer, frivillighet att hjälpa andra och delge kunskap samt grad av tillit. Personligt initiativtagande bedömdes efter hur aktiva deltagarna var i att gå utöver vad som förväntas av dem i deras arbetsuppgifter, för att frambringa positiva individuella och organisatoriska utfall. Både OCB och personligt initiativtagande bedömdes efter låg, medel och hög grad av det uppvisade beteendet. Låg grad indikerar att deltagaren endast uppvisar önskvärt beteende till sitt arbete, medan hög grad visar att deltagaren uppvisar önskvärt beteende både till sitt och organisationens arbete. Slutligen ställde vi upp matriser (se appendix 2) över det kodade materialet för att kunna upptäcka mönster i materialet (Lantz, 2007). Där gjorde vi en slutgiltig bedömning som vi benämnde total, där vi skrev ned vad vi upplevde att deltagarna hade för psykologiskt kontrakt och vilka önskvärda beteenden de kunde tolkas ha. Därefter sökte vi finna mönster mellan det psykologsiska kontraktet och de önskvärda beteendena, åtagande och engagemang, OCB och personligt initiativtagande, utifrån kolumnen total (se appendix 2). Resultat Det psykologiska kontraktet Utmärkande för beskrivningarna av deltagarnas förväntningar gentemot sin arbetsgivare var att de upplevde att de skulle vara lojala, plikttrogna och ansvarstagande. De beskrev att de upplever sig förväntas vara tillgängliga och engagerade i sina arbeten, genom att lägga ned den tid och det arbete som krävs för att

9 utföra uppgiften på ett önskvärt sätt. Att alltid förväntas vara tillgänglig kan upplevas som tärande ibland, det kan även upplevas som motvilligt, menade deltagarna. Om förväntningarna från arbetsgivaren upplevs orimliga eller inte uppfattas ge tillräckligt tillbaka kan det påverka arbetstagarna negativt. Då förväntningarna från arbetsgivaren upplevs ouppnåeliga kan de inte uppfylla förväntningarna fullt ut. En uppfattning var att det leder till minskat engagemang och lägre prestationer. Det förekom även beskrivningar som pekade på att anställda medvetet kan prestera mindre än vad deras närmsta chef anser vara korrekt. Det kan även vara så att den anställde inte upplevt sig veta vad denne har haft för förväntningar på sig, vilket lett till minskat engagemang. Förväntningar som upplevs rimliga och nåbara, menade somliga deltagare, får en positiv effekt genom att de upplevs utmanande och ökar trivseln. Vissa deltagare menade att de under perioder kan anstränga sig mer och gå utöver vad som förväntas av dem i deras befattning. Somliga deltagare beskrev hur viktigt det är att relationerna på arbetsplatsen fungerar, för att ett ömsesidigt förtroende och trivsel ska kunna skapas mellan dem och arbetsgivaren, men även med arbetskollegor. Uppbyggandet av förtroende och trivsel i sin tur, upplevdes av deltagarna, skapa engagemang och arbetsglädje. En beskrivning belyste att arbetstagarna upplever sig förväntas bidra till en proaktiv arbetsmiljö och driva företaget framåt genom att själva utvecklas och vara egentänkande. Vissa deltagare menade att det bidrar till ökat engagemang och lust att arbeta. Känslan av att den anställde gör någonting bra för företaget, får feedback och uppskattning eller upplever att den får utveckling kan leda till att den anställdes trivsel och trygghet stärks. Deltagarna berättade även att de upplever att anställda förväntas vara förändringsbenägna för att företaget skall kunna följa med i utvecklingen samt att de anställdas arbetssätt och arbetsprestationer ska kunna förbättras. När förväntningarna uppfylls kan de upplevas bidra till ökat engagemang och att den anställde är beredd att göra lite mer för organisationen. Anställdas förväntningar rörande själva anställningen beskrevs till stor del handla om trygghet, långsiktighet och utvecklingsmöjligheter inom organisationen och upplevs bidra till ökat engagemang och tillit. Om arbetsgivaren inte fullgör förväntningarna rörande utveckling och utbildning, kan det leda till frustration och besvikelse hos arbetstagaren. Det beskrevs även leda till en känsla av otrygghet både i anställningen och på arbetsmarknaden för den anställde. Ytterligare en förväntan på arbetsgivaren var att det ska vara en rak och öppen kommunikation samt att arbetsgivaren kommer med konstruktiv kritik. Arbetsgivaren förväntas även bidra till att det är högt i tak, visa uppskattning samt att arbetsgivaren ska lyssna på sina anställda. Om dessa kriterier är uppfyllda kommer den anställde att känna ett starkare band till organisationen, menade vissa deltagare. När arbetsgivaren lyckas med det upplevs motivationen, trivseln, tilliten och arbetsprestationerna öka. Då arbetsgivaren misslyckas med att stötta och uppmuntra de anställda så tenderar dessa att söka stöd hos arbetskollegor istället, men det påverkar inte den anställdes engagemang nämnvärt. Deltagarna uppfattade även förväntningarna på fria villkor, frihet och flexibilitet som viktiga. Vissa menade att deras arbetsgivare lever upp till det, vilket bidragit till att arbetet upplevs roligare och motiverande. Andra upplevelser som uppkommit då arbetsgivaren inte levt upp till förväntningarna är missnöje, frustration, oro och otrygghet i anställningen samt tappat engagemang.

10 En uppfattning var att om arbetsgivaren alltid håller sina löften kommer det att leda till att relationen mellan arbetstagaren och arbetsgivaren stärks. Vilket kan bidra till ökat engagemang, högre motivation och förbättrade prestationer. Medan vissa menade att detta är någonting som de förväntar sig av arbetsgivaren och inte upplevs påverka engagemang och åtaganden. Däremot kan upplevelsen av kontraktsbrott och att arbetsgivaren inte uppfyller sina löften till arbetstagaren påverka tilliten och lojaliteten negativt och förtroendet för arbetsgivaren sjunker. Vissa deltagare beskrev känslor av ilska, besvikelse, otrygghet i anställningen och minskat engagemang samt sämre prestationer. Andra berättade att de redan efter en kort tid hade glömt detta och gått vidare. Även förändringsarbeten kan upplevas sänka tilliten men det upplevs inte påverka arbetsprestationerna, menade deltagarna. Åtagande och engagemang De flesta undersökningsdeltagarna kände till och upplevde sig dela organisationens mål och visioner, medan vissa ansåg att målen var för svåra eller oklara. En uppfattning var att detta påverkade delaktigheten i arbetet. Att känna till organisationens mål och visioner uppfattades som väldigt underlättande i arbetet och beskrevs bidra till en starkare samhörighet mellan anställda och organisationen samt förbättra arbetsklimatet och trivseln på arbetsplatsen. Det kunde även, enligt vissa deltagare, upplevas utmanande och utvecklande och bidra till ökat engagemang, då arbetstagaren strävar efter att uppnå dessa. Vissa upplevde att målen och visionerna, då de delas av arbetstagaren, ökar benägenheten att stanna i organisationen. Då de inte delas av arbetstagaren, kan de upplevas frustrerande och oroväckande. En upplevelse av att arbetstagaren önskar lämna organisationen kan uppstå. Många upplevde sig ha starka känslomässiga band till organisationen, vilket kan uppfattas öka benägenheten för den anställda att vilja stanna i organisationen. En beskrivning var att känslomässiga band uppstår då arbetstagaren har arbetat på företaget länge och lagt ner mycket tid och arbete på företaget. En vanligt förekommande uppfattning var att de känslomässiga banden skapas till människorna i organisationen. Upplevelsen av att arbetsgivaren endast ser sina anställda som en resurs och inte en tillgång, beskrevs kunna leda till att de känslomässiga banden försvinner. De flesta undersökningsdeltagarna berättade att de upplever sina åtaganden mot arbetsgivaren vara frivilliga, eftersom de själva har valt sin arbetsplats och anställning. En uppfattning var att de åtaganden som är frivilliga är då arbetstagaren gör någonting utöver vad som ingår i dennes befattningsbeskrivning. De frivilliga insatserna beskrevs öka engagemang och upplevs fungera motiverande. Däremot fanns en rädsla hos deltagarna att riskera att förlora anställningen om denne inte utförde det arbete som arbetsgivaren förväntade sig. En uppfattning var att vissa delar i arbetet är måsten, vilket upplevs påverka engagemang negativt, då det är arbetstagarens ansvar och att endast vissa delar är frivilliga, medan en annan uppfattning var att alla uppgifter ska utföras och att inga arbetsuppgifter är frivilliga. En deltagare beskrev sina åtaganden som styrda av arbetsuppgifterna, men att engagemanget för arbetsuppgifterna är påverkade av personlighet. En annan uppfattning hos de anställda var att de arbetar med frihet under ansvar, vilket kan upplevas positivt och motiverande. En beskrivning var att frihet under ansvar upplevs ligga i linje med att göra frivilliga insatser. Vilket leder till att arbetstagaren

11 upplever sin anställning som ansvarsfull och engagerande och som leder till en ökad benägenhet att vilja stanna och trivas på företaget. OCB och personligt initiativtagande De flesta av deltagarna beskrev att de stöter på problem i arbetet som ingår i deras befattning som de förväntas lösa. Problemen beskrevs vara allt från småsaker till att det rörde hela företaget. Vissa deltagare berättade att de haft problem som var kopplade till relationer på arbetsplatsen. Vissa deltagare berättade att problemen hade löst sig med hårt arbete eller med hjälp av kollegor eller chefer. Vid förändringsarbetet upplevde vissa deltagare att de inte längre visste vad som krävdes av dem, vilket kan tänkas leda till lägre engagemang. Att komma med egna initiativ till förändringar och förbättringar kan upplevas väldigt positivt och motiverande när arbetet går framåt, berättade deltagarna. Det kan också upplevas utvecklande för både verksamheten och arbetstagaren, enligt vissa. Men vissa menade även att det är jobbigt och att det kan vara svårt att motivera sig till en förändring, särskilt om den inte gagnar arbetstagaren själv. En uppfattning var att om den anställde inte får något gehör för sina förslag till förbättringsåtgärder kan det leda till att den anställda slutar med detta. En deltagare upplevde att initiativförmågan har minskat i och med förändringsarbetet. Deltagaren upplevde sig sakna stöd och kände därför ingen motivation. När de anställda får uppskattning för sitt arbete kan det upplevas motiverande och positivt. Vissa uppfattade förbättringsarbete som jobbigt och tidskrävande, men att det är värt allt jobb när det är klart. Många deltagare talade om att gå utöver sina arbetsuppgifter upplevs ingå i arbetet, men det beskrevs också att det kan göras av plikt och lojalitet till företaget eller arbetskollegor. En vanligt förekommande anledning till att arbetstagare går utöver sina arbetsuppgifter uppfattades vara de mänskliga relationerna på arbetsplatsen. Många deltagare beskrev att de vill hjälpa sina kollegor och dela med sig av sina kunskaper, vilket upplevs bidra till ett bättre arbetsklimat och en tryggare tillvaro. Två deltagare berättade att de inte går utöver sin befattning eller hjälper kollegor, på grund av tidsbrist i och med förändringsarbetet. Att hjälpa kunder och ge en bra service uppfattades även vara viktigt i arbetet för vissa deltagare. Analys av mönster Av analyserna (se appendix 2) framgår att anställningstid påverkar vilket kontrakt, i form av relationellt eller transaktionellt, som den anställde befinner sig i. Längre anställningstid tenderar att vara en indikator på vilken typ av kontrakt den anställde upplever sig vara i, med vissa undantag. Generellt gäller att anställda med längre anställningstid upplever sig vara i relationella kontrakt, medan anställda med kortare anställningstid befinner sig i transaktionella kontrakt. Materialet visar dock på att det även finns anställda som arbetat en kortare tid inom organisationen och trots detta uppvisar relationella kontrakt. Även motsatsen har framgått där anställda som arbetat en längre tid för organisationen uppvisar transaktionella kontrakt. En del anställa befinner sig även i både det relationella och transaktionella kontraktet. Anställda som uppvisat transaktionella kontrakt har främst haft förväntningar på att få utveckling från arbetsgivaren. Endast en deltagare med transaktionellt kontrakt har haft en förväntan på belöning i form av löneförhöjning. Anställda som uppvisat ett relationellt kontrakt har istället främst haft förväntningar som är fokuserade på relationerna på arbetsplatsen. Deltagare som både har uppvisat ett relationellt kontrakt

12 och ett transaktionellt kontrakt har haft förväntningar på utveckling, trygghet i anställningen och frihet i arbetet. I mönster (se appendix 2) som kan urskiljas för de olika kontrakten gäller att både det relationella kontraktet likväl som det transaktionella kontraktet är förknippade med att de anställda delar företagets mål och visioner, med undantag för de anställda som vill lämna organisationen på sikt. Generellt kan vi se att alla anställda i relationella kontrakt uppvisar någon form av önskvärda beteenden i form av OCB eller personligt initiativtagande. Däremot uppvisar inte alla med relationella kontrakt engagemang och åtagande. Anställda i transaktionella kontrakt uppvisar alla engagemang och åtagande, med undantag från en anställd som planerar att lämna på sikt. Däremot uppvisar inte alla anställda i de transaktionella kontrakten önskvärda beteenden i form av OCB eller personligt initiativtagande. De anställda som uppvisar engagemang och åtagande, OCB och personligt initiativtagande är alla i relationella kontrakt eller har både ett relationellt och ett transaktionellt kontrakt, med undantag från en anställd som har ett transaktionellt kontrakt, vilken uppvisar en lägre grad av personligt initiativtagande och OCB. En nyans har kunnat påvisas mellan anställda som uppvisar ett relationellt kontrakt och som enbart uppvisar personligt initiativtagande. Dessa deltagare delar företagets mål och visioner, men de har inga känslomässiga band till organisationen och upplever inte sina åtaganden som frivilliga. Ytterligare ett mönster i analysen visar att anställda som upplever sig bli väl behandlade i organisationen har benägenhet för att ha högre OCB samt uppvisa mer personligt initiativtagande, till skillnad från anställda vars förändringsarbete upplevs vara negativt. Mönster (se appendix 2) har även kunnat urskiljas rörande om det psykologiska kontraktet upplevs uppfyllt eller inte. Av resultatet har vi kunnat se att engagemang och åtagande blir lägre, framförallt mot organisationen, då det psykologiska kontraktet inte upplevs vara uppfyllt. Detta upplevs emellertid inte påverka önskvärda beteenden, men skapar en vilja hos den anställde att vilja avsluta relationen. Det framgår även ett mönster av att de anställda som inte uppfattar att arbetsgivaren uppfyller det psykologiska kontraktet, inte upplever några känslomässiga band till organisationen, men till kollegor. I de fall då de anställda upplever att det psykologiska kontraktet är uppfyllt kan även dessa ha uppfattningen att de har känslomässiga band till organisationen. I nyanser (se appendix 2) som kunnat urskiljas mellan organisationerna har främst kunnat konstateras att anställda i organisation B inte uppvisar beteendet OCB. Däremot uppvisar alla personligt initiativ. Deras känslomässiga band är även främst till kollegor och inte till organisationen. Anställda med relationella kontrakt upplever inom denna organisation inte sina åtaganden mot arbetsgivaren som frivilliga, medan anställda med transaktionella kontrakt och både relationellt och transaktionellt kontrakt upplever åtagandena mot arbetsgivaren som frivilliga. Inga sådana mönster har kunnat påvisas i övriga organisationer. I organisation D har de anställda främst relationella kontrakt eller både relationellt och transaktionellt kontrakt. Medan anställda i övriga organisationer har både relationella, transaktionella och både relationellt och transaktionellt kontrakt. Generellt kan vi se ett mönster i att deltagarna överlag uppvisar OCB eller personligt initiativtagande och att ingen anställd inte uppvisar någon form av önskvärt beteende i form av OCB, personligt initiativtagande eller engagemang och åtagande.

13 Diskussion Syftet med studien var att undersöka och finna mönster kring hur det psykologiska kontraktet influerar attityder och önskvärda beteenden hos anställda i förändringsarbete. Resultaten visade att de flesta av deltagarna anser sig leva upp till sin arbetsgivares förväntningar och tvärtom. Med undantag för att vissa deltagare som upplever att förväntningarna från arbetsgivaren är motvilliga och ouppnåeliga. När arbetstagaren upplever att arbetsgivaren möter dennes förväntningar, och tvärtom, kan det bidra till ökad trivsel, åtagande och engagemang på arbetsplatsen, vilket kan upplevas stärka den anställde i dennes arbete och leda till starkare band och tillit till organisationen. Anställda som upplever sig vara väl behandlade vid förändringsarbeten i organisationen kan uppvisa större benägenhet till önskvärda beteenden. Till skillnad från anställda som inte upplever sig väl behandlade i organisationernas förändringsarbeten, vilket kan leda till att de tappar engagemang och åtagande samt uppvisar större tendenser till att vilja lämna organisationen. De känslomässiga banden som de anställda byggt upp sinsemellan kan däremot bidra till att arbetstagaren väljer att stanna och upplevs inte påverka benägenheten till önskvärda beteenden i form av personligt initiativtagande och OCB nämnvärt. Även personlighet tenderar att påverka arbetstagarens benägenhet till att uppvisa önskvärda beteenden. Vidare är det viktigt att de anställda förstår mål och visioner, medan upplevelsen av frivilliga åtaganden som den anställde har gentemot arbetsgivaren tycks spela mindre roll. Alla deltagare, med undantag från en deltagare, med transaktionella kontrakt behöver känna engagemang och åtagande för att uppvisa önskvärda beteenden, medan anställda med relationella kontrakt uppvisar önskvärda beteenden även utan känslor av åtagande och engagemang. De transaktionella kontrakten kan förknippas med engagemang och åtagande i form av delade mål och visioner samt frivilliga åtaganden och inte känslomässiga band till organisationen. Att en anställd som uppvisar ett transaktionellt kontrakt inte upplevs ha känslomässiga band till organisationen i samma utsträckning som anställda som uppvisar ett relationella kontrakten förklaras av Conway och Briner (2005). De talar om att engagemang och åtagande byggs upp över tid mellan den anställde och organisationen och därför är det vanligtvis de relationella kontrakten som är förknippade med detta (Kissler, 1994). Anställda med transaktionella kontrakt uppvisar istället känslomässiga band till kollegor, vilket kan tänkas bero på att anställda med transaktionella kontrakt vanligtvis strävar efter materiella belöningar, exempelvis i from av pengar, samt utvecklingsmöjligheter. Istället för de anställda med relationella kontrakt som strävar efter en långvarig relation till sin arbetsgivare och belöningar i form av exempelvis uppskattning (Aselage & Eisenberger, 2003). Att transaktionella kontrakt kan förknippas med frivilliga åtaganden kan ha sin förklaring i att deras prestationer och engagemang styrs av vad de förväntar sig att få i utbyte från arbetsgivaren (Morrison & Robinson, 2011) i form av belöningar (Hiltrop, 1996). Anställda med transaktionella kontrakt kommer därför att vara villiga att prestera mer än vad som förväntas av dem, enbart om de upplever att det genererar något positivt i utbyte, exempelvis i form av utveckling och högre lön (Morrison & Robinson, 2011). Av analysen framgår att deltagarnas prestationer även i större utsträckning baseras på känslomässiga band till kollegor och får dem att uppvisa önskvärda beteenden, till skillnad från de relationella kontrakten som har känslomässiga band till och uppvisar önskvärda beteenden till

14 både kollegor och organisationen. Schalk och Roe (2007) talar om relationen mellan det psykologiska kontraktet och det känslomässiga band som anställda upplever till organisationen, vilket får de anställda att agera för organisationens bästa. Enligt Meyer, Stanley, Herscovitch och Topolnytsky (2002) har upplevelsen av känslomässiga band till organisationen eller den anställdes vilja att stanna i organisationen en positiv inverkan på önskvärda beteenden i organisationen. I föreliggande studie har inget mönster framgått av att benägenhet att stanna i organisationen skulle påverka önskvärda beteenden. De känslomässiga banden till organisationen kan tänkas påverka önskvärda beteenden positivt, men det gör även de känslomässiga banden till kollegor. Av analysen har vi kunnat se att engagemang och åtagande blir lägre, framförallt mot organisationen, då det psykologiska kontraktet inte upplevs vara uppfyllt. Detta utfall påvisar även Guest modell (Guest, 2004b). Det tycks däremot inte påverka de önskvärda beteendena, men skapar dock en vilja hos den anställde att vilja avsluta relationen. Även Clinton och Guest (2004b) har kunnat påvisa detta mönster och sett att finns en koppling mellan den anställdes upplevelse av kontraktsuppfyllelse eller kontraktsbrott och utfall, i egenskap av engagemang och åtagande samt benägenhet att lämna organisationen. Det framgår av våra resultat att anställda som inte upplever att arbetsgivaren uppfyller det psykologiska kontraktet inte upplever sig ha känslomässiga band till organisationen, men däremot till kollegor. Inte heller alla anställda som upplever att det psykologiska kontraktet är uppfyllt har uppfattningen att de har känslomässiga band till organisationen. Enligt Meyer, Allen och Gellatly (1990) uppstår det känslomässiga band till organisationen då den anställde upplever att det psykologiska kontraktet är uppfyllt. Ett mönster i analysen visar även att anställda som blir väl behandlade i organisationen tenderar att ha högre OCB och uppvisa mer personligt initiativtagande, till skillnad från anställda vars förändringsarbete upplevs vara negativt. Anställda som upplever sig väl behandlade har även en benägenhet att i större utsträckning överskrida önskvärt arbetsansvar (Aselage & Eisenberger, 2003). Tillit och OCB är nära förknippade med varandra (Isbasi, 2000). Det finns ett mönster mellan dessa, där de som känner tillit även uppvisar beteendet OCB (ibid.). Anställda som har OCB, men som inte känner tillit till organisationen, kan tänkas ha OCB på grund av att de vill hjälpa och delge sina kollegor med kunskap, men inte organisationen. Det önskvärda beteendet OCB är förknippat med att anställda delar med sig av och hjälper andra (Cetin, 2004). Ett sådant beteende upplevs av många deltagare som något självklart och något som stärker sammanhållningen. Anställda som upplever det positivt att dela med sig av sin kunskap kommer då att bete sig i enlighet med detta (Glomb et al., 2011). Som ett resultat av dessa positiva attityder och beteenden ökar motivationen och tillfredställelsen för den anställda i organisationen (Ozdevecioglu, 2003; Velez, 2006). Valet av att studera anställda från olika organisationer baserades på att syftet med studien är att finna mönster. Därav är det önskvärt att söka dessa i olika kontexter, för att få med olika nyanser. Då studien bygger på önskvärda beteenden och attityder finns en viss risk att detta influerar deltagarnas svar och kan påverka giltigheten i resultaten. Det kan finnas ett intresse av att, i framtida studier, även inkludera organisationens uppfattningar om dennes förväntningar på de anställda. På så vis ser vi att giltigheten i resultatet kan stärkas och bli mer pålitlig. Det kan även vara intressant att för framtida

15 forskning studera skillnader och samband med hjälp av kvantitativ metod i form av enkäter, för att kunna gradera på en skala grad av uppvisat önskvärt beteende, som ett komplement till kvalitativ metod. Vidare forskning kan även studera andra organisationer, olika anställningsformer och andra yrkeskategorier. Det kan även vara intressant att för framtida forskning studera andra beteendens mönster och nyanser kopplade till det psykologiska kontraktet. Referenser Altuntas, S. & Baycal, U. (2010). Relationship Between Nurses Organizational Trust Levels and Their Organizational Citizenship Behaviors. Journal of Nursing Scholarship, 42:2, 186-194. Allvin, M., Aronsson, G. Hagström, T. Johansson, G., & Lundberg, U. (2011). Gränslöst arbete Socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. Malmö: Liber. Allvin, M., Jacobson, A., & Isaksson, K. (2003). Att avgränsa det gränslösa sjuksköterskearbetet: En intervjustudie om sjuksköterskors villkor och valmöjligheter i bemanningsbranschen (Arbetsliv i omvandling Nr. 2003:12). Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Angelöw, B. (1991). Det goda förändringsarbetet - Om individ och organisation i förändring. Lund: Studentlitteratur. Aselage, J. & Eisenberger, R.(2003). Perceived organizational support and psychological contract s: A theoretical integration. Journal of Organizational Behavior, 24, 491-509. Psychology Department University of Delaware, Newark, Delaware, U.S.A. Bateman, T. S. & Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates. Journal of Organizational Behavior, 14 (2), 103-118. Bledow, R. & Frese, M. (2009). A Situational Judgment test of Personal Initiative and its Relationship to Performance. Department of PsychologyUniversity of Greissen, Personnel Psychology, 62, 229-258. Wiley Periodicals, Inc. Bolino, M. C. (1999). Citizenship and Impression Management: Good Soldiers or Good Actors? Academy of Management Review, 24 (1), 82-98. University of South Carolina. Bolman, L. & Deal, T. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap (3:e uppl.). Lund: Studentlitteratur. Borman, W. C. & Motowidlo, S. J. (1997). Task performanceand contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10, 99-109. Cabl, D. A. J. (2008). The psychological contract: The development and validation of a managerial measure. The University of Waikato. Cetin, M. Ö. (2004) Organizational citizenship behavior. Ankara, Turkey: Nobel Publishers. Coleman, V. I. & Borman, W. C. (2000). Inverstigating the underlying structure of the citizenship performance domain. Human Resource Management Review, 10, 25-44. Conway, N. & Briner, R. B. (2002). A daily diary study of affective responses to psychological contract breach and exceeded promises. Journal of Organizational Behavior, 23, 287-302. Cook, J. & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-fulfillment. Journal of Occupational Psychology, 53 (1), 39-52.

16 Conway, N. & Briner, R. B. (2005). Understanding Psychological Contracts at Work. New York: Oxford University Press Inc., New York. Crant, J. M. (2000). Proactive behavior in organizations. Journal of Management, 26 (3), 435-462. University of Notre Dame. Csoka, L. S. (1995). A new employer-employee contract? Employment Relations Today, Summer, 21-31. Fay, D. & Frese, M. (2001). The concept of personal initiative: An overview of validity studies. Human Performance, 14 (1), 97-124. Frese, M., Fay, D., Hilburger, T. & Leng, K. (1997). The concept of personal initiative: Operationalization, reliability and validity of two German samples. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, 139-161. Frese, M., & Fay, D. (2001). Personal initiative: An active performance concept for work in the 21st century. In B. M. Staw & R. L. Sutton (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 23,pp. 133 187). Stamford, CT: JAI Press. Frese, M., Kring, W., Soose, A., & Zempel, J. (1996). Personal initiative at work: Differences between East and West Germany. Academy of Management Journal, 39, 37 63. Frese, M., & Schalk, R. (1996). Implications of differences in psychological contracts for human resource management. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(4), 501-509. Gaertner, K. N., & Nollen, S. D. (1989). Career experiences, perceptions of employment practices, and psychological commitment to the organization. Human Relations, 42(11), 975-991. Glomb, M. T., Bhave, P. D., Miner, G. A. & Wall, M. (2011) Doing good, feeling good: Examining the role of organizational citizenship behaviors in changing mood. Personnel Psychology, 64 (1), 191-223. Granberg, O. (2008). PAOU, personaladministration och organisationsutveckling. Stockholm: Natur och Kultur. Guest, D. (2004a). Flexible employment contracts, the psychological contract and employee outcomes: An Analysis and Review of the Evidence. International Journal of Management Reviews, 5/6 (1), 1 19. Guest, D. (2004b). The Psychology of Empoyment Relationship: An Analysis Based on the Psychological Contract. King s College, London: UK. Applied psychology: An International Review, 2004, 53 (4), 541-555 Guest, D., & Conway, N. (1997). Employee motivation and the psychological contract. People Management, 21. London: Institute of Personnel and Development. Guest, D. & Conway, N. (2001). Organizational Change and the Psychological Contract. London: CIPD. Guest, D., & Conway, N. (2002). Communicating the psychological contract: An employer perspective, Human Resource Management Journal, 12, 22-39. Hall, D. T. (1996). Protean careers of the 21st century. Academy of Management Executive, 10(4), 8-16. Hiltrop, J. M. (1996). Managing the changing psychological contract. Employee Relations, 18(1), 36-49. Ho, V. T. (2005). Social influence on evaluations of psychological contract fulfillment. Academy of

17 Management Review, 30(1), 113-128. Isaksson, K., & Bellaagh, K. (2005). Anställningskontrakt och psykologiska kontrakt Förändrade relationer på arbetsplatserna. Arbete och Hälsa, (2005:15). Stockholm:Arbetslivsinstitutet. Isbasi, J. O. (2000). The role of trust towards managers and perceptions on organizational justice on the formation of citizenship behavior: A case study in a tourism organization. Unpublished master s thesis, Akdeniz University Social Sciences Institute, Antalya, Turkey. Kissler, G. D. (1994). The new employment contract. Human Resource Management, 33(3), 335-352. Lantz, A. (2007). Intervjumetodik. Lund: Studentlitteratur. Lok, P. & Crawford, J. (2001). Antecedents of organizational commitment and the mediating role of job satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 16 (7/8), 594. Mc Lean Parks, L. & Kidder, D. L. (1994). Til death do us part : changing work relationships in the 90 s. Trends in Organizational Behavior, 1, 111-136. Meyer, J. P., Allen, N. J. & Gellatly, I. R. (1990). Affective and Continuance Commitment to the Organization: Evaluation of Measures and Analysis of Concurrent and Time-Lagged Relations. Journal of Applied Psychology, 75, (6), 710-720. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L. & Topolnytsky, L. (2002). Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates and Consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52. Millward, L. J., & Brewerton, P. M. (2000). Psychological contracts: Employee relations for the twenty-first century? In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology,15, 1-61. John Wiley & Sons. Morrison, E. W. & Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extra role efforts to initiate workplace change. Academy of Management Journal, 42, 403-419. Morrison, E. W., & Robinsson, S. L. (1997). When Employees Feel Betrayed: A Model of How Psychological Contract Violation Develops. Academy of Management Review, 22 (1), 226-256. Motowidlo, J. S. (2000). Some Basic Issues Related to Contextual Performance and Organizational Citizenship Behavior in Human Resource Management. University of Florida, Gainesville, FL, USA, 10 (1), 115-126. Ozdevecioglu, M. (2003). A study directed to determine the relationships between organizational citizenship behavior and some demographic characteristics of the university students and their academic success. Erciyes University Faculty of Economics and Administrative Sciences, 20, 117-135. Pei-Lee-The & Chen-Chen Yong (2011). Knowledge sharing in is personnel: Organizational Behavior s Perspective. Journal of Computer Information Systems, 51 (4), 11-21. Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. Thousand Oaks, CA: Sage. Rousseau, D. M. (2001). Schema, promise and mutuality: The building blocks of the psychological contract. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, 511-541. Rousseau, D. M. (2004). Under the table deals: Preferential, unauthorized or idiosyncratic? In A. O Leary-Kelly & R. Griffin (Eds.), The dark side of organizational behavior. San Francisco: Jossey- Bass.

18 Schalk, R. & Roe, R. E. (2007). Towards a Dynamic Model of the Psychological Contract. Journal for the Theory of Social Behavior, 37 (2), 167-182. Schein, E. (1978). Career Dynamics: Matching Individual and Oragnizational Needs. Reading, MA: Addison-Wesley. Scholl, R. W. (1983). Career lines and employment stability. Academy of Management Journal, 26, 86-103. Shore, L. M. & Tetrick, L. E. (1994). The psychological contract as an explanatory framework in the employment relationship. In Cooper, C. L. and Rousseau, D. M. (Eds), Trends in Organizational Behavior, 1. New York: Prentice-Hall, 91 109. Smithson, J., & Lewis, S. (2000). Is job insecurity changing the psychological contract? Personnel Review, 29(6), 680-702. Sturges, J., Conway, N., Guest, D. & Liefooghe, A. (2005). Managing the career deal: The psychological contract as a framework for understanding career management, organizational commitment and work behavior. Journal of Organizational Behavior, 26, 821-838. Sturges, J. & Guest, D. (2001). Don't leave me this way: A qualitative study of influences on the organizational commitment and turnover intentions of graduates early in their career. British Journal of Guidance & Counselling, 29(4), 447-462. Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. Kvalitativ och/eller kvantitativ? (sid. 25-38). Lund: Studentlitteratur. Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L. W., & Tripoli, A. M. (1997). Alternative approaches to the employee-organization relationship: Does investment in employees pay off? Academy of Management Journal, 40(5), 1089-1121. Turnley, W. H. & Feldman, D. C. (1998). Psychological contract violations during organizational restructuring. Human Resource Management, 37, 71 83. Veletz, P. (2006). Effect of organizational trust. Doctoral thesis, Hahn School of Nursing and Health Science, University of San Diego. San Diego: CA.

19 Appendix 1. Intervjumall Det psykologiska kontraktet, beteende och commitment Bakgrundsfrågor: 1. Ålder: 2. Kön: 3. Utbildning: 4. Vilka andra kvalifikationer har du? 5. Befattning: 6. Anställningsform: 7. Anställningsår: 8. Hur många timmar arbetar du normalt i veckan? 9. Vem ser du som din arbetsgivare? 10. Har du idag den anställningsform som du önskar? Psykologiska kontraktet: 1. Vad tror du att din arbetsgivare förväntar sig av dig som inte står skrivet i ditt formella anställningskontrakt? - Möter dem? - Effekt på engagemang? 2. Vad har du för förväntningar på din arbetsgivare som inte står skrivet i ditt formella anställningskontrakt? - Möter dem? - Effekt på engagemang? 3. Har din arbetsgivare haft några löften till dig som inte har uppfyllts? - Vilka var dessa löften? - Påverkade? - Effekt på engagemang? 4. Känner du tillit till din arbetsgivare? - Något påverkat tilliten? - Effekt på engagemang? Åtagande och engagemang 5. Upplever du dig dela organisationens mål och visioner? - Påverkar? - Benägenhet att stanna/lämna? 6. Upplever du starka känslomässiga band till organisationen och hur påverkar det dig i ditt arbete? - Benägenhet att stanna/lämna? 7. Upplever du att åtaganden du har gentemot arbetsgivaren är frivilliga? - Påverkar? - Benägenhet att stanna/lämna?